Azeite - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte II)

Parte I.

Antes de mais quero chamar a atenção para o impacte da subida do preço nas contas de uma empresa. Um impacte tremendo em que muitos empresários à primeira não acreditam. A maioria quer que lhes façam as contas, querem ver com os seus próprios olhos. Recomendo "Aumentar preços (Parte III)".

Também recomendo "Pregarás o Evangelho do Valor" para ver o impacte de mexer no preço, para cima ou para baixo, no lucro com perda ou ganho de clientes.

Quando uma PME considera a hipótese de dar um salto para o quadrante 3 ou 4 tem medo. Por isso, recomendo uma reflexão para o gráfico deste postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números":

Ontem o The Times trazia este artigo "Booming sales suggest olive oil gifts are no flash in the pan". 

O artigo destaca a ascensão do azeite de alta qualidade como presente de Natal sofisticado, substituindo bebidas alcoólicas como opção popular entre os consumidores. A mudança de hábitos de consumo, associada à valorização da gastronomia, da autenticidade e da longevidade dos produtos, está a impulsionar fortemente as vendas de azeites premium, trufados ou infusionados. A tendência reflecte um maior interesse por alimentos duráveis, saudáveis e de identidade forte — e oferece oportunidades claras para os produtores que saibam posicionar-se nesse segmento.

Quando se pensa em aumentar o rendimento agrícola só se vê a hipótese clássica: aumentar a produção, ou seja, continuar no quadrante 1 (ver Parte I). Recordar "Subsídio para um ministro (parte II)"

E saltar para o quadrante 4? 

"Spotting a bottle-shaped present under the Christmas tree once meant a welcome addition to one's drinks cabinet. Now it is increasingly likely to mean a foodie treat, such as expensive olive oil.

Mazen Assaf, an olive oil sommelier and founder of The Olive Oil Guy, said that shoppers were finally becoming as interested in the quality of oils as they were about their choice of wine.

Sales of his limited-edition bottles (costing £21 for 250ml) rose 598 per cent last Christmas, he said, and this year are on track to surpass that.

...

Nourished Communities, which offers "superior category" cold-pressed oils made from koroneiki — the "king" of Greek olives — has also enjoyed a sales boom this year. 

...

Earnings at MasWorth, which produces oils at its family groves across Greece, have grown from £200,000 five years ago to nearly £3 million and it says that pre-Christmas gift shipments have increased fourfold.

Panos Manuelides, the founder of Odysea oils, which are produced in the Peloponnese region of southern Greece, said that sales of his shimmering gold tins are up 56 per cent on last year."

A mensagem é inequívoca: o azeite premium consolidou-se como presente gastronómico valorizado. Está a acontecer primeiro no Reino Unido, mas a dinâmica vai espalhar-se — e Portugal tem vantagens naturais para acompanhar esta tendência.

Assim, mais do que promover o aumento da produção massificada de azeite, muitas vezes recorrendo à produção intensiva que gera azeites de pior qualidade (teor inferior de polifenóis), decidir começar a fazer o caminho para o quadrante 4 (há bocado escrevi "saltar" e talvez não seja a melhor palavra).

O primeiro passo para entrar no quadrante 4 é definir claramente a identidade do azeite. Cada produtor precisa de saber — e de ser capaz de explicar — o que torna o seu azeite especial. A variedade usada, a altitude e o tipo de solo, o clima, o momento da colheita, o método de extracção e, sobretudo, o teor de polifenóis, que é decisivo nos mercados premium, formam a base dessa identidade. Sem esta clareza, é impossível construir valor.

A seguir vem a história. O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado. A história da família, o olival de onde vem cada lote, o ano da colheita, a raridade de uma variedade ou a autenticidade de uma região são elementos que transformam um produto agrícola numa experiência cultural. É por isso que as edições limitadas, quando têm uma narrativa sólida por trás, funcionam tão bem: comunicam exclusividade e dão ao consumidor a sensação de estar a adquirir algo único. (Quando penso em história, recordo sempre uma pequena casa com as suas osgas, junto à N 221 depois de Barca D'Alva e a caminho de Freixo de Espada à Cinta, o calor, as vinhas, as amêndoeiras e o Douro).

Depois, é preciso pensar deliberadamente na embalagem. No quadrante 4, a embalagem deixa de ser um recipiente e passa a ser parte integrante do produto. Uma garrafa elegante, uma lata com design cuidado, elementos visuais inspirados no mundo do vinho ou dos perfumes, rótulos que explicam porque é que aquele azeite é realmente premium — tudo contribui para elevar a percepção de valor. Em última análise, o objectivo é simples: que o azeite pareça um presente e não um produto de mercearia.

A partir daqui torna-se natural desenvolver uma gama pensada para oferecer. Garrafas mais pequenas, caixas de presente, kits de degustação, edições numeradas ou azeites infusionados — trufado, picante, limão, alecrim — ajudam a tornar o azeite numa experiência. O consumidor moderno aprecia diversidade e novidade; quer experimentar, comparar e surpreender alguém com algo distinto.

Mas nada disto funciona sem educação. Tal como o vinho, o azeite premium precisa que o consumidor perceba o que está a comprar. Notas de prova, sugestões de harmonização, fichas técnicas simples, vídeos curtos sobre degustação, explicações acessíveis sobre polifenóis ou pequenas provas comentadas fazem uma diferença enorme. Quanto mais o consumidor entende, mais valor atribui — e mais está disposto a pagar. Volto à Parte I: Mudar de roupa no escuro, talvez seja importante, mas ninguém nota.

A estratégia também implica reposicionar a forma como se vende. Um azeite de quadrante 4 não tem lugar em canais indiferenciados. Ganha vida nas plataformas de retalho gourmet, nas lojas especializadas, nos mercados urbanos mais exigentes, em parcerias com chefs, em clubes de assinatura inspirados no modelo do vinho, no e-commerce directo ou nas propostas de hotéis boutique e cabazes corporativos. São estes canais que valorizam estética, história e exclusividade.

Por fim, o Natal deve ser encarado como uma “super-sazonalidade”. É a grande janela anual em que o azeite premium pode brilhar. Campanhas específicas, embalagens natalícias, fotografias inspiradas em luxo e tradição, storytelling associado à época, pré-vendas lançadas no início do Outono e parcerias com marcas de chocolate, vinho ou queijos artesanais criam um ecossistema que potencia vendas e visibilidade. No Reino Unido, esta época já é o principal motor de crescimento dos azeites premium — e não há razão para que os produtores portugueses não aproveitem o mesmo movimento.

Talvez seja uma forma de ultrapassar a Lei dos Rendimentos Decrescentes na Agricultura.

A solução é estratégia, não protecção.

Ontem no JN, em "Escola de Turismo da Guarda abre cursos graças aos estrangeiros", li:

"Como nos outros países, o centro das grandes cidades tem um enorme poder de atração, mas fomentá-lo é contrário ao interesse nacional. Por um lado, significa um esforço financeiro desmesurado para as famílias instalarem um ou mais filhos nas duas maiores cidades; por outro lado, a política de abertura de vagas nas áreas metropolitanas afasta das cidades do Interior potenciais alunos, que são fundamentais para o seu equilíbrio socioeconómico e cultural e para a coesão territorial".

Li com atenção as declarações do presidente do Politécnico da Guarda, Joaquim Brigas, acerca da falta de alunos e do alegado efeito penalizador do aumento de vagas no litoral. A sua preocupação com a coesão territorial é legítima; contudo, discordo profundamente da ideia de que a solução passa por limitar vagas ou por “proteger” artificialmente as instituições do Interior.

As famílias portuguesas sabem muito bem o que é melhor para os seus filhos. Estão dispostas a fazer sacrifícios — financeiros, logísticos e pessoais — para lhes dar acesso às oportunidades que julgam mais adequadas. Não é por acaso que muitos preferem mandar os filhos estudar no Porto ou em Lisboa. Esta escolha não representa desamor pelo Interior, mas sim uma decisão racional: onde acredito que o meu filho terá mais oportunidades, melhores redes, maior exposição e melhores condições para construir o seu futuro?

A resposta política não pode coarctar essa liberdade de escolha. Isso seria caminhar para uma lógica proteccionista que, em vez de resolver o problema, o perpetua.

Quando uma instituição tem dificuldade em atrair alunos, a pergunta certa não é “como limitar a concorrência?”, mas sim “como nos diferenciamos?”. Por favor, volte atrás e leia a frase 5 vezes!

E é aqui que as escolas do Interior devem actuar: com estratégia, não com lamentos.

Em vez de competir por inércia com os grandes centros urbanos, as instituições do Interior podem assumir a sua singularidade como vantagem estratégica.

Por exemplo, será que desenvolver ofertas formativas ligadas ao território e ao seu potencial económico futuro (saúde e envelhecimento activo, energias renováveis, florestas e ordenamento, economia circular, agricultura de precisão, turismo regenerativo, cibersegurança aplicada, economia digital em territórios de baixa densidade) faz sentido?

Apostar numa experiência estudantil diferenciada: alojamento acessível, relação próxima com os docentes, qualidade de vida, natureza, cultura, segurança e comunidade.

Isto não é ingenuidade. É estratégia.

É passar do discurso de “faltam-nos alunos” para “atraímos os que querem algo diferente e melhor para o seu futuro”.

Se as famílias fazem sacrifícios para mandar os filhos para o litoral, não é por capricho — é porque percepcionam valor lá. A missão do Ensino Superior no Interior não é pedir protecção, mas sim construir valor próprio.

O Interior não precisa de quotas. Precisa de ambição.

E o país não ganhará nada em proteger instituições que não se reinventam. Pelo contrário: ganharemos muito se cada escola — no litoral ou no Interior — for desafiada a clarificar a sua proposta de valor, o seu papel no ecossistema regional e a sua contribuição para o futuro do país.

O futuro do Ensino Superior português, como o futuro das regiões, não se constrói por decreto, nem com protecção. Constrói-se com visão, diferenciação e coragem de competir.

E, acima de tudo, com respeito pela liberdade das famílias que, com sacrifício e esperança, procuram o melhor para os seus filhos.

E recuo a 2006 e às formigas num piquenique: Faz sentido continuar a apostar num negócio?

Há que actuar para mudar o jogo, criar um jogo em que os dominantes não tenham vantagem.

Eu começaria por um departamento com mais potencial para obter retorno mais cedo e servir de modelo a outros departamentos. Recordar Esko Kilpi e "onlyness".

As estratégias são como os iogurtes

No Verão de 2007 li um livro que vai ficar para sempre comigo, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker.

Num dos capítulos podemos ler sobre os ecossistemas de estratégias que constantemente emergem, desenvolvem-se, triunfam por algum tempo, para depois serem remetidos para um lugar secundário, podendo ou não voltar a emergir mais tarde. Nunca esqueço esta poesia:

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade, resultam até deixarem de resultar.

Escrevo isto por causa de um artigo no FT do dia 30 de Setembro, "Drive-through coffee chains make rapid gains with a focus on speed"

Toda a gente conhece a cadeia de cafés Starbucks, o "third place", e os seus baristas. Actualmente, a Starbucks encontra-se numa fase de regressão, ainda que continue a ser o grande player no sector do café nos Estados Unidos. O artigo é sobre outros players, mais pequenos e em crescimento acelerado, mas que optam por estratégias completamente opostas à da Starbucks. Por isso, escrever lá em cima sobre ecossistema de estratégias, ou seja, sobre Mongo.

O modelo drive-thru está em forte expansão, especialmente após a pandemia, respondendo à procura por rapidez e praticidade. Os consumidores preferem não entrar nas lojas, dando prioridade ao serviço ágil directamente no automóvel. Cadeias como a 7 Brew e a Dutch Bros expandem-se rapidamente com recurso a lojas modulares de pequeno porte e foco quase exclusivo no drive-thru, abrindo centenas de pontos por ano e procurando preparar bebidas em menos de 90 segundos.

A Starbucks, ainda o maior operador do sector, aposta no modelo tradicional de loja física e na experiência de consumo no local, mas enfrenta a pressão de concorrentes mais pequenos e ágeis que praticam o drive-thru puro.

Os números mostram que redes como a Dutch Bros e a 7 Brew lideram as aberturas líquidas de lojas em 2024, enquanto a Starbucks apresenta um crescimento mais lento, já que menos de metade das suas lojas dispõe de drive-thru. O formato drive-thru domina a preferência dos consumidores: 59% dos norte-americanos que compram café utilizaram drive-thru em 2024 — o valor mais elevado alguma vez registado nos Estados Unidos.

O apelo dos novos concorrentes está no atendimento rápido, no ambiente animado, na breve interacção pessoal e em espaços com música alta e cultura jovial, o que distingue estas marcas face ao modelo da Starbucks de “terceiro lugar” para socialização.

O artigo conclui que este fenómeno está a transformar a paisagem do sector das cafeterias nos Estados Unidos e a atrair forte atenção de investidores.

O artigo ilustra as ideias de Beinhocker, não existe uma estratégia única e definitiva para “vencer”: as redes prosperam através de adaptações contínuas e de inovação face ao ambiente e à concorrência, o que reflecte o princípio de que sobreviver é, por si só, ser “ganhador” no momento, pois quem não se adapta fica para trás e desaparece.

É esta a lição que muitas empresas tendem a esquecer. As estratégias não são eternas — são como os iogurtes, têm um prazo de validade. Resultam… até deixarem de resultar. Por isso, em momentos de desequilíbrio, é fundamental parar, olhar e repensar. Não há vergonha em mudar de rumo; a vergonha está em ficar agarrado a um modelo gasto, a resmungar contra o mundo e a pedir protecção pública ao governo de plantão para mitigar os males de quem não evolui.

As empresas que prosperam não são as que se encastelam na segurança do passado, mas as que aceitam que a paisagem muda, que os clientes mudam, que o jogo competitivo muda — e que, se não mudarem também, o seu dia ao sol rapidamente se transformará em sombra.

As distorções do costume

O texto do JdN "Alentejo "estupefacto" e "em choque" com apoio do Governo a viticultores do Douro" é, ou devia ser, andragógico. Devia pôr o governo de turno a pensar em definitivamente deixar as empresas morrerem.

Mais uma vez um governo vem em socorro de quem não consegue adaptar-se. Agora são os viticultores do Douro, amanhã será outro sector qualquer. E o Alentejo, estupefacto, pergunta-se por que razão a mão visível do Estado decide premiar uns e ignorar outros. A verdade é simples: quando não se deixa o mercado funcionar, introduzem-se distorções que acabam por fragilizar toda a economia.

Como já escrevi, o stress é informação (aprendi com Nassim Taleb). Empresas que não resistem a esse stress dão-nos sinais claros de que o modelo não é sustentável. Prolongar artificialmente a sua vida com subsídios é tapar o sol com a peneira: adia-se o inevitável, desperdiçam-se recursos, e bloqueia-se a entrada de novos actores mais ágeis, mais produtivos, mais alinhados com o futuro.

Deixem as empresas morrer. Não é um drama. É o funcionamento natural de qualquer ecossistema saudável, económico ou biológico. O que é dramático é insistir em mantê-las vivas à custa dos contribuintes e do futuro de quem poderia fazer melhor.

Sintonizar orçamento e estratégia

A propósito de "How to Sync Your Budget with a Strategic Plan" publicado pela HBR:

"Strategic plans and budgets are often misaligned because they're built on incompatible frameworks: Strategy focuses on stakeholders and long-term goals, while budgets are structured around income and expense categories....

CEOs are routinely told to "link their strategic plan to their budgets." Yet over many years, I've observed an alarming disconnect between the two. Aligning strategy and budgets is touted as a hallmark of effective management. And, in theory, it is. You test a strategic idea by analysing its impact. Change suppliers - what happens to revenues and costs? Upskill employees - what happens to the bottom line?"

O autor propõe 5 passos para fazer este alinhamento:

"Step 1: Review How You Address Strategy

...

before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.

To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization's performance. Can you exist without or easily replace the stakeholder? Do you clearly know what you want from the stakeholder? Do you want the relationship with that stakeholder? In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders, and the community. [Moi ici: O meu clássico foco nos clientes-alvo e no ecossistema da procura]

...

Step 2: Visit Your Operational Budget

...

A useful for exercise for the CEO's strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., "materials and supplies" belong with suppliers, "indirect labor" and "employee benefits" belong with employees, and so on.

So, take note of this important insight : your budget has stakeholder relationships buried in it; you just need to dig them up, and the exercise will help you learn more about how your strategy and your stakeholders are connected, which brings me to the next step. [Moi ici: IMHO não concordo nada com este passo. Não traz grande valor. Vou investir mais na minha posição]

Um orçamento operacional segundo o texto organiza-se em categorias de despesas correntes (salários, consumíveis, eletricidade, publicidade, seguros, etc.), mas o simples facto de associar cada linha a um stakeholder (ex.: fornecedores, empregados, clientes) não acrescenta verdadeira visão estratégica. Isso é apenas uma leitura administrativa, contabilística.

Kaplan e Norton, quando escreveram sobre o orçamento como instrumento estratégico, introduziram uma distinção fundamental:

• Operational Expenses (despesas operacionais) - São as despesas correntes, necessárias ao dia-a-dia para manter o negócio a funcionar (por exemplo: energia, salários, consumíveis, manutenção), relacionam-se com a eficiência e o controlo de custos, mas não, por si só, com a direcção futura da empresa. 
• Strategic Expenses (despesas estratégicas) - São investimentos deliberados em iniciativas ligadas ao mapa da estratégia (novos sistemas, formação crítica, inovação de produtos, marketing em segmentos-chave). São escolhas para mudar a trajectória da organização.

A visão estratégica do orçamento não está em "descobrir stakeholders escondidos", mas em separar o que mantém a máquina a funcionar do que constrói o futuro. A diferença é que as despesas estratégicas são escolhidas, não apenas herdadas do funcionamento normal da máquina. São um investimento para criar o futuro, não apenas um custo para sustentar o presente.

O artigo reinterpreta despesas correntes à luz de stakeholders (exercício de reclassificação). Kaplan & Norton separam claramente o que é custo do dia-a-dia do que é investimento no futuro, e alinham este último com o mapa da estratégia.

O modelo do artigo pode ser útil como exercício de consciencialização (ver que fornecedores, clientes e empregados estão "enterrados" no orçamento). Mas a lógica de Kaplan e Norton é muito mais robusta: introduz disciplina para assegurar que o orçamento financia a execução da estratégia, em vez de se perder na contabilidade das despesas correntes.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

A última imagem da Parte VIII pode ser melhorada acrescentando a satisfação, só por causa disso vamos conseguir (?) orquestrar um ecossistema em favor de todos, incluindo a nossa organização. E já agora, sublinhamos os tópicos que incluímos na politica e que caracterizam o nosso alvo (desta vez não escrevi cliente-alvo porque o arquitecto não compra os materiais à Vitrumo, mas prescreve-os ao empreiteiro):

Recordo o trecho da política retirado da Parte VII:

Relaciono também os trechos da política sobre os compromissos, a resposta a pergunta: em que é que temos de ser bons com a satisfação das partes interessadas (a figura acima não inclui todas, por exemplo faltam os centros de saber):

Recordo que queremos desenvolver objectivos relevantes para o negócio.

Pergunto: qual é o teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não? 

Resposta: Resultados financeiros positivos! Lucro!

O lucro, a rentabilidade resulta de dois vectores:

Gastar menos significa ter mais produtividade:

Ter mais produtividade significa ter margem mais elevada:

A margem pode ser aumentada através da oferta de produtos/serviços de maior valor acrescentado, ou através do aumento da eficiência.

A maior parte das pessoas quando pensa em aumento da produtividade olha para a equação da produtividade e parte do princípio que o numerador, o que se oferece, é uma constante e que só se pode aumentar a produtividade actuando sobre o denominador. Nada mais errado!

Para leitura futura recomendo aqui no blogue dois temas:

• Flying Geese
• Evangelho do Valor

BTW, aquele ou (V) na figura acima é essencialmente exclusivo. É claro que uma empresa pode e deve actuar no numerador e denominador, mas um será sempre preponderante em termos estratégicos. Por exemplo, gosto da citação: 

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost."

É bom que a Ferrari trabalhe para ser eficiente, mas esse não será um objectivo da gestão de topo que deve antes ocupar a escassa banda de atenção na criação de valor. 

O teste do ácido para sabermos se uma estratégia resulta ou não é dado pelos resultados financeiros. Contudo, os resultados financeiros não devem ser vistos como um objectivo directo, mas como uma consequência de outras acções. Estamos a falar do tema da obliquidade:

• Obliquidade 
• "Don't aim at success" 
• "Obliquity"

Uma estratégia nunca é eterna, por isso devemos estar sempre atentos a objectivos na vertente financeira. Objectivos de rentabilidade, objectivos de vendas, objectivos de custos ou objectivos de margens. 

De onde é que o dinheiro vem?

Resultados financeiros são uma consequência natural de servir, satisfazer e manter clientes:

Assim, faz todo o sentido seguir objectivos sobre clientes ganhos (clientes novos e recorrentes), sobre clientes satisfeitos e clientes insatisfeitos (satisfação de clientes e reclamações), e sobre clientes mantidos (clientes perdidos, clientes recorrentes, clientes ganhos por word-of-mouth, ...). 

Aqui convém recordar o tema dos clientes-alvo. Para isso recomendo:

• As curvas de Stobachoff
• Jonathan Byrnes - O retrato - There are no bad customers, only bad strategies - Nunca esquecer: profit is sanity, volume is vanity
• Herman Simon - Profit is Sanity, Volume is Vanity

Na próxima reflexão vamos desenvolver os objectivos estratégicos para os processos da empresa.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI e Parte VII.

Vamos lá ver onde estamos na viagem, redigimos uma política da qualidade que está verdadeiramente alinhada com a estratégia da organização, e agora, o que fazemos?

Agora temos duas possibilidades ...

... ou vamos já para:

• O estabelecimento dos objectivos da qualidade; ou
• A criação do modelo de funcionamento da organização com base na abordagem por processos.

 Em boa verdade, podemos optar por uma via ou por outra, quase que é indiferente. Começar pelos processos tem a vantagem de o consultor começar a mostrar "quantidade de trabalho" mais cedo. Por vezes, somos conduzidos a esta opção primeiro, porque trabalhar com a gestão de topo é um "gargalo", a sua disponibilidade de agenda não é muita. No entanto, cada vez me convenço mais que a melhor opção é ter paciência e avançar primeiro para o estabelecimento dos objectivos. 

Muitas vezes sinto que sou a única pessoa no mundo que se preocupa e valoriza a definição de sistema de gestão da ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

O meu "amor" pela definição de sistema de gestão e sua importância nasceu na versão da ISO 9000:2000 que era ainda mais simples:

"Sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir esses objectivos."

Um sistema de gestão é um conjunto de actividades (sistema) para estabelecer uma orientação estratégica (política), traduzir essa orientação estratégica em desafios quantificados (objectivos), para evitar ser tudo blahblahblah, e depois desenvolver um conjunto de outras actividades, projectos, para atingir esses objectivos. 

A organização actual gera os resultados actuais, se queremos resultados futuros diferentes, temos de ter uma organização diferente. Temos de ser bem claros quanto aos objectivos que devemos eleger como prioritários. Na Parte VII usei a imagem do meu livro sobre o balanced scorecard e a ISO 9001:

Não quero objectivos para o sistema de gestão que não passem de desafios infantis, pueris, irrelevantes para o negócio. Ou seja, associados aos lugares-comuns da Parte VII. A menos que a organização tenha mesmo um problema com as reclamações, ou a taxa de defeitos, ou os atrasos nas entregas.

Como é que eu gosto de desenvolver os objectivos?

Aqui é que eu recorro ao mapa da estratégia e ao balanced scorecard:

• Primeiro, quem são os clientes-alvo?
• Segundo, quem nos ajuda a servir e a satisfazer esses clientes-alvo?
• Terceiro, quem nos pode restringir ou influenciar na nossa capacidade de servir e satisfazer esses clientes-alvo?

Ou seja, determinamos o ecossistema onde a organização está inserida. Pode ser algo como:

Vamos usar o ecossistema da Vitrumo (ver Parte VII)

Aprendi a trabalhar com ecossistemas, por conta própria, por causa de um projecto em 2004. Depois, descobri a escola de marketing escandinava (sobretudo Gronroos, Gumesson, Storbacka e Nenonen, e nunca esquecer Normann - "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" é o livro que mais vezes reli. Cada re-leitura é uma descoberta. Não esquecer Ramirez & Mannervik).

Uma vez equacionado o ecossistema, temos de orquestrar um enredo (daí a expressão "arquitecto de paisagens competitivas") : por que é que as diferentes personagens do ecossistema haveriam de trabalhar com a organização em causa? Toda a gente sabe que os clientes são egoístas. Só pensam neles! Por que é que clientes egoístas, a pensar no que é melhor para eles, hão-de decidir que é no seu interesse que devem trabalhar com a nossa organização?

Esta pergunta obriga-nos a abandonar uma postura de "empurrar o que se produz" e começar a pensar, como se põem os clientes a puxar pelo que lhes podemos oferecer? A isto chamei "Privilegiar os inputs sobre os outputs". Ou seja, em vez de ter o foco no output da nossa organização, ter o foco no que os clientes precisam como input para a sua vida. Expressão que depois evoluiu para "Think outcome before output." Em boa verdade, mesmo o input para o cliente é instrumental, o que é verdadeiramente prioritário é o "outcome" na sua vida.

Muito recentemente, Roger Martin escreveu sobre o tema do egoísmo dos clientes, ainda que não tenha usado essa expressão, quando se referiu aos fornecedores que acham que os clientes que não lhes compram são maus. Vou recorrer a uma frase de Roger Martin que julgo que é útil usar aqui:

"The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish."

Vejo estas escolhas como as peças para criar um ecossistema em que:

• os clientes têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• os fornecedores e outros parceiros têm tudo a ganhar em trabalhar com a organização;
• as restrições criadas por algumas partes interessadas ou são usadas em nosso favor, ou os seus efeitos são minimizados.

Aqui tenho de reconhecer, com alguma vergonha, que só após alguns anos a ler Roger Martin é que percebi que isto é muito parecido com o que ele diz:

"What would have to be true for this strategy to work?"

Porque a verdade é que a situação actual não está a funcionar, daí a necessidade de reformular a estratégia para aumentar o retorno da certificação.

Em vez de perguntar se uma estratégia “está certa ou errada?” ou “vai funcionar ou não?”, Roger Martin propõe uma abordagem mais hipotética e criativa: importa menos julgar antecipadamente e mais explorar o que terá de ser verdade para que uma determinada escolha estratégica possa funcionar.

Este modo de pensar permite suspender o julgamento e manter a mente aberta, evita discussões estéreis entre defensores de estratégias concorrentes, ajuda a clarificar suposições escondidas por trás das escolhas e permite identificar as incertezas críticas que devem ser testadas antes de assumir compromissos.

Por exemplo, se uma empresa pretende lançar um produto premium num novo mercado, a pergunta não é se essa escolha é boa ou má, mas sim: “What would have to be true for us to succeed com um produto premium neste mercado?” 

A resposta poderá passar por verificar se os consumidores valorizam mais a qualidade do que o preço, se existem canais dispostos a vender produtos mais caros, e se a marca pode ser percepcionada como premium. Estas condições tornam-se hipóteses de trabalho, que podem — e devem — ser testadas antes de avançar.

Este tipo de raciocínio transforma a formulação de estratégia num processo de criação de hipóteses, de escolha consciente e de aprendizagem prática. Evita-se assim cair no erro de confundir desejos com realidade, adoptar estratégias apenas porque são populares ou avançar sem testar os pressupostos mais críticos.

O que faço é levar a gestão de topo da organização a pensar por que é que cada parte interessada relevante do ecossistema aceitaria de livre vontade fazer o seu papel?

Por exemplo:

Para os arquitectos:

Ampliam a minha liberdade criativa - consigo materializar visões arquitectónicas ambiciosas sem limitações técnicas ou estéticas, porque conto com um parceiro que entende as minhas necessidades e domina a tecnologia.

Ajudam a reforçar a minha reputação profissional - consigo ganhar/reforçar a minha reputação entre pares e clientes por introduzir soluções técnicas inovadoras e esteticamente refinadas, que se destacam no mercado.

Colaboram no processo criativo - participam no processo criativo de forma colaborativa agregando valor estratégico, inovador e normativo, não são um simples "recebedor" de encomendas.

Reduzem os meus riscos e frustrações - com sistemas construídos com rigor técnico e atenção ao detalhe, diminuem os imprevistos em obra e asseguram a fiabilidade dos resultados.

Para os empreiteiros:

Obras mais previsíveis e eficientes - recebo produtos claramente especificados, tecnicamente consistentes e montáveis com elevada fiabilidade, reduzindo retrabalho e atrasos.

Dão-me apoio técnico e formação eficazes - beneficío de assistência directa na instalação, formação e garantia, o que agiliza o processo e dá confiança para executar projectos exigentes.

Valorizo o meu portfolio - ao participar em projectos de alto valor estético e técnico, ganho reputação e posso alavancar novos contratos com base na qualidade entregue.

Para os donos de obra (a Vitrumo não interage directamente com os donos de obra, mas o que os donos de obra procuram e valorizam contribui para que os arquitectos seleccionem a Vitrumo, porque os ajuda a satisfazer os seus clientes):

Obra diferenciada e de prestígio alto - fico com uma solução arquitectónica que alia forma e função, funcionando como “um extra de magia” no resultado final.

Prazo cumprido e orçamento controlado - beneficío da maior previsibilidade e qualidade logística proporcionada pelo alinhamento entre arquitecto, fabricante e empreiteiro.

Menos ansiedade e custos pós-entrega - com sistemas fiáveis e apoio eficiente, evitam problemas após a obra, reduzindo encargos com assistência e surpresas desagradáveis.

Isto está a ficar demasiado longo. Na Parte IX vamos construir um mapa da estratégia, com base neste esquema, e daí chegar aos objectivos da qualidade alinhados com a política e a estratégia.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte VII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI.

Sou um grande fã do podcast "The rest is history" com Tom Holland e Dominic Sandbrook. Aqui estou como eles, começam uma série com a ideia de fazer 5 episódios, mas depois acabam por fazer 7 ou 8 por que as conversas são como as cerejas. Pensava que esta etapa se fazia em meio postal e se calhar vai precisar de 3!!!

Tribos e famílias são diferentes das empresas. Tribos e famílias focam-se no seu interior — reforçam laços, protegem os seus membros, e sobrevivem para si mesmas. As empresas, pelo contrário, existem para servir o exterior. A sua razão de ser está fora de portas — nos clientes que escolhem servir e no valor que conseguem co-criar para eles.

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de estar a trabalhar para um fantasma estatístico, o cliente médio ... que não existe:

Quando não se é claro sobre quem são os clientes-alvo corre-se o risco de os ver como um substantivo colectivo vago, como a "miudagem" no recreio. É preciso olhar os clientes olhos nos olhos. OLHOS NOS OLHOS!

"you must think of your customer or potential customer in the singular - as one living and breathing person. That person you can get to konow, and you can develop a close relationship with him or her.

Knowing your customer - fully understanding his or her needs, preferences, and prejudices - is vital to creating a robust and effective growth strategy for your business. Quite simply, you'll have a much better chance of selling your product or service to someone you know and understand.

...

When you get well beyond the customer's demographics, you'll understand her or his habits, needs, and goals. Then and only then, you can define your target customer in human terms and determine how best to grow your business with him or her.

...

I've found it quite helpful to form a mental picture of the customer I'm trying to sell to, wheter or not I can actually sit across the table from the person.

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I always look (metaphorically) into my customer's eyes and formulate virtual questions."

É preciso evitar o que Seth Godin chama tratar os clientes como as baleias "saboreiam" o plancton. 

A clareza sobre quem se pretende servir e com que proposta de valor é essencial. Clientes não são todos iguais — nem sequer vagamente parecidos. Alguns querem o símbolo de prestígio e exclusividade de um Rolex (Parte VI). Outros querem a fiabilidade acessível de um Casio. Tentar agradar a ambos com o mesmo sistema de gestão da qualidade é o caminho certo para não agradar verdadeiramente a nenhum.

Hoje, o contexto é ainda mais exigente. Já não basta servir bem um cliente. A criação de valor é cada vez mais uma construção colectiva, uma orquestra em que colaboram fornecedores, distribuidores, parceiros logísticos, reguladores, financiadores, e até concorrentes. Chamar a isto cadeia de valor é já insuficiente. É uma rede de valor, onde as relações são cada vez menos lineares e cada vez mais interdependentes. É um verdadeiro ecossistema.

Estamos em pleno passo 2, ou seja, "Inocular orientação estratégica através da política", reparem como para trabalhar a cláusula 5.2 da ISO 9001 temos de olhar para as cláusulas 4.1, 4.2, 5.1.2, 9.1.2, tudo em interacção.

Por isso, quando quero ajudar uma empresa a formular uma política da qualidade com verdadeira orientação estratégica, faço perguntas simples, mas que raramente têm respostas consensuais e claras. E é aí que começa o trabalho:

As perguntas que usamos para inocular estratégia na política da qualidade:

• Quem somos e o que fazemos? (Identidade e missão operacional — deve ser mais do que um slogan genérico, deve dar resposta à primeira parte da cláusula 5.2.1 a) "is appropriate to the purpose and context of the organization and supports its strategic direction;". Temos de passar no "teste do corrector")
• Quem servimos? (Quem são os clientes-alvo. Não todos os que aparecem, mas os que escolhemos servir. Nunca esquecer quais são as encomendas mais importantes.)
• O que procuram e valorizam esses clientes? (Qual é a proposta de valor? Velocidade? Prestígio? Baixo custo? Personalização? Simplicidade? Consistência? Eu tenho dificuldades aqui porque o verdadeiramente difícil é ter foco. Facilmente caímos no erro de seleccionar 9 ou 10 ou 12 "features", o difícil é focar em 3 ou 4)
• Quem nos ajuda a servir? (Que partes interessadas precisamos que colaborem connosco para maximizarmos o valor a co-criar no ecossistema em favor dos clientes-alvo? E por que quererão colaborar connosco? Estamos a falar de fornecedores, técnicos, parceiros, etc.)
• Quem nos limita ou pode restringir o serviço? (Que entidades reguladoras, que restrições contratuais, limitações técnicas ou legais. Podemos transformar a limitação ou restrição em algo a nosso favor, ou em favor do nosso ecossistema?)
• Em que temos de ser mesmo bons para cumprir essa promessa de valor e assegurar essa colaboração? (Estas são as nossas prioridades de desempenho, os nossos critérios de sucesso. Servem de matéria-prima para dar resposta à cláusula 5.2.1 b) "provides a framework for setting quality objectives;"

Estas perguntas não substituem a política da qualidade — mas estruturam-na. Dão-lhe propósito. Evitam que seja apenas mais uma afirmação genérica sobre “cumprir requisitos” e “melhorar continuamente”, como milhares de exemplos disponíveis no Google. 

A política não serve para impressionar auditores; serve para alinhar a organização em torno de um foco comum e de uma proposta de valor concreta.

Vou dar um exemplo de aplicação das perguntas. Há dias no LinkedIn vi que a Jofebar está à procura de alguém para gerir o sistema da qualidade. Não conheço a Jofebar, nunca conversei com quem tenha trabalhado na empresa, mas com base em artigos de jornal tenho escrito sobre ela:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança... (parte V) (Janeiro de 2019)

Com base nestes postais e na informação no seu site, vou aplicar as minhas perguntas para escrever uma política da qualidade. Para não abusar demasiado vou usar um outro nome, vou-lhe chamar Vitrumo.

Na Vitrumo, desenvolvemos e fabricamos sistemas de caixilharia e janelas minimalistas com elevada exigência técnica e estética. A nossa identidade está ancorada na capacidade de transformar conceitos arquitectónicos ambiciosos em soluções construtivas fiáveis, belas e precisas.

Servimos principalmente arquitectos e clientes exigentes no segmento da construção premium internacional. Estes valorizam a sofisticação técnica, a liberdade criativa e a fiabilidade na execução — e é esse o desafio que orienta o nosso sistema de gestão da qualidade.

Trabalhamos em estreita colaboração com fornecedores especializados, equipas de montagem, parceiros de engenharia e agentes reguladores, e valorizamos especialmente o contributo dos arquitectos enquanto motores de inovação estética e funcional.

Para garantir a confiança de todas as partes interessadas relevantes e cumprir a promessa que fazemos aos nossos clientes, comprometemo-nos a:

• Dominar os materiais, as tecnologias e os processos com rigor e flexibilidade, assegurando que cada projecto é tratado como único.
• Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. 
• Montar cada sistema com a mesma atenção ao detalhe com que foi concebido. 
• Melhorar continuamente o nosso sistema de gestão da qualidade como ferramenta para alinhar os nossos métodos com a nossa visão estratégica: sermos líderes em sofisticada personalização técnica.

Esta política é o espelho do nosso compromisso com a qualidade — não como fim burocrático, mas como expressão coerente da forma como escolhemos competir.

Olhemos agora para a cláusula 5.2.1 da ISO 9001:2015. Damos resposta a todos os requisitos? 

Penso que sim. Reconheço, no entanto, que um auditor menos flexível talvez gostasse de tornar mais explicíto o compromisso "c) includes a commitment to satisfy applicable requirements;." Pediria para incluirmos mais uma alínea a dizer: "Comprometemo-nos a satisfazer os requisitos aplicáveis, incluindo os legais, regulamentares e contratuais."

Acham mesmo que em termos práticos há diferença entre isso e "Desenvolver soluções inovadoras que respeitam os requisitos normativos e técnicos, sem comprometer a liberdade artística dos projectistas. "?

Agora pensem no papel desta política da qualidade para alinhar, para:

• orientar os trabalhadores nas decisões a tomar no dia-a-dia;
• explicitar aos decisores quais as prioridades a seguir.

Na parte VIII avançamos para a etapa 3 "Estabelecer verdadeiros objectivos" 

No capítulo 11 do meu livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" escrevo:

Ou será que a etapa 3 é "Modelar a empresa como um verdadeiro conjunto de processos interactuantes"?

A parte VIII sairá apenas após o dia 15 de Agosto e esclarecerá que rumo seguir.

Porque empobrecemos

Li de Seth Godin Ecosystems come and go:

"Your project doesn't exist in a vacuum. Your company wouldn't exist if it weren't for the customers, competitors, marketplaces, systems and tech that make it all work.

...

The ecosystem for board games was large, steady and profitable. The combination of toy stores and TV ads made it sustainable. And then, for most providers, it wasn't.

The telegraph employed tens of thousands of people... and then it didn't.

...

We can lament the end of an ecosystem. After all, we worked hard to get here and we counted on it. We're comfortable with it and we understand it.

Or, we can accept that ecosystems come and go, and focus our energy on how the next ecosystem gives us a chance to do our work, new work, different work, but work that matters, for people who care."

E recordo Phil Mullan em "Em vez de abraçar a destruição criativa ...". Os governos, mesmo quando falam de crescimento, agem em função da estabilidade. Evitam qualquer política que implique disrupção — mesmo sabendo que é a única forma de restaurar o dinamismo económico. O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. A “Longa Depressão” que vivemos actualmente de que fala Mullan não é só económica — é intelectual. Perdeu-se a fé na capacidade humana de liderar mudanças significativas. O progresso tornou-se suspeito, e o risco passou a ser tratado como um erro, não como uma condição da inovação. 

E recordo Reinert em "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!". Reinert fornece um exemplo histórico que ilustra a tese de Godin: St. Louis, outrora rica pela produção de sapatos e cerveja, entrou em declínio quando a curva de aprendizagem da produção de calçado se esgotou. O know-how deixou de evoluir, os salários estagnaram, a produção mudou-se para zonas mais pobres. A lição? Quando já não há mais nada a aprender, a vantagem desaparece. O ecossistema morre — e se uma cidade, uma indústria ou um país não mudar a tempo, morre com ele.

Seth Godin aponta-nos o dedo quando diz que a questão é: como reagimos? Ou nos queixamos da erosão do ecossistema antigo, fazendo uma "perrice de adulto" ou reconhecemos que cada fim é também uma abertura — para criar algo novo, diferente, mas que importa.

Quando recusamos a mudança e optamos pela ilusão da estabilidade recebemos o que queremos e não o que precisamos (isto é Coldplay). O resultado é uma economia gerida como um sistema de manutenção, não de renovação. 

O que vejo nas PME: o medo de reconhecer que o mundo mudou. As empresas resistem a uma mudança imposta pelo mercado ou por um cliente — tentam adaptá-la à sua lógica interna, em vez de reconhecer que está perante um novo ecossistema.

Eu costumo perguntar-lhes: "Esta mudança é pontual ou é sinal de MUDANÇA a sério?"

Se for passageira, há que acomodá-la. Mas se for estrutural, então tem de ser integrada o quanto antes. Só assim se transforma um incómodo em vantagem competitiva. O problema, como expõe Mullan, é que as nossas sociedades perderam a coragem para dar esse salto. A cultura dominante prefere conservar o velho a criar o novo. E isso é exactamente o oposto do que o capitalismo precisa para viver: destruição criativa.

Quando vemos uma empresa a contorcer-se para adaptar uma mudança a um modelo que já não serve, estamos a ver um ecossistema em negação da sua própria morte.

Seth Godin diz que os ecossistemas vêm e vão. Reinert mostra como eles morrem. Mullan explica porque não os deixamos morrer — e o que isso nos custa: o empobrecimento.

Mas há sempre uma escolha: ou ficamos presos à estabilidade do que conhecemos, ou corremos atrás da aprendizagem que ainda não fizemos. O que morre é a curva antiga. O que vive é a vontade de saltar para a nova. 

Curiosidade do dia

No passado dia 2 de Maio o FT publicou um artigo interessante, com laivos de Mongo, intitulado "Al to diverge as new generation of specialised agents takes shape".

O artigo faz-me recordar o tema da polarização dos mercados, um tema de 2006.

O artigo do FT explora o rumo que a inteligência artificial está a tomar, dividindo-se entre:

• grandes agentes generalistas (como ChatGPT, Claude, Grok), capazes de lidar com múltiplas tarefas; e
• agentes especializados, desenvolvidos com funções bem definidas, que estão a crescer em popularidade e utilidade.

Com base em desenvolvimentos recentes, sobretudo à volta do modelo LLaMA da Meta, o autor sugere que o futuro poderá não pertencer apenas a um modelo "tudo-em-um", mas sim a um ecossistema de agentes personalizados, adaptados a tarefas específicas e mais leves do ponto de vista computacional.

Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado

Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado. A menos que seja resultado de uma evolução artificial de custos da mão de obra, não suportada por procura.

Drama mesmo é quando a chegada de algumas empresas é celebrada.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 21 traz um artigo intitulado, "Yazaki Custo da mão de obra penaliza Portugal".

O artigo discute o despedimento de 364 trabalhadores da fábrica da Yazaki Saltano em Ovar, justificado pelo elevado custo da mão de obra em Portugal e pela crise do sector automóvel europeu. A empresa japonesa destaca a concorrência de países com custos mais baixos, como o Egipto, a Roménia, a Bulgária e a Tunísia, onde os salários são significativamente inferiores.

A Yazaki compara os custos salariais entre diferentes países e conclui que a produção no Egipto custa apenas 10% do custo de produção em Portugal. O artigo menciona ainda que a crise no sector automóvel já levou a outros encerramentos e despedimentos em Portugal:

"O custo da mão de obra "está a comprometer a sustentabilidade da produção em Portugal", afirma a Yazaki Saltano na mensagem que justifica o despedimento coletivo de 364 pessoas na sua fábrica de Ovar. 

...

o documento que fundamenta a decisão de despedir 364 dos 2100 trabalhadores da maior empresa de Ovar também refere a crescente "sensibilidade ao preço" das construtoras automóveis. E afirma que "o custo de produção em Portugal faz com que a YSE (Yazaki Saltano EMEA) não seja selecionada para os projetos a que se candidata por uma questão de preço".

E a empresa faz contas relativamente à perda de competitividade do país para concluir que "o mesmo projeto produzido no Egito representa somente 10% do custo de mão de obra de Portugal. Ou seja, um trabalhador em Ovar custa 9 vezes mais do que outro trabalhador no Egito. Portugal também fica a perder face à concorrência da Roménia (38% abaixo), Marrocos, com 27,57% do custo de Portugal, Bulgária (44,4%) ou Tunísia (21,57%), indica o documento a que o Expresso teve acesso. São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade", assume a administração, depois de comparar o salário bruto médio mensal nas suas fábricas nestes países e a respetiva evolução desde 2019. Em Ovar, o valor passou de €808 para €1303, enquanto a Roménia apresenta valores de €464 em 2019 e de €821 em 2025. Na Bulgária, o salário subiu de €361 para €583, em Marrocos saltou dos €284 para os €362, e na Tunísia aumentou dos €163 para os €284. No Egito, onde só há dados do atual exercício, o valor é de €136."

Sabem o que é andragogia?

Vou procurar demonstrar.

A notícia do despedimento colectivo de 364 trabalhadores na fábrica da Yazaki Saltano em Ovar gera previsíveis reacções de preocupação e pessimismo. Afinal, trata-se de um encerramento que afecta directamente centenas de famílias e um reflexo de uma perda de competitividade do país face a mercados onde os custos salariais são significativamente mais baixos. [Moi ici: Recordar a bússola da competitividade e como esta conversa é perigosa para o que realmente interessa, o aumento da produtividade] Contudo, num olhar mais amplo e menos imediatista, este tipo de eventos não deve ser encarado como um drama. Pelo contrário, fazem parte do mecanismo que impulsiona as economias para patamares mais elevados. No postal sobre a bússola da competitividade usei esta imagem:

Reparem que o caminho para "+ produtividade" tem um cemitério de empresas. Já o caminho da "+ competitividade" é o caminho do empobrecimento, das empresas zombies suportadas em subsídios pagos pelo estado com dinheiro dos contribuintes.

A Yazaki opera num sector onde o factor preço é determinante, e os seus clientes têm alternativas mais baratas.

Uma economia saudável e dinâmica não se constrói protegendo indefinidamente empregos de baixo valor acrescentado, mas sim permitindo que sectores mais antigos cedam espaço para novos sectores emergirem. Este é o motor que impulsiona o desenvolvimento económico: quando uma empresa já não consegue operar num determinado contexto, a resposta não deve ser o lamento, mas sim a criação de condições para que novas indústrias, mais produtivas e com maior capacidade de pagar melhores salários, ocupem o espaço deixado vago.

Isto remete para o modelo dos Flying Geese. Os países menos desenvolvidos começam por atrair indústrias intensivas em mão de obra, com baixos salários. Com o tempo, essas indústrias crescem, os salários aumentam, e a produção desses sectores migra para países mais baratos. O país de origem, em vez de colapsar, sobe na cadeia de valor, investindo em sectores mais sofisticados, com melhores salários e maior especialização.

Portugal tem de aceitar que não pode, nem deve, competir apenas pelo factor custo. Se quisermos manter empregos industriais, esses empregos terão de ser sustentados por inovação, automação e produção de bens de maior valor acrescentado. O drama da saída da Yazaki não é que uma empresa de componentes automóveis está a fechar postos de trabalho. O verdadeiro drama será se Portugal não estiver a criar novas oportunidades para absorver essa mão de obra em sectores de maior valor. Recordam-se de "não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas"?

Em vez de lamentarmos a saída de empresas que só conseguem competir com baixos salários, [Moi ici: E isto não é uma crítica, é um facto da vida. Como os produtores de sapatos de St. Louis, foi bom enquanto durou] devemos concentrar-nos em criar um ecossistema onde outras possam pagar melhor. Se a economia funcionar correctamente, no lugar da Yazaki surgirão empresas mais inovadoras, com produtos diferenciados e margens que permitam pagar salários mais elevados. É assim que se sobe na escala de valor, é assim que as sociedades prosperam.

Só que isto implica deixar as empresas morrer!

Nota: No artigo pode ler-se "São diferenças "impossíveis de cobrir por via do aumento da produtividade"" isto é sobre trabalhar o denominador porque o numerador está a diminuir. Recordar os números de Rosiello.

Não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável

Conheço uma PME que está a fazer o seu caminho de forma positiva até agora. Acompanho o seu CEO nos últimos anos e por duas vezes ele procurou criar parcerias com empresas estrangeiras.

Quando ele me falava das negociações para essas parcerias eu perguntava sempre, o que é que empresas muito maiores têm a ganhar em trabalhar convosco? Nunca conseguimos uma resposta clara. Essas parcerias nunca chegaram a dar frutos. 

Agora leio:

"Trust leads to trust. Influence creates influence. The network effect is the dynamic of our time, and most of us don't even notice it.
The value of a network goes up exponentially as more people engage with it.
People don't engage with your network because it's good for you. They do it because it's good for them. The network effect challenges system architects to create assets that provide value for users that increase when they invite their colleagues to join in.

...

It's not only the fax machine, or Fight Club, or Alcoholics Anonymous. The network effect powers any system that deserves it.

This isn't a competition of effort or obvious performance metrics. The work doesn't get the network effect it deserves based on how much you insist on people joining you. Instead, networks catch on because the network being built is attractive, sticky, and persistent. Does it work better for me if my friends join in?

Networks create value for those who choose to join them, and part of that value comes from the status and affiliation bump that evangelists of the system receive.

People only invite others to join a network if they benefit from doing so.

If you don't begin with a network effect as a significant benefit for users, it's almost impossible to build it in later."

Há muitos anos que trabalho estas "networks" com as PMEs, por exemplo, de 2007: "Subir na escala de valor"

Um erro comum em muitas PMEs: focam-se na sua necessidade de crescer e procuram parceiros maiores sem uma proposta de valor clara sobre o que esses parceiros têm a ganhar. No entanto, os ecossistemas bem-sucedidos são aqueles que criam um efeito de rede natural - em que cada novo participante torna a rede mais valiosa para os outros.

Boas networks, bons ecossistemas não se vendem, tornam-se inevitáveis. Se uma PME quer atrair parceiros estratégicos, precisa criar um modelo onde a participação traga benefícios imediatos e exponenciais. Seja pelo conhecimento partilhado, pelo acesso a mercados ou pelo reforço de reputação e influência, o valor da rede tem de ser evidente desde o primeiro momento.

No fundo, construir um ecossistema empresarial não é só sobre crescer, mas sobre tornar-se indispensável.

Trechos retirados de de "What is Strategy" de Seth Godin.