As estratégias são como os iogurtes

No Verão de 2007 li um livro que vai ficar para sempre comigo, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker.

Num dos capítulos podemos ler sobre os ecossistemas de estratégias que constantemente emergem, desenvolvem-se, triunfam por algum tempo, para depois serem remetidos para um lugar secundário, podendo ou não voltar a emergir mais tarde. Nunca esqueço esta poesia:

“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .

Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”

…

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade, resultam até deixarem de resultar.

Escrevo isto por causa de um artigo no FT do dia 30 de Setembro, "Drive-through coffee chains make rapid gains with a focus on speed"

Toda a gente conhece a cadeia de cafés Starbucks, o "third place", e os seus baristas. Actualmente, a Starbucks encontra-se numa fase de regressão, ainda que continue a ser o grande player no sector do café nos Estados Unidos. O artigo é sobre outros players, mais pequenos e em crescimento acelerado, mas que optam por estratégias completamente opostas à da Starbucks. Por isso, escrever lá em cima sobre ecossistema de estratégias, ou seja, sobre Mongo.

O modelo drive-thru está em forte expansão, especialmente após a pandemia, respondendo à procura por rapidez e praticidade. Os consumidores preferem não entrar nas lojas, dando prioridade ao serviço ágil directamente no automóvel. Cadeias como a 7 Brew e a Dutch Bros expandem-se rapidamente com recurso a lojas modulares de pequeno porte e foco quase exclusivo no drive-thru, abrindo centenas de pontos por ano e procurando preparar bebidas em menos de 90 segundos.

A Starbucks, ainda o maior operador do sector, aposta no modelo tradicional de loja física e na experiência de consumo no local, mas enfrenta a pressão de concorrentes mais pequenos e ágeis que praticam o drive-thru puro.

Os números mostram que redes como a Dutch Bros e a 7 Brew lideram as aberturas líquidas de lojas em 2024, enquanto a Starbucks apresenta um crescimento mais lento, já que menos de metade das suas lojas dispõe de drive-thru. O formato drive-thru domina a preferência dos consumidores: 59% dos norte-americanos que compram café utilizaram drive-thru em 2024 — o valor mais elevado alguma vez registado nos Estados Unidos.

O apelo dos novos concorrentes está no atendimento rápido, no ambiente animado, na breve interacção pessoal e em espaços com música alta e cultura jovial, o que distingue estas marcas face ao modelo da Starbucks de “terceiro lugar” para socialização.

O artigo conclui que este fenómeno está a transformar a paisagem do sector das cafeterias nos Estados Unidos e a atrair forte atenção de investidores.

O artigo ilustra as ideias de Beinhocker, não existe uma estratégia única e definitiva para “vencer”: as redes prosperam através de adaptações contínuas e de inovação face ao ambiente e à concorrência, o que reflecte o princípio de que sobreviver é, por si só, ser “ganhador” no momento, pois quem não se adapta fica para trás e desaparece.

É esta a lição que muitas empresas tendem a esquecer. As estratégias não são eternas — são como os iogurtes, têm um prazo de validade. Resultam… até deixarem de resultar. Por isso, em momentos de desequilíbrio, é fundamental parar, olhar e repensar. Não há vergonha em mudar de rumo; a vergonha está em ficar agarrado a um modelo gasto, a resmungar contra o mundo e a pedir protecção pública ao governo de plantão para mitigar os males de quem não evolui.

As empresas que prosperam não são as que se encastelam na segurança do passado, mas as que aceitam que a paisagem muda, que os clientes mudam, que o jogo competitivo muda — e que, se não mudarem também, o seu dia ao sol rapidamente se transformará em sombra.