Ousar olhar para o nicho - o poder dos números

Segundo Daniel Priestley, a distribuição do poder de consumo segue uma lógica surpreendente: 

• 1% do mercado (segmento de luxo) concentra 15% do orçamento disponível; 
• 9% do mercado (segmento de nicho) concentra 45%; e
• os 90% restantes (mercado de massa) ficam com apenas 40%. 

Em resumo, os 10% mais ricos dos consumidores detêm cerca de 60% do poder de compra, enquanto os 90% da base ficam limitados a 40%.

É uma imagem simples, mas poderosa: a montanha de recursos está no topo.

Embora Priestley não cite fontes estatísticas exactas, fui à procura de dados que confirmam a essência desta distribuição desigual:

• Nos Estados Unidos, a Moody's Analytics mostrou que os 10% do topo são responsáveis por quase metade de todo o consumo privado, quando nos anos 90 eram apenas um terço. 

"The gulf between wealthy Americans – those whose households earn $250,000 or more – and lower and middle earners is growing. According to data from Moody’s Analytics, the top 10% account for 50% of consumer spending and one-third of GDP; in the 1990s, the wealthiest in the US accounted for one-third of spending."

• Em marketing digital, fenómenos semelhantes surgem: em certas plataformas de e-commerce, menos de 1% dos clientes pode representar mais de 60% da facturação. Na indústria dos jogos gratuitos, os chamados whales (jogadores "baleia") são menos de 1% mas podem gerar metade da receita total.

"The executives of a major media brand were recently shocked after reviewing an engagement audit conducted by our product team: only 2% of users were generating 50% of the site's total pageviews! For a billion-dollar retail client, a mere 1% of customers were driving 67% of its annual revenue.

1%, not 20%.

These findings beg an important question for marketers: shouldn't we be focusing our efforts only on those customers that are of vital importance? Shouldn't we be determining which customers bring us the most value, double down on them, and delegate the rest?"

• A conhecida regra de Pareto 80/20 já ensinava isto há décadas: uma minoria de clientes responde pela maioria das vendas. Hoje, em muitos sectores, essa proporção tornou-se ainda mais acentuada. 

As fontes variam nos números exactos, mas todas convergem num ponto: o consumo não está distribuído de forma equitativa — está fortemente concentrado em quem tem mais capacidade de pagar.

Para uma PME, estes dados levantam uma questão simples: onde quer estar? 

• Se competir apenas no mercado de massa, estará a lutar num oceano barulhento, onde 90% dos clientes disputam apenas 40% do orçamento disponível.
• Se ousar olhar para o nicho ou até para o luxo, encontrará menos clientes, mas clientes com muito mais poder de compra.

Claro que não se trata de mudar de um dia para o outro. Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço.

Os números de Priestley não são uma fórmula mágica, mas uma lente útil para ver a realidade: o dinheiro está concentrado no topo da pirâmide. Para as PME portuguesas, o desafio é escolher — continuar a tentar agradar à massa, onde os orçamentos são escassos, ou começar a posicionar-se para servir melhor aqueles segmentos que realmente têm capacidade de pagar por valor acrescentado. Não esquecer o erro da Raporal.