Sintonizar orçamento e estratégia

A propósito de "How to Sync Your Budget with a Strategic Plan" publicado pela HBR:

"Strategic plans and budgets are often misaligned because they're built on incompatible frameworks: Strategy focuses on stakeholders and long-term goals, while budgets are structured around income and expense categories....

CEOs are routinely told to "link their strategic plan to their budgets." Yet over many years, I've observed an alarming disconnect between the two. Aligning strategy and budgets is touted as a hallmark of effective management. And, in theory, it is. You test a strategic idea by analysing its impact. Change suppliers - what happens to revenues and costs? Upskill employees - what happens to the bottom line?"

O autor propõe 5 passos para fazer este alinhamento:

"Step 1: Review How You Address Strategy

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before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.

To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization's performance. Can you exist without or easily replace the stakeholder? Do you clearly know what you want from the stakeholder? Do you want the relationship with that stakeholder? In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders, and the community. [Moi ici: O meu clássico foco nos clientes-alvo e no ecossistema da procura]

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Step 2: Visit Your Operational Budget

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A useful for exercise for the CEO's strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., "materials and supplies" belong with suppliers, "indirect labor" and "employee benefits" belong with employees, and so on.

So, take note of this important insight : your budget has stakeholder relationships buried in it; you just need to dig them up, and the exercise will help you learn more about how your strategy and your stakeholders are connected, which brings me to the next step. [Moi ici: IMHO não concordo nada com este passo. Não traz grande valor. Vou investir mais na minha posição]

Um orçamento operacional segundo o texto organiza-se em categorias de despesas correntes (salários, consumíveis, eletricidade, publicidade, seguros, etc.), mas o simples facto de associar cada linha a um stakeholder (ex.: fornecedores, empregados, clientes) não acrescenta verdadeira visão estratégica. Isso é apenas uma leitura administrativa, contabilística.

Kaplan e Norton, quando escreveram sobre o orçamento como instrumento estratégico, introduziram uma distinção fundamental:

• Operational Expenses (despesas operacionais) - São as despesas correntes, necessárias ao dia-a-dia para manter o negócio a funcionar (por exemplo: energia, salários, consumíveis, manutenção), relacionam-se com a eficiência e o controlo de custos, mas não, por si só, com a direcção futura da empresa. 
• Strategic Expenses (despesas estratégicas) - São investimentos deliberados em iniciativas ligadas ao mapa da estratégia (novos sistemas, formação crítica, inovação de produtos, marketing em segmentos-chave). São escolhas para mudar a trajectória da organização.

A visão estratégica do orçamento não está em "descobrir stakeholders escondidos", mas em separar o que mantém a máquina a funcionar do que constrói o futuro. A diferença é que as despesas estratégicas são escolhidas, não apenas herdadas do funcionamento normal da máquina. São um investimento para criar o futuro, não apenas um custo para sustentar o presente.

O artigo reinterpreta despesas correntes à luz de stakeholders (exercício de reclassificação). Kaplan & Norton separam claramente o que é custo do dia-a-dia do que é investimento no futuro, e alinham este último com o mapa da estratégia.

O modelo do artigo pode ser útil como exercício de consciencialização (ver que fornecedores, clientes e empregados estão "enterrados" no orçamento). Mas a lógica de Kaplan e Norton é muito mais robusta: introduz disciplina para assegurar que o orçamento financia a execução da estratégia, em vez de se perder na contabilidade das despesas correntes.