Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte lI)

Parte I.

A ISO 9001 foi criada em 1987 com base na norma BS 5750, publicada pela primeira vez em 1979 pelo British Standards Institution (BSI), focada na prevenção de não conformidades através de procedimentos documentados. Concebida originalmente para fornecedores do Ministério da Defesa britânico, mas rapidamente adoptada por sectores industriais civis. Já aqui escrevi que a norma foi criada para ser usada por clientes para avaliarem os sistemas de garantia da qualidade dos seus fornecedores.

Quem pesquisar o que se dizia sobre Qualidade no final dos anos 80 — década em que os produtos japoneses se destacavam por serem superiores e mais fiáveis — poderá resumir o zeitgeist da época na frase “Quality is free” (título de um livro de Philip B. Crosby). Quando falávamos em qualidade, falávamos em excelência operacional, em redução de defeitos e de tempos de ciclo. Por isso, mais qualidade traduzia-se em menos custos e em clientes satisfeitos. Em 1990, a empresa onde eu trabalhava implementou um sistema de garantia da qualidade segundo a norma ISO 9002.

Entretanto, no ano 2000 a ISO 9001 deixou de ser uma norma de garantia da qualidade e passou a ser uma norma de gestão da qualidade.

Hoje, muitas empresas com um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 queixam-se de que o retorno da certificação é baixo. Concluem que a certificação, afinal, não aumenta a satisfação dos clientes, não reduz os desperdícios de forma significativa, nem impulsiona as vendas. O seu valor fica, assim, em causa. Em resumo, há um sentimento de frustração quando a ISO 9001 é vista como um custo obrigatório, e não como um investimento reprodutivo.

O que terá falhado na transição de uma norma de garantia da qualidade para uma norma de gestão da qualidade? Algumas sugestões para reflexão:

• Embora a nova versão incentivasse a abordagem por processos, muitas organizações mantiveram uma lógica de "cumprimento documental", herdada da ISO 9001:1994 e da BS 5750. Resultado: processos definidos no papel, mas não vividos na prática. A abordagem por processos tornou-se uma formalidade burocrática, não uma ferramenta de gestão real. Aliás, penso que em muitas empresas procedimento e processo são vistos como sinónimos.
• A intenção era alinhar a qualidade com o desempenho, mas os sistemas continuaram a centrar-se em auditorias, não em resultados. Recordo aquela sigla do encontro da ASQC em Dallas no ano 1999 ou 2000 "From Conformance to Performance". Muitas empresas certificadas mostram uma fraca performance, mas bons registos. Ou seja, a promessa de que o sistema de gestão da qualidade seria uma "ferramenta de gestão" ficou por cumprir em muitos casos.

• A norma é neutra quanto ao posicionamento competitivo de uma organização. Não ajuda a responder à pergunta: "o que fazemos de diferente ou melhor do que os outros?" Não promove a reflexão sobre trade-offs, escolhas e proposta de valor. A diferença entre falar em clientes-alvo em vez de clientes.

Há dias, o Financial Times publicou um artigo intitulado "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity". Nele encontrei uma representação visual sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um automóvel. O gráfico mostrava que os construtores chineses demoram, em média, 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses exigidos pelos construtores ocidentais. Quem conhece as ideias de John Boyd percebe rapidamente que a rapidez de iteração permite inovar com muito mais frequência e surpreender os clientes com novidades.

Quality is free quando mais qualidade significa menos defeitos — mas mais qualidade também pode significar mais desempenho, mais inovação, mais diferenciação. Certificar uma empresa, cumprir religiosamente os procedimentos e não ter resultados financeiros é uma possibilidade real. Costumo ilustrá-la com a imagem do Titanic a afundar-se e os músicos a tocarem a música.

Algo que muitas pessoas não têm presente é que ausência de insatisfação não gera satisfação.

Também recentemente, o Wall Street Journal publicou um artigo: "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese." Nesse artigo, sublinhei estas passagens:

“Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

...

Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill, he said. Those guys have efficiency that just spooks you.”

A excelência operacional é um bilhete para entrar, mas já não chega para sobreviver. Basta recordar o que se passa com o fenómenos da "involution" referido na Parte I.

Na Parte III vamos procurar relacionar a neutralidade quanto ao posicionamento competitivo de uma organização e o baixo retorno da ISO 9001.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org