Curiosidade do dia

Outra cena ...

Leio isto e recordo logo 2009 e "The Predator State":

"predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

Esta preciosidade "'MeToca', la app de tareas del hogar de Irene Montero, retirada tras fracasar estrepitosamente":

"La aplicación 'MeToca', impulsada por Irene Montero y de Ángela Rodríguez Pam para imponer un reparto equitativo de las tareas domésticas, ha sido retirada un año después de su lanzamiento tras fracasar y costar 211.750 euros. Los datos son sonrojantes: desde su aparición en 2023, la aplicación solo ha obtenido 10.000 descargas y las opiniones en las distintas plataformas de Apple y Google son realmente negativas, concretamente 1,5 sobre 5 estrellas.

Los críticos de la aplicación se han centrado en el pobre diseño, su poca funcionalidad y la ausencia de privacidad. En concreto, los usuarios han señalado la falta de consentimiento expreso para el tratamiento de datos personales. Pero lo que más ha indignado a los españoles ha sido el alto coste de la aplicación."

Quando destapam a careca

Em "Crise no automóvel castiga exportações dos têxteis, metalomecânica e componentes" apanhei  Rafael Alves Rocha, director-geral da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) a dizer:

"Outra dificuldade, diz, é a escassez de mão-de-obra que afeta a generalidade dos setores, assim como o "agravamento dos custos laborais unitários resultante de aumentos salariais significativamente acima dos ganhos de produtividade, no contexto da referida escassez de mão-de-obra"."

Espera aí, a fase não encerra uma contradição? 

Sim, e está relacionada com as paletes de imigrantes e a minha incompreensão sobre o por que a esquerda não percebeu isto e abandonou os trabalhadores.

Por um lado, é mencionado que há escassez de mão de obra, o que indica que as empresas enfrentam dificuldades para preencher vagas disponíveis. Em contextos assim, é comum que os salários aumentem, pois as empresas competem para atrair os poucos trabalhadores disponíveis.

Por outro lado, o argumento sugere que os aumentos salariais são desproporcionais em relação aos ganhos de produtividade, o que agrava os custos laborais unitários. Esta queixa, no entanto, pode ser considerada contraditória, pois, num cenário de escassez de mão de obra, é expectável que:

• As empresas aumentem os salários para atrair e reter trabalhadores.
• Os ganhos de produtividade possam não acompanhar imediatamente os aumentos salariais, especialmente se a força de trabalho disponível for mais escassa ou menos qualificada.

E esta é a beleza da teoria dos "Flying Geese". Com a teoria a funcionar, as empresas incapazes de pagar melhores salários ou fecham ou deslocalizam-se, e a produtividade do país aumenta. Quando a teoria não funciona, quem se deslocaliza são os melhores trabalhadores, ou os mais formados, ou os com mais iniciativa, mais atitude, e as empresas zombies não morrem, e a produtividade do país encalha e o país como um todo empobrece.

A contradição surge porque se a escassez é real, as empresas não têm muitas alternativas senão aceitar os custos mais elevados de mão de obra, e culpar os aumentos salariais ignora que esse fenómeno é um efeito natural da dinâmica do mercado de trabalho.

Em resumo

A "contradição" é mais uma tensão inerente ao mercado de trabalho: é difícil conciliar salários competitivos para atrair mão de obra em tempos de escassez com a exigência de ganhos de produtividade imediatos. 

Curiosidade do dia

"According to the surveyed executives, the fastestgrowing job roles by 2030, in percentage terms, tend to be driven by technological developments, such as advancements in Al and robotics and increasing digital access (See section 2.2). Leading the fastest growing jobs list are roles such as Big Data Specialist, Finlech Engineers, Al and Machine Learning Specialists and Software and Applications Developers (Figure 2.2).

...

By contrast, respondents expect the fastestdeclining roles to include various clerical roles, such as Cashiers and Ticket Clerks, alongside Administrative Assistants and Executive Secretaries, Printing Workers, and Accountants and Auditors. Broadening digital access, Al and information processing technologies, and robots and autonomous systems are the primary drivers for this decline. Aging and declining working-age populations and slower economic growth also contribute to the decline in clerical roles."

Fonte: The Future of Jobs Report 2025

 

Um acto de renúncia

Há tempos escrevi sobre este item 111, "Choose Your Customers and Choose Your Future", do último livro de Seth Godin "What is Strategy".

Os items que se seguem são:

• 112 - Choose Your Competition and Choose Your Future.
• 113 - Choose the Source of Validation and Choose Your Future
• 114 - Choose Your Distribution and Choose Your Future

O acto de escolher é, por definição, um acto de renúncia. Quando se escolhe um público, um mercado, uma fonte de validação ou um canal de distribuição, automaticamente está a deixar-se outros de lado. Mas é exactamente isso que torna uma estratégia poderosa. A clareza nas escolhas permite investir energia e recursos onde realmente importa, construindo uma base sólida para o êxito.

Não existe estratégia sem foco, e não existe futuro sólido sem escolhas conscientes. Quando se opta por não querer ser tudo para todos, abre-se espaço para ser algo indispensável para aqueles que mais importam.

O segredo do êxito está nas escolhas – e a coragem de fazê-las define quem se será amanhã.

Recordar de 2008: As encomendas mais importantes são as que se rejeitam.

Curiosidade do dia

No JdN de hoje ler "Uma nacionalização sem razão que pode custar 564 milhões de euros" sobre o desastre da Efacec para os contribuintes:

""A nacionalização da Efacec foi realizada sem fundamentação, técnica e independente, do interesse público". Bastou esta frase para o Tribunal de Contas arrasar por completo a intervenção do Estado na empresa, salientando que não houve um único objetivo desta operação que tenha sido alcançado." 

Leio isto e recordo logo 2009 e "The Predator State":

"predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

Continuando:

"Foi durante o Governo de António Costa que a Efacec foi alvo de uma medida de nacionalização, resgatando a empresa anteriormente detida por Isabel dos Santos. Esta intervenção foi feita "sem validar as alegações da administração da Efacec de esta ser uma empresa estratégica nacional, viável e economicamente sustentável, numa situação de dificuldade provisória".

À data, a explicação para a intervenção foi a necessidade de "viabilizara continuidade da empresa, garantindo a estabilidade do seu valor financeiro e operacional e permitindo a salvaguarda dos cerca de 2.500 postos de trabalho", explicou a ministrada Presidência, Mariana Vieira da Silva. Mas, na realidade, nada disso aconteceu: "não foi evitada a deterioração da situação financeira e comercial da Efacec, não foi estabilizado o seu valor financeiro e operacional e não foram salvaguardados os postos de trabalho", diz a entidade agora presidida por Filipa Urbano Calvão."

Recordar "Lives of quiet desperation" (parte Il)  mas claro sou só um anónimo da província. Lembram-se da quantidade de comentadores, estilo Manuel Carvalho do Público, a louvar a nacionalização e a justificar a sua bondade?

Outra autópsia à distância

Quando comecei a usar este blogue em 2004 pensei que seria uma espécie de base de dados para pesquisar e acessar material das formações e workshops. 

Julgo que foi com postais como este "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)" e este outro "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" em Outubro de 2007 que comecei a ver o blogue de outra maneira.

Ontem, no WSJ li "Skechers' Focus on Casual Shoes Pays Off" e voltei a recordar estas autópsias feitas à distância.

Para destacar a importância de uma estratégia bem definida, é essencial observar como a Skechers adaptou a sua abordagem para competir com gigantes do sector, como a Nike e a Adidas, concentrando-se na compreensão do seu público-alvo e na diferenciação. Again, estratégia não é sobre como vencer a concorrência, mas sobre como ganhar a preferência dos clientes-alvo.

"Nike has superstars. Hoka has tapped into hardcore runners. Tech bros are willing to pay up for On shoes. Skechers thrives on retirees looking for comfortable kicks and families looking for something more affordable for their children."​

A Skechers compreendeu claramente que "Nike has superstars" e que competir directamente no segmento da alta performance e com grandes celebridades não seria a sua estratégia mais eficaz. Em vez disso, a empresa optou por abordar mercados negligenciados, posicionando-se como uma marca de calçado acessível e confortável, perfeita para "retirees looking for comfortable kicks and families looking for something more affordable for their children." Este foco ajudou a Skechers a estabelecer uma ligação directa com consumidores que procuravam qualidade e conforto a preços acessíveis.

"Skechers shifted in recent years into the performance arena to fill what its leaders see as openings left by Nike and others.

The business got a boost from Nike's decision during the pandemic to exit from many retailers that catered to lower-income consumers and focus on selling directly to consumers. 

Nike also cut back on styles that sold for less than $100."

Além disso, a empresa percebeu a oportunidade de capitalizar sobre as lacunas deixadas pelos seus concorrentes. Evitar o confronto directo. Enquanto a Nike cortou estilos que custavam menos de $100, a Skechers decidiu expandir a sua linha para atrair consumidores de rendimento baixo e médio. Como mencionado, "Skechers shifted in recent years into the performance arena to fill what its leaders see as openings left by Nike and others." Esta adaptação demonstrou a capacidade da empresa em identificar nichos de mercado e aproveitar lacunas estratégicas deixadas pelos seus concorrentes.

"It is on track to net $10 billion in revenue by 2026, without achieving the coolness status that can juice demand for a brand.

Skechers did it by capturing parts of the market that are largely neglected by its competitors."

Outro ponto de destaque foi o uso de inovação acessível, como a linha de Slip-ins, que permitiu à Skechers criar produtos diferenciados sem a necessidade de "achieving the coolness status that can juice demand for a brand." Em vez de competir directamente pelo prestígio, a empresa focou-se em oferecer valor prático, tornando-se a terceira maior empresa de calçado do mundo em vendas.

"Skechers does work with designers, street artists and celebrities, but executives said they don't rely on projects that are limited releases because they don't think limited releases generate the same hype and awareness as they do for other brands.

"That's not really our consumer," said Vandemore, the finance chief. "That's not what somebody's looking for us to do.""

Estes exemplos ilustram como compreender os consumidores-alvo, aliada a uma estratégia focada na diferenciação, pode gerar resultados expressivos, mesmo num mercado dominado por gigantes. Ter clareza sobre "who your customer is" e sobre "what holes exist in the market" é essencial para que as empresas possam prosperar num ambiente competitivo.

Há uns 5/6 anos durante aqueles dias em que o chão está molhado aconteceram-me várias coisas com o calçado que me levaram a olhar para as solas com um outro cuidado. 

Primeiro, cuidado com calçado barato, com solas pouco flexíveis e que rapidamente sofrem micro fissuras por onde a humidade entra e, qual papel mata borrão, é absorvida pelas meias gerando uma sensação de desconforto e o receio de apanhar uma constipação.

Segundo, cuidado com solas que não geram atrito suficiente e que, quando as condições se proporcionam - chão molhado e branco das passadeiras, facilitam quedas.

Decidi pesquisar solas que me dessem garantias e foi assim que cheguei às botas da Skechers. Um par durou-me 3 Invernos, ainda o tenho e uso de vez em quando, depois outro, que estou a calçar agora, e isso levou-me aos slip-ins. Hoje, tirando as sapatilhas que só uso para correr, todo o resto do calçado é da Skechers.

Para as empresas de calçado em Portugal: Portugal tem uma longa tradição de excelência no fabrico de calçado, mas o futuro exige mais do que qualidade técnica. É hora de as empresas portuguesas explorarem como uma estratégia bem definida pode transformar a produção numa vantagem competitiva.

Seja mais do que um fornecedor. Observe como empresas como a Skechers construíram um império focando-se no que os concorrentes negligenciaram: acessibilidade, conforto e inovação prática. Mesmo sem se concentrar em tendências passageiras ou celebridades, a Skechers tornou-se uma das maiores marcas mundiais.

E se as suas solas não fossem apenas solas, mas soluções para problemas do consumidor final? Questione-se: quem é o cliente-alvo dos seus clientes? Que falhas existem no mercado que podem ser aproveitadas? Como pode a sua experiência contribuir para estratégias diferenciadas?

Curiosidade do dia

No JdN de hoje, "Inflação nos serviços praticamente não arrefeceu em 2024", onde se pode ler:

"De acordo com os dados finais divulgados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) nesta segunda-feira, o ano passado fechou com uma taxa de inflação média nos serviços de 4,2%. Esta evolução representa apenas um ligeiro abaixamento do ritmo de subida de preços face ao que verificou em 2023, quando a inflação média anual dos serviços atingiu 4,6%. Em comparação, a inflação média anual no cabaz de bens já quebrou de 4,3% para 1,2%.

Está em causa a parte do consumo nacional que vai da educação à saúde e transportes, passando pela restauração, cabeleireiros, viagens, espetáculos e outros serviços da cultura, alojamento, seguros, serviços financeiros ou reparações, por exemplo."

Este fim de semana uma familiar queixou-se que a cabeleireira tinha aumentados os preços. 

Eu respondi, se o salário mínimo cresceu alguém tem de o pagar. 

A familiar retorquiu algo como: Ah! mas ela trabalha sozinha, não tem empregadas.

Ao que eu rematei: Come on, tem o salário dela.

Se os salários sobem acima do aumento da produtividade os preços têm de aumentar, logo a inflação aumenta.

Foi Eric Reinert que me chamou a atenção a sério para a diferença entre a agricultura e muitos serviços face à indústria no que diz respeito à produtividade:

• Na indústria, a produtividade pode ser aumentada significativamente por meio de economias de escala, mecanização, automação e inovação tecnológica. Um trabalhador pode produzir muito mais unidades de um mesmo bem ao longo do tempo, sem que isso necessariamente exija muito mais esforço físico ou tempo.
• Em sectores como cabeleireiros, restaurantes ou saúde, o trabalho é altamente dependente do tempo e da interacção humana. Um cabeleireiro pode atender, por exemplo, apenas um cliente de cada vez, e o tempo necessário para cortar o cabelo não pode ser reduzido drasticamente sem comprometer a qualidade do serviço. BTW, recordar o efeito ou doença de Baumol.

BTW, "Alimentos ainda 28% mais caros do que antes da crise inflacionista"

"Choose Your Customers and Choose Your Future"

Praticamente desde o início deste blogue que chamamos a atenção para a importância da determinação dos clientes-alvo. Determinação é a palavra porque deve ser uma escolha consciente. Não se pode ser tudo para todos:

• Actividades, experiências, valor e promessas (2012)
• Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II) (2007)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (2009)
• O fornecedor tem a primeira palavra (2012) [Neste artigo recomendamos em especial a curva de Stobachoff]

"Every project has customers. It might be the patients your non-profit serves, or your donors. It might be the person who walks into the coffee shop to deal with you when you're working as a clerk, or it might be your boss.

As the song says, "You've got to serve somebody." When we choose our customers, we embrace their worldview and the system they are part of. Their budgets become our budgets. Their priorities become ours as well. [Moi ici: Muitas empresas não percebem que têm de escolher os clientes que devem servir, não devem considerar que todo o tipo de clientes deve ser servido]

Customers can be a choice. We can be passive and take what we get, or we can choose to be active and seek out the customers we'd like to work with. [Moi ici: Muitas empresas permanecem passivas, aguardando que os clientes as procurem, sem perceberem que, ao serem activas, podem atrair os clientes mais adequados aos seus objectivos estratégicos. Esta mudança exige um esforço deliberado de comunicação e posicionamento no mercado.] It used to be simple. The customer walked into your shop and gave you money. There was a retail storefront, a way of getting the word out, and the customer, You no longer have to take all orders or simply wait for who's next. Instead, we have a chance to send a message and let potential customers know who we're there for. [Moi ici: Na era digital, as empresas têm ferramentas para definir a sua mensagem e atrair os clientes certos. Não precisam de ser generalistas - recordar Bruce Jenner - nem de aceitar todos os pedidos. Uma mensagem clara e focada nos valores da empresa ajuda a segmentar e a captar clientes alinhados]

Here are some of the choices that customers and clients dictate:

• The price
• Support and service
• Exclusivity
• Co-creation
• Durability
• The status it brings
• Public persona of the brand
• Sustainability [Moi ici: Cada tipo de cliente exige adaptações estratégicas. Por exemplo, um cliente que valoriza exclusividade espera um serviço personalizado, enquanto um cliente focado em sustentabilidade quer garantias claras sobre o impacte ambiental. Escolher o cliente certo é alinhar estas exigências com o que a empresa pode oferecer sem comprometer os seus valores ou margens]

...

We often get stuck in a customer loop, dancing ever faster for the customers we have instead of spending time and resources replacing these folks with the customers we'd like to have instead. [Moi ici: Muitas empresas focam-se em satisfazer os clientes que já têm, mesmo quando estes não são os mais lucrativos ou estratégicos, o que impede o crescimento a longo prazo. Rever a carteira de clientes regularmente e investir em novos perfis pode ser mais rentável]

The best way for a freelancer to succeed is to find better customers. Better customers that pay more, demand more, and spread the word as well. Better customers aren't always easy to find, which is why the more common and convenient approach is to take what you can get.

You can choose your customers, and train and reward the ones you'd like to keep. By rewarding some behaviors over others, by keeping some promises but not making others, by having standards, you get the audience you deserve.

...

The customers you pay attention to - and those you fire—change the way you spend your days (if you're not firing customers, you're surrendering your future to whoever walks in the door). [Moi ici: Há clientes que consomem desproporcionalmente tempo e recursos sem trazer o retorno adequado. Aprender a "despedir" clientes pouco rentáveis ou desalinhados é essencial para garantir o foco nos clientes estratégicos e no futuro da empresa. Conhece a curva de Stobachoff da sua empresa?]

You can identify and reward the customers you'd like to spend your days with. You have the freedom and power to do this if you choose.

It's not easy to persuade someone to want what you want.

It's much more productive to find people who already want to go where you'd like to take them."

Trechos retirados de "This is strategy" de Seth Godin.

Curiosidade do dia

 

"The Future of Jobs Survey asked employers how advances in nine key technologies are transforming their business. Of the nine technologies, three stand out as being expected to have the greatest impact. Robots and autonomous systems are expected to transform 58% of employers' businesses, while energy generation and storage technologies are expected to transform 41%. But it is artificial intelligence (Al) and information processing technologies that are expected to have the biggest impact - with 86% of respondents expecting these technologies to transform their business by 2030 (Figure 1.2)."

Fonte: The Future of Jobs Report 2025

Nem nem

Ontem no JN li "Jovens desempregados e sem estudar aumentam no Norte e no Alentejo". Não acham interessante?

Por que é que é preciso imigração? Porque não há gente para trabalhar...

Muitos empregos disponíveis estão em sectores que exigem baixa qualificação (agricultura, construção civil, limpeza, trabalho sazonal no turismo), que podem não ser atraentes ou adequados para jovens portugueses, que frequentemente aspiram a trabalhos mais qualificados. Os imigrantes, muitas vezes, estão mais dispostos a aceitar empregos que os jovens locais evitam, seja por falta de interesse, más condições de trabalho ou baixos salários. 

Logo, não há qualquer estímulo para melhorar as condições de trabalho nesses sectores (salários, estabilidade, protecção) para torná-los mais atraentes aos jovens locais.

No artigo lê-se:

"O Norte e o Alentejo foram as regiões do país onde o número de jovens entre os 16 e os 34 anos que não estudam nem trabalham mais se agravou entre 2022 e 2023, com subidas de 12% e de 15%, respetivamente.

...

De acordo com o Instituto Nacional de Estatística (INE), o Norte tem 73 mil jovens sem qualquer vínculo laboral ou ao mundo escolar. Os especialistas apontam o aumento da imigração, o abrandamento das exportações e os custos do Ensino Superior como potenciais causas para a situação na região."

Vamos admitir que os jovens não estão disponíveis para trabalhar em certos sectores por causa dos salários que são pagos e tornam impossível uma vida independente dos pais. Qual a solução?

Focar em atrair investimentos para sectores de alto valor acrescentado, que podem criar empregos qualificados para jovens locais. BTW, a lição irlandesa, again.

Curiosidade do dia

"We examined the productivity effects of a generative artificial intelligence (AI) technology, the assistive chatbot ChatGPT, in the context of midlevel professional writing tasks. In a preregistered online experiment, we assigned occupation-specific, incentivized writing tasks to 453 college-educated professionals and randomly exposed half of them to ChatGPT. Our results show that ChatGPT substantially raised productivity: The average time taken decreased by 40% and output quality rose by 18%. Inequality between workers decreased, and concern and excitement about Al temporarily rose. Workers exposed to ChatGPT during the experiment were 2 times as likely to report using it in their real job 2 weeks after the experiment and 1.6 times as likely 2 months after the experiment."

Trecho retirado do abstract de "Experimental evidence on the productivity effects of generative artificial intelligence" (versão não revista aqui) 

Isto é só o começo.

Acerca de gargalos e "políticos"

A revista MIT SMR do Inverno de 2025 traz um pequeno artigo, "Improve Workflows by Managing Bottlenecks", que à partida parece não trazer nada de novo, mas depois percebe-se que afinal tem algo de interessante.

Há poucos dias, numa reunião numa empresa, este tema surgiu de forma muito pertinente — um desafio que, curiosamente, também atormenta políticos e gestores públicos. Perante um problema, a solução mais tentadora costuma ser atirar dinheiro para cima dele, na esperança de que os recursos financeiros resolvam tudo. O que frequentemente acontece é o cenário clássico: o dinheiro gasta-se, mas o problema persiste — e, em muitos casos, agrava-se.

O ponto crucial é que muitos dos problemas enfrentados, seja em empresas ou na política, não têm origem na falta de recursos, mas sim nos procedimentos e sistemas implementados. No entanto, mudar processos, embora seja a solução mais eficaz, é muitas vezes politicamente sensível e delicado. Por isso, optar por "fazer de conta" que se está a agir ao despejar mais dinheiro no problema é a saída fácil. Mas fácil não significa eficaz.

A reflexão aqui é simples, mas poderosa: antes de alocar mais recursos, é essencial analisar se o verdadeiro estrangulamento não está na estrutura ou nos procedimentos existentes. Por vezes, mudanças estratégicas no desenho do sistema ou na descentralização de tarefas podem ser a chave para resultados muito melhores.

"Bottlenecks are a common source of frustration in organizations. ... When leaders encounter a bottleneck, they may dedicate resources to addressing it only to find that the process in question is still stalled by other bottlenecks.

...

Bottlenecks manifest as tasks that are stalled for one of two reasons: because they depend on the output of other tasks that have not been completed, or because the resources required to complete the task are not available. 

Task bottlenecks frequently occur as teams wait for approvals from legal or compliance departments, for example. Resource bottlenecks happen when there is a lack of resources necessary to complete a task or process - say, if a construction project has only one crane available and there are competing demands to use the crane.

Task bottlenecks may emerge when more time is needed to complete the activity than has been budgeted, even if all necessary resources are available. While resource bottlenecks can be solved by investing in more resources, task bottlenecks cannot necessarily be solved by simply throwing more resources at the problem. [Moi ici: Atirar dinheiro para cima de problemas, uma solução demasiado frequente. Depois, o dinheiro gasta-se e o problema cresceu. Recordo um postal de Maio de 2020 - "Quando tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"]

...

Task bottlenecks are dependent on two factors in a work system: centralization and complexity. Centralization refers to the degree to which a work system contains tasks that serve as connecting mechanisms between other tasks in a sequence, creating dependencies between activities, or, more specifically, the extent to which many activities within a system flow into or out of a few other tasks in the system.

...

Although centralization tends to create more bottlenecks, it can have benefits such as the ability to deploy resources efficiently, ensure consistency in quality, and coordinate efforts across multiple groups to achieve a shared goal. To evaluate these trade-offs and choose the appropriate level of centralization, managers also need to take the complexity of the activity system into consideration.

Complexity is determined by the number of tasks in a work sequence before it repeats. [Moi ici: Ainda esta semana li algures haver uma correlação entre a frequência de monitorização de um projecto e a sua propensão para atrasos. Periodicidades maiores levam a desvios maiores e mais frequentes. Algo que também recordo do livro "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, quando falam em módulos menores e independentes] ... As sequences become longer, there is a greater chance that any given task in the cycle may fail to be completed, resulting in a greater ripple effect that will impact the entire cycle of activities by lengthening the time it will take to restart the cycle. Complexity rises when there is more variability in the tasks within the cycle, with some more difficult than others, resulting in a varied likelihood of task completion."

Resumindo:

Para gargalos de processo:

• Tarefas de alta complexidade: Quando o trabalho é complexo e envolve muitas tarefas semelhantes, a descentralização permite maior eficiência. 
• Tarefas de baixa complexidade: Para tarefas simples e repetitivas, é mais eficiente centralizar o trabalho, reduzindo custos operacionais e evitando redundâncias desnecessárias.

Para gargalos de recursos:

• Fungibilidade: Refere-se à capacidade de um recurso ser usado para diferentes tarefas. 
• Slack (margem de recurso, buffer): Representa a disponibilidade de recursos prontos para uso em momentos de necessidade. 
• Combinação necessária: A melhor performance ocorre quando uma empresa tem simultaneamente recursos fungíveis e slack suficiente.
• Custo de recursos inactivos: Ter muitos recursos inactivos aumenta os custos, pelo que é crucial equilibrar a disponibilidade com a aplicabilidade prática.

E agora? Pense nos seus próprios desafios, na sua empresa ou na sua área de responsabilidade. Há estrangulamentos que podem ser resolvidos sem mais investimento, apenas com uma reformulação inteligente dos processos? O convite é claro: antes de recorrer a soluções rápidas e dispendiosas, desafie o status quo, questione os procedimentos e procure alternativas que abordem o cerne do problema. O impacte pode ser transformador.

O artigo inclui ainda esta figura:

Curiosidade do dia

Preparem-se para mais jogos psicológicos no futuro próximo. Agora vai ser a vez dos media televisivos.

No FT de hoje em "Morgan talks up his solo YouTube future after buying out Murdoch".

Piers Morgan vai transferir-se para o YouTube com o seu canal "Piers Morgan Uncensored" após deixar a sua carreira na televisão tradicional, procurando agora um público mais jovem, maior alcance global e maior controlo do que pode ou não abordar e quando. Morgan acredita que o modelo tradicional de redes lineares está em declínio e será substituído pelo consumo de média em plataformas digitais como YouTube e redes sociais nos próximos 10 anos. O canal de Morgan já tem milhões de subscritores e transmite entrevistas com líderes mundiais e celebridades, como Volodymyr Zelenskyy e Benjamin Netanyahu, ampliando o seu apelo global.

Acerca do futuro das televisões Piers Morgan tem esta opinião:

"Linear network stuff is just dead now. It'll take a while to die, but it's dead. I can guarantee you, in 10 years' time none of them will exist.

...

Everything is going away from legacy media to personal brand media. Some of the biggest stars in the world are not attached to any networks or newspapers like they used to be when I grew up.

...

Thanks to the internet and social media, [they] work for themselves.

...

More people watched the US election in America on YouTube in terms of results, analysis and opinions than watched cable or broadcast for the first time ever.

....

Online creator-led shows have become increasingly influential, with many media pundits crediting shows such as The Joe Rogan Experience for mobilising the younger, 'bro-culture' voters for Trump.

...

These influencers’ shows garner millions of listeners as podcasts and YouTube videos, and billions more as clips across social media.

...

You can do an interview with conventional TV but where are you going to get that kind of audience? It’s the future."

Estão já a imaginar o filme... 

Num futuro próximo, veremos os média tradicionais vestirem a pele de pobres vítimas indefesas, que choram em uníssono enquanto lamentam o ataque impiedoso dos malvados criadores de conteúdo das redes sociais. Estes vilões, armados apenas com câmaras, microfones e ideias próprias, ousaram roubar a audiência que, por direito divino, pertencia às veneráveis redes de televisão e jornais impressos.

Sem outra escolha, os média tradicionais recorrerão aos verdadeiros heróis da nação: os políticos. Com discursos emocionados e dramáticos sobre o perigo da "desinformação" e a "fragilidade da democracia", clamarão por resgates urgentes, não em aplausos, mas em fundos públicos arrancados diligentemente dos bolsos dos contribuintes.

E assim, entre subsídios para "preservar a integridade jornalística" e novos impostos para "combater as notícias falsas", os velhos titãs da comunicação reinventar-se-ão, não como inovadores, mas como os mais eficazes colectores de esmolas do século XXI. Afinal, que seria do futuro sem esta aliança heróica entre a nobreza mediática e a benevolência tributária? 

Os otários aka cabeças de melão

Ontem li um artigo trágico-cómico, "Call to monitor second jobs at four-day week council":

"South Cambridgeshire District Council (SCDC) started a trial in January 2023 where workers do 100% of their work in 80% of their hours - with no reduction in pay. [Moi ici: Quatro dias de trabalho na semana]

...

According to SCDC's website, the purpose of the extra day off was for staff to 'recover and re-energise' in preparation for a 'more intense' four-day working week." [Moi ici: Uma desculpa um bocado esfarrapada]

...

A council that has implemented a four-day working week has been asked to monitor employees working second jobs on their paid day off.

...

The health and wellbeing survey carried out in 2024 by Robertson Cooper found that 16% of workers had taken on other paid work during their extra day. This compares with 1% in 2023 when the trial first began.

...

Independent councillor Dan Lentell has put forward a motion to highlight a survey which revealed that a number of workers had taken on other additional paid work.

...

Mr Lentell's motion [...] asks the council to introduce 'appropriate monitoring and reporting mechanisms!

...

The motion said there should be 'clear guidelines' prohibiting staff from doing other jobs during their paid day off that 'could conflict with council duties or undermine public trust!

...

The authority asked council officers not to take on additional paid work on their nonworking day, but instead encouraged them to do things like caring responsibilities, volunteering, and use it for their personal wellbeing."

Ah, que bela sátira do nosso tempo! Num mundo onde os trabalhadores camarários têm a "benção" de trabalhar apenas quatro dias por semana, somos convidados a aplaudir este prodígio do "progresso" laboral. Afinal, recebem o mesmo salário por menos horas e ainda ganham um dia extra para "recarregar baterias". Parece o paraíso na terra, certo? Pois bem, não tão depressa.

Descansar, cuidar de si, ou mesmo fazer algum voluntariado altruísta? Não, nada disso! Muitos optam por... trabalhar mais. Sim, usam o dia de folga, que deveria ser o apogeu do bem-estar, para se dedicarem a trabalhos extra e aumentar os seus rendimentos. Afinal, saúde financeira também é bem-estar, não é verdade? É claro que quem paga esta maravilha — os contribuintes aka os otários, ou trouxas — fica encantado com esta dupla produtividade dos seus impostos.

E, como se o absurdo já não fosse suficiente, entra o capítulo que parece tirado diretamente de "O Caminho para a Servidão", de Friedrich Hayek. Agora discutem seriamente monitorizar como estes funcionários utilizam o seu tempo livre. Só falta o legislador de plantão a definir que, nas suas horas livres, os trabalhadores devem meditar, tricotar ou plantar árvores, sempre em prol do "bem comum". Imagine-se o espetáculo distópico de um funcionário sendo advertido por usar o tempo livre de forma "inapropriada".

No fundo, este episódio é um tributo à ironia dos tempos modernos: uma política "progressista" que se revela uma confusão de privilégios mal geridos, controlo excessivo e uma boa dose de cinismo. Porque nada diz "inovação" como criar um problema e depois propor um comité para o resolver.

Os contribuintes líquidos são os otários, os cabeças de melão, que suportam a festa. Parabéns!

Curiosidade do dia

No dia 7 de Janeiro passado no Twitter perguntei: 

pergunta sincera, sem ironia, vocês lembram-se do PS ser compra a privatização da banca? e contra a abertura da televisão à iniciativa privada?

Tinha acabado de ler no FT desse mesmo dia, "Diagnosis Shift regarded as evolution rather than revolution":

"Sir Keir Starmer has vowed to make "better use" of the private health sector to help clear a huge backlog of patients waiting for treatment in England.

Using private sector capacity to reduce waiting lists is not a new idea but the prime minister's "new agreement" to expand the relationship between the NHS and private groups is designed to encourage the independent sector to take on more complex patients and utilise excess capacity.

There has been a steady shift towards the NHS paying private providers for medical treatment in recent years. The sector now delivers about 10 per cent of all NHS elective care in England, up from 7 per cent five years ago, according to analysis by the Financial Times."

Lá chegaremos, primeiro à direita e depois à esquerda. 

Portugal, Netflix e produtividade

Ainda ontem, na "Curiosidade do dia", voltei a usar a metáfora:

"ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria."

Comecei a usar essa metáfora em Fevereiro de 2024 em "Outra coisa que me faz espécie". Lista completa do seu uso: aqui.

A metáfora "ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria" encapsula a dificuldade cultural e emocional de confrontar realidades desconfortáveis ou mediocridades com honestidade brutal. Ela descreve a tendência de evitar críticas directas, especialmente em contextos onde há a expectativa de proteger ou encorajar aqueles que ainda não atingiram a maturidade — seja emocional, profissional ou estrutural. É uma forma de ilustrar que a complacência e o elogio vazio podem perpetuar estagnação e inacção, em vez de fomentar crescimento e evolução.

No contexto de Portugal e da produtividade empresarial, a metáfora aponta para uma necessidade urgente: abandonar a retórica de conforto e assumir a verdade sobre o desempenho económico. O país não conseguirá alcançar a produtividade média europeia suportado em empresas que operam em sectores pouco produtivos, dependentes de baixos custos ou desprovidas de inovação ou marca/design. A ilusão de que as coisas podem melhorar com soluções simplistas — como formações isoladas, subsídios ou reduções pontuais de impostos — é semelhante ao sorriso amarelo dos pais na festa escolar: confortável, mas ineficaz.

Portugal precisa de uma política económica - que tenha coragem de encarar os desafios estruturais de frente. Isso significa:

• Deixar empresas improdutivas morrerem: Recursos escassos devem ser alocados a projectos com potencial real de retorno e crescimento. Persistir em salvar empresas que não conseguem competir internacionalmente apenas perpetua a mediocridade e reduz a eficiência do tecido empresarial.
• Atrair empresas com capital e know-how de alta produtividade: A experiência irlandesa mostra que o salto de produtividade não ocorre apenas melhorando o existente, mas atraindo novas empresas e sectores que transformam a economia estruturalmente. Numca esquecer os números deste postal "Em Portugal, a conversa de café é a norma (parte II)"
• Aceitar a dor da transição: A transição será desconfortável, com perdas inevitáveis. Mas a longo prazo, um "metabolismo económico" saudável — onde empresas novas substituem as antigas e recursos são realocados de forma eficiente — é essencial.

Confrontar o "filho de 5 anos" com a verdade pode parecer cruel, mas é um acto de maturidade colectiva. É o único caminho para abandonar a postura complacente de "China da Europa" do passado e construir um futuro onde Portugal seja produtivo, capaz de alcançar o nível médio de desenvolvimento económico europeu.

Ontem, durante a caminhada matinal li mais uma série de textos do último livro de Seth Godin, "This is strategy", a certa altura apanho isto:

"93. When Did Netflix Become Netflix?

Netflix began as a DVD rental company. Ubiquitous red envelopes and a huge selection were the hallmarks of their early success.

After they defeated Blockbuster and had the market to themselves, Reed Hastings and Ted Sarandos made a strategic decision to shift the future of the company to streaming movies and original programming. And they communicated this commitment in a very simple way:

They stopped inviting the DVD leadership team to meetings. [Moi ici: Percebem o significado crítico desta decisão? Percebem a coragem que a suporta?]

Even though DVD rentals were all of their profit and most of their revenue, they knew that having these powerful voices in the room would ultimately lead to compromises designed to defend that line of business.

Our next move is often something that decreases the value of our previously hard-won assets."

Isto está a ficar longo 😬😬😬 ...  

A metáfora do "filho de 5 anos na festa de Natal do jardim-escola" e o exemplo da transição estratégica da Netflix estão intrinsecamente ligados por um princípio comum: a coragem de abandonar o conforto do status quo e confrontar a realidade para permitir a evolução e o crescimento.

No caso da produtividade empresarial em Portugal, como na história da Netflix, o apego a modelos existentes — empresas de baixo valor acrescentado, dependentes de custos baixos ou métodos ultrapassados — funciona como a "DVD leadership team" nas reuniões da Netflix. Essas estruturas, ainda que responsáveis por sustentar parte da economia actual, limitam a visão e o potencial de transformação necessária para competir em mercados globais.

A decisão estratégica de Reed Hastings e Ted Sarandos de excluir a "DVD leadership team" das reuniões não foi apenas prática, mas simbolicamente poderosa. Eles reconheceram que, para avançar, era essencial abrir espaço para ideias alinhadas com o futuro, mesmo que isso significasse sacrificar o presente. Da mesma forma, Portugal precisa deixar morrer (deixar morrer não é o mesmo que matar) empresas ou modelos que não têm futuro, para realocar recursos e criar espaço para negócios inovadores, especializados e de maior produtividade.

Essa transição não é fácil, seja para empresas, seja para economias. Envolve perdas, dor, mudanças e resistência, mas é a única forma de garantir um "metabolismo económico" saudável, em que novas empresas possam surgir e substituir as antigas. Como Seth Godin aponta, o próximo passo frequentemente reduz o valor dos activos conquistados no passado, mas essa é a essência da inovação e do progresso.

Enquanto continuarmos a bater palmas para a festa do jardim-escola, ou a insistir em proteger o que é pouco produtivo, não conseguiremos criar um futuro economicamente vibrante. Portugal precisa da coragem de encarar as suas limitações, tal como a Netflix o fez, abandonando estratégias de curto prazo para abraçar uma visão ousada e transformadora.

Curiosidade do dia

Já sabem que produtividade e competitividade são duas coisas diferentes e que é perigoso confundi-las, recordo sempre o exemplo do Uganda.

No JdN de ontem li "Indústria em Portugal: entre o "vamos ver" e o "precisamos agir"". A certa altura o autor escreve:

"Em Portugal, a indústria contribui com cerca de 20% para o PIB, um valor inferior quando comparado com diversos países europeus."

Como é que se propõe fazer subir acima dos 20%?

Quantas vezes é mencionada a palavra produtividade no texto? Zero.

Quantas vezes é mencionada a palavra competitividade? Três. Uma sobre o show de Elon Musk, outra sobre os portos portugueses e outra sobre os cursos da escola do autor do texto.

Então, o que é preciso fazer, segundo o autor:

• "Portugal, por exemplo, tem um potencial enorme para criar marcas universais, mas parece que estamos a desperdiçar essa oportunidade. A ausência de marcas globais com origem em Portugal reflete uma falta de uma estratégia industrial focada não apenas na produção, mas também na criação de valor através da inovação, do design e da internacionalização."
• "Apesar de exemplos de excelência em setores como o calçado, os têxteis e as tecnologias inovadoras, falta uma visão integrada que alinhe a indústria nacional às grandes tendências globais, como a transição energética, a digitalização e a economia circular."
• "Esta estratégia exige também um plano robusto de infraestruturas e logística, com investimentos estratégicos nos portos portugueses para aumentar a sua competitividade, num contexto global em que potências como a China e os Estados Unidos continuam a investir fortemente nas suas infraestruturas portuárias."
"Portugal tem também a oportunidade de reforçar a sua presença em África, em especial nos PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa)."
• "Outro elemento fundamental é a requalificação da força de trabalho, garantindo que as competências dos trabalhadores acompanham as exigências do mercado atual e futuro. As universidades e as escolas de negócios podem desempenhar um papel essencial neste processo, promovendo a formação de líderes e profissionais qualificados para uma nova era de industrialização. O problema é que estamos a formar mão de obra qualificada que, no fundo, não usamos – ela vai em massa para o estrangeiro, onde há postos de trabalho na indústria à espera deles." [Moi ici: Já é a segunda vez esta semana que me fazem recordar um presidente de câmara de Guimarães, criador de um oxímoro em 2008: "O homem não vê que na mesma frase diz que o problema é a falta de formação, e logo a seguir diz que quem tem formação também tem um problema?"]

Criar marcas universais, alinhar a indústria com todas as grandes tendências globais, investir em infraestruturas robustas, conquistar África (assim, como quem vai ali à esquina), requalificar a força de trabalho e impedir que os nossos talentos fujam para o estrangeiro. Fácil, não é? Parece até o roteiro para salvar o mundo, não apenas a indústria.

Lerolero. 

Mais uma vez uso o exemplo: ninguém diz ao filho de 5 anos que a festa de Natal do seu jardim-escola foi uma valente porcaria. 

Foi muito linda, e para o ano ainda vai ser melhor. Um espectáculo bonito de intenções vagas e genéricas, sem ninguém realmente querer falar sobre o elefante na sala — a falta de foco na produtividade real e transformação prática. Mas que importa? A festa foi linda, e para o ano será ainda mais brilhante. E assim seguimos, entre o "vamos ver" e o "precisamos agir"."

Eu, um anónimo da província, substituo tudo isto pelos links que incluí no final de Se jogasse bilhar como uma profissional ...

 

Outra vez a destruição criativa, ou a sua ausência

Li no FT de 8 de Janeiro passado, "The forces of preservation are limiting growth" algo em linha com o que escrevemos aqui no blogue há anos e anos:

"Creative destruction is central to long-term economic growth as it enables people, capital and other resources to be continuously better deployed. [Moi ici: A "destruição criativa" é essencial para o crescimento económico de longo prazo]

...

But pan out and it is not so obvious. 't is hard to measure directly, said Michael Peters, an associate professor of economics at Yale University. 'But, in America, if you look at entry rates, exit rates or the frequency of job-to-job transitions — which are proxies for business dynamism — they have been falling in the last decade.' [Moi ici: A concentração de mercado e o apoio estatal excessivo a empresas incumbentes podem limitar a dinâmica dos negócios e a inovação]

...

Protectionism is another growth-suppressive force. Tariffs and non-tariff barriers prop up domestic producers, stymying the innovative pressure of competitive forces. [Moi ici: Tarifas e barreiras regulamentares dificultam a entrada de novas empresas e limitam a disseminação de novas ideias]

...

A greater policy focus on economic agility would help. Trade and competition regimes should lower barriers to market entry. National retraining schemes need to support industrial transformation. [Moi ici: Reformas fiscais e regulamentares são necessárias para impedir a manutenção de "empresas zombi" e estimular um mercado mais competitivo]

...

Nimbysm, industrial lobbies and regulatory burdens are all examples. Red tape is a reason why California has the highest outflow of companies of any US state."  [Moi ici: O impacte do poder corporativo no atraso da inovação e no bloqueio da alocação eficiente de recursos através do conluio com os poderes instituídos]

No livro de Phill Mullan, "Creative Destruction", ele escreve sobre isto (no DN de ontem) "BCE estima que impacto económico dos PRR vai ser mais fraco do que o previsto":

"Williams calculated that the increase in US real GDP for every incremental dollar of debt was $4.61 between 1947 and 1952, falling to $0.63 between 1953 and 1984. This period ended with the takeoff of debt-fuelled activity. Between 1985 and 2000 the additional value per dollar fell further to $0.24, declining by another two-thirds to $0.08 between 2001 and 2012.

...

"Zombification is more serious than the proliferation of zombie businesses. It promotes a broader economy that obstructs economic restructuring. State measures to artificially boost economic output and maintain higher employment levels obscure the urgency of restructuring and block the potential allocation of resources to more productive purposes.

...

Over time even the surface-level benefits from coping measures fade. This is not immediately apparent because the exhaustion of uplifting effects rarely leads to the particular support mechanism being openly abandoned. On the contrary, it usually prompts more of the same treatment. Efforts are redoubled on the presumption that there has not been enough of it."

O epitáfio:

"Accepting more dependency on state intervention to cope with sluggish economic conditions becomes the default position for individual business. This takes over from engaging in the risk and disruption involved in carrying out their own technological revolutions. Better to prosper in an environment of silent corporate dependency on the state, than risk all on a new entrepreneurial venture.

Individual businesses and their workforces may enjoy the immediate benefit of stability and continuity, but over the longer term the economy and all the people who rely on that economy for their livelihood and incomes will suffer. A zombie economy becomes a black hole that sucks in and dampens all activity, and frustrates creative impulses. It represents a 'trap'"

Curiosidade do dia

 

"Um em cada cinco novos processos de insolvência submetidos em 2024 foram referentes a empresas do têxtil e moda. No total, houve 2080 empresas com novos processos de insolvência nos tribunais portugueses, no ano passado, das quais 412 do setor têxtil e moda. Correspondem a quase 20% do total.

...

o segmento industrial é o que apresenta maior número de empresas em dificuldades, registando o maior crescimento no número de novos processos de insolvência: foram 580 processos, um aumento de 25% face a 2023, correspondente a mais 116 fábricas insolventes.

Destes 580 processos, 328 são de fábricas de têxtil e moda, com especial prevalência nos concelhos de Oliveira de Azeméis, Guimarães e Lousada. Tiveram um aumento de 26,6%.

...

Durante o ano de 2024 foram criadas, em Portugal, 50 705 novas empresas. Diz a Informa D&B que "este registo confirmao elevado empreendedorismo no período a seguir à pandemia e é o segundo mais alto de sempre, ficando 2,6% atrás (-1367 constituições de empresas) do ano de 2023". Quase mil foram de novas empresas de têxtil e moda."

O sector têxtil em Portugal está a viver uma fase de grande turbulência, marcada por um elevado índice de renovação. Em 2024, cerca de 20% das insolvências correspondem a empresas do têxtil e moda, mas, ao mesmo tempo, surgiram quase mil novas empresas no sector. Este dinamismo reflecte não apenas os desafios enfrentados, como a pressão competitiva e as mudanças globais na procura, mas também uma oportunidade para renovação estrutural.

No lado positivo, este processo de encerramento e criação de empresas pode levar a uma maior produtividade e eficiência, uma vez que as novas empresas têm tendência para incorporar inovações tecnológicas e novos modelos de negócio, promovendo uma melhor alocação de recursos e adaptabilidade às exigências do mercado global.

Trechos retirados do DN publicado hoje, no artigo "Uma em cada cinco empresas insolventes é de têxtil e moda". 

Uma das piores coisas na cultura portuguesa

Escrevo muitas vezes aqui no blogue que defender o passado impede-nos de abraçar o futuro, mesmo um futuro cheio de incertezas. O passado é já certeza de um buraco.

Acerca do vinho, alguns postais recentes sobre a infantilidade de produtores e políticos:

• E dizer a verdade?
• O foco certo (parte II)
• O foco certo (parte IV)

Vamos a outra mentalidade.  

No FT do passado dia 4 de Janeiro no artigo, "French red wine in 'existential' decline as young tastes change":

"Consumption of red wine in France has fallen about 90 per cent since the 1970s, according to Conseil Interprofessionnel du vin de Bordeaux (CIVB), an industry association.

Total wine consumption, spanning reds, whites and roses, is down more than 80 per cent in France since 1945, according to data from Nielsen, and the decline is accelerating, with Generation Z purchasing half the volume bought by older millennials.

"The issues with wine - particularly red wine - are becoming existential now and have been problems for more than a decade," said Spiros Malandrakis, analyst at Euromonitor International.

...

The change in French consumption exacerbates global trends hurting the sector, such as people drinking less and changes in tastes. Red wines in particular are falling out of fashion among young people in favour of rosé, beer, spirits and alcohol-free options.

"With every generation in France we see the change. If the grandfather drank 300 litres of red wine per year, the father drinks 180 litres and the son, 30," CIVB board member Jean-Pierre Durand said. The industry is also grappling with a sharp fall in demand from China, one of its main export markets, and the impact of climate change. The challenges have not hit all categories of wine equally.

"High volume, heavily tannic reds are in strong decline and it's accelerating with generational change," said wine buyer Thomas Castet.

...

The pressures have led the Bordeaux region to begin uprooting up to 9,500 hectares of vines to curb overproduction and prevent the spread of disease through under-maintained vineyards. The plan, initiated in 2023, offers €6,000 per hectare to be uprooted, from a €57mn budget funded largely by the government and the CIVB.

"We can't continue to produce wines that don't get drunk," said Durand. "When the model is broken, we adapt."" [Moi ici: Este tipo de pragmatismo não é francês. Conseguem imaginar alguém com responsabilidades no sector falar claramente, falar com esta assertividade? Recordar aquele primeiro postal da lista: E dizer a verdade?]

Entretanto, no WSJ do mesmo dia 4 de Janeiro apareceu o artigo "Surgeon General Seeks Alcohol Cancer Label":

"The U.S. surgeon general said alcoholic beverages should carry cancer warnings to increase awareness that the drinks are a leading cause of preventable cancers.

An act of Congress would be required to change the existing warning labels on bottles of beer, wine and liquor.

...

Alcohol consumption is the third leading preventable cause of cancer in the U.S., after tobacco and obesity. The link between alcohol consumption and cancer risk has been established for at least seven types of cancer, including breast, colorectum, esophagus, liver, mouth, throat and voice box, Murthy said."

Claro que a gente olha para isto e estranha, basta pensar na longevidade dos povos do Mediterrâneo. No final acrescento um tweet de Nassim Taleb sobre este tema. A verdade é que o FT de 07 de Janeiro na sua última página incluiu um texto sobre o impacte deste assunto nos investidores "Alcohol health warnings are an alert for investors too":

"Few purveyors of alcohol will be toasting the new year.

Just three days in to 2025, the US surgeon-general was advocating labels to warn drinkers of the link to cancer. This time next year, Ireland will be health labelling its drinks.

The sector has little to be merry about in any case. Abstinence is in vogue, at least in swaths of the developed world.

The ranks of US adults aged 18-34 who have "ever" drunk an alcoholic beverage has fallen from 72 per cent to 62 per cent over the past two decades, according to Gallup polling. As if lower sales are not headache enough, tariffs mooted by US president-elect Donald Trump stand to erode earnings.

This starts to smack of structural decline."

Por fim, no FT do passado dia 3 de Janeiro, o artigo "Social pressure hits low-alcohol drinks market":

"Most consumers say it is acceptable to have no- or low-alcohol drinks when they go out but some opt for alcohol anyway because of social pressure, according to research by Heineken and the University of Oxford.

The study, based on an Ipsos survey of 11,842 adults of a range of ages in the UK, US, Spain, Japan and Brazil, found that 68 percent had tried no- or low-alcohol alternatives and 80 per cent believed that drinking them was more acceptable than it was five years ago." 

É curioso como, no sector vinícola, o ministro da Agricultura parece aplicar um modelo antigo: evitar mexer no barril, mesmo quando o vinho está claramente a azedar. Enquanto outros países — França, Irlanda e até os EUA — já estão a engarrafar a dura realidade sobre o futuro da indústria, nós ficamos a assistir a discursos que mais parecem rótulos publicitários do que uma análise crua das vinhas.

Se um responsável francês pode dizer, com a franqueza de quem já sentiu a pressão de 9.500 hectares a serem arrancados, que "não podemos continuar a produzir vinhos que não são consumidos", por cá o debate parece envelhecer sem esclarecimento. Será que o ministro receia que, ao abordar o tema, o vinho nacional seja confundido com vinagre? 

E que dizer das mudanças nos hábitos de consumo globais? O vinho não é apenas uma vítima da nova geração "Z" que bebe menos; é também um sector afogado em produções que já não encontram mercado, enquanto as gerações mais jovens optam por rosé, bebidas sem álcool ou até nada.

Ironia das ironias, é que até um simples acto de "poda" no discurso do ministro poderia fazer mais bem do que mal. Reconhecer que o modelo actual é insustentável seria como arrancar videiras velhas para abrir espaço para uma nova geração de ideias. Mas parece que por cá preferimos brindar à espera, enquanto o mundo já está a fazer planos para vinhas mais sustentáveis — económica e ambientalmente.

E o que dizer do senhor das selfies? Se há algo que não falta ao presidente da república é capacidade para nos brindar com gestos simbólicos. Entre selfies, abraços e discursos, o presidente é um verdadeiro especialista em palavras agradáveis e gestos populares. Mas quando o tema é o vinho — símbolo da identidade portuguesa e agora símbolo de uma crise estrutural —, o silêncio torna-se ensurdecedor, como um brinde que nunca chega.

O Presidente, sempre atento às tradições, poderia perfeitamente discursar numa adega e citar Camões, mas talvez fosse mais útil citar o Conselho Interprofissional do Vinho de Bordéus, que já arrancou as vinhas da negação e plantou a semente da adaptação. Em vez disso, parece que a postura é a de quem prefere contemplar as colinas de vinhedos enquanto o sector tropeça em sobreprodução e mudança de hábitos de consumo.

Será que o Presidente tem receio de se aproximar do tema? Talvez, por achar que questionar o modelo de negócio do vinho é tocar num pilar da cultura portuguesa. Mas será que não é precisamente o contrário? Defender o sector, como um verdadeiro chefe de estado, não significa apenas beber um copo ao lado dos produtores; significa alertar para a insustentabilidade, apoiar a modernização e promover mentalidades que enfrentem a realidade global.

Uma das piores coisas na cultura portuguesa. Não enfrentar o touro, desviar para canto.

Debunking BS
Surgeon General declared ALL drinking=cancer. They can't read their own data!

Heavy drinkers, 7.2%, cause 75% of cancers.
Allora: Risk ratios are TINY for LIGHT drinkers, offset by a walk in the park listening to Rachmaninov.

Cheers! pic.twitter.com/a4uS1xjEo9

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) January 5, 2025

Curiosidade do dia

Mão amiga fez-me chegar este gráfico.

 Mais uma vez: Mateus 7:16-20

Produtividade e competitividade são duas coisas diferentes, mas muitos acham que competitividade gera automaticamente produtividade. Sorry, wrong answer.

Explicações para não ter uma estratégia

"74. Some Reasons We Avoid Having a Strategy

• We're not able to see the system [Moi ici: Muitas vezes temos dificuldade em reconhecer as dinâmicas e estruturas subjacentes que influenciam as nossas acções. A incapacidade de "ver o sistema" limita a nossa capacidade de identificar pontos de intervenção e de fazer mudanças significativas. Entender o sistema é crucial para qualquer transformação sustentável. O peixe não vê a água que o rodeia] 
• We see the system but we can't choose between working with it or on it [Moi ici: Mesmo quando conseguimos perceber o sistema, hesitamos em decidir se devemos colaborar com ele ou trabalhar para mudá-lo. Este dilema é importante porque determina se seguimos o status quo ou se assumimos um papel activo na mudança]  
• We'd prefer to get the benefits of our actions sooner rather than later [Moi ici: A tentação de Caim, priorizar gratificação imediata em vez de benefícios a longo prazo. Esta preferência pode levar a decisões míopes que negligenciam impactes futuros mais significativos] 
• It's often more satisfying to be picked by a powerful system than to alter it [Moi ici: Muitas pessoas preferem ser aceites ou reconhecidas por sistemas existentes do que enfrentá-los ou transformá-los. Esta mentalidade reforça o status quo e reduz a vontade de assumir riscos para promover mudanças] 
• We're concerned that our strategy won't work and we don't want to fail [Moi ici: O medo do fracasso inibe a inovação e a experimentação] 
• We're concerned that our strategy will work and we hesitate to embrace the responsibility that would come with that  [Moi ici: O medo do sucesso. Assumir a responsabilidade pelo impacte de uma estratégia bem-sucedida pode ser intimidante, especialmente se ela envolver mudanças significativas] 
• We've been indoctrinated to follow instructions and ask for tactics  [Moi ici: Muitas culturas e escolas moldam as pessoas para serem executoras em vez de pensadoras críticas ou estrategas. Essa mentalidade limita a criatividade e a capacidade de questionar o sistema] 
• It's easier to go along with the crowd than to persuade them of a more effective but arduous path  [Moi ici: A conformidade social muitas vezes impede a adopção de melhores soluções mas mais difíceis. A pressão para "seguir a corrente" pode sufocar a inovação e a tomada de decisões mais fundamentadas] 
• Sunk costs are difficult to ignore  [Moi ici: O bias humano de continuar a investir em algo apenas porque já se investiu muito nele, mesmo quando a melhor decisão seria abandoná-lo. Ignorar custos irrecuperáveis é um passo essencial para decisões racionais] 
• Projects are intimidating to manage.

It's tempting to daydream about the future, but we're not sure we're ready to live there."  [Moi ici: Uma coisa é imaginar um futuro ideal outra é a de assumir a responsabilidade de trabalhar para realizá-lo. É fácil sonhar, mas agir exige coragem e preparação] 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy".