Curiosidade do dia

A propósito da vitimização: 

Vários professores de português nos comentários, lindo!

Fofinhos, todos sabemos a diferença. A "piada" está no risco e reescrita, um sinal claro de como o português do Brasil não é tão bem aceito por ali. https://t.co/L4RSbeFHcb

— Amanda Lima (@amandalimajor) November 4, 2024

Recordar o termo "priming" (ou pré-activação):

Daí o tweet:

Não se deixem surpreender

Não se deixem surpreender:

No FT de ontem um artigo interessante na coluna "FT BIG READ" intitulado "A broken business model?" acerca da situação da economia alemã:

• Dependência energética: O sucesso industrial da Alemanha tem dependido fortemente do gás russo barato. As tensões geopolíticas e a subsequente redução do fornecimento de gás levaram ao aumento dos custos energéticos, impactando a produção industrial.
• Declínio industrial: Sectores como o automóvel, o químico e o da engenharia estão a atravessar crises. A produção industrial tem vindo a diminuir desde 2017 e a Alemanha regista um crescimento mínimo do PIB desde finais de 2021.
• Desafios do sector automóvel: A mudança para veículos eléctricos e a concorrência dos fabricantes chineses afectaram negativamente a indústria automóvel da Alemanha, tradicionalmente uma pedra angular da sua economia.
• Alterações geopolíticas: As alterações na dinâmica do comércio global, especialmente no que diz respeito à China, perturbaram o modelo orientado para as exportações da Alemanha, necessitando de uma reavaliação das relações comerciais.
• Instabilidade política: O governo de coligação liderado pelo Chanceler Olaf Scholz enfrenta dificuldades em lidar eficazmente com estes desafios económicos, conduzindo à instabilidade política. Isto resultou num crescente apoio aos partidos da oposição que defendem reformas económicas.

Fico a pensar nas consequências do pântano alemão na economia portuguesa ...

• Redução dos fundos europeus, e toda a gente sabe o quanto este país vive da poupança dos frugais com a Alemanha à cabeça.
• A queda da procura alemã pode afectar as exportações portuguesas, especialmente industriais, impactando a produção e o emprego.
• Menor consumo alemão pode reduzir o turismo em Portugal, prejudicando o sector turístico.
• Empresas alemãs podem suspender ou reduzir investimentos em Portugal, afetando o crescimento e o emprego local.
• A crise pode levar o BCE a ajustar as taxas de juro, elevando o custo da dívida para Portugal e limitando o orçamento do governo.
• A UE pode exigir reformas em Portugal para aumentar sua resiliência económica e reduzir a dependência de subsídios.
• A crise alemã pode abalar a confiança na zona euro, afectando empresas portuguesas que dependem de mercados externos e financiamento estrangeiro.

Mas, por outro lado, a crise também pode levar empresas alemãs a procurar parcerias em energias renováveis, onde Portugal, com o seu potencial em energia solar e eólica, pode atrair novos investimentos.

BTW, o artigo começa asim:

"I an 30-plus-year career in corporate restructuring, consultant Andreas Rüter has seen it all: the dotcom bust, September 11, the global financial meltdown, the euro crisis, Covid-19. But what's happening right now in corporate Germany is "unprecedented" and "of a completely different order of magnitude", says Rüter, the country head of AlixPartners.

The federal republic's all-important automotive sector, chemical industry and engineering sector are all in a slump at the same time. Rüter's firm is so overwhelmed by demand for restructuring that it's turning potential clients away." 

Curiosidade do dia

Há quase um ano escrevi isto "Menos dor na transição" acerca da Coloplast. 

Agora, mão amiga manda-me "Nova empresa a 10 minutos de Vizela quer contratar 1000 pessoas e vai esclarecer interessados":

"Inicialmente, a dinamarquesa está à procura de operadores de produção, técnicos de manutenção e outros qualificados técnicos, todos com formação ao integrarem a empresa. A experiência não é, por isso, um requisito obrigatório."

BTW, a primeira vez que escrevi sobre a Coloplast foi em 2014.

Anichar

Faz hoje uma semana que li no WSJ em "Hectic Is Normal for Whirlpool Factory Boss" este trecho:

"CLYDE, Ohio - Ryan DeLand arrives at Whirlpool's washing-machine factory at 6:53 a.m., not long after dayshift workers have settled into their stations.

He steps into his office and is greeted by a whiteboard that bears the motto "stable and predictable."

He will spend the day chasing that goal despite a never-ending stream of complications in a plant that 1s as big as 30 football fields put together.

A lot can go wrong. The plant has more than 25 miles of conveyors and uses more than 2,000 parts. Robotic and human-piloted vehicles zip through its aisles, while an overhead crane carries huge coils of steel.

Going full blast, the factory can pump out 22,000 washing machines in a day, but even a brief mishap can stop production cold."

22 mil máquinas de lavar roupa por dia ... fiquei a pensar no que o número representa em termos de filosofia de produção e de comercialização.

Entretanto, ontem no FT li "Niche bike makers bank on quality to ride out dip":

"They work for Moulton Bicycle Company, a maker of small-wheeled bikes with distinctive steel-lattice frames that is one of several specialist UK manufacturers betting on quality, design and customer service to help withstand brutal conditions in the global market.

...

Carlton Reid, an author on cycling issues and close observer of the sector, said the "cottage industry" of niche operators was less focused on meeting sales and revenue targets than the dominant bike brands Trek and Specialized of the US and Taiwan's Giant.

Manufacturers such as Moulton differentiate themselves by offering unique designs. Others offer products made with unusual materials such as titanium or that are personalised to individual customers' requirements.

...

Dan Farrell, Moulton's technical director, said it was relying on selling its bikes in small volumes but at high prices. It sells about 700 units a year, ranging from a £2,100 entry-level machine to a £21,950 "double-pylon" model made of stainless steel.

...

The approach of Atherton Bikes, based in Machynlleth, west Wales, is still more personalised, with each of the company's premium mountain bikes built to order. For its top-end "A" range, it uses 3D printers to produce titanium and carbon-fibre frame parts tailored to users' needs.

...

Reid said such an approach had proved successful for many high-value

UK bike brands. "They all have a certain price point where they're immune from the bottom-feeding," he said. "They have good margins and some of them have been going for a while."

Farrell agreed. There was enough demand for highly specialised bikes to keep operations like Moulton's going, he said. "Providing you're not thinking that you're going to sell millions of these things, you can charge a premium for it," he added. "So you can manufacture in what is a relatively expensive area.""

PMEs que se concentram em qualidade, personalização e design, com preços elevados para mercados de nicho, têm um caminho promissor, especialmente em países onde o custo de vida é alto e quase impossibilita a produção. Este modelo permite que as PMEs diferenciem os seus produtos e serviços, escapando da pressão dos preços baixos e das estratégias de volume que predominam entre os fabricantes grandes. Enquanto gigantes como Whirlpool apostam em alta produção e eficiência para manter competitividade, as empresas mais pequenas, como a Moulton Bicycle Company, vêem o nicho como uma oportunidade para se posicionarem com produtos de qualidade e exclusividade.

O foco em nichos de mercado significa investir em algo que o consumidor médio não está nem à procura nem disposto a pagar, mas que um público específico e exigente valoriza profundamente. Para esses clientes, o valor do produto está não apenas na sua função, mas também em aspectos como o design, a durabilidade, a personalização e até a experiência de compra. Isso permite que este tipo de PMEs trabalhem com margens mais altas e construam uma reputação de exclusividade e inovação.

Contudo, existem erros comuns que muitas PMEs cometem ao tentar trabalhar para nichos e que podem comprometer o sucesso da estratégia. Um dos principais é subestimar o custo e a complexidade de manter uma produção de alta qualidade e personalizada. Produtos de nicho exigem atenção ao detalhe e flexibilidade na cadeia de fornecimento, o que requer investimentos robustos e processos bem estruturados. Sem uma infraestrutura adequada, a empresa corre o risco de comprometer prazos e qualidade, frustrando os clientes.

Outro erro recorrente é a falta de compreensão do cliente-alvo. As PMEs de sucesso em nichos conhecem profundamente o seu público, mas muitas acabam por adoptar uma abordagem mais genérica, acreditando que qualidade é suficiente para atrair clientes. Esse desconhecimento leva a falhas em marketing, preço e distribuição. Para que um produto de nicho seja realmente valorizado, ele tem de estar alinhado com as necessidades e desejos específicos do cliente-alvo.

Além disso, algumas PMEs tentam crescer rapidamente para maximizar vendas, mas expandir sem uma base de clientes sólida e leal pode ser arriscado. Para essas empresas, aumentar a produção pode significar abrir mão da exclusividade e da personalização, pontos-chave para sua proposta de valor. Em vez de procurar volumes maiores, PMEs de nicho devem focar-se na construção de um relacionamento de longo prazo com os clientes, apostando na inovação e lealdade. Recordo sempre o exemplo da Frank Perdue Chicken Farms que recusou vender através da distribuição grande para poder criar a sua marca e manter margens. O contrário da Raporal.

Curiosidade do dia

 

Atolados no presente

"Why We Get Stuck in the Present 

If Newton's first law is the law of inertia, it is also, alas, the first law of incumbent organizations. When they are at rest, they tend to stay at rest. And when they are moving in a certain direction, it requires a great deal of energy and effort to alter their courses. Most incumbent organizations are led by people who are much less future-facing than their founders.

...

In brief, if you want to understand a company's strategy, don't listen to what it says; look at where it spends its money. Disruption tends to start at the low end of the market and only gradually work itself upward; compared to what the core regularly delivers, disruptive products can seem less relevant at first, and hence more dispensable. That said, prioritizing the tried and true over the not-yet-known is not foolish or irrational; it's sound management until it's not, when disruptive developments are reaching full boil."

Dar prioridade ao que é “seguro” só é uma boa prática enquanto o mercado não muda de forma significativa. Para as PMEs, a “gestão prudente” deve ser equilibrada com uma abertura para a experimentação controlada. Isso pode significar realizar pilotos em áreas de inovação com um impacto mais modesto ou que ofereçam um ganho incremental, (pensamento estóico) possibilitando ao mesmo tempo o teste de novas abordagens que podem, mais tarde, levar a ganhos maiores em produtividade. 

No estoicismo, uma das práticas fundamentais é o preparatio malorum (preparação para dificuldades futuras), que incentiva a antecipação de possíveis cenários adversos. Esse pensamento lembra a necessidade de não confiar cegamente na "gestão prudente" que ignora o potencial de mudanças disruptivas. Assim como os estoicos incentivam a preparar a mente para o que pode acontecer de inesperado, as PMEs também devem estar prontas para responder a transformações no mercado que podem inicialmente parecer distantes, mas que se revelam inevitáveis.

Outro conceito estóico relevante é a flexibilidade mental e a capacidade de não se agarrar ao status quo. Para os estoicos, aceitar que o mundo e as circunstâncias estão em constante mudança permite que as pessoas ajam com serenidade, sem se paralisarem com o apego ao que é confortável.  

Trecho retirado de "Lead from the Future" de Josh Suskewicz.

Para reflexão

 

Imagem retirada do Twitter.

Curiosidade do dia

"Before the general election, Rachel Reeves told The Times:

"If I become chancellor, the next Labour government is going to be the most probusiness government this country has ever seen." Last Wednesday, she confirmed:

"Economic growth will be our mission for the duration of this parliament.""

Entretanto o orçamento inglês é apresentado e ...

Os Goa'uld nunca falham...

Acerca da importância da destruição criativa (parte III)

Parte I e parte II.

Ainda no segundo capítulo de "Creative destruction" de Phil Mullan, intitulado "Productivity in Decline", o autor aborda o tema da divergência entre os Estados Unidos e a Europa relativamente à evolução da produtividade, encontrando uma explicação diferente da avançada por Drahgi:

Em Creative Destruction, o autor atribui a falta de aumento da produtividade na Europa, em comparação com os Estados Unidos, a vários factores-chave:

• Apesar da adopção generalizada das tecnologias de informação e comunicação (TIC) em ambos os lados do Atlântico, o crescimento da produtividade europeia continuou a abrandar. Robert Gordon defendeu que o aumento da produtividade nos EUA resultou de mais do que apenas as TIC, uma vez que as empresas europeias também utilizavam tecnologias semelhantes, como os PCs e os telefones móveis. De facto, a Europa estava à frente dos EUA em algumas áreas de adopção das TIC, como as redes de telefones móveis
• Os EUA tinham uma maior dependência do consumo, particularmente impulsionada pelos gastos das famílias suportados em dívida. Esta economia centrada no consumo, especialmente no sector do retalho, contribuiu para uma parte substancial do diferencial de produtividade entre os EUA e a Europa.
• O crescimento da produtividade nos EUA esteve fortemente concentrado em sectores específicos como o comércio grossista, retalhista e financeiro, onde as TIC foram amplamente utilizadas. No entanto, estes sectores tiveram um alcance limitado na economia em geral, indicando que o aumento da produtividade não foi tão generalizado ou transformador em todas as indústrias. 

Estas observações sugerem que as diferenças de produtividade têm menos a ver com as disparidades tecnológicas e mais com as diferenças estruturais e económicas entre os EUA e a Europa.

Curiosidade do dia

Estão a entrar menos imigrantes e as confederações da agricultura, obras públicas, área social já se queixam de falta de mão de obra.

As mesmas queixas têm chegado à AIMA, revela Pedro Portugal Gaspar, presidente da agência, em entrevista ao Expresso: https://t.co/SwKXStnlwD pic.twitter.com/GLbDAKaoCe

— Expresso (@expresso) November 1, 2024

O relatório anual da Agência para a Integração, Migrações e Asilo (AIMA) revelou que no final de 2023:

• O número total de estrangeiros a viver em Portugal ultrapassou 1 milhão pela primeira vez, chegando a 1.044.6061.
• Isso representou um aumento de 33,6% em relação a 2022.

Entretanto, de acordo com o IEFP, o desemprego em termos homólogos (Setembro de 2024):

• cresceu 3,7% na Agricultura
• cresceu 8,4% na Construção
• cresceu 13,1% no Alojamento, Restauração e similares
• cresceu 7,2% no Comércio por grosso e a retalho

Quando é que a esquerda vai acordar para o problema dos baixos salários?

Estratégia versus plano

"Strategy myopia occurs when we fail to identify who we seek to serve, and focus on what we seek to produce instead. Empathy gives us a strategic advantage.

...
Empathy begins with the humility to acknowledge that you don't know what others know, want what they want, or believe what they believe ... and that's okay. If we're not prepared to move to where our customers are hoping to go, it's unlikely that they'll care enough to adopt what we care about.
...
You cannot compromise your way to an elegant strategy. Effective strategies come from tiny teams and insightful individuals, not committees. While it's tempting to invite people with power on the org chart to sit with us as we develop our strategy, this myopic move will likely amplify the defense of sunk costs.
...
To avoid strategic myopia, begin by looking for problems.
Problems demand solutions, and solutions become projects, and then, eventually, projects become industries.
...
An ongoing study of strategy implementation has repeatedly found that leaders typically spend less than one day a month working on and discussing the organization's strategy. The likely reason: It's easier to focus on plans and performance instead. Strategy feels soft, while there's "real work" to be done right now. [Moi ici: Isto faz-me lembrar algo que li há mais de 20 anos: "Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)" retirado de "Re-Imagine" de Tom Peters]
But as many other strategy experts have warned over the years, if you're going in the wrong direction, it doesn't matter how fast you're going.
Work on strategy today. You can always make plans tomorrow."

Trechos retirados de "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin.

Curiosidade do dia

 

The thing about "the UK’s tax burden is now at a record high", is that this is also true for almost all countries 📈 pic.twitter.com/Is40bLZOdt

— John Burn-Murdoch (@jburnmurdoch) October 30, 2024

Muitos países apresentam uma tendência geral ascendente na cobrança de impostos em percentagem do PIB ao longo das últimas décadas. Os governos dependem cada vez mais das receitas fiscais em relação à dimensão das suas economias.

Os pontos vermelhos indicam que vários países, incluindo a Austrália, a Dinamarca, a França, a Alemanha, a Itália, o Japão, Portugal, a Espanha e os EUA, estão em ou perto dos seus níveis recorde de cobrança de impostos. Em alguns países, como Portugal, Noruega e Grécia, a receita fiscal tem aumentado significativamente nos últimos anos, atingindo ou aproximando-se de picos históricos.

Acerca da importância da destruição criativa (parte II)

Parte I.

O segundo capítulo de "Creative destruction" de Phil Mullan, intitulado "Productivity in Decline" discute o papel crítico da produtividade como motor central do progresso económico e a sua recente estagnação nas economias avançadas. 

O capítulo sublinha que o crescimento da produtividade impulsionou historicamente o progresso social através da criação de riqueza e da elevação dos níveis de vida. Esta tendência ascendente definiu em grande parte as fases de expansão capitalista, mas desde a década de 1970, o crescimento da produtividade abrandou, sinalizando uma contínua estagnação económica, ou o que o autor designa por “Longa Depressão”.

"Productivity tells us two main things about what an economy can provide. Its absolute level tells us how wealthy we are today. Its pace of change tells us how much wealthier we could be tomorrow.

Increasing productivity means an increasing amount of goods or services produced in a given time. A doubling of productivity should mean a doubling of wealth as expressed in double the volume of units produced.

...

The power of productivity is enhanced because its growth is cumulative: productivity growth begets more productivity growth. It generates the extra resources that can be devoted to the next round of productivity-enhancing investments. Also more productively created, lower-cost goods or services feed back into production by stimulating productivity improvements to bring costs down in other areas.

...

Unfortunately this virtuous cycle turns into the opposite when productivity slows: weak productivity also becomes self-reinforcing. Productivity sclerosis also diffuses."

O capítulo examina vários padrões e causas por detrás deste declínio da produtividade. Em primeiro lugar, os países que sofreram destruição de infra-estruturas durante a guerra, como a Alemanha e o Japão, conseguiram reestruturar eficazmente as suas economias e, assim, registaram ganhos robustos de produtividade no pós-guerra. Contudo, esta dinâmica vacilou na década de 1970 e o crescimento da produtividade tem registado uma trajetória descendente, especialmente depois de booms temporários, como a revolução das tecnologias de informação e comunicação no final da década de 1990, não terem conseguido sustentar o crescimento a longo prazo. Os esforços para aumentar temporariamente a produtividade, tais como medidas de redução de custos, expansão do crédito e financeirização, muitas vezes inflacionavam os ganhos de curto prazo, mas careciam de impacto sustentável, deixando as economias vulneráveis ​​uma vez dissipados estes efeitos temporários. Assim, o declínio da produtividade tornou-se auto-perpetuante, influenciando a estagnação dos salários, a melhoria limitada do nível de vida e o aumento da insegurança económica. Sem um foco renovado na inovação e no investimento sustentado em tecnologia e investigação, é pouco provável que o crescimento da produtividade recupere de forma significativa, afectando a saúde económica a longo prazo dos países desenvolvidos.

Um ponto importante, em linha com o que este blogue refere sob o lema "Deixem as empresas morrer!":

"Complementing the technological upgrading of existing businesses, sustained productivity growth therefore requires having a sufficient degree of turnover of businesses. Healthy business dynamism, in the sense of businesses closing and opening, is necessary to facilitate a continuing shift of resources from low productivity to higher productivity areas. Unless resources of people and capital can move out of less productive areas to allow more productive ones to establish and expand then economy-wide productivity languishes."

E mais à frente:

"the major economic problem of the Long Depression is not an absolute disappearance of investment and innovation but the wider economic atrophy that hinders their spread. When too many resources are stuck in low productivity areas and in zombie businesses - businesses that are too weak to invest in their underlying operations but have enough income from somewhere to survive - then the potential for the wider positive impact of particular innovative business investments will be frustrated."

 

Curiosidade do dia

No jornal Público de ontem:

"Muito lucro, pouca margem

Tal como a poderosa indústria alemã se vê ultrapassada pelo marasmo (nas palavras da agência Bloomberg, tratou-se de abandono) em que se deixou cair, também a VW ficou a colher louros e a distribuir dividendos apesar de todos os sinais de alarme que vinham de longe.

Basta olhar para os resultados dos últimos quatro trimestres (de Junho a 2023 a Junho de 2024). O grupo sediado em Wolfsburgo liderou a indústria automóvel em receitas (350 mil milhões de euros) a larga distância do segundo, a Toyota (300 mil milhões). Mas quando se avalia a margem operacional (isto é, o lucro que fica na empresa por cada euro gasto em custos variáveis como salários e matérias-primas), a VW cai para o 27º lugar, numa lista de 63 fabricantes de automóveis de todo o mundo."

Típico do Público, confundir vendas com lucro. Aliás, uma tradição.

Acerca da importância da destruição criativa

 

"As Martin Wolf put it: 'the financially-driven capitalism that emerged after the market-orientated counter-revolution has proved too much of a good thing'. From this perspective, unrestrained market forces, expressed in diverse forms of speculation, lavish executive bonuses and increasing social inequalities, led inexorably to the crash.

...

we question this consensus, which is often proclaimed mistakenly as the triumph of 'neoliberalism'. Rather, markets are even less free than they used to be. The state did not retreat from economic life in the 1980s. Under the banner of deregulation', the form of state intervention changed significantly. While retreating from the traditions of economic policy aiming to encourage growth, the state offered subsidies to sustain industry and encouragements to the financial sector. Nor was there much evidence of an unleashed entrepreneurial spirit among capitalists. They preferred to avoid the risk of investment in new technologies or new areas of production, in pursuit of quick returns through financialised activities.

Policymakers have generally stumbled into solutions for immediate problems when they could no longer evade them.

...

Government policies have attempted to restore economic stability at the expense of establishing a solid dynamic for growth. Yet such state-led measures are ultimately counterproductive. Trying to stabilise the economy in its current state has the perverse effect of preserving its moribund features and stunting its development. While state intervention has moderated the worst features of decay, the economy has become increasingly sclerotic.

Short-term expedients have brought temporary respite while allowing deeper problems to fester. These policies have ultimately made the slump worse. By sustaining a stagnant productive base, the state has forestalled the process that Joseph Schumpeter named 'creative destruction'. Instead of encouraging the replacement of ailing companies by more dynamic enterprises, the government has opted to maintain a 'zombie' economy. Various forms of state support prop up firms that are incapable of boosting productivity through investing in new technologies. A dead economy is thus given the semblance of life and the appearance of resilience disguises a continuing process of decay. It will not be easy to escape the grip of the Long Depression. Though a comprehensive restructuring of production is needed to restore capitalism's value-creating capacity, the default option is always to avoid disruption. But 'creative destruction' on a significant scale is essential to restore growth. Older, less productive capital assets will have to be written off and replaced by a wave of transformative outlays on the latest technologies in newly emerging sectors of production."

Total alinhamento com o que aprendi com Maliranta em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Trechos retirados de "Creative destruction" de Phil Mullan.

Curiosidade do dia

No JdN da passada terça-feira em "O instinto é a nossa maior arma"

""O meu pai, na vida, Guy Watson, no projeto, e os empreendedores que mantêm as suas convicções à frente do lucro" foram as suas maiores inspirações. No entanto, Luísa Almeida também se inspira nas "empresas que insistem em fazer diferente, que mantêm processos já raros e que não se juntam à carneirada, fazendo tudo da mesma forma. Assusta-me pensar que, dentro de 20 anos, só existirão duas ou três marcas de produtos alimentares."

Numa reflexão final, diz que "somos um país tão pequeno, poderíamos ser excelentes, mas andamos sempre a baixar o nível, a tentar copiar a maioria. Isto faz-me muita confusão", conclui Luísa Almeida."

Fez-me voltar ao Mar del Plástico e a algo que se perdeu.

"a philosophy of becoming"

Um dos últimos sublinhados que fiz no livro "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz foi:

"in an era of relentless change, a company survives and thrives based not on its size or performance at any given time but on its ability to reposition itself to create a new future, and to leverage a purpose-driven mission to that end." 

Entretanto, na semana passada li "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin onde sublinhei:

"polishing yesterday’s work isn’t useful if the world is in flux. When we focus on improving the efficiency of our current plan, we inevitably miss the opportunity to develop a new strategy in response to new conditions.

...

"strategy myopia," which prioritizes the urgent, the proven, and the easily measured. It pushes us to execute reliable plans instead of embracing possibility.

...

In part this myopia comes from what we expect from a new strategy. Strategy is not a plan. A plan might come with a guarantee: "If we do this, we win." A strategy, on the other hand, comes with the motto: "This might not work." Strategy is a philosophy of becoming, a chance to create the conditions to enable the change we seek to make in the world.

When the boss demands a strategy that comes with certainty and proof, we're likely to settle for a collection of chores, tasks, and tactics, which is not the same as an elegant, resilient strategy. To do strategy right, we need to lean into possibility."

Interessante, na mesma manhã tinha sublinhado no livro "Lead from the Future": 

"The future will reward clarity,” he says, “but punish certainty" 

Enquanto leio estas coisas, encontro tantas e tantas notícias sobre empresas a fechar, despedimentos, crescimento raquítico... e tanta gente a contar com certezas, a exigir direitos adquiridos. 

Segunda-feira à noite, numa reunião por Zoom, recordei este trecho:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."

Em tempos de incerteza, leituras como estas deviam lembrar-nos de que a verdadeira força não reside em manter o status quo, terra de zombies, mas sim em buscar a clareza que nos permite visualizar novos horizontes e abraçar a mudança com determinação. Cada desafio é uma oportunidade para nos reinventarmos e respondermos ao novo com propósito e abertura. O futuro pertence a quem tem a audácia de imaginar e construir possibilidades.

Curiosidade do dia

"Italian lawmakers pointed to a significant cutback in car manufacturing in Italy, which threatens the country's once prosperous automotive industry.

...

Tavares was invited by lawmakers to explain how he intends to reverse the decline of Italy's car industry.

"The cost of energy here is very high," he said. "It is double that of Spain, and this is a significant disadvantage," he noted, calling for political leaders to provide responses on how to manage the cost increase."

Trechos retirados de "Stellantis CEO under fire from Italian lawmakers as the group grapples with financial troubles" 

Mas há mais, Alemanha:

• "Alemanha: industria já despede ao ritmo mais alto desde a Covid"
• "Volkswagen vai encerrar três fábricas alemãs e despedir milhares de trabalhadores"
• "Bureaucracy drives companies out of Germany"
• "Profit slump dampens mood at Mercedes."

E ainda mais, Portugal:

• "Empresas despediram mais pessoas até agosto do que em todo o ano de 2023"

Imaginem, como isto vai sobrar para o protectorado.

Começar pelo fim

Há dias, nesta Curiosidade do dia, escrevi:

"Gostava que tivessem coragem de, abertamente, escreverem um roteiro capaz de começar em 66% da produtividade da UE e que ilustrasse passo a passo em como é que em quatro anos passaríamos para 75%."

Agora, a terminar a leitura de "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz encontro:

"Step 2: Walk the Future Back-Milestones Development

Once you have defined your future state portfolio [Moi ici: o ponto de chegada, os 75%], the next step is to walk it back to the present [Moi ici: o ponto de partida, os 66%]. To do this, you work backwards from your future state, setting milestones at roughly two- to three-year intervals. Now you are moving from SOAs [Moi ici: Strategic Opportunity Areas] to the actual business initiatives you can develop to exploit them. If you've set your future state portfolio at a distance of ten years, first you'll define what has to be true in eight years to take the next step to year ten. Ask yourself: What will your portfolio mix across core and new businesses be? [Moi ici: Isto leva-nos a pensar o futuro não como uma continuação do presente, mas o que tem de ser para que se consiga visualizar o caminho para o ponto de chegada] What new capabilities and business structures will need to be in place? How mature will each of your new initiatives be? Next, you'll move to year six and so on, moving back two to three years at a time and setting explicit benchmarks for each stage until you land in the present."

Não esqueçam os Jogos Olímpicos de St. Louis e quem os financiou.

Curiosidade do dia

Um cristão não anda pelo mundo a regar os problemas e dificuldades com petróleo. Um cristão não deseja a morte a ninguém, nem aos maiores pecadores.

João 8, 7.
 

Perpetuar a estagnação

Recordo o efeito de Baumol de Junho passado, "Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte II)".

Agora, encontro "Should everyone earn their pay rise?" de Tim Harford.

O efeito de Baumol ocorre quando a produtividade avança em alguns sectores da economia, enquanto outros permanecem estagnados. Este fenómeno explica porque certos serviços intensivos em mão-de-obra, como os cuidados de saúde, a educação e as artes performativas, se tornam relativamente mais caros ao longo do tempo. Nesses sectores, melhorar a produtividade é difícil sem sacrificar a qualidade ou a autenticidade.

Vejo uma ligação clara entre o efeito de Baumol e a vaga de trabalhadores imigrantes. Muitos empresários optam por uma solução mais fácil, aquilo a que chamei aqui de bofetada: os trabalhadores imigrantes ocupam frequentemente funções em sectores intensivos em mão-de-obra, onde a produtividade não aumentou significativamente, mas o custo de vida sim, ou os salários de outros sectores são mais atractivos. Estes são precisamente os sectores afectados pelo efeito de Baumol, onde os salários têm de ser competitivos apesar das poucas melhorias na produtividade.

O aumento da mão-de-obra imigrante pode, temporariamente, aliviar a pressão sobre os custos causados pelo efeito de Baumol, oferecendo uma força de trabalho mais barata. Esta abordagem permite manter os níveis de serviço em sectores críticos, sem um aumento proporcional dos custos, mas acaba por perpetuar a estagnação, ao invés de encorajar a inovação e a melhoria da produtividade.

No Dinheiro Vivo do passado Sábado, no âmbito do artigo "Dois terços das empresas tiveram lucros em 2023. Resultados líquidos totais cresceram 12,2%", pode ler-se o seguinte gráfico:

Uma excelente ilustração de uma matriz que criei há alguns anos:

Recordem o choradinho constante do sector do "Alojamento e Restauração", depois olhem para a variação do volume de negócios desse sector de actividade.

As vendas crescem mas o sector não faz dinheiro. Em vez de fecharem as empresas pouco produtivas, em vez das empresas com mais potencial subirem na escala de valor, temos o refúgio da competitividade à custa de salários baixos. Um imigrante que vive com mais duas famílias numa casa alugada pode sobreviver com um salário que um local não pode ter se quiser ter uma vida normal. Ou seja, perpetuamos a estagnação.

Curiosidade do dia

Primeiro, a evolução de fundo do mercado do chocolate, de 2017 E porque não somos plankton (parte VIII).

Segundo, a minha experiência de contacto com o mundo do chocolate em 1987:

"A Nestlé gosta de vender aquele chocolate com 10% de cacau (na minha primeira entrevista de emprego, o director de produção de uma fábrica de chocolate dizia-me que o chocolate era um excelente veículo para o que interessava, vender açúcar. Foi na segunda-feira a seguir à primeira maioria absoluta de Cavaco) mas em Mongo a tendência é outra."

Terceiro, as voltas que o mundo dá: em "Tate & Lyles journey from sugar producer to sugar reducer" no FT da passada sexta-feira:

"If you ask why Tate & Lyle is helping to take sugar out of biscuits rather than putting it in, you have clearly not been concentrating.

...

Tate & Lyle's journey from sugar producer to sugar reducer has been a long haul. It moved into sucralose, sold its corn-based sweeteners and starches division in the Americas, and this year paid $1.8bn for CP Kelco, a US producer of pectin and speciality gums. It once refined cane sugar, but now calls itself"a global leader in sweetening, mouthfeel and fortification"."

Outro mindset - cada vez mais uma necessidade

No WSJ em "What Went So Wrong With Boeing?" vemos espelhadas as consequências da doença anglo-saxónica, do tal hollowing baseado no eficientismo. No mesmo WSJ de ontem encontrei "Chinese Rivals Dent Mercedes Profit" onde se pode ler:

"... Chief Financial Officer Harald Wilhelm said. Speaking on a call with reporters, Wilhelm said the company seeks to reduce the cost base. This includes the materials that go into its cars and those it uses in factories, as well as labor costs.

...

Wilhelm noted that the company has been able to bring costs down significantly over the last five years without launching a big program, as each division within the business has steadily worked toward achieving individual cost targets.

"I think that was successful, but we need to go a step beyond, so it's going to be tighter, it's going to be tougher for sure," Wilhelm said."

A mesma doença. É claro que é preciso controlar custos mas o risco de isso se tornar o mantra à custa da inovação e do design é bem real.

Querem recuar a Julho de 2023 e ao que intuí acerca do futuro da Mercedes em Uma pena? Recordo, mas de Janeiro deste ano: Não é impunemente. Quem acredita em modelos homogéneos e simplificados da realidade comete o erro de acreditar naquilo a que Schumpeter chamava o "Ricardian vice". Partir de premissas muito simplificadas e, a partir delas, deduzir conclusões aparentemente rigorosas e lógicas, mas sem aplicação adequada às situações reais e dinâmicas da economia.

Há tempos mandaram-me este vídeo de uma outra era:

Cc @ccz1 https://t.co/H10GL4od55

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 15, 2024

Outro mindset.

Voltemos à Boeing. O foco mudou da excelência em engenharia para os indicadores financeiros, levando a uma decadência do mindset e da cultura da empresa. 

Curiosidade do dia

 

"Adopting the economic mode of thinking reduces the cognitive demands placed on our ruling classes by telling them that there are lots of things they don't have to bother thinking about.

...

Economics could make a model suggesting that a given outcome was optimal, before gathering data about it and estimating how far reality was from the theoretical optimum. Depending on political preferences and ideological commitments, they could then either go back and make a new model, or declare that the distance represented a failure on the part of reality and suggest a policy to bring the world into line. It's not hard to see why these people became influential advisors."

Trecho retirado de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

"Decerebrate Cats"

Pelos vistos, segundo Dan Davies em "The Unaccountability Machine", Stafford Beer usava algumas metáforas surpreendentes nas suas palestras ou livros para captar a atenção. Para ilustrar a importância dos sistemas 4 e 5, ele comparava uma organização a um animal vítima de experiências neurológicas antigas. 

Se cortarem a conexão entre o cerebelo e o resto do cérebro de um gato, ele continua a parecer vivo. Pode andar, equilibrar-se quando cai, e comer ou beber se lhe colocarem comida e água à frente. Talvez até consiga limpar-se, mas já não é capaz de agir com um propósito. O gato, sem essa parte do cérebro, só sobrevive se o ambiente for compatível, pois não consegue responder a mudanças, precisa de protecção externa. Beer argumentava que, como o gato, muitas vezes encontramos uma "organização sem cérebro". (O seu exemplo típico era uma universidade.) Uma organização nesta situação deixou de prestar atenção a certos tipos de informação. Está ciente apenas do que a rodeia de imediato - como os lucros deste trimestre ou o número actual de funcionários - e perdeu a capacidade de planear. Tal como o gato, pode continuar a sobreviver enquanto não houver grandes mudanças, mas, ao enfrentar um choque, entrará em crise. Se não encontrar recursos para restabelecer as funções perdidas, colapsará.

Curiosidade do dia

Na curiosidade do dia de Terça-feira passada registámos aqui notícias sobre falências no têxtil e no calçado.

O JdN de Quarta-feira registava uma série de notícias do mesmo calibre mas na área tecnológica:

• Reditus volta a falhar prazo para divulgação de contas.
• Era uma vez um unicórnio que levou o novo dono a prejuízos.
• Pioneira Regra colapsou aos 54 anos sem nada e atolada em dívidas.
• Compta faliu dois anos após ter sido vendida pelo atual líder da CIP.

Gostava de ver a evolução do Índice de Turbulência deste sector de actividade.

Sem nada de pessoal contra ninguém, é preciso deixar as empresas morrerem de morte natural.

A falta que faz um sistema 4 e um sistema 5

Encontrei este artigo no FT, "Australian bootmaker RM Williams targets UK's richer regions".

Um fabricante australiano de botas, a RM Williams ... só que não é só um fabricante, um fabricante com marca própria.

Botas produzidas num país do primeiro mundo: Têm de ter um preço elevado e as prateleiras têm de estar nas zonas com elevado poder de compra.

Portugal tem poucas marcas de calçado, anda sempre a saltar de mercado em mercado em vez de se focar onde pode fazer a diferença.

Sem marca, os graus de liberdade são menores e maior a tentação de focar a atenção no fabrico e não no mercado.

Criar uma marca ...

Na semana passada devorei "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. A certa altura o autor descreve de forma resumida os 5 sistemas preconizados por Stafford Beer para um sistema viável. Algo sobre o qual não lia há mais de 20 anos.

Os 5 sistemas do Modelo de Sistema Viável de Stafford Beer representam as funções necessárias para que uma organização seja considerada viável, ou seja, capaz de sobreviver e se adaptar num ambiente dinâmico. Aqui está um resumo de cada sistema:

• Sistema 1 - Operações: Representa as funções operacionais da organização, responsáveis pela execução das actividades principais. É o núcleo da organização, onde os produtos ou serviços são produzidos.
• Sistema 2 - Coordenação: Cuida da coordenação entre as diferentes unidades operacionais (Sistema 1), garantindo que as interações entre elas sejam harmoniosas e que conflitos operacionais sejam evitados.
• Sistema 3 - Controlo: Garante a supervisão e o controlo interno, assegurando que as operações estão alinhadas com os objectivos da organização. Também se refere ao uso eficiente de recursos e ao cumprimento de normas internas.
• Sistema 4 - Inteligência: Lida com a percepção externa, analisando o ambiente e antecipando mudanças no mercado, tecnologia ou outras influências externas. É responsável por adaptar a organização às mudanças do ambiente.
• Sistema 5 - Política/Direcção/Filosofia: Define a identidade, os valores e os objectivos da organização, mantendo o equilíbrio entre o presente (Sistema 3) e o futuro (Sistema 4). Ele dá a direcção estratégica e garante que a organização mantém sua coesão interna.

Criar uma marca exige um Sistema 5 e um Sistema 4 a funcionar. Registei em Preocupante que muitas PME não têm um Sistema 4 a funcionar quanto mais um Sistema 5.

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 fica-se pelos "operand resources".

Operand resources são recursos sobre os quais se age para gerar valor. Esses recursos, por si só, não criam valor directamente, mas precisam ser manipulados ou transformados para produzir um resultado desejado. Geralmente, são recursos tangíveis, como matéria-primas, equipamentos, energia ou dinheiro.

Operant resources são recursos que agem sobre outros recursos (geralmente operand) para criar valor. Esses são os recursos intangíveis que, ao serem aplicados, geram um impacte significativo. São capacidades, competências, conhecimento, habilidades, ou criatividade que podem transformar operand em valor. 

Quem não desenvolve Sistemas 4 e 5 não densifica, não "incorpora" a intangibilidade associada a uma marca e que resulta naquilo a que chamamos subir na escala de valor.

Agora, mais de 20 anos de pois recordo as palavras do Engº Matsumoto. É preciso ter cuidado com as surpresas que sucedem, num mundo em mudança acelerada, a quem adopta o "present-forward mindset".

Nota: Marca não é necessariamente de produto, pode ser do serviço, ainda que se fabriquem produtos.

 

Curiosidade do dia

Benvindos ao tema:

• Imigrantes: efeitos positivos e negativos (Agosto de 2024)
• O princípio do empregador-pagador (Julho de 2024)
• Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte II (Junho de 2024)

Já agora para os marxistas:

"the first person to realise this was Karl Marx, who wrote about the ‘reserve army of the unemployed’, and their role in managing wage costs by reducing the bargaining power of workers."

Trecho retirado de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

"things can’t be rushed"

Já por várias vezes referi aqui no blogue o relato de Ackoff sobre a forma como diferentes pessoas olham para o futuro.

Receio que a maioria olha para o futuro como uma continuação do presente, a seta branca:

Num mundo estável o exercício pode funcionar com alguma eficácia. Contudo, num mundo em ebulição o mais provável é que esta abordagem nos traga surpresas negativas que desaguam em problemas. Problemas que requerem uma abordagem diferente.

Há dias encontrei num jornal a notícia de que uma empresa onde fiz um trabalho de índole operacional há cerca de 11 anos tinha fechado. Curioso, fui à procura do que tinha relatado no diagnóstico inicial. Isto aplica-se:

"The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. 

...

The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business. Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

...

A Future-Back Approach

...

You start with destination in mind and then work backwards to determine the right highways, roads, and signposts.

Although you know roughly where you want to end up, you don't have to know all the details of the route when you start.

...

• Anticipating the need for change and thoughtfully managing it. That creates far more value than just reacting to events as they unfold.
• Starting by discovering the unmet needs of customers. The jobs-to-be-done lens of finding strategic opportunities from the "outside-in," from the customer point of view, is a truer form of innovation than "inside-out," from a product point of view.
• Planning from the destination - or at least the vicinity of the destination - makes the journey more likely to get the desired outcome." (Trechos retirados de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.)

Ontem, ao ler o segundo capítulo de "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz ontem um tema relacionado com o que citei até agora, mas numa perspectiva diferente. Vamos primeiro ao que li:

"Future-back leaders are oriented to the big picture but attentive to its individual pixels. They are decisive when they need to be, but patient to find the best solutions —and willing to iterate for as long as necessary to do so. Importantly, they are also skilled communicators and storytellers, which is how they convince their own people and other constituents to embrace their envisioned future. Above all, they are flexible and adaptable, willing to continually adjust and reshape their visions in light of what they learn as they work with their teams to translate them into reality.

...

The discussion is guided by the future-back tenets we have described thus far, meaning that the focus is on what could be as opposed to what is. The purpose of the dialogues is as much to explore, imagine, and learn as to prove, confirm, or solidly decide. That means things can’t be rushed; these dialogues are very different than the typical two-hour strategy review, which frequently devolves into a race to get through a sixty-page PowerPoint deck."

Este "That means things can’t be rushed; these dialogues are very different than the typical two-hour strategy review" ficou a ressoar na minha mente.

Pensem nas empresas em sectores cada vez menos estáveis e que têm hora marcada para, uma vez por ano, pensar estratégia. A única coisa que pode resultar é "a armadilha da seta branca, o present-forward mindset".

É preciso paciência, são precisas iterações, é preciso explorar, imaginar, aprender. Isso não se compadece com o "the typical two-hour strategy review."

Dá para sentir arrepios...

Curiosidade do dia

No JN de ontem:

No JN de Sábado passado:

É também por isto que precisamos de baixar o IRC.

O movimento na vertical está a acontecer, mas temos de acelerar o movimento na horizontal. Recordo de Novembro passado: Menos dor na transição.

A realidade é ... Portugal tem o quarto pior sistema fiscal da OCDE

Duas dúvidas acerca de estratégia e SPC

Há muitos anos que uso e abuso do SPC. Por exemplo:

• Dezembro de 2008 - SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo
• Maio de 2006 - Uns dias são melhores que outros (II)

O SPC é muito bom para evitar a esquizofrenia analítica. Por exemplo:

• Maio de 2023 - Fugir da esquizofrenia

Na passada segunda-feira Roger Martin publicou "Statistical Process Control & Strategy". Como grande apreciador dos contéudos de Roger Martin assim que pude mergulhei a sua leitura.

Apreciei os insights fornecidos no artigo, particularmente a analogia da aplicação do Controlo Estatístico de Processo (CEP = SPC) à estratégia. No entanto, tenho algumas observações que gostaria de partilhar.

"The WWHTBT can be utilized to set control limits for your strategy.

...

Setting control limits in advance is critically important because human beings have an infinite capacity for ex post rationalization.

...

The only protection against your own ex-post rationalization is to set control limits ex ante."

Primeira, no SPC tradicional, os limites de controlo não são algo que definimos arbitrariamente ou com base em expectativas futuras. Em vez disso, emergem de dados históricos do processo, reflectindo a variação natural inerente a um processo estável. Os limites de controlo revelam o que é típico de um processo ao longo do tempo, ajudando-nos a detectar quando ocorre uma variação invulgar (causa especial). Neste contexto, a definição de limites de controlo com base nas expectativas de resultados futuros parece inconsistente com os princípios fundamentais do SPC.

"É extremamente importante não confundir os limites de controlo com as especificações ou com as metas para o processo. As especificações são a voz do cliente ou do mercado, as metas são a voz ou o desejo da gestão, os limites de controlo são a voz do processo, aquilo que o processo é capaz de fornecer." (Fonte - Dezembro de 2008)

Volto ao texto de Roger Martin:

"If outcomes stay within your preset control limits, then keep your hands off the dials — with confidence."

A carta de controlo permite descortinar entre variação aleatória ou variação causada por causas específicas. O que nós fazemos ao executar uma estratégia é perturbar uma realidade. Vamos então à segunda observação.

O próprio acto de executar uma estratégia envolve frequentemente a introdução de mudanças ou “causas especiais” de variação, porque o objectivo é mudar a organização do seu estado actual para um futuro novo e desejado. No SPC, a variação das causas especiais indica normalmente uma necessidade de correcção, mas na estratégia, a introdução de causas especiais (novas iniciativas, mudanças estruturais, etc.) é intencional. Este contraste entre manter a estabilidade do processo (foco do SPC) e impulsionar a mudança estratégica pode ter de ser mais explorado para evitar confusão. Não percebo como Roger Martin conclui que um processo sob controlo estatístico é um processo em que a estratégia está a resultar.