Estratégia, um trabalho sempre inacabado

Na passada sexta-feira, eram cerca de 6h15 da manhã quando, a correr, antes de sair para a Guarda, vi este título “Taxistas frequentam curso para acolherem melhor os turistas do Douro”. Então, sem ler o seu conteúdo, guardei-o no meu Pocket.

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Enquanto subia a A25, pensei no artigo e, recordando este postal “Mais uma sugestão de modelo de negócio” pensei que se tratava de uma movimentação da empresa Douro Azul, que veria os taxistas como “partners”.

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Só ontem Domingo é que li o artigo e percebi que a Douro Azul não tem nada a ver com isto. No entanto, já tinha arquitectado um postal sobre o tema, que julgo, não perde a sua razão de ser.
Esta semana, no âmbito de um projecto, vou discutir com uma empresa as primeiras versões dos seus mapas da estratégia. 

Depois de aprovadas as versões revistas desses mapas da estratégia vou passar a seguinte mensagem: 

- Formularam uma estratégia, traduziram essa estratégia num mapa da estratégia. Contudo, a estratégia nunca está terminada. Mesmo que o mundo não mudasse, a estratégia deve ser sempre alvo de aperfeiçoamento e melhorias.

Quando se formula uma estratégia e, mesmo quando ela parece estar a dar resultado, ela nunca fica encerrada, nunca fica fechada.

Quando se formula uma estratégia, define-se um ponto de vista, fazem-se algumas escolhas, auto-impomos-nos um conjunto de constrangimentos (estratégia deliberada). Depois, as circunstâncias que as empresas encontram, levam-nas a chocar contra constrangimentos impostos pelo mundo que obrigam a escolhas durante a viagem para o futuro (estratégia emergente). E, mesmo se não houvesse constrangimentos impostos pelo exterior, descobriríamos que aquilo que vimos ontem, pode ser aprofundado, aperfeiçoado, descobriríamos coisas que antes não tínhamos visto.

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A partir do mapa da estratégia é possível desenhar um mosaico de actividades:

Um mosaico que agrupa actividades em que a empresa se deve esmerar, para cumprir os objectivos estratégicos da perspectiva interna.

Quando olhamos para os mosaicos de empresas como a IKEA:

(Imagem retirada do artigo “What is strategy?” de Michael Porter.)

Ficamos fascinados pela interligação e interacção entre as diversas actividades. Contudo, embora não pareça, estes mosaicos não nasceram assim. São o resultado de uma evolução, de um esforço contínuo de melhoria, de aperfeiçoamento. Neste postal “A amaricação”, relato como muitos daqueles tópicos do mosaico da Ikea não nasceram de um planeamento prévio mas são fruto das respostas que a empresa teve de criar à medida que iam surgindo constrangimentos. (BTW, é fascinante como os constrangimentos aguçam a criatividade se encarados com uma mente positiva).

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Depois de reler o que acabei de escrever veio ao meu palco mental um dos primeiros artigos sobre estratégia que arquivei nesse dossiê... "Crafting strategy" de Mintzberg e publicado na HBR de Julho-Agosto de 1987:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities. And if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand. That is the essence of crafting strategy.
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One idea leads to another, until a new pattern forms. Action has driven thinking: a new strategy emerged.
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My point is simple, deceptively simple: startegies can form as well as be formulated.
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To manage strategy is to craft thought and action, control and learning, stability and change.
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Craftsmen have to train themselves to see, to pick up things other people miss. 'The same holds true for managers of strategy It is those with a kind of peripheral vision who are best able to detect and take advantage of events as they unfold."

Acho super interessante como metáfora pensar na evolução de uma estratégia da mesma forma que um oleiro molda o barro nas suas mãos... ele parte de uma ideia deliberada, depois, com o trabalhar do barro, com o jogo entre as mãos e o material, enquanto a roda gira, vão surgindo ideias para concretizar ainda mais a intenção inicial.

"No craftsman thinks some days and works others. The craftsman's mind is going constantly in tandem with her hands. Yet large organizations try to separate the work of minds and hands. In so doing, they often sever the vital feedback link between the two.
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In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. For just as purely deliberate strategy making precludes learning, so purely emergent strategy making precludes control. Pushed to the limit, neither approach makes much sense. Learning must be coupled with control. ...
Likewise, there is no such thing as a purely deliberate strategy or a purely emergent one. No organization—not even the ones commanded by those ancient Greek generals— knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. And no one - not even a solitary potter - can be flexible enough to leave everything to happenstance, to give up all control. Craft requires control just as it requires responsiveness to the material at hand. Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found." 

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Assim, o meu convite para a empresa é para continuar a refinar a estratégia. Quanto mais interacções conseguirmos ir criando, mais forte fica a estratégia e a empresa. Recordar as palavras de Eric van den Steen em parte I, parte II e parte III.

ADENDA: E é como Roger Martin escreveu recentemente "Strategy Is All About Practice", à medida que se vai moldando o barro, a sua temperatura aumenta e a sua viscoelasticidade melhora, a sua trabalhabilidade melhora.

Se eles soubessem

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

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Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas... 

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Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

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Inovação versus eficiência

Tim Kastelle em "Innovation is Impossible" bate numa tecla que defendemos há anos neste espaço. Quando relacionamos Seis Sigma e o "afundanço" da 3M, por exemplo, falámos abundantemente sobre isso. O modelo mental e o mosaico que vive e prospera com o aumento da eficiência é incompatível com o modelo mental e o mosaico de actividades que vive e prospera com a inovação.
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Associo o modelo de negócio da eficiência à imagem do funcionamento de um "pit" da F1, não há criatividade, há rigor, planeamento central, um lugar para cada um e cada um com a sua tarefa bem definida. Num modelo de negócio assente na inovação precisamos de exactamente o contrário: tem gente maluca? Se não, como vai ter produtos "UAU!!!"
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No entanto acho que Kastelle não tem toda a razão quando escreve: "However, innovation that creates new products and services, requires increased variation. You have to try things that you’ve never done before, experiment, fail, learn, and get feedback from customers."

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O mundo da eficiência requer normalização máxima, o mundo da eficiência requer redução da variabilidade em cada produção e, também, redução da variedade a nível de família de produtos produzidos.

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O mundo da inovação requer aumento da variedade!!! No entanto, para cada produção, também requer redução da variabilidade.

Alinhar operações e estratégia, o mosaico

Mais um artigo em defesa do mosaico de sinergias que resulta de concentrar investimentos e processos na satisfação dos clientes-alvo servidos por uma estratégia focada:
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"Generic strategies and performance – evidence from manufacturing firms" de M.K. Nandakumar, Abby Ghobadian e Nicholas O’Regan, publicado por International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 60 No. 3, 2011.
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"The results of this study indicate that firms adopting one of the strategies, namely cost-leadership or differentiation, perform better than “stuck-in-the-middle” firms which do not have a dominant strategic orientation. The integrated strategy group has lower performance compared with cost-leaders and differentiators in terms of financial performance measures. This provides support for Porter’s view that combination strategies are unlikely to be effective in organisations. However, the cost-leadership and differentiation strategies were not strongly correlated with the financial performance measures indicating the limitations of Porter’s generic strategies in explaining performance heterogeneity in organisations.
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The organisations belonging to the sample were classified into four strategic groups namely cost-leadership, differentiation, integrated strategy and stuck-in-the-middle and their performance was compared. The first three groups have clearly defined business-level strategies and they should perform better than the stuck-in-the-middle group, which does not have a clear strategy.
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The following hypotheses have been formulated to assess the nature of relationship between business-level strategy and performance:

• H1. Organisations having a clear business-level strategy by adopting one of the strategies namely cost-leadership, differentiation or integrated strategies will perform better than those organisations which are stuck-in-the-middle. 
• H2. Organisations following integrated strategies will perform better than those pursuing either a cost-leadership strategy or a differentiation strategy.

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H1 and H2 indicate that cost-leaders and differentiators performed better than stuck-in-the-middle companies in terms of both the subjective and objective performance measures.
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Firms pursuing an integrated strategy performed better than stuck-in-the-middle firms in terms of all performance measures except ROA. The cost-leaders and differentiators performed better than the organisations following integrated strategy when the financial performance measures were the dependent variables. This indicates that integrated strategies are not as effective as cost-leadership and differentiation strategies for improving financial performance. This finding provides support to Porter’s view that combination strategies may not always be effective in organisations. It also confirms the findings of some studies (e.g. Kumar et al., 1997) which found that firms adopting integrated strategies performed poorly."

Alinhar operações e estratégia, o mosaico - again

Um excelente artigo da Booz and Company "The Capable Supply Chain Linked with Strategy for Superior Performance".
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Um artigo que chama a atenção para o alinhamento, para o mosaico que ajuda a fazer a diferença:
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"When an organization’s supply chain capabilities are directly aligned with its way to play (Moi ici: "They know well the type of company they are, they focus on their most profitable products and services, and they consistently target the preferences of their prime customers and markets.") , the company enjoys a coherence premium—that is, superior performance and an extremely strong market position. Unfortunately, this coherence is all too rare. More often, companies’ strategic thrusts are divorced from their operational capabilities; as a result, supply chain organizations (and their executives) must contend with conflicting demands that either can’t be reconciled or substantially drive up costs."
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"This premium (also called “essential advantage”) is the logical outcome of having the appropriate supply chain capabilities—interconnected processes, tools, people, knowhow, and organization—to drive asset-, technology-, and scale-based performance improvements that go beyond what others in the industry are able to achieve.
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Companies often fail to marry strategic goals with supply chain  architecture, leaving supply chain chiefs to struggle with a myriad of often conflicting demands from manufacturing, marketing, sales,  engineering, and procurement.
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With little agreement within the organization—and no way to make or manage trade-offs—issues of cost, customization speed, and price, among many others, are never addressed. But when a company is strategically coherent, the supply chain can be a linchpin of outsized performance."
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Depois, o artigo apresenta o conceito de puretone.
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Por fim, algo de ainda mais interessante na secção "Linking Capabilities to Archetypes" os autores introduzem um conceito a que chamam "lever" (alavanca) e que não é outra coisa senão aquilo a que chamamos processo, neste blogue. O que os autores tentam transmitir é o conceito de abordagem por processo.
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É comparar este esquema do artigo:

Com este nosso gráfico:

"These levers can be segmented into four types based on their role in the supply chain life cycle: the right to win, which helps the company prepare for success; design-driven efficiency, which involves developing advantageous supply chain management systems and tools; structure and processes, which covers the critical decisions about supply chain infrastructure;
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Neste postal reuni as hiperligações para um conjunto de reflexões sobre a possibilidade de recorrer aos processos contexto, processos que não são críticos para a execução da estratégia, para retirar recursos deles e usá-los nos processos críticos para a execução da estratégia.
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Nesta figura do artigo podemos exemplificar, a figura base é:

As setas vermelhas identificam processos-contexto onde se estão a desperdiçar recursos que podem ser aplicados nas setas verdes, que identificam processos-críticos que estão a precisar de recursos:

"um mosaico vai emergir para densificar as interacções"

"Porter, in his classical work on competitive strategy, built the concept of the 'value chain' according to which various economic actors working in a sequential, chain-like configuration 'add value' all the way until the customer is finally reached. Porter duly and clearly recognized that a company's position in this 'chain' may be challenged not only by its traditional competitors but also by actors representing substitute technology, by suppliers, and by customers themselves. And in his work on the competitiveness of nations Porter, with his 'cluster' theories, begins to develop notions of actor systems which can only fit the value chain model mom or less by forcing them to do so.
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In fact, today's market game is much more about who can most creatively design frame breaking systemic solutions than about who can position himself in a 'chain'. The value chain was a stronger metaphor in a production- and materials-based economy than in a knowledge- and service-based one."

Relacionei logo estes trechos com um vídeo delicioso que o @icyView me fez chegar ontem à tarde:

This is truly incredible.#nature #SundayMorning #October1st pic.twitter.com/j21OkF5dGL

— Fredon Moniteau (@FMoniteau) October 1, 2017

Quando se monta um ecossistema acredita-se que vão surgir relações não lineares um pouco por todo o lado, e um mosaico vai emergir para densificar as interacções entre os seus actores.

Retirei estes trechos do capítulo 4 de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. O capítulo 4 tem o sugestivo título de "Chained to the Value Chain?"

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
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Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Perguntas, perguntas, perguntas (parte I)

Encontrei este trabalho "IMPLEMENTATION STRATEGY FOR TEMAHOME IN THE TURKISH FURNITURE MARKET", de Janeiro de 2010, sobre esta velha conhecida (parte I e parte II).
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Algumas reflexões:
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"Of course, moving from a manufacturer of private label wood furniture into a designer and manufacturer of home decoration pieces directed to the medium/high end of the market takes some time and requires deep transformations in the imbibed processes and culture of the firm. (Moi ici: E como diz o ditado "A cultura come estratégias ao pequeno-almoço", portanto, não é fácil fazer esta transição interna. Há todo um mosaico de actividades internas que tem de ser trocado e um software mental que tem de ser modificado. Qual o melhor mosaico para o futuro?)  Besides that, due to this new strategy, Temahome had to shift from the large-scale volume oriented retailers into smaller scale medium/high-end specialized retailers. (Moi ici: Outra medida no bom sentido. Contudo, quais são as prateleiras que interessam? Mas, tão importante quanto identificar quem são os donos das prateleiras, também é importante identificar a cadeia da procura, um ecossistema completo de intervenientes que podem co-ganhar com uma relação pelo qual passe o desempenho da empresa. Quem são? Que proposta de valor os atrairia para a órbita do ecossistema da empresa?) Consequently, during this period of transition, Temahome's total sales have been significantly affected, since the incremental sales that are generated with a new client are significantly lower than the effect caused by the loss of older (and larger) clients that stop doing business with Temahome mainly due to price concerns.
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One of the major challenges that a design-oriented company such as Temahome faces is the threat of imitation. While designing a new product requires recruiting creative minds and R&D expenditures; imitating is cheap. (Moi ici: Para quem sai do private label e tenta o sucesso através do design associado a uma marca, o melhor elogio é a cópia. Não creio que a  imitação seja o maior desafio para uma empresa nestas condições. Julgo que o maior desafio é o da autenticidade... até que ponto o mercado vai apreciar o design dos novatos (a empresa)? Até que ponto tal design vai cair no goto dos fazedores de opinião? O maior risco mesmo é o do anonimato) Since the protective power of product patents is especially limited when it comes to furniture, Temahome has no other option than to innovate continuously and to strengthen its brand name. As a result, in one hand, the product life cycle and the time interval between the creation of new pieces have been reduced (creation of annual catalogs). On the other hand, in an attempt to increase its brand visibility next to the final consumer, Temahome has been opening several shop in shops throughout Central Europe and US, and has just recently opened in Lisbon its first owned store." (Moi ici: E o circuito dos prescritores? E o circuito dos influenciadores? Como pode fazer a diferença? Como pode criar uma diferença na mente dos actores que actuam no ecossistema da procura? Não basta seguir os passos, é preciso fazer o click!)
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Como estarão os capitais investidos a serem rentabilizados?

Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia

Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)

Exemplos

Exemplos de subida na escala de valor.
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Exemplos de segmentação e diferenciação: começar pela escolha dos clientes-alvo e montar mosaico dedicado ao seu serviço.
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Exemplos de paranóia ao serviço dos clientes-alvo.
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Exemplos do Estranhistão a funcionar.

"“O preço foi a decisão mais difícil que tomámos neste projeto”, confessa Maria do Carmo Barbosa, co-proprietária e diretora do hotel. “Mas foi uma escolha acertada, porque trabalhamos com operadores que não discutem preços e temos uma ocupação de 80% entre maio e outubro”, desvenda. Rentabilizar o investimento de três milhões de euros num hotel de luxo não ostensivo significa, para a empresária, uma preocupação constante com os pormenores que ditam o bem-estar dos hóspedes
...
Entre maio e setembro, mesmo a 200€ por noite, o hotel está frequentemente esgotado, ainda que a média de ocupação anual ronde apenas 35%. “É rentável”, assegura a diretora, sem desvendar pormenores."

Agora pense no seu negócio, pense na sua empresa ... quem são os seus clientes-alvo? Qual é o seu ecossistema da procura? Qual é a sua proposta de valor? Que investimento faz na interacção e na co-criação de valor? Que mosaico montou para servir o modelo do negócio? Que indicadores utiliza para monitorizar o projecto? Que marketing usa e dirigido a quem?


Trechos retirados de "Turismo a crescer no Norte atrai investimento na hotelaria de luxo"

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Ainda acerca da estratégia

Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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1. "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes)  it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
2. No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do.  (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill)  Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
3. There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share.  (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon) 
4. Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
5. Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them.   (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia)  A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
6. Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
7. Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
8. Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
9. A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance   (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta) 
10. Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.   (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5)) 

"clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia"

Um texto interessante sobre clientes-alvo, underserved, migração de valor, mosaico de actividades e estratégia:

"the rise of restaurants known in the trade as “fast-casual”
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Unlike traditional fast-food restaurants, fast-casuals emphasize fresh, natural, and often locally sourced ingredients. Perhaps as a result, their food tends to taste better. It’s also more expensive.
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For most of the fast-food industry’s history, taste was a secondary consideration. Food was prepared according to a factory model, explicitly designed to maximize volume and reduce costs. Chains relied on frozen food and assembly-line production methods, and their ingredients came from industrial suppliers. They were able to serve enormous amounts of food quickly and cheaply, even if it wasn’t that healthy or tasty, and they enjoyed enormous success in the last quarter of the twentieth century.
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Traditional fast-food chains pretty much ignored these changes. [Moi ici: A migração de valor, o aparecimento de tribos endinheiradas que valorizam o gosto, a comida saudável, a comida local] They were still doing great business, and their industrial model made it hard to appeal to anyone who was concerned about natural ingredients and freshness. That created an opening for fast-casual restaurants. You had tens of millions of affluent consumers. They ate out a lot. They were comfortable with fast food, having grown up during its heyday, but they wanted something other than the typical factory-made burger. So, even as the fast-food giants focussed on keeping prices down, places like Panera and Chipotle began charging higher prices. Their customers never flinched."

Trechos retirados de "The Shake Shack Economy"

Estratégia na agricultura

Um artigo "From the boardroom to the farmers’ market: Using activity system mapping to explore a farmers’ market competitive advantage" várias notas (se os EUA servem de espelho para procurar ver o tal futuro que já cá está, embora mal distribuído):

• uma forma dos agricultores fugirem ao rolo compressor da grande distribuição, fazerem o by-pass a esses circuitos e desenvolverem mercados de venda directa 

"There are few recent success stories in North American agriculture that match the growth of direct marketing. The number of farmers’ markets in the United States, for example, tripled from 1,755 in 1994 to 5,274 in 2009 (USDA, 2009)."

• até na agricultura é preciso introduzir o pensamento estratégico
• até na agricultura é útil pensar no mosaico de actividades

"We believe that farmers’ market sponsors and managers often may be too immersed in day-to-day activities to step back and see the relationship of these activities and policy enforcement to the core competencies. Activity system mapping facilitates discussions on market policy, promotion, and competitiveness."

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"in order to be viable, farmers’ markets need to differentiate and establish a competitive advantage in the intense competition for food dollars facing farmers’ markets."

Nesta abordagem faria uma alteração, preocupar-me-ia muito mais com a caracterização de quem vai a estes mercados para, depois, fazer a batota que tanto aprecio: Seleccionar os clientes-alvo; desenhar uma proposta de valor e organizar um mosaico de actividades que usem e abusem da sinergia entre elas para materializar, naturalmente, a proposta de valor.

Construir um mosaico coerente

O número 61 da revista strategy+business inclui um interessante artigo de Cesare Mainardi e Art Kleiner "The Right to Win" de onde destaquei alguns trechos:
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"The phrase right to win may strike some observers as arrogant. After all, no company has this kind of assurance handed to it. But that’s precisely the point. The right to win cannot be taken for granted. It must be earned. You earn it by making a series of pragmatic choices that align your most distinctive and important capabilities with the way you approach your chosen customers, and with the discipline to offer only the products and services that fit. At Booz & Company, where we call this approach a capabilities-driven strategy, research and experience have led us to conclude that only high levels of coherence — among market strategy, capabilities systems, and a company’s portfolio of offerings — can give any firm the right to win. (Moi ici: outra linguagem para transmitir a mensagem habitual deste blogue, concentrar uma organização no que é essencial. Construir um mosaico de opções e acções coerentes que se reforçam sinergicamente)
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All corporate strategies are at heart theories about the right to win.
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The first reality is that advantage is transient."
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Erros comuns acerca da estratégia

Joan Magretta em "Five Common Strategy Mistakes" chama a atenção para algumas lições que não devem ser esquecidas:

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"Mistake #1. Confusing marketing with strategy.
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)

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Mistake #3: Pursuing size above all else, because if you're the biggest, you'll be more profitable.
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Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")

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Mistake #5. Focusing on high-growth markets, because that's where the money is.
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Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte V)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Uma lista de artigos sobre o tema das interdependências entre as actividades que as empresas escolhem realizar:

• "Evolution toward Fit" 
• "Interdependency, Competition, and the Distribution of Firm and Industry Profits" ("Interdependencies among resources and practices have increasingly played a central role in explanations of how organizations discover more efficient business practices; why differences in efficiency, once established, continue to persist across firms; and why differences in efficiency among firms develop into differences in average profits across industries. We present a model in this paper that brings those three traditions together to develop a more complete understanding of how differences in potential production interdependency within industries affects the distribution of profits that we expect to find within and among industries.")
• "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time"
• "Speed and Search: Designing Organizations for Turbulence and Complexity" ("The problem of finding appropriate organizational designs for different environmental conditions remains a steep challenge for practicing managers. What makes the choice of appropriate organizational design difficult is, in part, the interdependencies among the various aspects of design. Interdependencies can create surprising and subtle effects that, without systematic analysis, can lead intuition astray")
• "Choice Structures and Business Strategy" ("Discussions of cross-sectional linkages often presume that a coherent system of policy choices is arrived at by some process of a priori theorizing. Given the rich and complex web of interactions in such a system, the power of such a priori theories would seem to be limited. A more plausible characterization is that a firm makes a few choices about how it will compete and these choices, in turn, influence subsequent decisions. A central question regarding the emergence of a coherent, and possibly profitable, activity system is how fully specified these initial choices have to be. Is it possible to specify a few key choices and for other policies to emerge through some more incremental process? Or, does the rich set of interrelationships among policy choices require rather more complete specification a priori?
  The second set of analyses examines the downside rather than the upside of the effect of initial positioning in policy space. In a dynamic world in which ideal policy sets change with time, how constraining and damaging to performance are precommitments through their irreversibility? To what extent does the impact of these existing commitments vary with how “strategic” the policy choice is in a cross-sectional sense of hierarchy or centrality? In addition to addressing these specific questions, the simulation exercises suggest a useful, if rough, way of partitioning choices, into autonomous choices that are disconnected from others, influential choices that have significant effects on others because of hierarchy, centrality or irreversibility, and contingent choices that are more influenced than influential.
  ...
  Some choices condition other choices.")

Este é um exemplo dos artigos disponíveis na net sobre este tema, da próxima vez que for à Católica não me posso esquecer de procurar mais alguns artigos de Rivkin que, pelo título e resumo, me deixaram água na boca.

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Resta-me acelerar para o último capítulo desta série relacionando estas interdependências com:

• clientes-alvo;
• objectivos estratégicos nas perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas do mapa da estratégia; e
• interdependências e mosaico estratégico.

Continua.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VII)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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Retirei este trecho do arranque do capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.

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“For much of its modern history, microeconomics has focused on the behaviour of markets as its units of analysis. (Moi ici: Tema que descobri no artigo de Nelson) In analysing such questions, the field was largely satisfied with relatively trivial characterizations of firms. A central element of the contribution of Nelson and Winter has been the introduction of a new, more microlevel, unit of analysis—that of organizational routines.

…

Recently, the idea that knowledge is largely tacit and embedded in organizational routines (Moi ici: As actividades que constituem um processo são estas rotinas organizacionais. Algo na onda do que referia Porter no artigo de 1996, "What is Strategy?") has been applied to gain insights into the relative competitiveness of national economies.

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Complementarities are central to the existence and formation of routines, but routines themselves are critical building blocks for broader assemblages of capabilities.(Moi ici: Outra forma de designar o mosaico de actividades que se reforçam e fazem nascer as diferenças de desempenho intra-sectoriais... atractores num mundo complexo e caótico) In some cases, these broader assemblages become a sufficiently distinct and coherent set of practices that they are given a label, such as the Fordist or Toyota production system. A central element of such systems of behaviour is the degree to which they are coherent; the degree to which one element reinforces or complements other elements. (Moi ici: Comecei ontem a ler "The Essential Advantage" de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, livro comentado por Ram Charan da seguinte forma "It demonstrates that coherence - treating your internal practives and your external business environment as interrelated and mutually focused - leads to competitive advantage")

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The presence of complementarities raises important issues for the nature of selection processes. Selection operates at the level of the organization or, in the terminology of biology, at the level of the phenotype. An organization earns a profit or loss. The environment does not directly reward a particular business practice. … While it is possible to make intelligent inferences, there is inevitably some degree of ambiguity. (Moi ici: Às vezes nem as próprias empresas reconhecem esses seus traços distintivos e, por isso, subestimam-se, qual Flávio Silva.)

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For a system to effectively adapt, whether it be an individual organization or the economy as a whole, actions that are associated with favourable outcomes need to be reinforced relative to those actions associated with less favourable outcomes. At the level of the economy, this is reflected in the flow of financial capital to organizations that succeed, or demonstrate the prospect of succeeding, in product markets.

…

issues of unit of analysis and complementarities raise important questions about the desirability of the identification and transfer of ‘best practices’. Implicit in such efforts is the assumption that ‘best practice’ is independent of the firm's context. Such a perspective not only ignores external contingencies but also ignores issues of internal coherence and consistency. Are ‘best practices’ in fact decomposable from the broader set of organizational processes of which they are a part? (Moi ici: Claro, não existem boas-práticas em teoria, num limbo desligado dos clientes-alvo e da proposta de valor)

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By the same token, the identification and measurement of performance of isolated business processes represent a profound change in the unit of selection. Rather than market forces operating on the overall organization, the phenotype, selection-like pressures are brought to bear on a particular practice, the genotype. This fundamental shift in unit of analysis has, in many instances, led to dramatic discoveries on the part of firms regarding the effectiveness or ineffectiveness of particular practices”
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Continua.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida

2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?

4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?

 5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?

Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:

Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:

7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:

Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:

Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.

O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.