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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
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O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
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Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
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Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
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Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
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Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
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Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
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Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:
“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
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But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
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Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
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trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
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Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”
Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.
Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:
e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.
E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
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Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
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The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
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There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
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Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
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Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
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Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
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Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”
Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
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Em
lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
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Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
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Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
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Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.
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