O truque do mapa da estratégia (parte I)

"Those are some of the key insights from a current Booz & Company survey of more than 3,500 global leaders, including 550 CEOs and 325 other C-suite executives.
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Among the data points that illuminate business leaders’ frustrations:

• A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities. (Moi ici: Será um sintoma de prioridades pouco claras? Ter uma estratégia clara implica escolher o que fazer e o que não fazer... os que não se definem são os 'morons' do meio-termo, stuck-in-the-middle (ver figura abaixo... recordar van den Steen e "the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis")

• Most executives (54 percent) said they do not believe that their company’s strategy will lead to success. (Moi ici: Quer dizer que pactuam com a erosão e apodrecimento da situação competitiva da sua empresa?)

• Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers. (Moi ici: É sempre possível dizer que a culpa é da crise)
• Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy. (Moi ici: Se não há alinhamento entre o ADN, a tradição, as competências de uma empresa e a estratégia... temos o caldo entornado. A empresa vai competir num terreno dominado com vantagem por outros)
• Only 21 percent could say all of their businesses leverage their core capabilities.
• Just 20 percent said they feel their company has a “right to win” in all the markets it competes in.

More than half of the respondents said they were facing significant strategic challenges. 56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy." (Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

Trechos retirados de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

Que margens vão ter?

O anti-comuna é que costuma(va) falar disto "Empresas querem produzir para os "hipers" estrangeiros" (em boa verdade ele escrev(i)a sobre as empresas acompanharem a distribuição portuguesa na sua expansão externa).
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No entanto, há algo que me interpela. Por um lado:

""Todas as empresas têm experiência com a grande distribuição portuguesa e a maioria já fornece cadeias internacionais.
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Na próxima semana, um grupo de dez empresas vai marcar presença na PLMA Amesterdão, considerado o certame agro-alimentar mais interna­cional para a marca da distribuição.
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Para as empresas, a vantagem de produzir com o rótulo do supermer­cado prende-se não só com o facto de não ser preciso fazer investimen­tos comerciais ou de marketing, mas também com a garantia de venda do produto. (Moi ici: Eu percebo esta adição... mas transforma-se numa armadilha, deixa-se de contactar os consumidores, deixa-se de existir aos seus olhos)
...
Ao contrário do que seria espera­do, a dimensão reduzida - muitas vezes apontada como entrave - aca­ba por dar às empresas nacionais mais flexibilidade para responder às exigências dos clientes. "Está a ser uma vantagem competitiva", garan­te Ondina Afonso, apontando como exemplo a facilidade em adaptar a produção à rotulagem, embalagem e a ingredientes." (Moi ici: Este é o parágrafo que me faz parar... trabalhar com a grande distribuição é um negócio de quantidades, é um negócio de preço baixo e, conjugar isso com flexibilidade... que margens estão a ter? Que margens vão ter? Aqui no blogue estou sempre a escrever isto, ser pequeno é bom para ser rápido e flexível, mas não para competir pelo preço mais baixo)

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Este foi um dos temas com que terminei o último módulo de uma acção de formação que estou a dar sobre a construção de um balanced scorecard: a coerência das cadeias de valor, a coerência das cadeias de fornecimento.
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Um tema que comecei por tratar aqui por causa dos trabalhos de Veronica Martinez.
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Em "Designing The Right Supply Chain" vejo o tema abordado novamente:

"when a company is strategically coherent, its supply chain can be a linchpin of superior performance.
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Every successful company should have an operational design and management style tailored to its own purpose and strategy.
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For each of the puretone archetypes, a different mix of supply chain characteristics is required. Thus, in designing your supply chain, it’s helpful to know which puretones represent significant elements of your company’s way to play.
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Companies don’t have to excel at everything; they can determine the kind of organization they want to be and then develop a supply chain agenda that matches this aspiration.
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Alignment between your strategy and your supply chain has one final benefit. Because each form of leverage is associated with different metrics, it gives you an effective way to measure the ongoing health of your supply chain. Keeping track of the right metrics is crucial, helping to differentiate you from competitors on a daily basis. As an enterprise with an eye on its value proposition, you can reap substantial rewards from having this sort of very capable supply chain."

E a sua cadeia de valor, está alinhada com a sua proposta de valor?
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E a sua cadeia de valor, está desenhada para suportar a sua empresa a distinguir-se?

Estratégia, um trabalho sempre inacabado

Na passada sexta-feira, eram cerca de 6h15 da manhã quando, a correr, antes de sair para a Guarda, vi este título “Taxistas frequentam curso para acolherem melhor os turistas do Douro”. Então, sem ler o seu conteúdo, guardei-o no meu Pocket.

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Enquanto subia a A25, pensei no artigo e, recordando este postal “Mais uma sugestão de modelo de negócio” pensei que se tratava de uma movimentação da empresa Douro Azul, que veria os taxistas como “partners”.

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Só ontem Domingo é que li o artigo e percebi que a Douro Azul não tem nada a ver com isto. No entanto, já tinha arquitectado um postal sobre o tema, que julgo, não perde a sua razão de ser.
Esta semana, no âmbito de um projecto, vou discutir com uma empresa as primeiras versões dos seus mapas da estratégia. 

Depois de aprovadas as versões revistas desses mapas da estratégia vou passar a seguinte mensagem: 

- Formularam uma estratégia, traduziram essa estratégia num mapa da estratégia. Contudo, a estratégia nunca está terminada. Mesmo que o mundo não mudasse, a estratégia deve ser sempre alvo de aperfeiçoamento e melhorias.

Quando se formula uma estratégia e, mesmo quando ela parece estar a dar resultado, ela nunca fica encerrada, nunca fica fechada.

Quando se formula uma estratégia, define-se um ponto de vista, fazem-se algumas escolhas, auto-impomos-nos um conjunto de constrangimentos (estratégia deliberada). Depois, as circunstâncias que as empresas encontram, levam-nas a chocar contra constrangimentos impostos pelo mundo que obrigam a escolhas durante a viagem para o futuro (estratégia emergente). E, mesmo se não houvesse constrangimentos impostos pelo exterior, descobriríamos que aquilo que vimos ontem, pode ser aprofundado, aperfeiçoado, descobriríamos coisas que antes não tínhamos visto.

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A partir do mapa da estratégia é possível desenhar um mosaico de actividades:

Um mosaico que agrupa actividades em que a empresa se deve esmerar, para cumprir os objectivos estratégicos da perspectiva interna.

Quando olhamos para os mosaicos de empresas como a IKEA:

(Imagem retirada do artigo “What is strategy?” de Michael Porter.)

Ficamos fascinados pela interligação e interacção entre as diversas actividades. Contudo, embora não pareça, estes mosaicos não nasceram assim. São o resultado de uma evolução, de um esforço contínuo de melhoria, de aperfeiçoamento. Neste postal “A amaricação”, relato como muitos daqueles tópicos do mosaico da Ikea não nasceram de um planeamento prévio mas são fruto das respostas que a empresa teve de criar à medida que iam surgindo constrangimentos. (BTW, é fascinante como os constrangimentos aguçam a criatividade se encarados com uma mente positiva).

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Depois de reler o que acabei de escrever veio ao meu palco mental um dos primeiros artigos sobre estratégia que arquivei nesse dossiê... "Crafting strategy" de Mintzberg e publicado na HBR de Julho-Agosto de 1987:

"In my metaphor, managers are craftsmen and strategy is their clay. Like the potter, they sit between a past of corporate capabilities and a future of market opportunities. And if they are truly craftsmen, they bring to their work an equally intimate knowledge of the materials at hand. That is the essence of crafting strategy.
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One idea leads to another, until a new pattern forms. Action has driven thinking: a new strategy emerged.
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My point is simple, deceptively simple: startegies can form as well as be formulated.
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To manage strategy is to craft thought and action, control and learning, stability and change.
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Craftsmen have to train themselves to see, to pick up things other people miss. 'The same holds true for managers of strategy It is those with a kind of peripheral vision who are best able to detect and take advantage of events as they unfold."

Acho super interessante como metáfora pensar na evolução de uma estratégia da mesma forma que um oleiro molda o barro nas suas mãos... ele parte de uma ideia deliberada, depois, com o trabalhar do barro, com o jogo entre as mãos e o material, enquanto a roda gira, vão surgindo ideias para concretizar ainda mais a intenção inicial.

"No craftsman thinks some days and works others. The craftsman's mind is going constantly in tandem with her hands. Yet large organizations try to separate the work of minds and hands. In so doing, they often sever the vital feedback link between the two.
...
In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. For just as purely deliberate strategy making precludes learning, so purely emergent strategy making precludes control. Pushed to the limit, neither approach makes much sense. Learning must be coupled with control. ...
Likewise, there is no such thing as a purely deliberate strategy or a purely emergent one. No organization—not even the ones commanded by those ancient Greek generals— knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. And no one - not even a solitary potter - can be flexible enough to leave everything to happenstance, to give up all control. Craft requires control just as it requires responsiveness to the material at hand. Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found." 

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Assim, o meu convite para a empresa é para continuar a refinar a estratégia. Quanto mais interacções conseguirmos ir criando, mais forte fica a estratégia e a empresa. Recordar as palavras de Eric van den Steen em parte I, parte II e parte III.

ADENDA: E é como Roger Martin escreveu recentemente "Strategy Is All About Practice", à medida que se vai moldando o barro, a sua temperatura aumenta e a sua viscoelasticidade melhora, a sua trabalhabilidade melhora.

Sobre a identificação dos clientes-alvo

"The experience of [BusinessProcessingCo.] is, unfortunately, all too common. Among other things, the company’s early growth led to a seductive but costly ad hoc process for evaluating opportunities, for forecasting and for business development initiatives. Probably the biggest problem over time was the leadership team’s inability to define its core customers. Without clarity around that, the sales process becomes a function of individual salespeople’s “heroic” efforts in the field, not a scalable platform for profitable growth.
...
Surprisingly few companies — especially entrepreneurial ones — clarify their core customer selection criteria. Many executives in entrepreneurial companies in effect tell their salespeople to “go forth and multiply!” By selling to anyone willing to pay a certain price, though, companies fragment their resources and make further growth difficult. As customers use the product, the company modifies the offering and processes associated with making and selling it, typically in contradictory directions uncovered by this selling activity.
...
In a competitive market, moreover, ineffective opportunity management eventually leads to loss of money, time and positioning with customers who are (or should be) core customers. The company runs the risk of becoming better and better at activities that core customers value less and less.
...
To be successful, businesses need to align their selling program with the customer opportunities.
...
Given the competing priorities in any entrepreneurial venture, an ideal customer profile must come from the top team in order to be credible and organizationally effective.
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Understanding your ideal customer has wide-ranging implications for selling and managing."

Trechos retirados de "How to Identify the Best Customers for Your Business"

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Qual o retorno da atenção?

A propósito de "Fórum para a Competitividade diz faltar “quase tudo nas reformas estruturais”, sim, eu sei, o Estado que temos é como um tumor, um parasita burro que está a minar, cada vez mais, a sustentabilidade desta comunidade. Contudo, pergunto: por que é que ao longo dos anos só vejo referido nos media o Fórum para a Competitividade por causa destas coisas?
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Se consultarmos os estatutos do Fórum, no artigo 1º encontramos:

"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e...
...
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:
a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
desenvolvimento empresarial;
c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
área das novas tecnologias;
e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
desenvolvimento da sua actividade empresarial;
h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."

Por que nunca vejo o Fórum mencionado por causa das acções listadas em 3?
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Talvez seja interessante recordar "Creating Competitive Advantage" de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin:
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"Some companies generate far greater profits than others.
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large differences in economic performance are commonplace. Understanding their roots is crucial for strategists."
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Existem diferenças na rentabilidade entre os vários sectores económicos:

Mas muito mais interessante é a parte que se segue:
"industry averages can mask large differences in economic profit within industries.
...
Indeed, recent research indicates that intra-industry differences in profitability like those shown in Figures ...

 may be larger than differences across industries such as those in [na primeira figura] Industry-level effects appear to account for 10-20% of the variation in business profitability while stable within-industry effects account for 30-45%."
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Por que será?
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Costumo escrever que o recurso mais escasso que os gestores têm é o tempo... o tempo gasto com uma coisa não pode ser gasto noutra... qual o retorno da atenção?
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E a sua empresa?
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Dentro do seu sector de actividade económica, onde é que ela se encaixa? No grupo com rentabilidades superiores ou no grupo com rentabilidades inferiores? Não está a precisar de um pouco de estratégia? Não sofre da doença de querer servir todo o tipo de clientes? Não sofre da doença da falta de alinhamento e da falta de mosaico?

Estratégia na agricultura

Um artigo "From the boardroom to the farmers’ market: Using activity system mapping to explore a farmers’ market competitive advantage" várias notas (se os EUA servem de espelho para procurar ver o tal futuro que já cá está, embora mal distribuído):

• uma forma dos agricultores fugirem ao rolo compressor da grande distribuição, fazerem o by-pass a esses circuitos e desenvolverem mercados de venda directa 

"There are few recent success stories in North American agriculture that match the growth of direct marketing. The number of farmers’ markets in the United States, for example, tripled from 1,755 in 1994 to 5,274 in 2009 (USDA, 2009)."

• até na agricultura é preciso introduzir o pensamento estratégico
• até na agricultura é útil pensar no mosaico de actividades

"We believe that farmers’ market sponsors and managers often may be too immersed in day-to-day activities to step back and see the relationship of these activities and policy enforcement to the core competencies. Activity system mapping facilitates discussions on market policy, promotion, and competitiveness."

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"in order to be viable, farmers’ markets need to differentiate and establish a competitive advantage in the intense competition for food dollars facing farmers’ markets."

Nesta abordagem faria uma alteração, preocupar-me-ia muito mais com a caracterização de quem vai a estes mercados para, depois, fazer a batota que tanto aprecio: Seleccionar os clientes-alvo; desenhar uma proposta de valor e organizar um mosaico de actividades que usem e abusem da sinergia entre elas para materializar, naturalmente, a proposta de valor.

Os alicerces da concorrência imperfeita

Quando falamos de mosaico de actividades sintonizado com uma proposta de valor, falamos disto:
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"When a company focuses on delivering a different kind of value to a different set of customers - (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, não têm todos os mesmos gostos e necessidades, procuram e valorizam diferentes experiências na sua vida) for Porter, the essence of strategic positioning - the list of value chain differences can be extensive.
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Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value. Tailoring is possible only if there are limits, only if you are not trying to be all things to all people. In other words, limits make it possible to develop a value chain that is different from that of rivals who have chosen to offer a different kind of value.
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This is a crucially important test that should be applied to any strategy. If the same value chain can deliver different value propositions equally well, then those value propositions have no strategic relevance. Only a value proposition that requires a tailored value chain to deliver it can serve as the basis for a robust strategy. This is the first line of defense against rivals.
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Strategy, then, defines a way of competing, reflected in a set of activities that deliver a unique value in a particular set of users or for a particular set of customers, or both. In most industries, there can be many strategically relevant value propositions. This simply reflects the great diversity in customers and needs, and the fact that different activity configurations are often required to meet those needs most effectively.
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robust strategies always involve a significant degree of tailoring. To establish a competitive advantage, a company must deliver its distinctive value through a distinctive value chain. (Moi ici: Diferentes cadeias de abastecimento, diferentes cadeias de valor, diferentes estruturas empresariais, diferentes produtos e serviços...)
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Thus the value proposition and the value chain - the two core dimensions of strategic choice - are inextricably linked. The value proposition focuses externally on the customer. The value chain focuses internally on operations."
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É isto que permite a diferenciação estratégica. É isto que permite minar o conceito de concorrência perfeita.
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Quando há trade-offs, quando há opções que obrigam a seguir diferentes caminhos, as empresas podem diferenciar-se ... têm de diferenciar-se para ter sucesso, têm de ter estruturas diferentes, têm de realizar actividades diferentes, têm de apresentar produtos e serviços diferentes, tudo porque os clientes não são todos iguais... estes são os alicerces da concorrência imperfeita.
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Trechos retirados de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Se eles soubessem

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

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Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas... 

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Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

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Acerca do balanced scorecard

"How do executives expect to realize their strategic objectives if all they look at is financial results like product profit margins, return on equity, earnings and interest before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA), cash flow, and other financial results? These are really not goals – they are results. They are consequences. (Moi ici: aqui, aqui, aqui, a cereja no topo do bolo) Measurements are not about just monitoring the summary dials of a balanced scorecard. They are about moving (Moi ici: monitorizar para tomar decisões, tomar decisões é o essencial) the dials of the dashboard that actually move the scorecard dials.
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Worse yet, when measures are displayed in isolation of each other rather than with a chain of cause-and-effect linkages, then one cannot analyze how much influencing measures affect influenced measures. This is more than just leading indicators and lagging indicators. Those are timing relationships. A balanced scorecard reports the causal linkages, and its key performance indicators (KPIs) should be derived from a strategy map. (Moi ici: Ainda se vêem muitos casos destes, um balanced scorecard que não assente num mapa da estratégia é um embuste..., um balanced scorecard da 2ª geração) Any strategic measurement system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling.

...

I repeat my earlier statement. Any strategy management system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling."

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Pessoalmente, gosto de começar pelo desenho do mapa da estratégia. Dentro do mapa da estratégia gosto de começar pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema de procura em que estão envolvidos. Depois, há que identificar a proposta de valor que vamos oferecer a cada um desses intervenientes no ecossistema, para que tenham algo a ganhar com o funcionamento da cadeia da procura. Por fim, segue-se a identificação das actividades que formam o mosaico sinérgico que vão produzir as propostas de valor e os investimentos em recursos e infra-estruturas que potenciarão essas actividades.
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Trecho retirado de "A Kite with a Broken String – The Balanced Scorecard"

Ainda acerca da estratégia

Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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1. "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes)  it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
2. No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do.  (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill)  Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
3. There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share.  (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon) 
4. Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
5. Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them.   (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia)  A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
6. Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
7. Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
8. Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
9. A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance   (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta) 
10. Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.   (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5)) 

Só há, só pode haver um desígnio

Mais um interessante artigo de Steve Denning "Why A Firm Has Only One Bottom Line".
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Este com a particularidade de usar uma terminologia semelhante há que uso quando abordo a temática do balanced scorecard:
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"what about the employees? Aren’t they important?
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What about profits? Aren’t they important?
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What about the community? Isn’t that important?
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What about the environment? Isn’t it important?
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The answer to all these questions is yes. They are all important. But they are not appropriate as goals of a private sector firm.
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Profits are a result of delighting customers, not the goal.
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Employees are an essential means of delighting customers, not the goal.
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Being responsive to the community and to the environment are aspects of the important value of sustainability.
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You can have multiple means, multiple results and multiple values. But in the real world, an organization can only effectively pursue a single goal. If an organization starts pursuing multiple goals, then like Hamlet it finds that “the native hue of resolution” becomes infected with “the pale cast of thought” and undertakings of great pith and moment come awry.

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(Moi ici: Em relação ao que Steve Denning escreve a seguir sobre o balanced scorecard , depende. Se se trata de um BSC da 1ª geração concordo com ele. Agora se trata de um BSC 2.0 ou 3.0 que começou a ser construído a partir de um mapa da estratégia desenhado com base na identificação dos clientes-alvo e respectiva proposta de valor... Denning não tem razão, adiante)  As a means of tracking progress across multiple variables, tools like the triple bottom line and the balanced scorecard can be useful. So long as external conditions remain constant, they work reasonably well as tracking devices. But when conditions change, choices have to be made.

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Tools with multiple bottom lines do not provide a unified view with clear recommendations as to what to do in a crunch. Ultimately, the balanced scorecard is just a list of metrics. When conditions change, it doesn’t provide any guidance on the questions: What gives? What receives priority?

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If a firm wants, as it should, to shift its actual decision-making from short-term financial goals, then introducing a balanced scorecard or a triple bottom line won’t help much. The firm needs first to recognize explicitly what the current de facto bottom line is and secondly to put a place a new single goal that can guide decision-making throughout the organization, even as conditions change. As Peter Drucker elaborated in 1973, the only valid purpose of a firm is to create a customer. Today, that means that the overriding goal of private sector firms needs to be: delighting the customer."

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E cá está, voltamos sempre ao meu ponto:

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Primeiro começar por identificar os clientes-alvo.

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Segundo identificar outros actores no ecossistema que podem ajudar na relação com os clientes.

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Terceiro, formular as propostas de valor a apresentar a cada um.

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Quarto, criar o mosaico sinérgico, carregado de trade-offs capaz de concretizar as propostas de valor.

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Quinto, planear e implementar os projectos de transformação que vão transformar a empresa actual na empresa do futuro desejado.

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Sexto, seleccionar indicadores, medir, monitorizar, tomar decisões.

Spin-off à vista?

Tudo começa pela observação da realidade... uns números interessantes:

"Foram os números que chamaram a atenção da Impetus, empresa têxtil de Barcelos, especializada no fabrico de roupa interior. Em Portugal, 600 mil pessoas têm problemas de incontinência, mais de metade dos residentes em lares de terceira idade são incontinentes e 28,7% dos atletas entre os 14 e os 40 anos sofrem de perdas de urina devido ao esforço físico. Em França, há quatro milhões de pessoas com este problema; nos Estados Unidos, são 30 milhões."

Depois, a descoberta de um trabalho por fazer:

""Para além da roupa interior e das marcas que possuímos, entendemos que poderíamos ir mais além. Com o nosso conhecimento e o da Universidade do Minho, poderíamos produzir produtos que iriam além da moda, nomeadamente na área da saúde", diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email."

Depois, o desenvolvimento dos materiais e produtos capazes de serem contratados para a realização desse trabalho: 

"Com esta ideia em mente, a empresa têxtil que também representa em Portugal as marcas Eden Park e Coup de Coeur, lançou o desafio ao Grupo de Investigação em Materiais Fibrosos (FMRG - Fibrous Materials Research Group) da Escola de Engenharia da Universidade do Minho para delinear um projecto de inovação. Raul Fangueiro, coordenador do FMRG, explica que a intenção é desenvolver "vestuário interior multifuncional para áreas técnicas avançadas, como a saúde e a protecção pessoal, recorrendo a fibras e estruturas fibrosas avançadas de última geração"."

Depois, o teste junto de potenciais utilizadores:

"O produto foi testado não só em laboratório, mas também por 30 doentes do Instituto Português de Oncologia que sofriam de pequenas perdas de urina e eram utilizadores regulares de pensos. Cada um recebeu dois exemplares do Protech Dry e os resultados foram animadores. Revelaram uma satisfação de 100% no conforto, absorção e desempenho, mesmo após repetidas lavagens. "O contacto com pacientes sofrendo desta patologia deixou transparecer o forte carácter emocional ligado a este problema, com impacto significativo na sua auto-estima", sublinha Raul Fangeiro. Depois de testado e aprovado, o produto foi certificado pelo Infarmed como dispositivo médico (classe I).

Por fim:

"O primeiro resultado visível desta parceria já está à venda nas farmácias e parafarmácias, e através da Internet. Trata-se do Protech Dry, roupa interior para homem e mulher que pode ser usada em situações de perda de urina ligeira e moderada."

 NOTA: "diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email.
O empresário está em constante movimento, com o tempo apertado pela agenda e dividido num negócio que arrancou em 1974 e foi crescendo até atingir, em 2010, uma facturação de 32 milhões de euros, 775 trabalhadores e presença em 35 mercados."

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Em constante movimento mas com tempo para ler e reflectir. Foi o primeiro empresário a contactar-me para fazer uma apresentação das ideias do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" à sua equipa.

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Trechos retirados de "Um dos maiores fabricantes de roupa interior da Europa é português e aposta na saúde"

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Na minha opinião, separava já uma unidade específica para tratar deste vector saúde. Os cliente-alvo, as experiências procuradas e valorizadas são diferentes, os materiais são diferentes, os ciclos de compra são diferentes... a evolução vai seguir por outros caminhos... outro mosaico!
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E não esquecer esta verdade "Actually, small companies are better at innovation than large companies"
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ADENDA: A melhor inovação é a que se faz para resolver problemas 

Once again, I rest my case (parte II)

Consideremos o desafio que uma empresa que quer apostar na criação de produtos inovadores tem pela frente. A empresa tem de convencer os consumidores que os seus produtos são inovadores e de confiança e, também, tem de seduzir os lojistas, os donos das prateleiras visitadas pelos consumidores interessados e dispostos a pagar por produtos inovadores de elevado desempenho.
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Consideremos a representação simplificada de um ecossistema económico:

Consideremos o acetato 6 desta apresentação "Qual é a proposta de valor?" e retiremos as imagens que caracterizam as experiências procuradas e valorizadas pelos consumidores-alvo e pelos lojistas-alvo:

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Na revista Portugalglobal encontro a história da Polisport que vamos dissecar:
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"A Polisport exporta 97 por cento da sua produção, sendo a Itália, França, Holanda, Reino Unido, Alemanha, Espanha, Suécia, Dinamarca, Finlândia e Japão os seus principais mercados na área das bicicletas. Líder europeu de vendas de cadeiras porta-bebés para bicicletas, a empresa registou um volume de vendas de 16,2 milhões de euros em 2010, prevendo este ano atingir os 17,2 milhões de euros e, em 2012, 18,5 milhões de euros.
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Anualmente, a Polisport (1) investe na inovação e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, (2) apostando numa estratégia de registo de propriedade intelectual, ao nível de patentes e de design. Paralelamente, (3) desenvolve operações de marketing em segmentos específicos que permitam, no seu todo, manter a competitividade da empresa, aumentar a sua quota de mercado e a (3) notoriedade da marca. Para além de (4) parcerias com vários “leading players” nos sectores de injecção de plástico e outros, existe, por exemplo, uma associação forte à (5) promoção de desportos de “duas rodas”, (6) da vida ao ar livre e de aposta na (7) divulgação da Polisport em meios orientados para determinados públicos-alvo. Estas parcerias, aliadas às (8) presenças constantes nos principais certames mundiais de Bicicletas como a Fietsvak (Holanda), EuroBike (Alemanha), Taipei Cycle Show (Taiwan) e China Cycle Fair (China) (9) “têm permitido granjear prestígio junto de muitos públicos entusiastas, bem como afirmar-mo-nos como um (10) parceiro prioritário no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias que permitam chegar ao mercado global com mais valor acrescentado”, afirma fonte da empresa."
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Vamos mostrar como estas 10 actividades listadas acima formam um mosaico de sinergias que concretizam uma estratégia:

A actividade (10) pertence a um outro ecossistema, o trabalhar como OEM:

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"A médio prazo, a Polisport vai reforçar a sua posição como Original Equipment Manufacturer (OEM) de componentes e acessórios para alguns dos mais prestigiados fabricantes de bicicletas"

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BTW

• "My kind of company"
• "Once again, I rest my case"

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

As mudanças em curso na China - parte II

Imaginem isto:

 Ao longo dos anos sempre me impressionaram as imagens deste tipo que vinham do outro lado do mundo. Linhas de produção em que as células de trabalho se repetem até ao infinito.
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Como opera uma unidade produtiva deste tipo? Como um enorme super-petroleiro... como um enorme dinossauro... bem sucedido e adaptado a um modelo de negócio em que são imbatíveis.
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Agora, imaginem um cenário económico em que estes eficientes dinossauros perdem o pé?
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Imaginem um mundo em que os consumidores querem coisas específicas, feitas à medida, feitas em cima da hora, feitas de acordo com as suas indicações...
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O modelo que suporta os dinossauros das fotografias não está preparado para isso...
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Os dinossauros da figura prosperam no mundo das bolas azuis da figura:

Não conseguem competir, nunca conseguirão competir num mundo onde as bolas pretas prosperam. O pior que pode acontecer é tentar estar nos dois mundos ao mesmo tempo, por exemplo, no mundo das bolas vermelhas:

Muitas empresas tentam sobreviver no mundo das bolas vermelhas... vivem apenas o tempo que os concorrentes deixarem...
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O mundo das bolas azuis é um mundo que convive bem com isto:

Como é que esta selva convive com Mongo?
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Mongo é um asteróide que está a bater no mundo económico todos os dias, que está a envenenar a vida da maior parte dos dinossauros azuis...
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O futuro são pequenos mamíferos pretos... irrequietos, flexíveis, rápidos, inovadores, atentos à relação...

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
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Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
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Quem são os clientes-alvo?
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As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
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Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
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Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
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"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
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You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

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A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
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Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

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Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
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That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

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(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
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By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

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Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

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Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

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Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)