Curiosidade do dia

Dos 60 anos para os 10 anos.
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Mas o mainstream continua a crer que os grandes ficam cada vez mais grandes... como a história dos robalos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte II)

Parte I.

Ás vezes, na minha vida profissional, sinto-me como o tipo da figura a tentar apresentar a solução da roda.
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A falha é em grande parte minha, é fácil dizer que há resistência à mudança e colocar a "culpa", a responsabilidade nos tipos que usam rodas quadradas.
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E no caso da sua empresa, os seus clientes também preferem as rodas quadradas?
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São os clientes-alvo?
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A proposta de valor é clara?
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Os canais escolhidos são os adequados?

Contos de crianças

Os contos de crianças, as fábulas, têm a sua importância, lembro-me de o aprender com Chesterton.
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No entanto, acreditar que o sucesso se obtém sem esforço, sem dor, sem incerteza, sem paixão... é um conto de crianças contado para embalar adultos.

Como lidar com a resistência à mudança? (parte I)

De um clássico da HBR, "Choosing Strategies for Change" de John P. Kotter e Leonard A. Schlesinger, Julho-Agosto de 2008.

"Organizational change efforts often run into some form of human resistance. Although experienced managers are generally all too aware of this fact, surprisingly few take time before an organizational change to assess systematically who might resist the change initiative and for what reasons.
...
the four most common reasons people resist change. These are a desire not to lose something of value, a misunderstanding of the change and its implications, a belief that the change does not make sense for the organization, and a low tolerance for change."

Em particular, "a low tolerance for chance" parece-me muito humano e mais difícil de detectar:

"People also resist change because they fear they will not be able to develop the new skills and behavior that will be required of them. All human beings are limited in their ability to change, with some people much more limited than others. Organizational change can inadvertently require people to change too much, too quickly.
...
It is because of people’s limited tolerance for change that individuals will  sometimes resist a change even when they realize it is a good one."

Como lidar com a resistência à mudança?

 Por exemplo, há momentos, depois de ler "A Disney MagicBand For Hospitals" comecei logo a pensar na resistência à introdução de tal sistema num hospital público... a Comissão Nacional de Protecção de Dados, as várias Ordens profissionais, os trabalhadores, os doentes, os fornecedores que perderiam a oportunidade de vender produtos e serviços que seriam tornados obsoletos, a comunicação social como megafone de tudo o que puder ser usado para criar tracção para a venda de notícias negativas... deve haver mais. Uns se calhar são casos perdidos, outros podem ser "trabalhados"

Acerca de Mongo e dos makers

"Between September 2011 and September 2014 the number of manufacturing jobs in London rose by 15%, the fastest growth rate in Britain.
...
The growth ... suggests some of the ways that manufacturing is changing.
...
British manufacturers are no longer sending work offshore quite as enthusiastically as they once did. Picky customers demand shorter turnaround times; few small companies can afford to wait four weeks for a ship if they want to restock or tweak their products. And the risk of someone copying or messing up a specialist, high-end design increases the farther the work is sent. Meanwhile manufacturing is “hollowing out”, with ever fewer blue-collar jobs and more highly-skilled workers, observes Nicholas Crafts, a professor at Warwick University. Factories are no longer crammed full of workers, but rely on a few individuals looking after advanced machinery.
...
In an increasingly competitive global market, being slightly unusual is also an advantage.[Moi ici: We are all weird and proud of it, cada um com a sua tribo] ... Partly because of its apparent rarity, discerning customers are likely to shell out more cash for something which is marketed as having been made in Britain."

Trecho retirado de "The great incubator"

Curiosidade do dia

É verdade que cada vez mais americanos trabalham como independentes, li esta semana que já são cerca de 53 milhões e, se calhar nos Estados Unidos aplica-se o mesmo critério que o INE aplica em Portugal, ou seja, trabalhadores independentes não contam como empregados (empregado é alguém que trabalha por conta de outrem).

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Lendo os louvores que se escrevem sobre o crescimento do PIB nos Estados Unidos e, sabendo da diferença para Portugal na demografia, este número surpreendeu-me:

Quando por cá a taxa de actividade ronda os 59% e é considerada como muito baixa.

Voltar ao Lugar do Senhor dos Perdões

O Miguel Pires, num comentário, chamou-me a atenção para "Bad Assumptions".
Ao ler:

"Bad Assumption 1: Markets are monolithic

If you look at a market monolithically [Moi ici: Como não recordar "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e "Quando os macro-economistas falam sobre o desempenho, sobre a produtividade de um sector de actividade, como o calçado, como o têxtil, como o mobiliário, falam de um bloco homogéneo, coerente, maciço... como se todas as empresas, imersas no mesmo ambiente competitivo, tivessem o mesmo comportamento"], simple math dictates that the average will be most heavily influenced by the majority. And, income distributions being what they are, the majority of customers in any market will have less money, and likely be inclined to prioritize price. Ergo, monolithic market analysis necessarily concludes that customers prioritize price.

Markets, though, are not monolithic. They are wildly disparate, able to be endlessly segmented not just by income, but by a whole host of demographic and psychographic factors. In every market there is a segment of people who have the means to buy nice things, and there is a segment that values a superior experience."

E os paralelismos continuam:

"Bad Assumption 2: Consumers only care about speeds, feeds, and priceThe old hoary chestnut that “Apple only wins because its advertising tricks people into paying too much” was raised in my Twitter feed last night, and while the holders of such an opinion are implicitly saying others are stupid, my take runs in the opposite direction: it’s not that people are irrational, it’s that human rationality is about more than what can be reduced to a number. Delight is a real thing, as is annoyance; not feeling stupid is worth so much more than theoretical capability. Knowing there is someone you can ask for help is just as important as never needing help in the first place."

E estas análises, baseadas nas "bad assumptions", são mainstream na Europa mas muito mais mainstream num país sem paciência estratégica como os EUA.


BTW, interessante este ponto:

"Apple lost more money to currency fluctuations than Google makes in a quarter"

Estratégias próprias em vez do Grande Planeador

Lembram-se daquele genuinamente bem-intencionado grito de 2005:

-Espanha! Espanha! Espanha!

E das suas consequências, para quem acredita no Grande Planeador e não pensa pela sua própria cabeça. O grito foi corrigido em 2010, o alvo foi alterado mas a crença no Grande Planeador manteve-se.
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Ontem, encontrei as vítimas mais recentes nessa crença em "Redução de exportações para Angola é "sinal de alarme", segundo a CNA":

"A Confederação Nacional da Agricultura (CNA) afirmou nesta quarta-feira que a eventual redução de exportações para Angola é “um sinal de alarme” perante as opções estratégicas nacionais viradas para as vendas ao exterior.
...
A CNA refere que “o essencial do esforço oficial” tem estado centrado nas exportações, levando à consolidação de “grandes empresas agro-industriais” e à concentração de certas fileiras vocacionadas para a exportação em detrimento da produção agrícola agro-alimentar nacional e o do mercado interno." 

A ser verdade a leitura da realidade da CNA, o que não garanto, pode-se pensar em mais um conjunto de vítimas do conto do vigário que é a crença no Grande Planeador. Então, o que é que a CNA propõe?

"“é tempo do governo encarar como prioridade a produção nacional (familiar) virada para o mercado interno”"

 Propõe que o governo, composto por sábios com informação perfeita, num mundo de econs muito racionais, mais uma vez decida pela cabeça dos empresários... pois.
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Prefiro a abordagem da Portugal Fresh, não esperar pelo papá-Estado e fazer o seu próprio caminho, o que gera coisas como "Fruta portuguesa chega aos supermercados Lidl na Alemanha"... isto acabou por me fazer lembrar das palavras de outra pessoa no sector:

"O presidente da Frulact, João Miranda, disse esta terça-feira, 13 de Janeiro, no Porto, que as empresas não devem estar dependentes dos apoios do Estado para se internacionalizarem. "Temos que investir, mas não considerar os apoios do Estado. Uma estratégia não pode estar condicionada por apoios", salientou o empresário."

A história acerca da oferta (parte III)

Parte II.

"in a market, there is always a price to pay, and the price is not just about money down.
...
Each person will trade off what they get vs. what they pay as they see fit.
...
The key point for brands is that they need to make it very clear to their customers what the trade-offs are. Most don’t. They don’t carry storylines that explain why consumers are paying what they’re paying and why they’re getting what they pay for. They sell an aspiration – which of course is a key aspect of marketing – but it is an uninformed aspiration because they often don’t position price as an expectation indicator. They still see it, and treat it, just as a cost.
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Price, when it is talked about, should be the clear and present underwriter of the experience."

Mesmo numa relação B2B, esta abordagem faz sentido.
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Trechos retirados de "Why Price Establishes The Brand Experience"

Mais batedores do que gestores

Primeiro, recordar esta reflexão de Abril de ... 2007:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Depois, estes recortes do livro "XLR8" de Kotter que acabei recentemente:

"Management ensures the stability and efficiency necessary to run today’s enterprise reliably. Leadership creates needed change to take advantage of new opportunities, to avoid serious threats, and to create and execute new strategies. The point is that management and leadership are very different"

A figura que se segue, também retirada do mesmo livro:

Ilustra a evolução normal das empresas. As empresas novas, começam como entidades muito flexíveis, muito ágeis, muito informais, uma espécie de rede de relações concentrada em conquistar clientes e desenvolver produtos e serviços. Depois, à medida que a empresa vai amadurecendo, o desafio passa a ser de gestão, passa a ser de eficiência. Por isso, a empresa vai-se burocratizando, vai definindo formalmente as funções e responsabilidades.
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Nem sempre o perfil da pessoa para liderar a primeira fase, consegue adaptar-se ao perfil de gestor requerido pela segunda fase.

"Management is a set of well-known processes that help organizations produce reliable, efficient, and predictable results. Really good management helps us do well what we more or less know how to do regardless of the size, complexity, or geographic reach of an enterprise.
These processes include planning, budgeting, structuring jobs, staffing jobs, giving people time-tested policies and procedures to guide their actions, measuring their results, and problem solving when results do not fit the plan."

A par desta evolução natural intra-empresa, há que equacionar que vamos a caminho de uma fase da economia, Mongo, em que a incerteza aumenta, em que os benefícios da eficiência se reduzem e, por isso, o exemplo português do calçado e do têxtil, e a evolução do tamanho médio das empresas:

Por fim, este texto de Helena Garrido "Muita iniciativa, pouco capitalismo"
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BTW, recordar a influência da legislação no tamanho das empresas em vários países europeus:

• "As long as you’ve got fewer than 15 employees, the union usually leaves you alone"
• "Acerca da dimensão das empresas"

Curiosidade do dia

O Pedro, numa mensagem do FB, alertou-me para este texto "O custo da ignorância", com uma mensagem bem em linha com este blogue:

"Quando falo com portugueses, ouço frequentemente queixas de que a nossa competição é a China e estamos condenados a baixos salários por causa da China. Estas pessoas não podiam estar mais erradas. Estamos condenados a baixos salários porque não conhecemos o mundo, nem o que os clientes estrangeiros querem. Há mercado para produtos portugueses se nós soubermos posicionar-nos no mercado. Escolhendo nós uma atitude de ignorância e baixa auto-estima não nos leva a lado nenhum, só nos atrasa. E, se pensam que eu não tenho razão, enganem-se.
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Na Fresh Market, uma mercearia gourmet, onde se faz compras ao som de música clássica, a lata de atum mais cara tem atum português e diz na descrição do produto "During his travels to Portugal, Cole spent some time in the south and discovered some fishermen catching tuna off the Atlantic coast.", [Moi ici: Suspeito de que será mais um exemplo de uma história para suportar um posicionamento. Portugal como sinónimo de autenticidade e de artesanato, ou seja, o contrário do mar del plástico, recordar a "marca Portugal"] mas a marca não é portuguesa--apesar de usar Portugal como forma de se distinguir da competição."

Uma opinião acerca dos descontos no B2B

Assim que vi este título "The Myth Of The One-Time Discount":

"One Time Discounts Become Permanent Price Reductions
Now you run head-on into the third unintended consequence which is that your base price to ABS is now 5% lower than it was last month. Salespeople suffer from situational amnesia. Customers don’t. A salesperson only sees a discount as a tactic to close orders. He or she only remembers the times that it worked and not the 95% of the times that it didn’t. But as far as your customers are concerned your discount was not a one-time event but a permanent reduction in your price."

Lembrei-me da última conversa que tive com a gestão de topo de uma empresa de serviços que, para cativar potenciais clientes para novos serviços, pensa em vir a utilizar um desconto inicial como chamariz, para baixar a resistência à experimentação da novidade.
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Pessoalmente, defendi que preferia oferecer uma experiência grátis, do que comprometer o preço do serviço em velocidade de cruzeiro, com o "priming" do preço com desconto inicial.

"tornando o último ano o melhor de sempre em termos de exportações do setor"

Outro cão que mordeu um homem, "Exportações da metalurgia e metalomecânica subiram 10,5% em novembro":

"As exportações do setor metalúrgico e matalomecânico aumentaram 10,5% em novembro de 2014, em termos homólogos, tornando o último ano o melhor de sempre em termos de exportações do setor, anunciou a associação empresarial setorial."

Qual o segredo?

"o crescimento das exportações se deve ao esforço das empresas do setor, que têm apostado na qualidade e na inovação, na diversificação dos mercados e na diferenciação dos produtos através de uma "boa relação qualidade/preço"." 

Mais importante que o cão que morde o homem e sem syrizices

O título aponta para o óbvio, para o cão que morde o homem, "Calçado português duplica vendas na Polónia e tem "futuro promissor" neste mercado".
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O crescimento do calçado português e das suas exportações já é habitual e merece sempre ser saudado. No entanto, neste artigo, o que gostava de realçar é este trecho:

"o preço médio de um par de sapatos de couro importados na Polónia foi de 19 euros em 2013 (16 euros em 2009), surgindo entre os preços mais elevados os produtos enviados de Portugal (33 euros/par), de Itália (32 euros/par), da Eslováquia (26 euros/par) e da Tunísia (25 euros/par).
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No caso português, os preços do calçado exportado para a Polónia "têm vindo a aumentar todos os anos acima do preço de qualquer dos 10 principais fornecedores", registando uma apreciação de 50% face a 2009."

No imaginário polaco, na mente polaca, se calhar no porta-moedas polaco, em média, um par de sapatos feito em Portugal é mais valorizado do que um par de sapatos feito em Itália.
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Notável trabalho de empresários, de associação e centros de competência sectorial, com paciência estratégica e, sem "syrizices de proteccionismo", infelizmente tão queridas a outros sectores.
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Notável trabalho de criação e divulgação de histórias e narrativas.

A história acerca da oferta (parte II)

A propósito da importância das histórias que as empresas contam, ou não, acerca das suas ofertas:

"When should salespeople sell with facts and figures, and when should we try to speak to the buyer’s emotional subconscious, instead? When do you talk to Mr. Intuitive, and when to Mr. Rational?
...
we spend too much time chasing sales opportunities that eventually stall out. We need to improve our ability to sell to Mr. Intuitive.
...
Logic is slow.
...
Intuition is fast.
...
95% of our purchase decisions take place unconsciously – but why, then, are we not able to look back through our decision history, and find countless examples of emotional decisions? Because our conscious mind will always make up reasons to justify our unconscious decisions.
...
Here’s the short rule of thumb: sell to Mr. Rational for simple sales, and Mr. Intuitive for complex sales.
...
If you want to influence how a customer feels about your product, provide an experience that creates the desired emotion. One of the best ways for a customer to experience your complex product is by sharing a vivid customer story. Research has shown that stories can activate the region of the brain that processes sights, sounds, tastes, and movement. Contrast this approach to a salesperson delivering a data dump in the form of an 85-slide power point presentation."

E a sua empresa... que histórias conta? Há algum compilador que as selecciona, alguém que as edita e um mecanismo de distribuição junto de quem contacta com potenciais clientes?
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Trechos retirados de "When to Sell with Facts and Figures, and When to Appeal to Emotions"

Curiosidade do dia

Estranho, a mesma entidade, no mesmo dia, diz que a dívida privada portuguesa vai ter de ser restruturada "Dívida privada portuguesa terá de ser reestruturada":

"O economista-chefe da Coface está optimista em relação a Portugal, mas identifica um risco significativo: a enorme dívida das empresas nacionais. E para este problema não vê outra solução que não seja a reestruturação."

Contudo, também diz "Coface melhora avaliação de risco de Portugal":

"A seguradora de crédito Coface anunciou esta terça-feira a melhoria da classificação de risco das empresas portuguesas, passando-o de B para B+, o que sinaliza a proximidade de uma subida."

Mais uma vez, o problema deve ser meu.

Libertar massa cinzenta

Tarefas repetitivas, burocráticas, em que o que interessa é a conformidade objectiva passa não passa, a caminho da optimização:

Primeira versão de algoritmos para empresa de informática (fornecedor), automatizar essas tarefas.
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Seja qual for a estratégia, automatizar processos de contexto é sempre positivo, pois liberta massa cinzenta  para os processos críticos.

Blasfémia

A 13 de Dezembro de 2011 numa viagem de comboio descobri a história da Chobani.
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O fundador da Chobani relatava:

"By 2005, I thought maybe I would relax and have a family. But one day I opened a piece of mail. It said, "Fully equipped yogurt factory for sale." I threw it away. But then I thought about it later and went back and got it out of the garbage. I called. It was nearby, in South Edmeston, N.Y., near Utica. Kraft was closing it and getting out of the yogurt business. There were a million reasons not to buy it."

A realidade mostra-nos que a Chobani cresceu e tornou-se um player de relevo no mercado americano. E a Kraft? O que aconteceu à multinacional que resolveu sair do negócio dos iogurtes?

"One of the prime operating philosophies for major companies these days is to expand and do more. But when Sanjay Khosla became president of Kraft Developing Markets, he set out with the opposite in mind: To do less. By focusing on fewer products, he was betting he could build the company’s revenue and profit more effectively than through the mindless expansion he finds common to most corporations.
...
His strategy was called 5-10-10. The company had dozens of product categories and more than 150 brands in over 60 countries. He mobilized efforts around five strong categories, 10 power brands, and 10 key markets. The other areas weren’t shut down, but money and other resources were to be focused on 5-10-10.
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It worked. After six years, developing markets revenue more than tripled, to $16-billion from $5-billion, with double-digit organic growth (from within existing operations, rather than through mergers or acquisitions). Profitability increased by 50 per cent. And cash flow improved."

Julgo que é isto que a Procter & Gamble também quer fazer (lembram-se do Verão passado?)
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Saliento a coragem de quem toma decisões deste tipo... gente que comete a blasfémia de não se importar com a concorrência... viver e deixar viver, cada um na sua.
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Trechos retirados de "How Kraft turned less into more"

Acerca do ecossistema da procura

Sabem como gosto de trabalhar com o ecossistema da procura:

Por isso, claro que este artigo faz sentido "When Do Regulators Become More Important than Customers?"

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Talvez a sua empresa não dependa de um Putin ou de um Maduro. Contudo, um regulador pode afectar a rentabilidade, ou as barreiras à entrada/saída.
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Convém ter em conta!

Esquisito!

O defeito deve ser meu, naturalmente.
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Como foi o ano de 2012?

Durante o ano de 2012 o desemprego foi sempre a subir, em Janeiro de 2012 estavam registados quase 638 mil desempregados e, em Janeiro de 2013 o número ascendia a pouco mais de 740 mil desempregados. Um crescimento homólogo de mais de 14%

Em 2012 a criação de empresas atingiu o mínimo dos últimos anos e, sobretudo, o encerramento de empresas atingiu o seu pico.
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Tudo isto aconteceu sem se ter mexido no salário mínimo nacional (SMN).
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Depois, leio "Estudo: subida do salário mínimo em 2012 teria custo reduzido para as empresas":

"O observatório foi ainda medir este impacto em alguns sectores de actividade onde a percentagem de pessoas a receber o salário mínimo é significativa. No caso da indústria do vestuário, [Moi ici: Como sempre sublinhei aqui no blogue (recordar este postal), o problema está sobretudo no sector não-trasaccionável. Ir estudar o impacte no sector do vestuário é batota.] onde mais de metade dos trabalhadores a tempo completo ganhava os 485 euros em 2012, a actualização “representaria um aumento da massa salarial do sector de apenas 2,06%” e “iria beneficiar quase três quartos (74,8%) dos seus trabalhadores, que sentiriam um aumento de 3,3%”."

Onde trabalha a maioria dos portugueses empregados, no sector transaccionável ou não-transaccionável?
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Custa-me a crer que uma subida do SMN em 2012 não teria criado ainda mais desemprego e ainda mais encerramento de empresas.

BTW, a propósito de:

"O que acontece é que “o grosso da massa salarial não está nos baixos escalões salariais”"

Interessante, sempre li o contrário. Será que o estudo mistura trabalhadores do sector privado e sector público?

Curiosidade do dia

De onde veio o crescimento do PIB dos Estados Unidos no 3º trimestre de 2014?

"Finance and insurance, natural resources and real estate industries were the biggest drivers of the third quarter’s strong economic growth, the Commerce Department said Thursday.
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The industries accounted for just over half of the 5.0% advance for gross domestic product from July to September."

Trecho retirado de "Finance, Real Estate and Mining Drive U.S. Growth in Third Quarter"

Acerca da mudança

Em "Tony Robbins's Three Steps to Creating a Breakthrough" pode ler-se:

"To create a breakthrough, he says, "change your strategy; change your story; change your state."

Em sintonia com o que se escreveu em "É preciso marketing", é preciso mudar a história.
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E já agora, como é que o que se escreve em "Your Willpower Won't Help You Lose Weight, You Need To Change Your Environment":

"we rely too much on willpower to change our ways [Moi ici: Como escreve Duhigg em "The Power of Habit", a força de vontade é um músculo que se cansa facilmente] and too little on what he calls "slim by design." If we want to really to stay in shape, he says, we need to change the environment around us, not just cajole ourselves into acting differently."

Se aplica ao desafio de transformação das empresas?

Fugir da manada

Em Mongo, no Estranhistão, não se pode ser médio.
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Ser médio é fazer parte da multidão homogénea, ser médio é estar perdido como o Wally, os clientes não distinguem:

Ser médio é não se destacar em nada.
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Por isso, vale a pena ler "You Can’t Win With Average":

"We must be different. We must be lopsided.
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No more herdlike regression toward the mean – we must find the things that at which we’re great, and build on those."

Gestão versus liderança

Muitas vezes em empresas industriais sou confrontado pelas gerências com a queixa de que os operários não vibram com o que produzem.
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Julgo que a principal causa passa por gerências demasiado concentradas na gestão (boa ou má) e pouco concentradas na liderança.

"in order to capitalize on unpredictable windows of opportunity which might open and close quickly, and to somehow spot and avoid unpredictable threats, the name of the game is leadership, and not from one larger-than-life executive. The game is about vision, opportunity, agility, inspired action, passion, innovation, and celebration—not just project management, budget reviews, reporting relationships,
compensation, and accountability to a plan.
...
With speed low enough and predictability high enough, certain methods work just fine in organizations. But these methods cannot possibly work when speed goes up significantly and predictability (predictably) goes down. It becomes a different game. You must be able to operate with more of the pace and agility you would see in a successful entrepreneurial firm or start-up."

Trechos retirados de "XLR8" de John Kotter

A história acerca da oferta

Excelente conselho:

"The temptation is to see story as a luxury item: something that brands implement to lift their margin. There’s nothing wrong with that of course – it’s powerful and it works. ... Our view is that most brands, no matter where they are priced in the marketplace, need a storyline.
...
Without a storyline, a product is just that. It has everything it needs (hopefully) to do what it’s being bought for but that also means it’s just another detergent, car oil, computer, whatever
...
The real power of story is that it provides context, in two senses. First of all, it helps consumers differentiate an offering by attaching more than just functionality to a product. It can also help them understand why a product is priced the way it is – up or down.
...
Secondly, and perhaps just as importantly, a storyline gives the brand owner a consistent and differentiated narrative upon which to base and evolve brand marketing.
...
Finally, stories introduce humanity. They make you think through and act upon a narrative that is fundamentally rooted in human truths. Stories generate empathy. We see ourselves in the tale. Or we see a side of ourselves. Or we see the ‘me’ that we would like to be."

Quais as histórias que conta e contam acerca da oferta da sua empresa?
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Ainda ontem numa empresa discutíamos a incoerência do seu site, estilo bombardeamento de promoções, com a essência da empresa, especialista em situações críticas... nem uma estória, e têm tantas, para posicionar, contextualizar e humanizar a sua oferta.
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E na sua empresa?
Trechos retirados de "Every Brand Price Point Needs A Story"

Curiosidade do dia

Então o país dos "escravos" está assim "Apple já vende mais iPhone na China do que nos EUA"

É preciso marketing

Sim, é preciso marketing!
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Se as empresas de um dado sector de actividade precisam de pessoas novas, têm de fazer marketing e mostrar porque é que não é um suicídio apostar em arriscar em trabalhar nesse sector.
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O velho discurso de coitadinhos, sempre a mendigar apoios ao governo de turno, é um sinal para que um jovem escolha outra alternativa de emprego. Afinal são as chefias desse sector que dizem que não há futuro por lá.

"O presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol) disse hoje que o sector não regista desemprego e continua a precisar de mais técnicos qualificados, área identificada como a “principal carência do sector”.
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“Felizmente, no nosso sector, não existe desemprego”, afirmou à agência Lusa João Faustino, acrescentando que devido “ao crescimento que o sector teve nos últimos anos” não há “mão-de-obra disponível no mercado para fazer face às necessidades das empresas”. "

Trecho retirado de "Indústria de moldes não regista desemprego e precisa de mais técnicos qualificados"

Recordar "não é impunemente que se diz mal do próprio sector"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce

Interessante, nestes tempos de Amazon:

"nationwide, [Moi ici: Nos Estados Unidos] independent bookstores have grown by about twenty per cent since 2009; meanwhile, American craft breweries collectively now sell more than 16.1 million barrels of beer annually, outpacing, for the first time, Budweiser. This isn’t the only evidence that small-scale businesses are making a comeback. Over the last ten years, the long-running decline of small farms has levelled out, and more than three billion dollars was spent last year on more than four thousand independent feature films. Over all, since 1990, small businesses (with, generally, fewer than five hundred employees or less than $7.5 million in annual receipts) have added millions of employees, while big businesses have shed millions."

As previsões e metáforas deste blogue, em grande:

• Mongo;
• Estranhistão;
• artesanato e artesãos;
• nichos;
• tribos;
• PME;
• interacção
• fim de Metropolis ou de Magnitogrado
• século XXI vs século XX

"Once upon a time, or in the last century, to be precise, it was an article of faith that most sectors of the economy faced unavoidable domination by a few big players.
...
The true-differentiation strategy seems to work best when scale, despite its efficiencies, also introduces blind spots in areas such as customer service, flavor, curation, or other intangibles not entirely consistent with mass production and standardization. Where getting big begins to hurt the product, small can be bountiful. [Moi ici: Como Tom Peters escreveu no Twitter uma vez "They are to big to care"]
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The economic wedge created by true differentiation is a cause for great optimism, .... It helps to realize the true promise of a free market, in which people have dozens of genuine choices among products that differ in more than just their marketing."

Trechos retirados de "Why Small Businesses Are Starting to Win Again"

A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa

Daniel Bessa numa entrevista interessante, sublinho este ponto:

"Talvez Portugal tenha capacidade de atrair investimento estrangeiro, mas será sempre de pequena envergadura, aproveitando muito competências distintivas que possamos ter ligadas ao conhecimento, às universidades ou a um outro recurso natural. Se há coisa que nós temos visto a desaparecer em Portugal, talvez mais do que esperaríamos, são grandes centros, grandes empresas. Hoje, o que assegurou o crescimento e o funcionamento da economia portuguesa são operações de escala relativamente reduzida.
...
as economias mais avançadas não têm uma especialização intersetorial. Uma economia como a dos Estados Unidos da América ou a da Alemanha ou a da Holanda não se caracteriza por uma particular predominância de um setor. São economias onde estão presentes quase todos os setores e onde, em todos, é possível encontrar empresas muito competitivas. Passámos de uma especialização intersetorial para uma especialização intra setorial. Nas economias avançadas, as empresas especializam-se em nichos dentro de um setor e isso pode acontecer praticamente em todos. Eu acho que Portugal está nessa fase."

A China levou, na enxurrada, muitas das empresas grandes que tínhamos por cá, tanto as estrangeiras como as nacionais.
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A reconfiguração da indústria exportadora portuguesa, em sintonia com Mongo, está a ser feita por empresas pequenas, mais ágeis, mais flexíveis, mais rápidas, e com algo mais do que o baixo custo ou baixo preço.

Dizer não!

Acerca da preocupação que me rodeado nos últimos tempos, a da focalização, ou ausência dela:

"Making choices, saying no, and having options are three essential elements to successful strategy execution.
...
Make a Choice: You cannot be everything to everybody. You want to target a limited segment of potential buyers with the same needs. Next, you are going to tailor your activities in such a way that they meet these needs. Strategic innovation is the process to make those choices – defining a new who and how for the organization.
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Say No: There will be customers that you are not going to serve, activities that you are not going to perform and services/products that you will not be offering. In strategy, choosing what not to do is equally important.
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Have Options: Facts and figures can only go so far. You need to turn data into assumptions that will fuel your reflection process. The standard way to work with assumptions in a structured way is by scenario thinking – fix some parameters and let other vary. This technique helps your reflection process by offering you possible future routes (read: strategic options) for the company."

Trechos retirados de "Essential Strategy Execution: Make a Choice, Say No, Have Options"

Curiosidade do dia

Reparar no país que ocupa a posição na extrema direita (dados de 2005)... falamos de um mundo cada vez mais volátil e instável, e a casa própria prende-nos.
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Imagem retirada do tweet.

Caracóis

"A produção de caracóis em Portugal ultrapassa as 500 toneladas/ano e rende três milhões de euros"

Ou seja, cerca de 6€ o kg.

"Em Portugal, são consumidas por ano cerca de 13 mil toneladas de caracóis, de várias espécies, por ano.
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Dados de 2014 apontam para mais de 500 toneladas produzidas e três milhões de euros faturados. Desta produção, 80 a 90% tem como destino o mercado nacional, mas em 2014 o país importou 1,1 toneladas, adquiridas a um preço médio de um euro por cada quilograma.
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Em contrapartida, exportou 22,6 toneladas, vendendo o produto a um preço médio de três euros o quilograma e tendo como principais mercados a Espanha, França, Itália, os grandes concorrentes de Portugal no mercado externo. Entre os mercados emergentes estão países asiáticos e árabes.
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Os helicicultores querem, por isso, valorizar a produção nacional, combatendo a entrada de outras espécies, como a “caracoleta de Marrocos”, vendida a baixos preços e sem grande qualidade, e apostando na exportação e na transformação do produto, por exemplo, com a venda de miolo de caracol ou pratos já confecionados."

Produção de 500 toneladas vendidas a um preço médio de 6€/kg.
Consumo de 13 mil toneladas no país.
Importadas 1,1 toneladas a um preço médio de 1€/kg.
Exportadas 22,6 toneladas a um preço médio de 3€/kg.
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Produzir 500 toneladas num mercado que consome 13 mil toneladas... será que faz sentido produzir para competir com a apanha? Se calhar faz sentido produzir para os segmentos de mercado não servidos pela apanha, por exemplo, servidos por canais de distribuição especiais, ou apostar no produto transformado. Parece-me é um desperdício de tempo e de largura de banda de atenção, a preocupação com o segmento low-price (caracoleta de Marrocos).
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Será que a caracoleta pode criar mercado para a produção em detrimento da apanha? E, assim, "regular" ou formalizar procura actualmente dependente da apanha?

Trechos retirados de "Produção De Caracóis Rende 3 Milhões De Euros E Está A Crescer Em Portugal"

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

A disciplina da focalização (parte II)

Parte I.
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"Why is there so much pressure toward expanding, rather than narrowing, the goals? If you understand the need to focus, why is it so difficult to actually do it?...
as a leader, you tend to be ambitious and creative. You are exactly the kind of individual organizations like to promote. The problem is that creative, ambitious people always want to do more, not less. If this describes you, you’re almost hardwired to violate the first discipline of execution.
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Another reason you might lead your team to go after too many goals is to hedge your bets. In other words, if your team pursues everything, then it seems likely that something might work.
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Even though you know that more is not better, it looks better, especially to the  person above you. So, you may resist the increased accountability for results that would come with fewer goals and instead rely on the sheer volume of effort to drive your success. However, the greatest challenge you face in narrowing your goals is simply that it requires you to say no to a lot of good ideas. ... may even mean saying no to some great ideas, at least for now. Nothing is more  counterintuitive for a leader than saying no to a good idea, and nothing is a bigger destroyer of focus than always saying yes.
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We believe all leaders facing this challenge should have this quote prominently displayed in their offices:

Quem não conhece empresários que precisam deste aviso?
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Continua.
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Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Outro exemplo

Outro exemplo do Portugal, longe do litoral, que vai levando a água ao seu moinho. "Fumeiro mais caro do país resiste à concorrência e à crise em Vinhais".
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Por que será que, apesar de ser o mais caro, resiste à concorrência e à crise? (Crise é preguiça, o consumo interno cresce há meses a fio)
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Será talvez pela qualidade intrínseca do produto e, será certamente pela narrativa que o fumeiro de Vinhais conta aos compradores. Já vai na XXXV feira, haverá feira do género mais antiga?
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Quero com isto defender a importância de criar narrativas em torno das ofertas. Aliás, esta gente de Vinhais é a mesma que lançou o tal vídeo de promoção da feira que se tornou viral. (Num comentário o Zé de Fare chamou a atenção para o facto do vídeo ser de Montalegre... o que ilustra que não o vi. Obrigado pelo reparo)
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Tudo se encaixa, um preço mais elevado, com uma história a condizer para reforçar o posicionamento.
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Recordar "Assim, partem já derrotados" e, sobretudo "Não basta a intuição". Fumeiro é para o prazer da mesa. Sublinhem bem prazer!
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Depois, reflectir sobre:

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

O próprio preço, mais caro, ajuda a tornar o produto mais saboroso.

Curiosidade do dia

Este blogue sem contradizer-se, tanto é um apoiante da vitória do Siriza (a vacina, como o chamamos no Twitter) na Grécia, como discorda desta afirmação:

“We need to move beyond the Calvinist idea that saving is good, and borrowing is bad,” 

Fragilistas por todo o lado.
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Frase retirada de "Summers Sees German Objections to Borrowing as Eurozone Hurdle"

"Time is our scarcest resource"

Aproveito para recomendar este interessante vídeo de Ash Maurya sobre a construção de um modelo de negócio usando o Lean Canvas.



Um pormenor que vai sendo cada vez mais violado, à medida que o empreendedorismo vai-se tornando num modo de vida, num pet project dos políticos e, num sifão de dinheiro, não de investidores mas de dinheiros públicos, aparece no vídeo aos 59 segundos:

"Time is our scarcest resource"

Por alguma razão a toda poderosa Procter & Gamble tem cortado na investigação interna e apostado em comprar investigação desenvolvida fora, muitas vezes por indivíduos. Departamentos ricos e anafados não sentem a pressão para entregar resultados. Essa pressão, não só entrega resultados como melhora a qualidade do que se entrega.
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Mas vejam o vídeo todo, vale a pena.

Parêntesis

Seria muito interessante Luís Filipe Vieira, ao que dizem um comerciante de pneus, alguém sem a patine de um Salgado ou o currículo de um Bava, conseguir a façanha de desalavancar financeiramente o Benfica e, ao mesmo tempo, continuar a manter a equipa de futebol desportivamente competitiva cá na terra.

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Seria uma obra!

Acerca de ser único

Este texto "How to Stand Out When Everyone Claims to be Unique" fez-me recordar um projecto realizado no ano passado em que houve muita dificuldade da gerência da empresa em responder à pergunta:

- Qual é a vossa vantagem competitiva, em que é que fazem a diferença?

Na sessão de trabalho seguinte um dos gerentes confidenciou que a dificuldade em responder de forma clara o perturbou.

"So I asked, what makes you unique? What followed was a laundry list of accolades and proclamations why they were different and better than their competitors. After politely listening to this I simply replied, “you’re not unique.” To their chagrin they doubled down and made impassioned statements to substantiate their uniqueness. I listened patiently and when they finished I politely repeated, “you’re not unique,” in fact all your competitors make the same claim so how does a client discern who is unique?"

O autor do texto não acredito na diferenciação pelas especificações do produto/serviço e, na verdade o que propõe é uma proposta de valor baseada na velha "intimidade com o cliente":

• Being a good listener;
• Understanding their pain points or challenges and providing solutions for them.;
• Building trust that you can deliver.;
• Demonstrate that you have a track record and use customer testimonials to back it up.

Conclusão do autor:

"At the end of the day you’ll win business if you convince others that you’re that beckon of light that will get them to where they need to be. Don’t be overly concerned whether or not you’re unique; you need to convince them that you can move the needle. If you’ve done your homework and provide solutions and a path to drive specific outcomes the likelihood of success spikes. The road to success is that you can show that you can implement a game plan backed by client case studies - if you’re truly unique all the better."

e, dezasseis meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Novembro de 2014:

A disciplina da focalização (parte I)

"Discipline 1: Focus on the Wildly Important
...
Discipline 1: Focus on the wildly important requires you to go against your basic wiring as a leader and focus on less so that your team can achieve more. When you implement Discipline 1 you start by selecting one (or, at the most, two) extremely important goals, instead of trying to significantly improve everything all at once. We call this a wildly important goal (WIG) to make it clear to the team that this is the goal that matters most. Failure to achieve it will make every other accomplishment seem secondary, or possibly even inconsequential.
...
when you narrow the focus of your team to one or two wildly important goals, the team can easily distinguish between what is truly top priority and what is the whirlwind. They move from a loosely defined and difficult-to-communicate collection of objectives to a small, focused set of achievable targets. Discipline 1 is the discipline of focus. Without it, you will never get the results you want.
...
The inability of leaders to focus is a problem of epidemic proportions.
...
People who try to push many goals at once usually wind up doing a mediocre job on all of them. You can ignore the principle of focus, but it won’t ignore you."

Continua.

Trechos retirados de "4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done"

Não basta a intuição

Ontem, em "Assim, partem já derrotados" comentei uma opinião corroborada pelos comerciais de uma empresa e que foi considerada como um ponto fraco numa análise SWOT:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Entretanto, descobri este texto "Science Says You Shouldn't Bother Buying Luxury Brands":

"when a product's price goes up, it increases "blood-oxygen-level-dependent activity in medial orbitofrontal cortex, an area that is widely thought to encode for experienced pleasantness during experiential tasks." So by purchasing a more expensive product, your brain physically changes and tells you that the product is better."

Quem compra é que sofre a transformação cerebral, não os comerciais que tentam vender o produto/serviço.
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Se numa prova de vinhos, sistematicamente consideramos os vinhos mais caros como melhores e, se consideramos o  buffet mais caro como sabendo melhor que um mais barato... percebem como é preciso formar comerciais para saber vender produtos/serviços premium?

Ajude a quebrar o ciclo

Um exemplo de como os empresários portugueses não são os piores do mundo, as más-práticas estão espalhadas por todo o lado. Em "The Idiocy of Throwing Salespeople to the Wolves Without Any Training or Materials" pode ler-se sobre um problema que se encontra com alguma frequência. Depois, os gestores de topo queixam-se de que os seus comerciais abusam dos descontos para ganhar negócios. Pudera, quantos não foram preparados para usar outras alavancas? Quantos foram ensinados a destacar as vantagens do produto, do serviço e da solução? Quantos foram enquadrados sobre quem são os clientes-alvo e o que é que eles valorizam? Quantos foram informados de qual a proposta de valor da empresa? Quantos foram imersos nas vantagens competitivas da empresa?

"the problem is that she’s gone to work for a small company that has no training program whatsoever. That’s right, folks: she’s been thrown to the wolves without an approach, presentation, visual aid, objections and rebuttals folder, testimonials, or anything else you might expect from a sensible sales organization. Nada. Zippo.
...
 there are people in her new company who are succeeding, who are indeed selling their advertising on a continuous basis, so the two owners don’t think they have a problem. When I heard that, I couldn’t help laughing, because these guys don’t have a clue about how successful they could be, if they were smart enough to hire a consultant to help them design an approach, presentation, visual aid, objections and rebuttals folder, testimonial folder (and methodology to obtain them), full training program, use of sales tools, etc., etc.
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I think the lesson here is, Never underestimate the foolishness, lack of insight, of some businesspeople."

Ajude a quebrar o ciclo, não pratique nem deixe praticar estas aberrações na sua empresa.

Bem haja!

Esta gente, "Produção de fumeiro gera oportunidades de emprego", dá grandes lições de empreendedorismo, de autonomia, de locus de controlo no interior e, desmente aquela frase de que os melhores vão sempre embora.
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Pode não parecer sexy, pode ser longe do glamour das grandes cidades, mas ... olha, lembrei-me de uma frase do fabuloso livro de Tom Peters, Re-Imagine:

"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Mas:

"Márcio concorda com Rui Duarte quando este diz que o setor da criação de porcos e fumeiro, embora sendo uma atividade bonita e rentável, "exige muito trabalho e dedicação, absorvendo muitas horas de trabalho". "Ainda não dá para viver só dela", acentua o primeiro, mas, "ganhado maior escala e se houver melhor associativismo, haverá condições para viver só disto, e de uma forma desafogada, a curto prazo"." 

Verdadeiros heróis anónimos que estão a criar as condições para o futuro repovoamento do interior.
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Bem haja!

Curiosidade do dia

Imagem roubada de um tweet de @sagres77

Oh, wait!

"O consumo de gasóleo cresceu 9,7% no último mês do ano, face a dezembro de 2013. ... Até a gasolina 95 registou um aumento de vendas que foi de 3,8% face a dezembro do ano anterior.
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As vendas dos dois principais combustíveis rodoviários subiram 8,5% no último mês do ano, o que representa uma evolução inédita nos últimos seis anos em que o mercado tem estado em recessão."

Há algo esquisito nesta notícia!!!
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Então, os preços caem abruptamente e o consumo aumenta!?!?!?
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Então os economistas não nos vendem a ideia de que em deflação o consumo cai? Narrativa da treta!!!
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Oh, wait! Afinal não é só aqui e não é só no combustível.
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Trecho retirado de "Consumo de combustíveis dispara em dezembro com baixa do preço do petróleo"

Acerca da Indústria 4.0

"soon, “virtually no manufacturing company anywhere in the world will be unaffected by Industry 4.0 — it will impact their corporate strategies and fundamentally change the way they operate. It must be part of the CEO agenda,” says Volkmar Koch, a partner in the Frankfurt office of Strategy& (formerly Booz & Company), which specializes in Industry 4.0.
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The main drivers of this new industrial revolution are changes in consumers’ expectations — they want customizable products delivered in Internet time [Moi ici: Por outras palavras, Mongo!] — as well as the convergence of new technologies such as the Internet of Things, collaborative robotics, 3D printing and the Cloud, together with the emergence of new business models, according to the more than a half a dozen people interviewed.
...
To remain competitive factories will have to: accommodate custom designs and have the ability to make rapid changes to the products being produced; use the Internet of Things and other technologies to digitize the entire process, reducing time to market; integrate their supplier and production networks using Internet-based product lifecycle management, so that employees throughout the network can collaborate; have semi-autonomous robots working alongside humans to accelerate production while ensuring quality; and analyze data collected about customers to offer a plethora of new digital services."

Concordo com muita desta descrição, alinhada em parte com o que por aqui se escreve sobre Mongo e o Estranhistão. No entanto, há qualquer coisa que falta, IMHO.
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A pertença a uma tribo, a autenticidade, a interacção, que vai para lá do jogo de escolhas de uma paleta online, são temas que raramente aparecem nestes textos.
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Trechos retirados de "Industry 4.0: The Coming Industrial Revolution"

"companies must invest in their differences"

"As product categories mature, there is a tendency for all offerings to resemble one another. Traditional marketing techniques and competitive pressure result in a homogenous set of products. To break free of this cycle, companies must invest in their differences rather than attempting to match competitor’s strengths.
...
As market segments become mature, the initial differences between products disappear as all participants micro-segment and competition drives development of parity features and attributes.  It’s a bit like Clayton Christensen’s theory of disruption–as businesses adhere to best practices they can sow the seeds of their own undoing. In this case, hyper-mature categories suffer from a sameness borne of relentless
...
Businesses have a hard time breaking free from this pattern because traditional marketing techniques are aimed at finding competitive gaps and filling them. The race towards parity from all participants results in an undifferentiated mass of features and attributes."

Quando se quer ir a todas as oportunidades, quando não se está ciente das vantagens competitivas, quando não se está focalizado.

Trechos retirados de "The race to sameness"

"Assim, partem já derrotados"

Ontem, enviaram-me a análise SWOT de uma empresa que conheço.
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Na lista de "Pontos fracos" encontrei:

"Preço (os nossos preços são os mais caros no mercado)"

Exclamei, para mim mesmo:

Assim, partem já derrotados para a venda!

Por que é que têm os preços mais altos do mercado?

• Acaso não representam as melhores marcas do mercado? Ou seja, então não têm os produtos tecnicamente superiores?
• Acaso não têm os melhores técnicos? Ou seja, então não têm gente que sabe ouvir os utilizadores, que sabe enquadrar o seu estilo de vida, para personalizar a melhor solução?
• Acaso não têm o melhor serviço de apoio? Não têm o melhor serviço de assistência técnica?

Então, se têm tudo isto, por que é que acham que os preços que praticam são caros e, por isso, são um ponto fraco?

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Na minha opinião, porque ainda não se focalizaram, ainda não se concentraram nos clientes-alvo, ainda não avançaram para o trabalhar o ecossistema da procura, nomeadamente o trabalho sobre os influenciadores e prescritores. Não admira que potenciais clientes que querem um produto standard, para as suas necessidades simples e não complexas, classifiquem o preço como muito alto.
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E esses é que são os que podem pagar o melhor produto, o melhor técnico e o melhor serviço?
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Come on!

Nível de serviço vs preço

Quando li:

"I put huge emphasis on customer service and while we get recognition for this, I also get criticised from my customers that my prices are high. I am beginning to question my rational."

Lembrei-me logo da figura sobre os clientes underserved e overserved:

 Imaginei uma empresa com um superior serviço a clientes que estão no campo dos overserved.
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Estou neste momento com um projecto em que uma empresa está com este desafio, clientes que pagam o serviço básico mas que estão sempre a consumir recursos à conta de outros serviços que julgam que estão incluídos no pacote básico.
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Trecho retirado de "Customers love my quality service but not my prices"

Curiosidade do dia

O FT chama a atenção para mais um tema que não bate certo com a narrativa oficial dos economistas.
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Primeiro, uma descrição da evolução económica espanhola que emula de muito perto a evolução portuguesa. Consumo privado a crescer mais de 2% em 2014 (2,2% em Portugal), as lojas registaram a melhor época de Natal desde o início da crise (em Portugal) e as vendas de carros cresceram 18% (34,8% em Portugal), tudo isto em ambiente deflaccionário desde Agosto de 2014.

"Against that backdrop, the defiance of Spanish consumers has offered relief to both the retail industry and the country’s finance ministry. But it also poses something of a conundrum to many in the economics profession, which habitually warns that a fall in prices is dangerous because it leads to a drop in demand.
The theory is compelling: if consumers expect products to become cheaper over time, it makes sense for them to delay spending and wait for prices to fall further. Once this dynamic gains hold, it is likely to produce a vicious economic circle, and ultimately a sustained depression.
...
What is happening in Spain however may complicate the debate by leading some to argue that falling prices can in fact coexist with rising demand — even for an extended period of time.
...
A similar dynamic — falling prices but rising consumption — can also be detected in Ireland and Portugal, adds Mr Amor, while France leans closer to the pernicious Italian example."

Mongo também passa por este regresso ao passado

Ao ler "Maçãs: O Minho tem um património por descascar" logo recordei "pensem na magia que os muggles não conseguem entender...", por causa das irmãs que conseguiram produzir cereal no deserto de Aragão:

"Todas as 62 variedades de maçãs que fazem parte desta colecção podem ser encontradas no Minho, embora algumas não sejam exclusivas da região. Em todo o caso são variedades perfeitamente adaptadas ao clima e solos minhotos, com uma herança genética que as torna particularmente resilientes a determinadas pragas e maleitas. Além disso, a colecção tem a particularidade de estar a ser implementada no modo de produção biológico. Assim, a protecção contra pragas e doenças torna-se mais fácil de obter do que na produção industrial, uma vez que são criadas condições naturais para que inimigos naturais das pragas se desenvolvam, fazendo com que o equilíbrio natural ocorra na maioria dos casos.
...
O modelo agrícola hoje predominante “é insustentável”, diz. “É altamente penalizador para o ambiente e limitador do acesso aos mercados por parte dos pequenos agricultores”, denuncia. O professor da ESAPL tem, por isso, advogado a promoção de uma fruticultura sustentável, assente em variedades autóctones e adaptadas à região em que são produzidas: “É uma das principais saídas para a conservação da biodiversidade regional e com potencial para o desenvolvimento económico”."

E na sequência da reflexão, de Schrage, sobre trabalhar os clientes:

"As variedades regionais “podem ser exploradas economicamente”, defende Raul Rodrigues. Para isso, acredita ser necessário divulgar estas maçãs, junto dos consumidores. “Isto é um património”, sublinha. “Esse conceito não se resume à arte de fazer talha, moldar o granito ou o ferro forjado. Existe um património vegetal, sobre o qual se foi construindo património imaterial, como as tradições que lhe estão associadas”." 

Acerca do evangelho do valor

Em sintonia com o que se escreve neste blogue, acerca da falta de paciência estratégica, acerca da doença americana, este trecho:

"U.S. companies typically march to the beat of quarterly earnings. This short-term focus often fosters a corporate culture of quick fixes, and an aversion to risk and experimentation. Since U.S. companies are rarely exposed to the need of looking at pricing as a growth component, pricing is often overlooked in favor of simply adding more customers and increasing market share. In fact, Atenga conducted a study in 2011 of American CEOs that found the vast majority, almost 90 percent,  saw market share gains as their most important profit improvement strategy, while a mere 4 percent said  optimizing price is the best way of increasing profitability."

Tanta gente que precisa de ser missionada no Evangelho do Valor.
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Trecho retirado de "Why Do Europeans Do Pricing Better?"

Estranho, não?

Os empresários, os gestores, os decisores, nós todos, somos seres humanos.
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Os seres humanos não são maximizers, não se movem por relatórios racionais, são satisficers (aqui e aqui), a esmagadora maioria dos seres humanos só muda quando pressionada pela realidade, quando encostada à parede.
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Ainda ontem, ao ler "Paulo Portas: "Foi um magnífico trabalho das empresas que desmentiu os economistas"", quando encontrei o trecho:

"Paulo Portas adiantou que "nascem duas vezes e meia mais empresas do que as que desaparecem. Há dois anos era o contrário. Só cria uma empresa quem tem alguma confiança e pretende assumir algum risco"."

O que me veio logo à cabeça foi a imagem de tantos e tantos empreendedores, com sucesso ou não, que foram obrigados, que foram pressionados a criar a sua empresa não por causa da confiança, ou por causa do gosto pelo risco, mas por causa da desesperança e falta de alternativas. Assim, criar uma empresa foi a alternativa que tiveram de criar para si. Até Armando Ortega foi pressionado a meter-se no retalho, e a abandonar o conforto da produção para outros, em regime de private label, quando se viu confrontado com um cliente alemão que honestamente, antes de recolher a mercadoria que tinha mandado fazer, revelou que tinha ficado sem dinheiro e não lhe poderia pagar como combinado.
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Nietzsche defendia que são as dificuldades que fazem aparecer o que temos de melhor dentro de nós. Sem dificuldades, porque somos satisficers, não temos motivação para mudar de vida, aconchegamos-nos na nossa zona de conforto.
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Escrevo isto por causa deste texto de ontem no Jornal de Negócios, "Depreciação do euro demorou, mas é muito bem-vinda".
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O problema deve ser meu. No entanto, acho tão estranho alguém defender que o futuro da indústria portuguesa, que o futuro das exportações portuguesas passa, e bem, não pelos salários baixos, mas pela subida na escala de valor, mas pelo aumento da produtividade e, depois, aplauda a depreciação do euro, porque vai ajudar as exportações...
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Por mim, penso logo no alívio da pressão para aumentar a produtividade e, no veneno do aumento da produtividade induzido por forças externas às empresas. Muitas empresas portuguesas, segundo o raciocínio de Caldeira Cabral, sem mexer uma palha vão ficar mais competitivas... daqui a uns anos, se a cor do governo não mudasse, teríamos o mesmo Caldeira Cabral a criticar a posição portuguesa no gráfico da relação entre a % de pessoas com curso superior e o PIB per capita:

Acabo com o exemplo das raposas introduzidas na Austrália para caçar os coelhos também introduzidos anteriormente pelos ingleses:

• É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)
• “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

"Start with the central idea that you want your organization to stand for"

"1. Ask the deep questions about your organization.
...
When you ponder these questions, remember that a higher cause is not about your organization and its products. A higher cause is about customers and potential customers: how their lives will be elevated, and how the world will be better off too.
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Many managers in many companies function automatically and reactively, without really knowing why they do what they do or what they need to be doing instead. If you ask these questions regularly and then have conversations about what the answers signify for your business right now, you’ll be amazed at how often there is initially no clue or no consensus about the answers among your team. But the more you ask them, the clearer the responses will become.
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2. Concentrate your attention on the horizon. Asked the secret behind his great insights about future trends, Peter Drucker responded, “I look out the window.” Start the conversations about what trends on the frontier of your industry might threaten your current business or offer it big opportunities. Dig into these analyses. Take the trends seriously. Map them out. Form groups to do quick studies on them and report back. Discuss the implications that intrigue you. Discuss the possibilities that excite you. You’ll feel the higher cause emerging.
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3. Rearrange the pieces to make a big difference. Push your people to talk about concrete possibilities that could be groundbreaking and that could make a big difference in the lives of your present (or potential) customers, and maybe even the world. Consider possibilities that might come from new technologies, new partners, new supply chains, new scientific advances, new sources of capital, and any new trends out in the marketplace.
...
Start with the central idea that you want your organization to stand for. Don’t water down your aspirations; keep raising them, even if your goals violate accepted practices in your industry, even if your goals sound impossible at first."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari.

Curiosidade do dia

"Mas a verdade é que o país precisa tanto de se regionalizar como um peixe precisa de uma bicicleta. E de abanões como o que sofremos em 2011 já está o país farto. Os portugueses precisam que os impostos sejam reduzidos e não que se criem estruturas inúteis para albergar políticos."

Trecho retirado de "Dupond e Dupont"

Outro melhor ano de sempre

Depois do têxtil, do calçado, do mobiliário, da metalomecânica, do ... também o turismo:

"O ano que terminou foi um dos melhores de sempre do turismo, com o destino Portugal a crescer em dormidas mais do triplo do que Espanha. Os números do Instituto Nacional de Estatísticas (INE) revelam que até Novembro do ano passado as dormidas na hotelaria ascenderam a cerca de 42 milhões, mais 10,8% face a 2013. O ritmo de crescimento em Espanha foi de apenas 2,9%."

Lembram-se da "Pergunta do dia"?
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Trecho retirado de "Portugal supera Espanha no número de dias na hotelaria"