Contra o mainstream (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Para concluir a análise de "The fatal bias":

"Wasted opportunities are a far more significant source of economic inefficiency than wasted resources. [Moi ici: Como não recordar a parábola dos talentos e, a diferença de comportamento entre os servos que apostaram no crescimento da riqueza e, o que teve medo de a perder]...If ‘cost-competitiveness’ or ‘labour-productivity’, or ‘competitive benchmarking’ or ‘operational excellence’ or ‘affordability’ is a defining feature of the frame, then the thinking is unlikely to yield profitable solutions....If we were required to carry a 20 per cent premium price on our products and services, how would we change our thinking? If we had to double our margins without cutting our costs, what strategy would we pursue? [Moi ici: Este é o mindset que tento instilar. Recordo projecto há mais de 10 anos que teve muito bons resultados, apesar do empresário ter uma queda para o controlo dos custos e o espremer as ineficiências, que lhe roubava tempo precioso. No ano passado, voltamos a almoçar e a primeira coisa que me disse foi "Tinha razão! Andava demasiado preocupado com os custos e a deixar de dar tempo e atenção às oportunidades de ouro que podemos criar"] If there were no recriminations for making mistakes in the bold pursuit of greater success, what investments would we choose? If we were forced to double our cost base over the next five years, what changes would we make?Simply by shifting the frame, we would get to different strategies, priorities and solutions. These more strategically astute questions play to our optimism, our imagination, and our responsibility. They get the creative juices flowing. And by countering the lazy option to cut costs, they are more likely, all other things being equal, to lead to enhanced performance."

Curiosidade do dia

"But the productivity of workers, especially the low-skilled, also depends on the skills of managers. The effectiveness and scope of programs to promote managerial skills in Portugal should therefore be reviewed."

Recordar Abril de 2006:

"Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa."

Recordar Janeiro de 2007:

"Quando os gestores falam de produtividade, "xutam a bola" para o campo dos outros, por exemplo: "preço da energia, legislação laboral, abandono escolar, ...""

 Recordar Dezembro de 2009:

"A melhoria da produtividade pela via do denominador é bem vinda, mas deve ser tarefa dos técnicos, gestores intermédios e operários. Tarefa das pessoas que não podem mudar o sistema, e que devem concentrar-se a aperfeiçoar o universo em que trabalham.
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A melhoria da produtividade pela via do numerador deve ser tarefa daqueles que têm o poder para mudar o sistema, a gestão de topo."

Trecho inicial retirado de "Portugal: Concluding Statement of the 2015 Article IV Mission"

Para reflexão, acerca dos ginásios

A Associação dos Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) publicou mais um barómetro do sector. Saliento três números:

• "19% de crescimento no número de sócios em 2014"
• "A rotação de membros piora face ao último estudo e aumenta a Attrition para 58%."
• "Serviço de Personal Training: 70% dos clubes mencionam que não oferecem ou que representa menos de 2% das receitas"

Há anos participei como consultor num projecto de reflexão estratégica com um ginásio. Do que me ficou dessa experiência, dá para interpretar muito negativamente aquela Attrition de 58%. O que revela uma incapacidade geral para fidelizar clientes, pecado que não é só deste sector.

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Por que não se fidelizam clientes?

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Clientes fidelizados são clientes com os quais há um forte relacionamento. 

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Por que há um forte relacionamento?

Porque os clientes vivem uma série múltipla de experiências positivas!

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Por que há uma série múltipla de experiências positivas?

Porque os clientes experienciaram um conjunto de eventos positivos que os marcaram. Associo a esses eventos positivos o cumprimento de objectivos pessoais, a sensação de realização pessoal.

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Sem "Serviço de Personal Training" como é que a maioria dos clientes vai ter objectivos pessoais? Como vai estabelecer um plano razoável para os atingir? Como vai convergir para eles? Como vai monitorizar o progresso e afinar estratégias?

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Recordo "The Power of Habit" de Charles Duhigg:

Sem objectivo pessoal não há recompensa que reforce a espiral positiva da motivação. Por isso, o que vem ao de cima na relação é a preocupação com a eficiência e isso, motiva a saída para outro ginásio, em busca de outra experiência e tudo se repete outra vez.

O veneno

"In an era of ever increasing commoditization of products and services, companies are increasingly more dependent on their service personnel to create differentiating, commanding, premium experiences. When customers can hardly see the difference between competing products and services, the human services step in to create the desired differentiation. It is the people and the way they deliver the products and services that justify the premium price or the preference.[Moi ici: São as pessoas que criam a interacção na base da co-criação de valor]
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In their zeal to prove their importance, the cost-cutters forgot to report to Wall Street about the ultimate price and who pays it. The answer is quite simple: the customer.
The companies that focused on cost cutting also diluted the value of their products and services.[Moi ici: Um autêntico veneno] The zeal to reduce costs led to accelerated commoditization of products. In response, customers became efficient as well, searching for the lowest prices and refusing to give their loyalty to a specific company. In the face of a bland product with no exciting features, the customer found no reason to pay a premium or to prefer one product over the other. Enter the price game.
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Focusing on cost reduction and efficiency without investigating who is paying the real price is common, even at companies that declare their loyalty and commitment to customers."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right" de Lior Arussy.

O impacte de um pouco de organização e disciplina

Há um ano estávamos aqui, um projecto numa micro-empresa, apenas três pessoas, em que o grande objectivo era o de subir as margens do negócio.
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O projecto terminou recentemente com um crescimento de cerca de 12% no preço médio praticado, o que, para quem conhece o Evangelho do Valor, representa um impacte relevante nos resultados. No entanto, acredito que este crescimento é apenas o começo de uma evolução mais interessante.
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A empresa compra matéria-prima, contrata a transformação numa fábrica e vende aos seus clientes o produto transformado, que será matéria-prima para dois ou três sectores de actividade. Lembro-me de, durante uma das primeiras conversas que tivemos, o telefone do sócio com a vertente comercial ter tocado duas vezes com perguntas por parte de agentes, prescritores poderosos no ecossistema da procura:

- Então, quando é que vêm cá apresentar a vossa colecção.
- Para a semana, ainda estamos a acabar umas coisas - foi a resposta.

Claro que o tema da conversa mudou logo.

- Potenciais clientes estão a ligar a perguntar pela vossa colecção? E vocês não a têm pronta?! Sacrilégio!!!

Logo se combinou fazer um macro-processo com a lista de actividades a desenvolver para criar uma colecção. Depois, equacionou-se qual a melhor altura para lançar a colecção, conjugando-a com eventos internacionais que ditam o ritmo dos clientes na Europa, apesar da empresa não os frequentar.
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Criou-se um cronograma numa folha A3 e espetou-se num quadro bem em frente do sócio comercial, para que este não o esquecesse.
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Uma parceria feita pela empresa permitiu-lhe arranjar protótipos trabalhados com os materiais da colecção para melhor demonstrar o potencial dos materiais.
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No mês passado a empresa, começou a apresentar a sua colecção e .... está a ser um sucesso!
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Em vez de um player acossado a correr com as calças na mão, a tentar remediar o prejuízo de não ter lançado a colecção a tempo, chega mais cedo, ganha encomendas e já não tem de ser o atrasado que baixa preços para conseguir ganhar a encomenda de um contratipo da matéria-prima que outros apresentaram. Sim, aqueles 12% foram obtidos ainda antes deste efeito da colecção.
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Confesso que não esperava que os sócios respeitassem o cronograma, pensava que iriam antes arranjar milhares de desculpas plausíveis para racionalizarem o incumprimento, mas não. Não só o cumpriram como já pensam na afixação do cronograma para a próxima época.
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Um efeito colateral desta mudança foi o pipeline das encomendas. Com o anterior método de trabalho, a previsão de encomendas era muito curta e a pressão sobre a fábrica que faz a transformação enorme. Agora, é possível receber encomendas para entrega daqui a um, dois ou três meses.

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O impacte de um pouco de organização interna e de disciplina para cumprir um cronograma está a fazer milagres!

Contra o mainstream (parte III)

Parte I e parte II.
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Ainda em sintonia com o desafio que tantas vezes lançamos de "seguir o caminho menos percorrido"

"The majority of companies envisage their path towards greater economic profitability as a journey from a place of relative inefficiency, waste and profligacy to one of greater discipline, frugality and competitiveness. This “drive for efficiency” will invariably contain such fashionable cost-cutting methods as out-sourcing, offshoring, service-sharing and re-engineering. It is the journey chosen by the majority of losers. They aim for El Dorado but, by the law of obliquity, they end up in the land of lost illusions.

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A minority of companies, by contrast, envisage their path to success very differently. They see their strategic journey as one of continuous discovery, moving from a place of “best practice” to one of “unique practice” [Moi ici: Recordar esta série] – from conventionality, convergence and commoditisation to daring, distinctiveness and differentiation. This quest for “corporate individuation” is driven by the conviction that markets reward uniqueness. This strategy has its risks, but it is the preferred path of most winners."

Trechos retirados de "The fatal bias"

Continua.

Curiosidade do dia

Para reflexão

Não fique a ver passar os motoqueiros, não viva em função do que faz a concorrência tipo Dick Dastardly:

"You can’t control your competitor.
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You can’t control your competitor’s pricing.
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You can’t control whether or not your competitor lies.
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You can’t keep your competitor from calling on your clients.
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Your focus belongs on the things that you control, and your competitor isn’t something that you control."

Trechos retirados de "You Can’t Control Your Competitor"

Evolução do trabalho e do emprego em Mongo

Primeiro, uma tendência que costumamos salientar aqui no blogue, acerca da evolução do trabalho e do emprego em Mongo:

"This is perhaps one of the most exciting and impactful trends that is going to disrupt organizations over the next few years.
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Today it’s estimated (according to the Freelancers Union) that around 34% of the U.S. workforce is already freelancing to some degree and according to a study conducted by Intuit they predict that 40% of American workers will be freelancers by 2020.
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I absolutely think that freelancers are taking over the world!"

Segundo, a conjugação desta tendência com a nossa postura, como portugueses, face à incerteza:

"Different societies deal differently with the fact that the future can never be known, and there is a well-known index to measure the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous or unknown situations. High uncertainty-avoidance cultures try to minimize the occurrence of unknown circumstances and proceed by implementing rules, laws, and regulations. In contrast, low uncertainty-avoidance cultures accept and feel comfortable in unstructured situations or volatile environments, try to have as few rules as possible, and tend to be more tolerant of change."

E já agora, este título que revela tanto sobre o quão mergulhado na economia do século XX se pode ainda estar, mentalmente, "Papa quer “emprego estável e dignificado”".

Primeiro trecho retirado de "Why Freelancers Are Taking Over The World"
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Segundo trecho e imagem retirados de "If Greece Embraces Uncertainty, Innovation Will Follow"

Contra o mainstream (parte II)

Parte I.
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E cá está o uso da nossa linguagem sobre o denominador e o numerador:

"A climate of excessive frugality focused relentlessly on the denominator of any calculation of returns (whether on assets, capital, equity or sales) ends up being an inwardly-focused culture that, in the words of Oscar Wilde, knows the cost of everything but the value of nothing.
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Treating suppliers as a cost to be cut rather than a relationship to be nurtured may be counterproductive in the long run."

E, depois, o grande salto no pensamento do século XXI face a Metropolis e o século XX, que há dias resumi em "Em Mongo, o truque é aumentar o preço unitário,não o de reduzir o custo unitário" e que é a essência, o alicerce do nosso trabalho com as PME:

"Beneath all of these assumptions lies a deeper misconception still – the idea that a policy of costcutting makes more commercial sense than one of purposeful and judicious cost-adding.[Moi ici: Isto é tão ... uau!!! Até que enfim que encontro preto no branco aquilo que tento pregar no meu trabalho, como João, uma voz que brada no deserto]

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a strategy of increasing costs – making bolder, less risk-averse investments in the cost base of the business – is more likely to be successful than one of cutting costs. In other words, the bias, particularly in British manufacturing companies, of managing the denominator in preference to the numerator stands in need of a strong counter-bias in favour of bolder investments and higher costs.

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Winners tend to sit in the upper right-hand box, creating shareholder value by judiciously investing in higher unit costs and delivering superior value to customers. This strategy takes entrepreneurial courage, since it relies upon market insights that are unique to the firm – what I call “uncommon sense”.[Moi ici: A aposta na imperfeição do mercado a partir das idiossincrasias de uma empresa]

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Most losers sit in the bottom left-hand box, perplexed that their quest for cost leadership through cost-cutting has only led to value destruction. This is the home of false economies: there are no short cuts to wealth creation.

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Overall, most of the costs of winners will be higher than most of the costs of losers."

Este é o truque que obriga a perceber em que é que se pode ser bom, que obriga a escolher clientes-alvo, que obriga a desenhar uma estratégia e que permite quebrar tectos de vidro.
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Apetece acabar como naquele anúncio: quer saber como se aumentam preços unitários, com estas consequências?
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Pergunte-me como!
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Recordar isto e isto.

Continua.

Trechos retirados de "The fatal bias"
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BTW, imaginam o impacte deste aumento dos preços no custo unitário do trabalho (CUT)?
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Os CUT baixam!!! O truque alemão!!!

Versão Beta (parte II)

Parte I.
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Acho muito interessante esta vida própria que os ex-centros comerciais tomam, numa espécie de versão beta, após o falhanço do propósito inicial:

"Igrejas, escolas, faculdades e centros médicos. Os muitos centros comerciais abandonados nos Estados Unidos da América estão a ganhar uma vida nova, com as respetivas infraestruturas a serem aproveitadas para servir outras funcionalidades. Contam-se, ao todo, mais de 200 shoppings que estão a sofrer facelifts e a mostrar que, afinal, servem para mais do que uma tarde bem passada nas compras."

Há aqui qualquer coisa de evolução ao estilo da biologia. Falha uma tentativa, experimenta-se outra. E as alternativas não se definem por decreto, vão-se definindo espontaneamente e de forma não centralizada.

Trecho retirado de "EUA: Há shoppings transformados em igrejas, centros médicos e faculdades"

Curiosidade do dia

"In 1900 a quarter of the world’s people were European; by 2060 that figure could be just 6%, and a third of them will be over 65."

Uma transformação impressionante.
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É claro que o posicionamento e influência europeia tem de evoluir.
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Trecho retirado de "American Power"

E nos idos de Março...

E nos idos de Março de 44 aC
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Servilius Casca foi o primeiro...

Brutus foi o último:

E fundamental foi o discurso de Marco António:

"For Brutus is an honourable man;
So are they all, all honourable men
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And Brutus is an honourable man.
...
Yet Brutus says he was ambitious;
And, sure, he is an honourable man.
...
I should do Brutus wrong, and Cassius wrong,
Who, you all know, are honourable men:
I will not do them wrong; I rather choose
To wrong the dead, to wrong myself and you,
Than I will wrong such honourable men.
...
Will you be patient? will you stay awhile?
I have o'ershot myself to tell you of it:
I fear I wrong the honourable men
Whose daggers have stabb'd Caesar; I do fear it."

Até que a populaça, essa massa fácil de levar e inconstante ... virou:

"They were traitors: honourable men!" 

No caminho da "magia"

O tema,"Tecnologia portuguesa para controlar drone com o pensamento", já o abordei aqui, fascina-me.
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Só conheço o que aparece nos media. Portanto, podemos estar perante uma coisa realmente séria, ou apenas "vapourware".
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Não deixo é de pensar no potencial desta tecnologia para aplicação em pessoas com mobilidade reduzida, com problemas de autonomia motora, por doença ou idade. Se estivesse a trabalhar no mundo da mobilidade reduzida, esta seria uma área que quereria explorar, para subir na escala de valor e servir melhor os meus clientes. E, como li há dias, grandes invenções humanas, como o comboio por exemplo, começaram em nichos, antes de se desenvolverem e ganharem mais visibilidade.

Contra o mainstream (parte I)

Encontrei há dias um texto que me encheu as medidas, um texto que sintetiza muitas das ideias veiculadas no meu trabalho ao longo dos anos, um texto que vai contra muitas das ideias do mainstream, ou não fosse eu um contrarian assumido, um texto que até usa o mesmo tipo de palavras-chave que uso para facilitar a comunicação e que nunca, ou raramente, vi serem utilizadas por outros.
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O texto é "The fatal bias" e começa assim:

"The prevailing managerial bias towards cost efficiency is seriously harmful to corporate performance.
Overall cost leadership is not a viable strategy.
...
Of the 25,000 companies in Raynor and Ahmed’s sample, only a handful achieved strong and sustained success with this strategy. They conclude that: “Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability… it could have turned out that price-based competition was systematically more profitable, or that cost leadership took precedence as a driver of superior performance – but it didn’t.”
...
“on average, boards devote nine times more attention to spending and counting cash flow than to wondering where it comes from and how it could be increased”, the implication is clear: there is a perilous bias within many top management teams towards the invariably losing strategy of cost competitiveness."

Ser eficiente é mau? Claro que não!
Não querer desperdiçar é mau? Claro que não!
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O problema é fazer da eficiência e do desperdício os alvos supremos. Por isso, tantas e tantas vezes chamo a atenção para o retorno da atenção, para a necessidade de não ocupar a nossa pequena largura de banda de atenção com tanto enfoque na eficiência, nos desperdícios, nos custos. Por isso, falo sobre a importância do numerador sobre o denominador.
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O denominador encolhe-nos o pensamento, o numerador abre horizontes.

Outra verdade que tento passar no meu contacto e interacção com os empresários ao longo dos anos: uma estratégia baseada no preço não é para quem quer, é para quem pode.
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Outra proposta deste blogue e da minha vida profissional, algo que aprendi recentemente a chamar de obliquidade ao ler John Kay:

"the evidence being that companies whose goals are financial tend to underperform those whose purpose is more visionary.[Moi ici: Por isso, tantas e tantas vezes defendo que o lucro, como o emprego, não são objectivos, são consequências]
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Perhaps, in a similar way, a focus on cost-cutting has the unforeseen consequence of cutting revenues and therefore margins at an even faster pace. What would appear at first glance to be a bold assault on waste and inefficiency turns out to be a careless and costly assault on earlier investments made by even bolder managers in the competitive differentiation of the enterprise."

O que este texto faz é desmascarar tanto e tanto discurso, o que ocupa a maioria do prime time dos media e do ensinamento das universidades, sobre o custo como o factor crítico da competitividade.
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Tanto e tanto empresário que apenas tem como meio de informação a que recorre os media, e os universitários que nele pontuam, já caíram neste conto do vigário dos custos serem a única forma de competir... ser ignorante, assim, é uma vantagem.
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Continua, porque isto tem muito sumo.

Estratégia e execução

A propósito de "Stop Distinguishing Between Execution and Strategy", um treinador de futebol quando pensa como vai abordar um jogo, se calhar não deixa de pensar na abordagem em função dos jogadores disponíveis, em função do terreno, em função do adversário e, depois, durante o jogo, pode ter necessidade de fazer alterações à estratégia em função do embate com a realidade.
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Por isto é que, como consultor, tenho de ser um facilitador, de nada vale lançar um conjunto de ideias brilhantes, em teoria, e que podem ser inexequíveis com os recursos concretos existentes mo terreno.

Curiosidade do dia

Empresária, enviou-me ontem esta imagem:

Lembrei-me logo das desculpas da PT por causa dos apagões em servidores...

Agora, tentem ...

Qual é o problema disto?

"With companies such as Amazon able to collect and control information on the entire experience of a customer, the math house now can focus on each customer as an individual. In a manner of speaking, we are evolving back to the artisan model, where a market “segment” comprises one individual."

Isto parece em sintonia com Mongo, há algum problema?
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Co-criação, um relacionamento, implica troca, partilha, diálogo, influência mútua.
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Agora, tentem dialogar com a Amazon...
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Agora, tentem co-desenhar algo com a Amazon...
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Pois...


Trecho retirado de "The algorithmic CEO"

ADENDA de 15 de Março.
Via @pauloperes descubro que Youngme Moon está no Twitter logo com esta mensagem:

When marketers ask me how they can communicate better, I ask them how they can listen more. @TheCMOclub pic.twitter.com/uUByvBrNjK
— Youngme Moon (@YoungmeMoon) March 13, 2015

Cenarizar, para não ficar com as calças na mão

Moro em Estarreja.
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Em Estarreja, para fazer compras diárias para a casa podemos optar por:

• Minipreço;
• Lidl;
• Pingo Doce;
• Intermarché;
• Supermercado Couto.

Só no Supermercado Couto é que os sacos plásticos não eram cobrados. 

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Há muito que adoptei a prática de ter sempre um saco azul do IKEA no carro, para usar nas compras.

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Portanto, para quem está no sector dos sacos plásticos, se tivesse pensado em cenários acerca do futuro, teria sempre de equacionar como muito forte o que o governo precipitou com a legislação que entrou em vigor há cerca de um mês. Por isso, apesar de não gostar de Moreira da Silva, apesar de detestar que os governos se metam nas relações que decido ter com os meus fornecedores, não posso deixar de pensar que estas empresas andaram a brincar com o fogo, "Fabricantes de sacos plásticos admitem reduzir pessoal".

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Estava escrito nas estrelas que, mais tarde ou mais cedo, induzido por legislação ou pelos actores económicos que ainda o não praticavam, isto ia acontecer.

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É fundamental, apesar da azáfama do quotidiano, pelo menos uma vez por ano, parar e pensar. Pensar no que é a paisagem competitiva onde se opera, pensar em cenários hipotéticos, pensar em como se preparar para eles.

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Como escrevi em 2009:

"Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem ..."

Ou "Se não se pode mudar o mundo, há que perceber para onde ele vai, para tirar partido"

Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

"O presidente da AHP – Associação da Hotelaria de Portugal, Luís Veiga, alerta para o crescente aumento do alojamento local. Queixa-se de que o Governo tem de decidir se quer um turismo de “qualidade ou de alojamento local”. [Moi ici: Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os turistas? Será que é o governo que tem de decidir, ou será que são os apologistas do turismo de qualidade? Porquê o governo? E se retirarmos o governo da equação?] Luís Veiga chama ainda a atenção para o facto de as plataformas online estarem a cobrar comissões excessivas aos hotéis. [Moi ici: IMHO há aqui potencial para trabalhar o ecossistema, para fazer o by-pass a estas plataformas em particular] “Só a Booking chega a cobrar comissões de 25%”, garante.

...
O dado aqui mais importante é que o preço médio tem-se mantido estável desde 2007 para cá. Isso é que é preocupante, isso é que determina que a rentabilidade dos hotéis esteja a ser posta em causa [Moi ici: E por que é que o preço médio se tem mantido constante? Por causa da explosão da oferta? E o que têm feito para seduzir a procura? Se a procura explodiu...  ] e foi isso que eu quis destacar na BTL. Isto porque, do ponto de vista político fala-se que neste momento os hotéis já são rentáveis, porque os hóspedes e as dormidas aumentaram, mas não é verdade, porque temos preços médios que ao longo dos últimos cinco anos não mexeram. [Moi ici: Talvez dizer que o preço médio se mantém constante seja simples demais. Talvez o preço médio se tenha mantido constante e o mix da oferta que entra para o cálculo do preço médio tenha variado e gere esse efeito enganador na média. Recordo que o preço médio do calçado português baixou em 2014, apesar do preço do calçado de couro ter continuado a subir. Simplesmente porque aumentou a produção de calçado com materiais que não o couro, como plásticos e borracha] Os preços médios na hotelaria, que é claramente o peso pesado da cadeia de valor do turismo, não aumentaram. E quando isso não acontece as empresas não têm condições para gerar cash flow e um EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortizações) que permita pagar os juros.
...
Por exemplo, a dependência das plataformas online é cada vez maior, cada vez se paga mais à Booking e a outras plataformas, há uma dependência muito grande. O preço líquido que temos não mexe, não cresce, a oferta tem continuado a crescer, terceiro aspecto a oferta de alojamento local não pára de crescer.
...
Temos um paradigma, [Moi ici: Não será antes dilema?] que é saber qual o caminho que queremos para o turismo de Portugal, se é de manter esta liberalização extrema, esta massificação de oferta de alojamento local, que são 50% das camas que existem na hotelaria, e perante este crescimento… [Moi ici: Será que faz sentido eleger o alojamento local como um concorrente do alojamento em hotel? Será que os ginásios devem ver a corrida na rua como um concorrente, ou como uma porta de entrada para o mundo do exercício físico e, por isso, mais potenciais futuros clientes, quando quiserem subir na escala de valor da experiência?]
...
ficamos perante um paradigma que é o de saber se queremos um País de alojamento local ou se queremos um País de hotéis, [Moi ici: E tem de ser mata-mata? E tem de ser uma decisão centralizada? Não existe mercado para os dois modelos?] ou seja, se queremos um País de low cost ou se queremos um País com oferta de qualidade. [Moi ici: Low cost não é falta de qualidade. Assim como um velho Skoda Felicia tem qualidade, já me conduziu durante quase 500 mil km sem problemas, um BMW também tem qualidade. Os atributos é que são diferentes porque aquilo que as pessoas querem dos seus carros também é diferente] É essa a grande questão que temos de colocar hoje em dia.

É este ponto de interrogação é que nos preocupa neste momento.
...
Mas, friso o aumento da oferta desregrada das camas de alojamento local, que coloca a questão de para onde caminhamos.
...
toda esta facilidade levou a um crescimento exponencial, colocando em causa aquilo que queremos para o País no turismo.[Moi ici: Quem é que quer? Quem é que é detentor da verdade sobre o que é bom para o país no turismo?]
...
Num quadro em que a rentabilidade é duvidosa na hotelaria e que o preço médio não aumenta, o que é certo é que mais de 60% dos hotéis não tem resultados líquidos positivos nos últimos anos, [Moi ici: Por que é que 40% tem resultados positivos? O que fazem de diferente? Onde estão? Trabalham para que públicos?]  e esta situação recorrente, sobretudo desde 2007, leva a que 45% tenha capitais próprios negativos."

É sempre mais fácil arranjar um culpado externo (o alojamento local), ou um salvador externo (o governo), para não ter de olhar para nós mesmos, para dentro e para o peso da responsabilidade própria que nos cabe de melhorar a nossa situação. É sempre mais fácil assumir o papel de vítima e esperar pelo salvamento. Ao longo dos anos, muito antes do alojamento local, muito antes da chegada das companhias de aviação low-cost e, da liberalização do alojamento, o discurso já era o mesmo:

• Quando o desconto é mau conselheiro (Novembro de 2006)
• "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" (Fevereiro de 2007)
• Big Man economy em todo o seus esplendor (Agosto de 2007)
• I wonder ... (Julho de 2008)
• Pregarás o Evangelho do Valor! (parte II) (Setembro de 2011)

Do melhor que já li sobre turismo e estratégia:

• Ideias interessantes sobre o turismo (Julho de 2010)

E, para fechar (Janeiro de 2014):

"Contudo, o panorama do sector em Portugal pode ser mais complexo e até apresentar situações de incapacidade de gestão de muitos líderes de empresas. "Existem poucos hoteleiros com capacidade para gerir", salienta Manuel Proença."

Trechos retirados de "Luís Veiga: “Estamos perante um paradigma. Queremos um turismo de hotéis ou de low cost?”"

"Siga em frente, homem"

Ser empresário, ter um negócio, é algo do género:

Como caminhar todos os dias sobre uma corda esticada entre duas margens, por cima de um precipício. E quando se chega a uma margem, dá-se a volta e repete-se a caminhada.
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A metáfora pretende salientar o facto de qualquer negócio ter um factor de risco associado. Basta uma lei ser alterada, basta um câmbio ser mexido, basta um cliente sentir-se maltratado ou enganado, basta um concorrente ter feito um melhor trabalho, basta os clientes mudarem de prioridades, basta tanta coisa para um negócio cair e ir ao charco.
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Mourinho daria um bom empresário:

"“Porque é que você é tão pessimista na vida?"
José Mourinho questionou um jornalista sobre o porquê de tanto pessimismo. O tema? A eliminação do Chelsea da Liga dos Campeões.
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“Porque é que você é tão pessimista na vida? É mais difícil ter sucesso. Tem que ser optimista. Talvez você seja um tipo com potencial mas não segue em frente porque é pessimista. Seja optimista. Acredite em você mesmo, seja positivo”, aconselhou Mourinho ao jornalista da Sky News que insistia em questionar o técnico sobre o jogo entre o Chelsea e o PSG.
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“Ainda temos onze jogos pela frente, uma vantagem de cinco pontos e um jogo a menos. Nós estamos optimistas. Você parece pessimista. Siga em frente, homem”, acrescentou."

Trecho retirado de "Mourinho deixa jornalista sem resposta"

Curiosidade do dia

Retrato de um país em mudança acelerada. A fazer em anos o que no Ocidente se fez em décadas e décadas. Conseguirão?

"China has far more steel mills than it needs, a problem made worse by the country’s shrinking housing market, the most voracious consumer of the metal. Companies have scaled back or closed, as domestic steel prices have collapsed.
...
The country’s traditional drivers of growth — manufacturing, real estate and local government infrastructure spending — are now among the biggest threats to China’s economy.
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A slowdown in those areas is expected, and even accounted for in the country’s economic outlook.
...
“If you look at what companies are suffering the most in China, it is heavy industry,”

Trechos retirados de "For Chinese Economy, Strengths Are Now Weaknesses"

Mais um exemplo

O Miguel Pires alertou-me para:

"As exportações portuguesas de cortiça registaram, em 2014, um aumento de 1,5% face a 2013, o que significou um valor de 846 milhões de euros, segundo os dados provisórios lançados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE). No que toca ao volume exportado, a tendência foi contrária, sendo que de 2013 para 2014 registou-se uma diminuição de 9,5%, o que significou uma descida de 201,2 milhares de toneladas para 181,9 milhares de toneladas"

Apesar de uma diminuição da quantidade, do volume exportado em cerca de 9,5%, o valor aumentou 1,5%.
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Comparando os resultados de 2014 (figura 5) com os de 2013 (Figura 6 da página 31)

Tudo leva a crer que se trata de uma evolução no sentido do aumento do preço, do aumento do valor acrescentado. Importante, sobretudo, os resultados do trabalho feito no mercado norte americano, que permitiram um aumento do preço médio de quase 20%.

Mongo e a energia

Mongo também passa por isto "Battery Hackers Are Building the Future in the Garage".
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As futuras baterias que nos permitirão deixar de estar ligados à rede eléctrica e menos dependentes das condições atmosféricas ou da hora do dia.
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Custa-me a crer que os estados permitam esta desligação da rede, quando ela começar a ser massiva:

"In his battery obsession and ambition, Hughes turns out to be emblematic of something much grander. He is part of an unprecedented worldwide effort — equivalent to a kind of a tech-age version of the Manhattan Project that built the atomic bomb — to amp up, transform and reinvent the humble battery into an element that could profoundly change the global energy paradigm.
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Battery entrepreneurs have begun to even talk like revolutionaries. “The ability for a battery company to change the dynamics of the world is what has got us excited,” says Bill Watkins, chief executive officer of Imergy Power Systems Inc., a Fremont, California, startup working on utility-scale batteries. “We can actually make a big difference here. I call it democratizing energy.”
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Or as Crabtree from the Joint Center battery project describes the transformation under way, “Homeowners will begin to say, ‘hey, nothing is stopping me from putting a solar panel on the roof and a battery in the basement.’ And it will kind of get perfected and refined by doing, and it’ll be the citizen innovator that will make it happen.”"

A lição dos nabateus acerca da eficiência e da eficácia

"Any efficiency measure applied relentlessly ultimately becomes inefficient.
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Efficiency is a classic area where the impact of a relentless focus on a single practice can be self-defeating. Engineers know this, but managers have not yet learned the lesson." [Moi ici: O exemplo dos nabateus de Petra, com vários milhares de anos]

Isto é muito bom:

"Business practices are widely copied. People develop expertise in a single practice and become like those described by the phrase “to a man with a hammer every problem looks like a nail”. We over-apply efficiency measures because they worked before or they worked elsewhere. We rarely consider their systemic impact on effectiveness" [Moi ici: Mais alguém a fazer o jogo entre os conceitos eficiência e eficácia]

E este trecho final vai ao âmago:

"Responsive Organisations recognise that efficiency is not the only goal. Efficiency does not deliver on the purpose of the organisation. It merely ensures resources are well applied. Effectiveness delivers the purpose of the organisation and needs to be a greater part of the management toolkit.  Efficiency measures need to be tempered to reflect their effectiveness and their impact on the effectiveness on the organisation as a whole." 

Quantas empresas focadas na eficiência, são muito eficientes a produzir e, no entanto, têm o armazém repleto de produto acabado que não conseguem vender. O objectivo é satisfazer clientes, não o de produzir barato. Como Hsieh disse:

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

Trechos retirados de "The Inefficiency of Relentless Efficiency"

Outra forma de David bater Golias

"Conventional wisdom holds that nationally operated companies should play up their inherent advantages over local businesses - leveraging their brand recognition, diverse product inventory, and price-setting capabilities, for example. But a new study finds that the size advantage isn’t all it is cracked up to be. When lightweights frame competition against a larger rival as a David versus Goliath story, the advantage often goes to the lightweight.
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Although it’s presumed that consumers have nearly abandoned the mom-and-pop shop for the big-box store, a few prominent anecdotes suggest otherwise.
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To be sure, data is not the plural of anecdote. But in six different types of experiments involving consumer-oriented retail establishments such as those selling books, coffee, and auto parts, the authors found that major brands lose local market support to small businesses when differences in resources, size, and corporate outlook are emphasized. Compared with scenarios in which small brands compete with one another or simply don’t acknowledge their larger rivals, those that explicitly position themselves in a struggle against a national chain see an uptick in sales, the frequency of customer purchases, and positive online reviews.
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The authors also found that for the underdogs, stressing the competitive narrative was just as effective as other strategies that small brands tend to use to differentiate themselves - such as focusing on price, quality, and safety. The more a large brand is seen as competing with a local business, the less support the large brand receives, most likely because consumers realize their shopping choices can affect the fate of the marketplace.
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The David versus Goliath strategy could also help small firms fight back against “showrooming,” wherein consumers examine products in bricks-and-mortar outlets only to buy them at cheaper prices online. Small businesses have much to lose when their merchandise is handled in the store but purchased elsewhere. By contrasting their lesser status with that of online retail giants, small firms could be seizing on a little-known, and relatively cheap, ploy to appeal to consumers: Stressing the dark horse narrative is much less expensive than slashing prices, increasing inventory, introducing elaborate customer service schemes, or switching to a niche sector."

Há dias, ao circular nas ruas da baixa do Porto, reparei que a maioria das sapatarias, na zona mais "turista-friendly", apresentava sapatos de marcas internacionais (Camel, Fluchs e outras). Depois, ao deparar com uma loja da Eureka, em plena Santa Catarina, escrevi no Twitter:

A loja da Eureka em Sta Catarina ñ ganharia em mostrar a relação à fábrica?
— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 10, 2015

Para muitos turistas, a marca Eureka é desconhecida. Portanto, é mais uma marca "internacional", como as outras, só que menos conhecida. A ligação à fábrica, o reforçar a sua portugalidade, talve tivesse o efeito sugerido neste artigo.
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Criar, reforçar, abusar da imperfeição dos mercados...

Trechos retirados de "Sometimes It Pays to Be the Underdog"

Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui "In Italy, an Oversupply of Architects"

A importância da estratégia, para o bem ou para o mal (parte II)

Parte I.

"we can explain 40 percent of a company’s economic profit by the industry in which it competes
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The industry’s contribution is smaller in the top and bottom quintiles - idiosyncratic factors explain more of the performance differences here.[Moi ici: Boas estratégias e boa execução, empurram uma empresa para desempenhos bem acima da média e vice-versa]
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The remaining 60 percent (the company effect) represents other drivers of value. These could be attributable, first, to a company’s more granular choices about market selection—not just broad industries, but subsegments and geographies too.
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After those are accounted for, there will be a gap representing a company’s unique proprietary advantage, encapsulated in privileged assets and special capabilities. It takes real work to isolate these factors, but the payoff can be worthwhile"

Imagem e trecho retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Boas Notícias?

O Jornal de Negócios noticia:

O que escreve o INE?

"Em janeiro de 2015, as exportações de bens diminuíram 1,8% e as importações de bens diminuíram 10,2% face ao mês homólogo"

Qual é a diferença? Por que é que defendo que as exportações de 2015 começaram melhor que em 2014?
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Voltando ao INE:

"Em termos das variações homólogas mensais, em janeiro de 2015 as exportações diminuíram 1,8%, em resultado da evolução do Comércio Extra-UE (em especial nos Combustíveis minerais e Máquinas e aparelhos), dado que as exportações Intra-UE registaram um aumento. As importações diminuíram 10,2%, devido sobretudo ao Comércio Extra-UE (essencialmente devido aos Combustíveis minerais). Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, em janeiro de 2015 as exportações aumentaram 1,4% e as importações diminuíram 1,4% face ao mês homólogo (respetivamente +6,5% e -1,8% em  Dezembro de 2014)." 

As exportações de Combustíveis e lubrificantes são boas para o ego, são boas para os números, mas não criam postos de trabalho.

Mais um sintoma de Mongo e da aposta vital na co-criação

A generalização do efeito IKEA:

"While some companies allow customers to design products online, most such goods are still put together by professionals. But a few businesses are starting to invite customers deeper into the manufacturing process. It may not create rapid growth, but it can increase loyalty. Working side by side with employees to sand down a surfboard or lay brake lines in a car, customers develop personal relationships with these businesses, based not just on the pleasure that comes from owning a beautiful product, but also on the pride they take in having built something with their own hands.
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Competitors argue that people who can do something themselves won't pay for it. [Moi ici: Conversa típica de elemento da tríade, autênticos "kevins" que só vêem números e esquecem que valor é um sentimento e não um cálculo] But advocates say customers are looking for an experience, not an extended pursuit. "To invite customers in to shape the product they will ultimately own is the highest level of respect,""

Trecho retirado de "Build-Your-Own ... Car? Some Startups Turn Their Tools Over to Customers"

A importância da estratégia, para o bem ou para o mal (parte I)

A análise de uma base de dados da McKinsey, com 3 mil empresas, permitiu concluir:

"Economic profit is distributed in a far from democratic way. The 60 percent of companies in the middle three quintiles generate a little over $29 billion in economic profit, or around $17 million each—only 10 percent of the total pie. This share is dwarfed by the $677 billion generated in the top quintile, where each company creates almost 70 times more economic profit than do companies in the middle three, and by the nearly $411 billion destroyed in the bottom quintile."

Recordar a visão dos sectores económicos como blocos homogéneos.
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Imagem e trecho retirados de "The strategic yardstick you can’t afford to ignore"

Curiosidade do dia

Final da tarde, aceder ao e-mail e encontrar um e-mail de empresário com quem costumo trocar ideias:

"A propósito do luxo e Norte:
- A exportação de Luxo a partir do Norte vai crashar nos próximos 2 anos, porque os compradores de luxo no ocidente são todos beneficiários da impressão de dinheiro e esta vai inevitavelmente crashar;
- Com a nova guerra fria ocidente/eurasia em maturação, é natural que exista uma especie de tratado de Tordesilhas em que a China deixará de ser o fornecedor de produtos baratos à Europa; Fico apreensivo se se quiser transformar o Norte novamente numa China da Europa. O TTIP é nesse sentido um mau sintoma."

Pois, "Curiosidade do dia", é também uma preocupação que partilhamos. O encarecimento da China e do dólar tem um efeito de banhista gordo que vai fazer o spill para os países baratos da Europa.

Quando o mundo muda é preciso mudar de mindset

Recordar "Vou apenas especular", e Janeiro de 2009.

"Various authors have researched how mental models become “dominant logics” or “industry recipes” that cause “active inertia” for the firms and the market alike."

“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”

Destes dias:

• Uma enxurrada de mudanças de CEO na era da troika 
• Grande maioria das cotadas do PSI 20 mudou de liderança desde 2011
• Belmiro de Azevedo sai da Sonae ao fim de 50 anos

1º trecho retirado de "Understanding Market Plasticity: the Dialectic Dynamics Between Stability and Fluidity" Nenonen, Cheung, Kjellberg, Lindeman, Mele, Pels, Sajtos, Storbacka

2º trecho retirado de “High Flyers – The Next Generation of Leaders” de Morgan McCall.

Exemplo de aplicação das peças elementares

Parte I.
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Vamos dar um exemplo da utilização das peças elementares, no desenho de uma estrutura de co-criação, para um novo modelo de negócio:

Empresa que quer subir na escala de valor, aumentando a percepção de valor da marca (brand awareness).
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Empresa começa a desenvolver com escolas (parceiros) que formam futuros técnicos de moda, concursos (eventos) de design com o uso dos materiais (produtos) que fabrica. O concurso permite a co-concepção de ideias, o desenvolvimento de co-experiências e a co-criação de significado, o que pode facilitar um compromisso futuro dos futuros técnicos perante desafios profissionais, com um aumento do compromisso com a marca a nível cognitivo e emocional. O concurso é feito todos os anos.

Peças elementares

Acerca de um tema que muito me atrai, pela sua actualidade e pertinência, e por estar ligado a projectos muito bem sucedidos em que participei:

"‘Co-creation involves the joint creation of value by the firm and its network of various entities (such as customers, suppliers and distributors) termed here actors. Innovations are thus the outcomes of behaviors and interactions between individuals and organizations’"

Em "Managing Co-creation Design: A Strategic Approach to Innovation" de Pennie Frow, Suvi Nenonen, Adrian Payne e  Kaj Storbacka, encontro esta tabela com uma proposta de peças elementares a utilizar em combinação para desenhar estruturas de co-criação:

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVI)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV e parte XV


A propósito da mensagem desta série, quando olhamos para a curva de Stobachoff de uma empresa:

A questão é: como se chegou a esta situação?
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Como é que 50% dos clientes dão prejuízo?
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A - Os clientes dão prejuízo desde o primeiro dia?
B - Ou o foram-se tornando não lucrativos ao longo do tempo?
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Se a resposta é A a empresa tem de rever:

•  quem são os seus clientes-alvo?
• a segmentação?
• a proposta de valor?
• o pricing?

Se a resposta é A e a revisão não for feita, de nada adianta remover os 50% actuais que não são lucrativos, rapidamente serão substituídos por outros igualmente não lucrativos.

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Se a resposta é B... quais são as práticas da empresa que transformam clientes lucrativos em clientes não-lucrativos?

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Por exemplo, uma empresa que contrata a prestação de um serviço por um preço e que, depois, amplia a gama de serviços prestados sem actualização do preço.

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Esta série é uma tentativa de demonstração da facilidade com que uma empresa pode ter uma percentagem muito elevada de clientes não lucrativos.

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E na sua empresa, como é?

Curiosidade do dia

A propósito de "Abertura da economia brasileira aumentaria competitividade", onde se pode ler:

"A abertura da economia brasileira aumentaria a produtividade no país e tornaria os produtos mais competitivos em preço e qualidade, refere o Banco Mundial, num artigo de análise ao país."

Não posso estar mais de acordo com o trecho e as suas consequências.
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Qual o grande problema?
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Habituadas ao proteccionismo, as empresas não competem no mundo, competem no seu país. Assim, estão habituadas à bitola e exigência do seu país. Se o mercado for aberto, muitas empresas mais competitivas, com melhores produtos e melhores preços, vão entrar e ter sucesso junto dos consumidores e clientes brasileiros. Tal como nem Portugal, com a adesão à CEE e o fim do proteccionismo, as empresas de gama média-alta foram decapitadas pela concorrência estrangeira, só escaparam as da gama baixa porque ainda não havia China e o muro de Berlim ainda estava de pé.
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Isto faz-me lembrar uma apresentação que James Womack fez no Porto há muitos anos acerca do seu livro "The Machine That Changed the World". Os construtores automóveis norte-americanos comparavam a sua produtividade com a dos congéneres europeus e sorriam, eram muito melhores. Até que apareceram os japoneses e deram cabo deles.
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A abertura da economia brasileira nunca será possível em democracia, porque antes da economia como um todo começar a sentir o efeito positivo, primeiro viria muito desemprego, falência, pressão política, subsidiação, ...

Recordes

Outro sector em que 2014 foi o melhor ano de sempre nas exportações, o do vinho.

"Um ligeiríssimo aumento de 0,4% bastou para o sector reclamar o quinto ano consecutivo de subida das vendas ao exterior. A quebra em volume voltou a ser compensada pelo aumento de 7% no preço médio por litro exportado."

Um aumento de 7% no preço médio por litro exportado. Bom sinal, o caminho que interessa, em Mongo, é a subida do preço unitário!!!
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Trecho retirado de "Exportações de vinho abrandaram ritmo de crescimento em 2014"
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Outro sector, "E a campeã das exportações é... a metalomecânica":

"A campeã das exportações portuguesas é a metalomecânica. Os números não enganam: a metalomecânica exportou no ano passado 13,8 mil milhões de euros, um aumento de 30%; os têxteis tiveram o melhor ano de sempre, mas venderam ao estrangeiro apenas 4,6 mil milhões, um crescimento de 8%; e o calçado, apesar de ter batido um máximo histórico, ficou-se nos 1,87 mil milhões de euros, mais 8,8% do que em 2013."

Assim como o calçado, o têxtil, o mobiliário, a cerâmica, ...

A história da marca ou da empresa

"There is, always has been and always will be a market for consumer products with relatively low prices. Even so, customers will shy away from or denounce those products if they determine them to be "cheap.” They will embrace products if they see them as “affordable.”...
A product’s price does not define it. Instead, if companies clearly tell the product’s value proposition story, price will become one of many secondary features and not the product’s headlining attribute.
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To be successful in becoming relevant and approachable to target consumers, the product’s overall brand story must also be a part of a thoughtful, clear and consistent brand positioning. This will attract the target consumer and push the idea of "cheap" further into irrelevance. Affordability then becomes necessary, rather than optional, and ends up as a central strength in an effective marketing strategy, especially in tandem with a properly enforced high-quality, high-value brand story."

Estratégia, posicionamento, história, marca, proposta de valor, marketing... o que faz a sua empresa?
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E mesmo sem marca associada a um produto ou serviço, qual a história da sua empresa?
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Trechos retirados de "What Brands Need to Do to Beat the 'Cheap' Perception"

Crenças, mitos e factos

"people get away from facts that contradict their beliefs. Of course, sometimes people just dispute the validity of specific facts. But we find that people sometimes go one step further and, as in the opening example, they reframe an issue in untestable ways. This makes potential important facts and science ultimately irrelevant to the issue.
...
when people’s beliefs are threatened, they often take flight to a land where facts do not matter. In scientific terms, their beliefs become less “falsifiable” because they can no longer be tested scientifically for verification or refutation."

Como não recordar:

"Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it." 

Trecho inicial retirado de "Why People "Fly from Facts""

Estratégias de co-criação de valor

"The aim of strategy is not ‘winning’ a zero-sum game, defined as a product market. Nor should the focus be on ‘competing’, but rather on how the firm can engage in co-creation of value with customers, suppliers and partners in order to improve the performance for several actors at the same time. Whereas competitive strategy builds barriers, value-creating strategy builds a deep understanding of the ecosystem in which a firm chooses to operate and how the firm can co-create value with other organizations in the ecosystem."

Qual é o ecossistema da sua empresa?
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Que estratégias de co-criação de valor desenvolve?

Trecho retirado de "Finding market focus for solution business development" de S. Nenonen e K. Storbacka, publicado em "J Bus Mark Manag (2013) 3:123–142"

Curiosidade do dia

Nós, humanos, não somos maximizers, somos satisficers.
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Por isso, ou me engano muito ou vai voltar a Portugal, em força, o emprego baseado no low-cost (baixos salários) no sector transaccionável.
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Euro vs dólar nos últimos 5 anos

Euro vs renminbi nos últimos 5 anos

O que me tira do sério (parte II)

Parte I.
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Se podemos exportar o arroz carolino:

"Os portugueses ainda não despertaram para o arroz carolino, [Moi ici: Foi a mudança do papel da mulher em casa que destronou o carolino e deu vantagem ao agulha] a espécie mais produzida em território nacional, mas também a menos consumida. ... Há um ano, a Novarroz, a Valente Marques e a Orivárzea juntaram-se, pela primeira vez, para vender em conjunto para a Turquia e só esta operação fez disparar o valor das exportações totais de arroz em 99%: de 16,3 milhões em 2013 para 32,4 milhões de euros.
...
"Em 2014, exportámos em conjunto cerca de 35 mil toneladas de arroz em casca para a Turquia. Este ano, já enviámos mais três mil toneladas e devemos reforçar","

Por que se insiste em obrigar os portugueses a mudar de estilo de vida?

"E enquanto não chegam verbas para a Casa do Arroz avançar com uma campanha interna de promoção deste produto, as empresas mantêm a estratégia de vender para fora.
...
Obrigada a procurar alternativas no estrangeiro, a indústria diz que é "urgente" uma campanha que promova o carolino em Portugal. "Trocámos o carolino pelo agulha e, enquanto não quisermos comer o que é nosso, não há outra alternativa senão exportar. Além de que os outros países valorizam mais" [esta variedade], [Moi ici: Óptimo, se outros mercados valorizam o carolino e se há procura, porque teimar em desprezar essa oportunidade?]
...
“Não foi possível obter apoio do antigo quadro de apoio porque privilegiava a promoção externa e a exportação”, diz, acrescentando que, primeiro, é preciso pôr os portugueses a comer carolino e só depois avançar para a divulgação fora de portas.[Moi ici: São estas coisas que me tiram do sério. Perguntem a alguém porque prefere o agulha em relação ao carolino. Não é birra!]"

Trechos retirados de "Vendas de arroz para o estrangeiro dispararam quase 100% num ano"

Previsão acerca do futuro das vendas

Recordar o caso da Xiameter e da Dow como exemplo do que são as vendas transaccionais e as vendas consultivas.
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Assim, é fácil enquadrar esta previsão "1 Million B2B Sales Jobs Will Vanish by 2020 [New Research]":

"Order takers vão ser dizimados."
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"Consultants vai aumentar a sua necessidade"

"In addition to changing sales models, he also suggested reexamining business models. "The reality is a lot of B2B companies we talk to are getting out of the product business entirely -- they're now doing services," he said."

E a sua empresa, em especial se é uma PME que não pode competir com as ofertas comoditizadas e automatizadas, como se está a preparar para esse futuro? Qual é a aposta estratégica?