E quando o preço da concorrência é muito mais baixo?

"When confronted with a competitor’s price that is ridiculously low, the last thing you should do is think about lowering your price."

Por que é que o concorrente tem um preço tão baixo?
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Tem um modelo de negócio diferente?
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Se não tem um modelo de negócio diferente, o mais provável é que a oferta dele não seja igual à da sua empresa. Então, a sua abordagem deve passar por sublinhar e salientar as diferenças, para que o cliente não seja ludibriado por um mapa comparativo simples, ligeiro e enganador.
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Frase retirada de "How to Deal with a Competitor’s Price that is Super Cheap"

Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

Há anos que promovemos descaradamente a batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado.
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Assim, é sempre interessante descobrir gente que usa a mesma linguagem que nós:

"For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
...
Know your competitive advantage, and you’ve answered the question of why you make money (and vice versa).
...
The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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Defining and understanding segments correctly is one of the most practical things a company can do to improve its strategy."

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

e, doze meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Agosto de 2014:

Como era previsível houve um crescimento mensal do desemprego:

Vamos lá a ver se em Setembro se retoma o crescimento negativo mensal.

O que é que vão inventar agora?

No ano passado as exportações para Espanha cresceram muito à custa do petróleo e seus derivados:

"É de assinalar que, do incremento total de 1121 milhões de euros observado nas importações espanholas de Portugal, 715 milhões (cerca de 64%) se deveram a compras de produtos energéticos, fundamentalmente petróleo e derivados. Os produtos energéticos representaram cerca de 11% do total das importações espanholas de Portugal em 2013, tendo crescido quase 200% relativamente ao ano anterior."

Já este ano, durante os sete primeiros meses, o desempenho das nossas exportações tem sido:

"As exportações portuguesas para Espanha aumentaram 5,1% nos primeiros sete meses do ano,
...
A exportação de petróleo e derivados, que em 2013 representou cerca de 65% do aumento, continua a registar uma tendência decrescente (representou menos de 25%)."

Primeiro as exportações portuguesas cresciam por causa do ouro, segundo a narrativa dos jornais. Acabada a febre do ouro, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser dos automóveis. Acabada a febre dos automóveis, como as exportações continuaram a subir, a responsabilidade passou a ser do petróleo e seus derivados. Acabada a febre do petróleo e seus derivados, como as exportações continuam a subir, o que é que vão inventar agora, para minimizar o papel das PMEs na subida sustentada das exportações portuguesas?

"Entre os principais produtos importados a Portugal destacam-se manufacturas de consumo (incluem têxteis e confecção, calçado, brinquedos, joalharia, artigos de cabedal, olaria e outros produtos de consumo), que representam 16,8% do total e cresceram 12,8% (+187 milhões de euros)."

Primeiro e terceiro trechos retirados de "Exportações portuguesas para Espanha cresceram 12,9% em 2013"
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Segundo trecho retirado de "Exportações portuguesas a Espanha cresceram 5,1% nos primeiros sete meses do ano"

Uma sensação de vitória

"the bigger you get the further away you are from your core consumers!"

Mensagem para PMEs?
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Sabe quem são os seus consumidores-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam?
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Nestas últimas semanas, em mais do que uma empresa, o meu desafio tem passado por fazer emergir estas respostas.
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Sim, acredito que a maior parte das PMEs não tem ideia de qual é o seu factor distintivo. Quando questionadas vêm logo com a resposta-chavão:

- A relação qualidade-preço.

Treta!
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Por isso, há sempre uma sensação de vitória quando, como ontem, uma empresa começa a formular um discurso em torno de um factor realmente diferenciador, começa a juntar as peças e a fazer perguntas. Eles vieram ter connosco por causa disto. Por que é que os outros não lhes oferecem isto? O que os impede de oferecer isto?
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Aí, abre-se a porta para a tabela dos dinossauros azuis, como podemos defender uma posição competitiva... até se tornar necessário mudar.

Trecho inicial retirado daqui.

Curiosidade do dia

O sucesso que marca o fim de um ciclo e o sinal para o começo da preparação do próximo ciclo.

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Quando escrevo sobre Mongo e suas tribos, quando escrevo que David e Golias até podem conviver e, se Golias for atrás de David pior para Golias, (aqui também).

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Os membros das tribos não gostam de ser tratados como plankton.

"On Monday, General Mills announced that it would be buying Berkeley's Annie's, the organic food company
...
There’s certainly a case to be made in favor of going off the grid after the sale. Annie’s—and maybe we’re reaching a little far here—always felt like it stood for something. Non-GMO. Organic. A cute little bunny. General Mills—not so much.
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That explains much of the online backlash, with consumers writing on Twitter and Facebook things like: “They’ve sold their souls to the devil.”"

Golias não consegue ganhar a David no campeonato da autenticidade. Como me diziam no Sábado passado, para resumir esta dificuldade:

-Tu não és meu irmão de sangue!

Trechos retirados de "Should You Keep Buying Annie's Mac and Cheese Even After It Goes All Corporate?"
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Enquanto David se preocupa com a qualidade artesanal, os gigantes privilegiam o seu tempo, para os desafios da logística e distribuição, são duas realidades distintas.
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Há dias, Nassin Taleb escreveu no Twitter:

"To understand the mathematics of small is beautiful,find a large restaurant/vineyard/baker that produces quality."

Mais tarde acrescentou:

"Apple was artisanal under Steve Jobs, the ONLY exception I could find in #Antifragile"

O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Este título "General Mills Profit Drops 25% - Cost Cuts to Eventually Generate $100 Million a Year in Savings" fez-me lembrar o senhor Costa.
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Os lucros caem!
Então, reduzem-se os custos para poupar.
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O senhor Costa também não distinguia poupar de ganhar.
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Poupar resulta de olhar para dentro de casa, ganhar resulta do sucesso fora de casa. Por que estamos a perder fora de casa? O que temos de fazer para arrepiar caminho?

Cuidado!

"Many executives similarly lose sight of the fact that cost cutting can sometimes go too far, undermining the vitality of their organization.
...
So yes, it is important to streamline your costs, especially if you’ve let them get bloated. But incremental expense cutting in an already-lean organization can threaten your corporate mission as well as your culture. The ultimate cost could be your business."

Trechos retirados de "Don’t Let Cost Cutting Run Amok"

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte V)

Parte I, parte II, parte III.e parte IV.
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A pergunta da parte IV era:

"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"

Entretanto, em "Confusões acerca da estratégia" e "Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia" o tema da estratégia voltou a ser abordado.
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Agora, para concretizar o desafio que é para uma PME sair da caixa e perceber que a pergunta afinal pode ter de ser a da parte III:

"Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"

Vários jornais nos últimos dias alertaram para o tema:

• "Despedir para sobreviver foi a escolha de quase duas em cada 10 PME portuguesas" 

"Nos últimos 12 meses, 17% das pequenas e médias empresas (PME) portuguesas – quase duas em cada 10 – recorreu ao despedimento de trabalhadores para conseguir contornar as dificuldades financeiras e manter-se em funcionamento.[Moi ici: Perante as dificuldades, pode ser necessário encolher e reduzir custos. Contudo, normalmente, isso não é suficiente. Não chega arrumar a casa por dentro.]
...
Tal como em 2013, esta não foi a principal saída que as empresas portuguesas encontraram no último ano. A aposta em novos nichos de mercado [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua.] e a redução de preços [Moi ici: Normalmente não resulta, mantém-se a estratégia e espera-se dar a volta baixando os preços... se lessem o Evangelho do Valor, se estivessem atentos aos outros participantes no piquenique e recuassem a 2006 perceberiam a primeira lei da teoria dos jogos.] mantêm-se como as principais estratégias de sobrevivência adoptadas pelas PME nacionais, logo seguidas pela aposta na diversificação da oferta de produtos ou serviços."

• "PME continuam a despedir por problemas financeiros"

"aumentou o número de pequenas empresas decididas a apostar em nichos de mercado, que passou de 18% para 22%." [Moi ici: Mudar de mercado onde se actua e será que também mudam o como actuam? O que alteram na função comercial? Será que alteram alguma coisa?]

• "Designer Jean Paul Gaultier to Exit Ready-to-Wear Fashion", outro exemplo de uma empresa que resolveu mudar de mercado, perante a alteração das condições de funcionamento.

Curiosidade do dia

Eram 19h58, a chuva tinha dado uma breve trégua. Aproveitei para uma caminhada junto ao esteiro, enquanto aguardava a chegada do comboio à estação em Estarreja.
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De repente...

Uma cobra!
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Felizmente ainda estava viva e bem viva!

Sinais de que uma empresa não tem uma estratégia

"Your Strategy Is Simply a Collection of Tactics. This is a close cousin to the strategy-without-choice. You can recognize this one in its laundry list of the many things your business will do, as much as by its notable omissions — no framework to govern the choices you’re making, no overriding logic about how the pieces work together to achieve an outcome (a flowchart isn’t strategic).
...
You Strategy Is Really Just One Tactic.
...
Your Strategy Is Merely Your Objective.
...
Your Strategy Isn’t Even That. And by that, I mean it’s not a properly thought through tactical plan, nor even a statement of your objectives. Often, the word “strategy” will be thrown on top of a list of ostensibly interesting ideas.
...
Your Strategy Is Built Around a Bias.[Moi ici: Quando se tem um martelo, todos os problemas são vistos como pregos]
...
Your Strategy Feels Overly Familiar.
...
Your Strategy Is Static.
...
Your Strategy Is Really Just a Plan.
...
Your Strategy Isn’t Being Executed.
...
Your Strategy Isn’t Achieving the Results You Expected."

Trechos retirados de "10 Signs You Don’t Have a Strategy"

Confusões acerca da estratégia

"Even at the highest levels of organizations, confusion abounds as to what exactly is a strategy. Perhaps due to its abstract nature, strategy tends to mean different things to different people. It’s often confused with mission, vision, goals, objectives, and even tactics.
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Failure to provide managers with a universal definition of strategy, and clear examples to refer to, leaves the term open to interpretation, creating ineffective plans and inefficient communication.
...
Professor Richard Rumelt describes the problem this way: “Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not. . . . A long list of things to do, often mislabeled as strategies or objectives, is not a strategy. It is just a list of things to do.”

Trecho retirado de "Elevate: The Three Disciplines of Advanced Strategic Thinking" de R. Horwath

A co-criação de valor, para fugir do showrooming

Uma tese interessante, "The Co-Creation of Value - An empirical study of value creation in physical bookstores". Como é que, apesar da ameaça da venda online de livros, algumas livrarias clássicas, livrarias físicas, conseguem fazer a diferença e continuar a crescer?
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Conclusões:

"The investigated booksellers are working with all of the three interaction facilitators; servicescape, shopping event as well as employee competence to create interaction in store that thereafter through relating, communicating and knowing increase the customer perceived value.
The success behind the booksellers is based on their niche and personal approach that is thoroughly implemented in their offerings, which will create a community feeling. The personal relationship with the customers gives a structural support for the communication that in the end increase the knowledge. However, the knowledge renewal was more vital for the employees in order to provide personal service."

Implicações:

"Brick-and-mortar stores should fully acknowledge the importance of
interacting with customers, by implementing servicescape, shopping event and employee competence with a personal touch. It is important to be as physical as possible and use the store as a social meeting place. The store should create a unique atmosphere, where like-minded customers socialize. The employee competence is vital for the brick-and-mortar stores in order to provide personal service."

A lição retirada destas livrarias pode ser generalizada, para vários sectores que sofrem a ameaça do comércio online, apostar na batota.

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E "Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por melhorar o como actua no mercado onde já está?"

• Quando perante um mercado interessante, uma empresa dispõe dos recursos para estabelecer um posicionamento distintivo vantajoso.
• Quando perante um mercado pouco interessante, uma empresa reconhece que tem recursos para o tornar mais atractivo, por exemplo, suplantando a concorrência.

Aqui o grande perigo é estar a operar num mercado interessante, com rentabilidades interessantes e, não perceber que alterações associadas a evoluções políticas, sociais, legislativas ou técnicas, se aproximam e criarão uma turbulência que vai destruir as vantagens competitivas.

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Quando as pessoas dizem que o dinheiro que entrou em Portugal, aquando da integração na CEE, foi, genericamente, mal aplicado, eu tendo a discordar. Em 1992, havia uma revista... será que se chamava Valor? Ou seria a Exame?... que publicou uma capa com a taxa de desemprego em Portugal ... 3,9%

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Portugal e as empresas portuguesas viviam um momento de sucesso ímpar, éramos a China da CEE, antes de haver China e antes de haver Europa de Leste no mercado livre. A adesão da Europa de Leste à UE e a entrada da China na OMC tornaram o nosso modelo obsoleto.

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Continua.

É assim que o fim do século XX está a ser preparado

Quando se sentir a violência da surpresa, o impacte do choque, o pasmo do sobressalto, muitos vão-se questionar:

- Como foi possível?
- Como é que ninguém se apercebeu de nada?
- Por que é que não fomos avisados?
- Por que não nos preparámos para isto?
- Por que é que não aproveitámos isto?

Como a história dos nenúfares, 47 dias incipientes e, depois, de repente...
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Um dos sintomas da mudança em gestação é este:

"35% of all ads posted for engineering jobs in the last 30 days prioritize 3D printing and additive manufacturing as the most sought-after skill.
...
The number of job ads requiring workers with 3D printing skills increased 1,834% in 4 years and 103% when comparing August 2014 to August 2013."

O que é que esta gente vai/está a fazer?
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A contribuir para criar Mongo sob os destroços e as ruínas do modelo de trabalho, de produção, de distribuição, de criação do século XX.
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Trecho retirado de "Demand For 3D Printing Skills Is Accelerating Globally"

A habitual conversa da treta (parte II)

Recordando a primeira parte, sobre a treta do abstracto, das generalidades, da retórica, convém acrescentar a surpresa dos amadores a jogarem bilhar, quando apanham com consequências inesperadas das decisões que tomaram.

Convinha que os patrões estudassem as consequências do que negoceiam e andam a pedir há mais de dois anos, por exemplo "Raising prices won’t be enough for retailers to weather potential minimum wage hike; they must also re-consider how they control costs, says Strategy&".
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Convinha que os sindicatos estudassem as oportunidades que podem existir, para terem uma intervenção proactiva nas negociações com as administrações e, não ficarem condenados à defesa do passado, por exemplo "Rethinking the Bank Branch in a Digital World".

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte III)

Parte I e parte II.
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Comecemos por "Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua, ou como actua?"

• Quando perante um mercado interessante, uma empresa encontra concorrentes bem posicionados e não dispõe dos recursos para os suplantar.
• Quando perante um mercado pouco interessante, uma empresa reconhece que não tem recursos para o tornar mais atractivo.
• Quando perante um mercado, uma empresa pressente que alterações associadas a evoluções políticas, sociais, legislativas ou técnicas, criarão uma turbulência que tem de ser agarrada como uma oportunidade, ou que tem de ser tratada como uma ameaça a minimizar.

Não mudar de mercado, onde e/ou como actua, significa continuar, ou ir parar a um terreno onde não tem vantagem, significa continuar a correr atrás do prejuízo.

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"Sempre se trabalhou assim" mas agora o mundo ficou mais pequeno (pode ser a China, pode ser a SCUT que abriu o mercado do interior aos concorrentes do litoral, pode ser a concorrência digital, pode ser a perda de poder de compra dos clientes, pode ser o aparecimento de uma tecnologia que torna a nossa oferta obsoleta, pode ser a mudança de gosto dos clientes, pode ser a percepção de que está a aparecer um nicho interessante de clientes que querem e procuram algo novo que não é só um produto novo, ...)

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Como Alex Osterwalder costuma dizer "Business models inevitably expire like yogurt in the fridge", algures no tempo, o mercado onde se actua e/ou como se actua ficam obsoletos para uma empresa.
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Continua.

A habitual conversa da treta

Ainda não li o artigo mas o título é tão verdadeiro "Produtividade: todos falam mas ninguém sabe o que é":

"A produtividade tem sido apresentada como a chave para o aumento de salários em Portugal. Mas de que estamos a falar? Governo não responde e parceiros dizem que a discussão em concertação social tem sido "abstracta"."

Aquele "a discussão em concertação social tem sido "abstracta" é tão típico!!!
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Conversa de café, cheia de generalidades, palco de oratória e retórica... a conversa da treta, capaz de provar por a+b que a água do mar é doce e que é inconstitucional não o ser.
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Aqui no blogue, o marcador produtividade tem sido muito utilizado ao longo dos anos. Já sabem o que penso sobre trabalhar o numerador versus trabalhar o denominador.

Curiosidade do dia

"Todos os políticos que disserem agora que desconheciam o que iriam ser as consequências dessas suas decisões só mostram que não eram políticos (que têm o dever de antecipar para controlar e evitar), optando pela posição de cúmplices ingénuos, acreditando na magia dos alquimistas que prometiam transformar a dívida em capital (e o erro que desqualifica um político é o da ignorância das consequências)."

Ao longo dos anos aqui no blogue temos referido os amadores que jogam bilhar:

• "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)" (Fevereiro 2008)
• "Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado" (Novembro 2010)
• "Podem limpar as mão à parede... (mais uma vez)" (Março 2011)

Trecho retirado de "Quando todos falarem"

Dedicado aos encalhados da tríade (parte III)

Ontem no Twitter, favoritei uma frase que, segundo Alain de Botton, pertence a Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."

Mal a li pensei logo sobre a sua aplicabilidade aos membros da tríade... quantas vezes tento perceber porque não são capazes de ver o que se passa... ficaram encalhados numa visão do mundo que cristalizou quando tinham vinte anos e que não se ajusta ao mundo de hoje.
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Agora, voltar atrás, ver o mundo de uma forma nova é impossível... é como o velho cura espanhol a quem o teólogo tenta explicar que Adão e Eva fazem parte de um mito e que responde:
- Me quitas la Fé!

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte II)

Parte I.
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Olhando para os números da sua empresa, quando é que faz sentido seguir o caminho de Fosbury e tentar mudar o mercado onde actua?
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Quando é que uma empresa deve melhorar a execução ou a estratégia, sem mudar o mercado onde actua?
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Quando é que a estratégia de uma empresa deve começar por equacionar a mudança do mercado onde actua?
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Continua.

Actores no ecossistema da procura

"Ecosystem Guide: The 12 Players of the Collaborative Economy"
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Inclui alguns actores  novos para mim:

• Providers
• Partakers
• Displaced (muito interessante)
• NGO
• Platforms
• Investors
• Advocates
• Incumbent corporations
• Lobbyists
• Governments
• Press and media
• Thought Leaders

Acerca do caminho para Mongo (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Tenho escrito muito aqui no blogue sobre a fragmentação que caracteriza Mongo. Algo que nunca abordei de forma explícita, embora seja uma condição necessária para o triunfo da economia da partilha e dos fazedores  para nichos, as plataformas.

"Concentration: Emerging scale and scope operators will fuel and benefit fragmentation...Concurrent with the fragmentation occurring in the product innovation and commercialization space, concentration will begin to take place within parts of the economy that support niche operators....Players generate value by providing information, resources, and platforms to fragmented players, leveraging resources such as large-scale technology infrastructure or big data..As performance pressures intensify in tandem with barriers coming down, fragmentation will accelerate. Large-scale infrastructure providers and rich platforms will emerge to connect these fragmented players with resources within their ecosystems....The first scale-and-scope role is the infrastructure provider....The second scale-and-scope role is the aggregation platform. Aggregation platforms enable connections among fragmented players, helping to dismantle the kinds of barriers to entry, commercialization, and learning ...The final scale-and-scope role is the agent.Two types of agents exist: the consumer agent and the talent agent."

Curiosidade do dia

"Empresas espanholas com o nível mais baixo de endividamento desde 1998" 

vs

"Terramoto no BES já está a abalar as empresas"

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Duas prioridades, duas orientações distintas.

"Great businesses, in the final analysis, are built by passion"

Gosto muito desta reflexão:

"Competitive advantage is far from arbitrary.  It does not come from Excel spreadsheets or PowerPoint decks, but from how a firm sees and fulfills its purpose.  Great strategy starts then, not with analysis, but from defining and committing to a mission.
...
Strategic approaches usually begin as conscious choices, but over time they become ingrained in the culture and operations of the enterprise.
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That culture plays a crucial role when the time comes for a strategic shift.  Business models don’t last.  So when a company hits hard times and management wants to alter is strategic approach, they often find that it’s much harder than simply coming up with a plan and executing it.  If the strategy doesn’t align with the mission, the organization will reject it.
...
We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
...
Great businesses, in the final analysis, are built by passion.  Strategies can come and go, but the mission of the enterprise is fundamental to directing action."

Dá para recordar a experiência da Viarco, dá para recordar as estórias que me contaram no passado Sábado sobre os senhores do Excel que não acreditam nos tipos que vendem alheiras gourmet, "E pur si muove!"

Recordar:

• "Parece uma história tirada deste blogue"; 
• "Outra componente da concorrência imperfeita"
• "Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)"
• "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo"
• ""Value it's a feeling not a calculation""

Trechos retirados de "How Your Mission Drives Your Strategy"

"É preciso sair do euro, para salvar os exportadores" dizem os ilusionistas

"Nos últimos anos observou-se uma tendência de redução do peso relativo dos países da Zona Euro como países de destino das exportações portuguesas. No ano 2005, 68,5% dos bens nacionais exportados tinham como destino os países da Zona Euro, tendo o seu peso descido para 59,3% em 2013."

Cada vez mais é uma certeza para mim, os que querem sair do euro usam como argumento a dificuldade em ser competitivo nas exportações. Contudo, isso não passa de uma desculpa, na verdade querem é poder voltar a enganar as pessoas com a ilusão da inflação, porque o desempenho dos exportadores está aí para os desmentir.
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Trecho retirado de "Estatísticas do Comércio Internacional 2013" publicado pelo INE.

Acerca da concorrência imperfeita

Qual é o descritivo deste blogue, lá em cima, ao lado de David?

"Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais"

 Agora atentem nisto:

"Economists use two simplified models to explain the difference: perfect competition and monopoly.
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"Perfect competition" is considered both the ideal and the default state in Economics 101. So-called perfectly competitive markets achieve equilibrium when producer supply meets consumer demand. Every firm in a competitive market is undifferentiated and sells the same homogeneous products. Since no firm has any market power, they must all sell at whatever price the market determines.
 ...
The opposite of perfect competition is monopoly. Whereas a competitive firm must sell at the market price, a monopoly owns its market, so it can set its own prices. Since it has no competition, it produces at the quantity and price combination that maximizes its profits.
.
To an economist, every monopoly looks the same, whether it deviously eliminates rivals, secures a license from the state or innovates its way to the top. I'm not interested in illegal bullies or government favorites: By "monopoly," I mean the kind of company that is so good at what it does that no other firm can offer a close substitute.
...
Capitalism is premised on the accumulation of capital, but under perfect competition, all profits get competed away. The lesson for entrepreneurs is clear: If you want to create and capture lasting value, don't build an undifferentiated commodity business."

 Recordar "Monopólios, eu gosto muito deles" e "Cartão de visita"

Trechos retirados de "Competition Is for Losers"

Tinha de ser criativo ;-)

"As a side note on the accuracy of this government data, in a previous role at IKEA, when I was a much younger man, I was responsible for filling out the monthly government retail surveys for the Census Bureau. The government drones collecting this data do not check it. They do not require proof that it is right. It is self reported by retailers across the country. Filling out this crap for the government was about as low on my priority list as whale shit. If I was really busy, I’d make the numbers up, scribble them on the form and put it in the mail. The numbers the government are accumulating are crap. And then they massage the crap. And then they publish the crap as if it means something. It’s nothing but crap.
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When you see the headlines touting strong retail sales, you need to consider what you are actually seeing in the real world."

Isto fez-me recuar ao final dos anos 80 do século passado. Era um "reles estagiário" numa empresa a quem coube em sorte preencher um inquérito sobre o investimento e a investigação na empresa onde eu trabalhava.
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Acontece que eu nunca tinha lidado com aquele tipo de tema, não sabia quem tinha a informação, nem percebia porque é que tinha de ser um ignorante a preencher aquilo. Tinha de ser criativo ;-)
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No entanto, nunca falhei um preenchimento e envio para uma agência qualquer governamental.
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Trecho retirado "Kohl's And The Rest Of The Retailers Are In Deep Trouble".

Curiosidade do dia

Fiquei fascinado com este testemunho do Portugal anónimo que tem suportado esta comunidade há mais de oito séculos.
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Em Aldeia da Mota, Carvalhais, São Pedro do Sul, Viseu, Portugal.

BTW, que pena não ter fotografado o arruinado Solar dos Malafaia em Santa Cruz da Trapa, ainda tão bonito e imponente.

Gente de parabéns

"As exportações do setor das conservas de pescado em Portugal atingiram, em 2013, as 53 mil toneladas, ao nível do máximo histórico de 1923, segundo um estudo feito pelo antigo Subdiretor-Geral das Pescas António Duarte de Almeida.
...
O estudo revela que "o setor conserveiro exporta tradicionalmente cerca de 70% da sua produção, representando mais de um quarto das exportações nacionais de produtos da pesca".
...
a produção aumentou e a exportação de conservas de sardinha registou um aumento de 39% em volume e de 62% em valor nos últimos quatro anos, tendo havido ainda uma maior diversificação para a utilização de cavala, a par da sarda e do atum.
...
as poucas fábricas de conservas em funcionamento, após terem sobrevivido aos apertos e dificuldades dos anos e períodos mais difíceis por que passou este sector produtivo, estão agora a produzir bastante mais do que o dobro das que existiam há quatro anos e tanto como as quatro centenas existentes em 1923", considera o antigo responsável pelas Pescas."

Trechos retirados de "Exportações de conservas de peixe igualam em 2013 máximo de 1923"

Desenhar cenários

Ao ler "Scenarios: A Hero’s Journey across Turbulent Systems":

"From simple causal loops, participant discussion builds more complex system maps, portraying (in this case) three distinct dynamic systems creating different potential outcomes for the global business environment over the next ten or so years."

Não pude deixar de fazer a ligação com a técnica que utilizo "assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e..."
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Recordar:

Acerca do value-based pricing

"1. Price based upon your value, not your cost.
...
The costs do not determine the price, [Moi ici: À atenção dos ministros da saúde que acham que os medicamentos devem ter um preço baseado na transparência dos custos] let alone the value. It is precisely the opposite; that is, the price determines the costs that can be profitably invested in to make a product desirable for the customer, at an acceptable profit for the seller.”
.
In other words, the price is dictated by what the consumer is willing to pay. Period. And the costs to provide that good or service dictate how much or even whether the supplier provides them.
...
2. All services are not created equal
.
At its core, value pricing asserts that price is a subjective, not objective, measure of value. Your price should reflect what your customer is willing to pay – or said differently, the benefit they perceive. But, do all customers perceive value the same way?
.
Depending on your industry, the answer is probably “no.”
...
3. Don’t underprice yourself.
...
Your price is a signal of your value. The lower your price, the lower your perceived value.
.
4. Provide your customers with options…
...
5. …but don’t provide too many options.
.
If a business provides its customers with too many options, they run the risk of paralyzing the customer with indecision."

Trechos retirados de "Everything You Need to Know About Value-Based Pricing"

Curiosidade do dia

Esta manhã, na pista do jogging, encontrei esta evidência que restou de uma Genetta genetta (gineta) atropelada.

David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte III)

Parte I e parte II.
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Não esquecer o "disclaimer" da parte I: é perigoso e simplista comparar a competição entre unidades económicas a uma guerra entre inimigos. A economia não é necessariamente um jogo de soma nula. No entanto, há algumas lições e paralelismos interessantes.
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Esta frase é interessante para as PMEs:

“there are two types of warfare, asymmetric and stupid.” 

Como é que a sua empresa cria assimetria a seu favor?
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E como a paisagem competitiva enrugada está sempre a dançar e a mudar de forma, de repente, a assimetria que joga a nosso favor pode desaparecer e passar para a posse de outros.
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Como é que a sua empresa avalia o futuro das assimetrias de que depende hoje?

Acerca da incerteza sectorial

No país dos calimeros, sempre a suspirar por crescimento sustentado por impostagem aos contribuintes actuais ou futuros, convinha perceber o papel da crescente incerteza:

"It’s a cliché to say that the world is more uncertain than ever before, but few realize just how much uncertainty has increased over the past 50 years. To illustrate this, consider that patent applications in the U.S. have increased by 6x (from 100k to 600k annually) and, worldwide, start-ups have increased from 10 million to almost 100 million per year.  That means new technologies and new competitors are hitting the market at an unprecedented rate.  Although uncertainty is accelerating, it isn’t affecting all industries the same way. That’s because there are two primary types of uncertainty — demand uncertainty (will customers buy your product?) and technological uncertainty (can we make a desirable solution?) — and how much uncertainty your industry faces depends on the interaction of the two." 

 Trecho retirado de "The Industries Plagued by the Most Uncertainty"

Mais importante que o preço e o produto

Um texto que reflecte uma preocupação constante neste blogue e na minha actuação nas PMEs, "Could This Be More Important Than Price And Product?":

"what could ultimately be more important than price and product as it relates to the ultimate purchase decision by a consumer: customer service.
...
It cannot be overstated just how vital and paramount customer service is to the overall customer experience. How can it be given the customer-centric world we now live in?"

Curiosidade do dia

Fruta da época.

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte II)

Parte I.
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Na linha da reflexão sobre alterar as regras do mercado, orquestrar uma alteração no ecossistema da procura:

"Companies fail to identify future opportunities because they do not have fresh business models
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Products and companies do not differentiate winners from losers; it is the right business models that do.
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Business model innovation is more profitable and more sustainable than product innovation and is badly needed in Europe today.
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Global competition requires a more holistic approach to business development that typically reflects business model thinking.
...
overcoming the dominant logic of their industry remains the biggest barrier for experienced managers. Some innovators do it accidentally, some intuitively, but rather seldom as a systematic leadership task.
...
The biggest challenge is learning how to unlearn. This is a challenge that should be taken up by business schools."

Trechos retirados de "The danger in missing the innovation moment".

Mais uma vez o exemplo do têxtil e vestuário

"As exportações da indústria têxtil portuguesa cresceram 10% nos primeiros 7 meses do ano, face ao mesmo período de 2013, para atingirem os 2,819 milhões de euros."

Trecho retirado de "Exportações têxteis mantêm crescimento"

E que histórias sobre a sua oferta costuma divulgar?

"An experience can consist of a product, for example a theatre play. An experience can also be a supplement to the product, such as a dinner at a certain restaurant, or the experience can be the whole package, making the experience not just a product, but a mental process, a state of mind, for instance an evening out combining dining and seeing a play. The main point here is that experiences are always more than just the product. The core of the product might be an experience, like a theatre play, but it is always more than this: it includes where it takes place, the décor, whether the seats are good or not and so forth. One can also gain an experience via technology, such as the web net or watching television. The experience can also be a supplement to a good or a service. It is not the product, but the supplements of it which provide the consumer with the experience. It is not the shoes, but the fact that these shoes are fashionable and show who you are, which is the experience.
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This is an experience you cannot get from just any pair of shoes. It is the design, the marketing, the usage and symbolic value of the shoes that makes them an experience. The shoes acquire a story or a theme and it is the story or the theme, rather than the product, which the consumers buy and cherish in the experience economy. The story or the theme is constructed to sell whatever the product might be, whether tangible or intangible: shoes, vacations, music, films, food, museum visits or events."

E que histórias sobre a sua oferta costuma divulgar? E que histórias sobre a sua oferta ganham ressonância no mercado?
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Quanto tempo dedica a pensar nas histórias que podem ajudar a criar a experiência adequada aos seus clientes-alvo?

Trecho retirado de "Introduction to experience creation" de Per Darmer and Jon Sundbo incluído em "Creating Experiences in the Experience Economy"

´Mais uma vez o exemplo do mobiliário

As exportações de mobiliário luso cresceram 10% em 2013.
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Nada mau!
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E como está a correr 2014?

"As exportações portuguesas de mobiliário e colchoaria aumentaram 12% até julho, em termos homólogos, para 820 milhões de euros, evidenciando que “o setor é cada vez mais uma certeza nos planos de negócio das empresas”, divulgou esta quinta-feira a APIMA."

Acerca do caminho para Mongo (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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O relatório da Deloitte (ver parte V) prevê, como o fazemos aqui há vários anos, a fragmentação da oferta e procura em nichos e tribos que constituirão Mongo, o Estranhistão:

"Fragmentation will occur at different rates and to varying degrees across the economy. Much of the fragmentation is likely to occur in product design and commercialization activities.
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As fragmented players focus on product innovation and commercialization, what will happen to the established companies of today, and how will they capitalize on their advantages of scale or scope?"

Um exemplo interessante pode ser encontrado aqui "A Big Mac, Coke and side order of decline":

"Have many big consumer brands peaked? I ask this question because I believe a number of the world’s biggest products appear to be in structural decline....Sugary, carbonated beverages are seen by the younger generation as unhealthy. Once such trends become established they are difficult to reverse....younger customers are visiting McDonald’s less, and going instead to rival fast-casual chains. Diners want fresher, healthier food and a more bespoke offering. And what happens in America is likely to be followed in other territories....It may be that the health issues challenging Coca-Cola and McDonald’s are specific to those market leaders. But I suspect other factors are at play too. Customers younger than 30 are more promiscuous in their brand choices and have less product loyalty. The digital revolution has brought almost total price transparency, diminishing the ability of brands to charge more. Retailers are embracing own-label to defend their margins....
In both alcoholic and soft drinks, for example, almost all the growth is coming from smaller, independent producers."

Curiosidade do dia

Foi bom tê-las por cá.
Lembrem-se que estarei sempre à espera que regressem para anunciar a Primavera.
Já tenho saudades vossas, façam uma boa viagem.

Sempre associei a partida das andorinhas ao abaixamento da temperatura. Este ano surgiu-me uma nova teoria, elas vão embora por causa da redução do número de horas de sol, independentemente da temperatura.

Coisas que deveriam dar que pensar

Parem por um instante. Pensem na quantidade de especialistas, académicos, políticos, consultores, gurus, ... que nos últimos anos afirmam a pés juntos que o Apocalipse vem aí.
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Recordem, por exemplo, esta cena "Indústria nacional "vai sofrer muito com a valorização do euro"" de 29 de Abril de 2011.
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Depois disto o que é que tem acontecido às nossas exportações para fora da zona euro?
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Depois disto o que é que tem acontecido ao emprego nos sectores mais abertos à concorrência internacional?
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Ouviram alguma retratação?

Um primeiro passo

Finalmente uma medida correcta deste senhor, "Governo vai permitir produção de electricidade para autoconsumo".
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Uma medida na linha do que Rifkin prevê e, que acabará com o poder das utilities, a democratização da produção eléctrica.

Um exemplo das consequências do ROA

"72% of all new products don’t meet their revenue targets. And a quarter of companies, according to the same survey, confess that not one of their new offerings met its profitability goals.
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what’s causing this high failure rate
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[when a product fails] it’s not a technology problem or a pure R&D problem — it is really around marketing, customer segments, and of course pricing.
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Your survey also details how hard some companies are finding it to raise prices. For instance, you found that only a third of all planned price increases actually get implemented, and for every 5% price increase attempted, only about 1.9% is achieved. Why are companies having such a hard time raising prices?
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One of the odder findings in your survey is that 58% of companies say they are currently in a price war – but 89% of those blame their competitors, not themselves, for starting it. Why does pricing feel so out of executives’ hands?
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[Moi ici: ROA - Return of attention. O tempo que se investe numa coisa não pode ser usado para outra] For many years, CEOs and executives have focused on improving the bottom line through cost cutting, finding efficiencies in operations and the supply chain. Companies have gotten better and better at that. Pricing is also a highly impactful driver of revenue, but companies probably spent the least amount of time on it. Often it’s the most misunderstood driver in a corporate boardroom. It’s not something that gets a lot of attention in business school, relatively speaking. However, it is also one of the easiest things to change and companies tend to be more reactionary [than strategic] about it."

Trechos retirados de "The Silent Killer of New Products: Lazy Pricing"

Recordar "Aumentar preços"

Matar a galinha dos ovos de ouro - em directo

"Through the 1970s, Gucci ... stood with Hermès and Chanel in a high-cost, high-willingness-to-pay position, its brand resonating with elegance, wealth, and success."

Em 1984 a Gucci já não passava de uma pálida sombra do que fora como força de marca. Porquê?
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Porque luxo está associado a autenticidade e escassez. No entanto, a partir de 1975 a marca Gucci começou a ser aplicada a:

"the Gucci name proliferated like some kind of illness-inducing bacteria. Unbridled licensing plastered the name, along with the red-and-green logo, on sneakers, packs of playing cards, whiskey—in fact, on a total of 22,000 different products."

Ontem o JdN trazia esta história "“Chairman” da Ferrari abandona cargo depois de desacordos com CEO da Fiat". Contudo, a BloombergBusinessWeek  conta melhor a história em "Ferrari's Old Guard Fights Back Against Fiat's Marchionne":

"Marchionne wants to the put the Ferrari brand to work as he pushes to expand Fiat Chrysler’s lineup of high-end cars. Di Montezemelo, who has run Ferrari for 23 years and began his career as an assistant to founder Enzo Ferrari, wants to maintain the company as an autonomous unit within Fiat and safeguard its exclusivity by limiting sales to about 7,000 cars a year.
...
Marchionne, who wants to develop new markets for Ferrari, said earlier this year that he could envision boosting annual sales to 10,000. That number is minuscule compared to the 4.4 million cars sold by Fiat Chrysler last year. But the profit margins are enormous: Ferrari accounted for 12 percent of Fiat’s operating profit. And with sticker prices ranging from about $200,000 to more than $400,000, Ferrari wants buyers to feel they are members of an exclusive club—owners of “a desirable object par excellence,” as di Montezemelo has put it. His fear is that Fiat Chrysler will over-expose the brand."

Já adivinho a bastardização da marca Ferrari, dentro de uns anos pode estar ao nível da Audi ou da BMW.

Citações sobre a Gucci retiradas de "The Strategist" de Cynthia A. Montgomery

"On Experiences as Economic Offerings" (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a leitura da tese "On Experiences as Economic Offerings" de Susanne H. G. Poulsson e, recomendo o seu estudo a quem quiser desenvolver o marketing de serviços, sobretudo em sectores não transaccionáveis. Por exemplo, promover um parque de campismo, um ginásio, um evento desportivo ou musical, uma feira ou uma festa religiosa.

Curiosidade do dia

Sei que a foto ficou desfocada com a ampliação. No entanto, não podia deixar passar este exemplo de simbiose, com uma Bubulcus ibis (garça-boieira) encavalitada no dorso de uma vaca prestando serviço de limpeza de insectos.
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Bioria em Salreu.

Acerca da produtividade

Escrito para pessoas, julgo que o mesmo se aplica às empresas:

"So what is it about productive people that separates them from the bumbling, distracted masses? A lot of it has to do with self-awareness and recognition of one’s own behavior.
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As we know, recognizing your productivity patterns is one key step toward becoming more efficient. We may not be able to add hours to the day, but we can make the hours we do have count more by taking better advantage of when we’re at peak productive performance."

Quando é que a empresa tem níveis de desempenho superiores? Com que gente? Com que produtos? Com que encomendas? Com que clientes?
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Encontramos algum padrão que possa ser usado para aumentar esse nível de desempenho?
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Trecho retirado de "A Secret Ingredient in the Recipe for Productivity?"

Acerca do caminho para Mongo (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Este artigo "Good Eggs Raises $21 Million From Index Ventures To Deliver The Farmer’s Market To Your Door" é bom para ilustrar o capítulo seguinte do relatório da Deloitte que andamos a rever aqui. O último capítulo era muito claro acerca de Mongo e da consequente fragmentação que vai ocorrer em muitos sectores.
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E como é que os produtores fragmentados e tribos de clientes podem comunicar entre si, para co-produzir, co-criar, trocar?
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Através de plataformas!!!

"Organic food delivery startup Good Eggs wants to change the way people eat, making it easier for customers to buy organic foods produced by independent farmers and vendors nearby.
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It offers up a marketplace to enable customers to buy from nearby farms and vendors, but then handles all the logistics associated with packaging up their orders and handling delivery.
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For vendors, the platform provides a way for farms to find new customers, creating new demand for their goods. Rather than going through the hassle of packing up a truck and taking it to a farmer’s market, where a vendor never knows what they will sell, Good Eggs tells them exactly what customers want."

Uma especialização modelo aqui abordado.
Continua.

Tornar a competição imperfeita, alterando as regras

Para um antigo atleta federado e antigo aficionado das provas de atletismo internacional, para alguém que ainda viu Dick Fosbury competir e, lida com os desafios competitivos das PMEs no dia-a-dia, este artigo "The Innovator’s Question: What Would Fosbury Do?" está muito bem esgalhado:

"Fosbury’s breakthrough took his sport to a new level. He did it not by working harder or developing bigger muscles than his competitors, but by recognizing that a convention of his sport was not a rule.
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The same pattern is present in breakthrough innovations in business. Dramatic progress in both macro and micro environments happens when players break rules that aren’t actually rules – in other words, when they rethink assumptions. [Moi ici: Aquele momento especial em que o rato consegue tirar o labirinto que está dentro de si]
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“In most real life situations the pieces are not given, we just assume they are there. We assume certain perceptions, certain concepts and certain boundaries.
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We who’ve gotten far by playing by the rules or even writing our own as entrepreneurs have an easy time carving our assumptions about our businesses into stone. We become increasingly entrenched in “this is what matters” and “that’s the way it’s done” the longer we invest.
...
Fosbury recognized that there was no rule in his sport other than “clear the bar” and “jump off of one foot.” He could run from any angle, jump from either foot, twist and flail and land however he wanted. But his peers assumed that the direct approach was the “right” approach, and therefore only made incremental improvement."

Quantas regras, que só existem na nossa cabeça, nos impedem de ir mais além, nos impedem de abordar o desafio do mercado de uma forma diferente e, mais vantajosa para a nossa organização?

Como David ajoelhado, naquele momento em que percebeu que a espada, elmo e armadura de Saúl de nada lhe valeriam, e começou a escolher os seixos do rio, porque já se tinha libertado das regras de combate que ainda aprisionavam os outros.

E os grandes ficarão cada vez mais grandes... Oh, wait!!!

"Under Armour prosigue con su ascenso en el podio del negocio de la moda deportiva. La compañía estadounidense ha arrebatado a Adidas el segundo puesto del ránking de marcas de moda deportiva en Estados Unidos por volumen de negocio."

Trecho retirado de "Under Armour le ‘roba’ a Adidas la plata del negocio de la moda deportiva en EEUU"
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Continua.

Curiosidade do dia

Acabo de ouvir na rádio Sérgio Monteiro:

"O secretário de Estado das Infraestruturas, Sérgio Monteiro, afirmou hoje que as perturbações que afetaram a TAP em junho e julho estão sanadas, considerando que a companhia aprendeu com os erros deste verão, que não se podem repetir.
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"Pareceu-nos uma boa atitude: aprender com os erros que podem existir do ponto de vista do planeamento operacional e fazer tudo para que no próximo ano exista uma resposta diferente da que existiu este ano", considerou Sérgio Monteiro, no final de uma reunião com o presidente da companhia, Fernando Pinto."

Aprender com os erros, isso é sempre bom.
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Aprender com os erros começa por se perceberem as causas que geraram a falha, depois, desenvolver as acções que eliminem as causas.
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O que é que as PMEs preguiçosas fazem quando os erros ocorrem? Em vez de actuarem sobre as causas, actuam sobre os sintomas. Por exemplo, aumentam o controlo da qualidade, e deixam o sistema continuar a gerar os erros.
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O que é que Sérgio Monteiro disse na rádio que a TAP vai fazer?
Melhorar o planeamento?
Não, manter pelo menos dois aviões de reserva para fazer face aos erros...
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Quanto custa manter dois aviões de reserva por dia?
E isto é aprender com os erros?

Mt 11, 25

Ao longo dos anos, aqui no blogue, temos apresentado uma versão da competitividade que não segue, necessariamente, a cartilha seguida por tanta gente conhecida neste país. Gente como: Ferraz da Costa; Vítor Bento; João Duque; Daniel Amaral; João Ferreira do Amaral; Teixeira dos Santos; ...
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Como é que essa cartilha explica o crescimento das exportações portuguesas e do emprego nos sectores mais sujeitos à concorrência internacional nos últimos 4 anos?
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Entretanto, neste relatório "The Shifting Economics of Global Manufacturing" da BCG, sinto-o todo permeado e contaminado até ao tutano por essa mesma cartilha em que o preço, ou custo, é a única variável relevante para conquistar clientes.
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Por isso, sorri com gosto, ao encontrar esta figura:

"Several leading manufacturing export economies didn't fit into our four categories because shifts in their cost structures didn't follow one of the distinct patterns. (See Exhibit 9.) ..."

Interessante

"Large corporations with small boards (around nine to 10 directors) outperformed their peers on shareholder return by 8.5 percentage points, while firms with large boards (13 to 14) underperformed peers by 10.85 percentage points,"

Trecho retirado de "Maybe Your First Layoffs Should Be Board Members"

Ecossistema, B2B e SDL

Esta tabela ajuda a perceber o léxico usado na SDL:

E também relacionável com a temática dos ecossistemas da procura:

"S-D logic moves the orientation of marketing from a ‘market to’ philosophy where customers are promoted to, targeted, and captured, to a ‘market with’ philosophy where the customer and supply chain partners are collaborators in the entire marketing process.
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S-D logic also recognizes that customers as well as suppliers are resource integrators, consistent with the concept of cocreation of value. S-D logic not only brings the customer into the process of co-creation of value, but organization's partners throughout the value network as well. Consequently, S-D logic recognizes that each entity should collaborate with other entities and integrate resources with them.
...
If we want to completely carry out the program of S-D logic and translate it into B2B offering strategies, we must re-establish the balance to the customer's advantage: co-creation is carried out, in a many-to-many approach, between a supplier and his network in interaction with a customer and his network. From an S-D logic viewpoint, it's not only therefore about making an offering to the customer but also to some of the actors in his network thereby co-creating value with them and for them.
...
The cocreation of value with the customer network actors has been particularly identified as being the missing link in current B2B offering strategy approaches in terms of solutions."

Fica esta tabela final com informação relevante:

Trechos retirados de "Marketing solutions in accordance with the S-D logic: Co-creating value with customer network actors" publicado no Industrial Marketing Management em 2008.