198 trabalhadores

Julgo que foi em 1997 que conheci a Eical, uma empresa têxtil nas margens do Cávado, no âmbito dum trabalho relacionado com a implementação de um sistema de garantia da qualidade segundo a então ISO 9002.
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Ontem à noite voltei a recordar esse nome, essa empresa e algumas pessoas (recém-licenciados) com quem trabalhei nessa altura, por causa deste artigo "Trabalhadores da Eical pedem rescisão após quatro meses sem salários".
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A frase inicial do artigo, a mim, especulador-mor, conta-me a história toda:

"Os 198 trabalhadores da empresa têxtil Eical, de Barcelos, decidiram avançar para a rescisão dos contratos, por "não terem qualquer sinal" da administração sobre o pagamento dos quatro meses de salários em atraso, informou esta sexta-feira fonte sindical."

O ponto-chave é aquele: "Os 198 trabalhadores da empresa têxtil Eical".
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198 trabalhadores!!!
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É claro que tenho de ter cuidado com as médias, as médias escondem muita coisa, as médias são uma informação insuficiente. Contudo, a média tem algum valor informativo. Qual é a dimensão média das empresas têxteis portuguesas nos tempos que correm? A informação que consegui recolher foi esta:

E, recordando alguns postais escritos ao longo dos anos, por exemplo este "Exemplo da diversidade intra-sectorial" e, recordando que não me canso de defender que o nosso sucesso no têxtil:

está a passar pela rapidez, pela flexibilidade, pelas pequenas séries, pelas pequenas quantidades... e acabo a recordar os dinossauros azuis deste postal:

Quando se tem uma estrutura competitiva preparada para tirar partido das bolas azuis e se compete num mercado onde a estrutura competitiva que está a dar é a das bolas pretas, acaba-se a ser nem carne, nem peixe, situação representada pelas bolas vermelhas... o mesmo erro da Mirandela.
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198 trabalhadores parece-me muito trabalhador...
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Quando esta semana ouvia na rádio um empresário, que lidera uma associação católica de empresários, quase a declarar como 11º mandamento um "Não despedirás!"... quando a economia muda e não se tomam as decisões estratégicas que têm de ser tomadas... acaba-se por prejudicar todos os elementos da empresa, porque em vez de alguns despedidos são todos que ficam sem trabalho.
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BTW, no meu primeiro dia de trabalho na Têxtil Manuel Gonçalves (TMG), em Fevereiro de 1988, o senhor que me explicava o controlo da qualidade do algodão a certa altura, com orgulho diz, e 24 anos depois ainda não me esqueci do gosto, do sentimento com que o disse:
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- Nós, na TMG, só no controlo da qualidade somos 300!

O futuro não é, necessariamente, uma projecção do passado

Leio "Valores chineses?" e sorrio. O artigo começa logo com uma afirmação com a qual discordo:

"Não podem restar hoje muitas dúvidas de que a República Popular da China dominará o mundo do século XXI."

Joschka Fischer não lê este blogue ("As mudanças em curso na China" parte I, parte II e parte III), senão sabia que está a projectar um futuro com base em pressupostos que já não se verificam.

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Este artigo "How To Move Away from the Industrial Age Company Model" aborda um tema que Fischer só há-de detectar daqui a uns anos.

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Por exemplo, este título "Pela primeira vez em 40 anos há mais mexicanos a sair dos EUA do que a entrar" o artigo não refere a realidade do regresso das "maquiladoras" que estão cada vez mais competitivas face à China. (Por isso o PIB do México cresceu 5,5% em 2010, 4,5% em 2011 e prevê-se que cresça 3,6 em 2012)

Fischer também pode encontrar alguma utilidade em ler "3 Fundamental Shifts in the Basis of Competition" para perceber melhor o mundo que aí vem.

Criar novos mercados

Um exemplo interessante sobre a criação de novos mercados.
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"Why All the Locals Are Lounging in the Hotel Lobby"
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Há sempre mais uma oportunidade à espera de ser criada a partir do nada!!

Para reflexão

Algumas pérolas de sabedoria sublinhadas por Guy Kawasaki:

"1. Experts are clueless Experts—journalists, analysts, consultants, bankers, and gurus can’t “do” so they “advise.” (Moi ici: Lembram-se destas previsões? E destas? Claro, eu também faço parte deste clube) They can tell you what is wrong with your product, but they cannot make a great one. They can tell you how to sell something, but they cannot sell it themselves. They can tell you how to create great teams, but they only manage a secretary."

"3. Jump to the next curve
Big wins happen when you go beyond better sameness. (Moi ici: A guerra de sempre, o nosso conselho de apostar na concorrência imperfeita, de fugir da competição por ser o melhor. Recordar as quatro etapas de "Não faz sentido, para uma PME, procurar ser a melhor") The best daisy-wheel printer companies were introducing new fonts in more sizes. Apple introduced the next curve: laser printing. Think of ice harvesters, ice factories, and refrigerator companies. Ice 1.0, 2.0, and 3.0. Are you still harvesting ice during the winter from a frozen pond?"

"8. “Value” is different from “price”
Woe unto you if you decide everything based on price. Even more woe unto you if you compete solely on price. Price is not all that matters—what is important, at least to some people, is value. And value takes into account training, support, and the intrinsic joy of using the best tool that’s made. It’s pretty safe to say that no one buys Apple products because of their low price." (Moi ici: A minha pregação preferida, a do "Evangelho do Valor",  a da subida dos preços, a do caminho menos percorrido) 

Conhecer, escolher e visitar os clientes-alvo

"mais do conquistar mercados, o importante é conhecer os consumidores.“Hoje não é importante enviar camiões cheios de produtos, é importante conhecer as regiões onde se trabalha”.
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“As empresas devem escolher bem os segmentos de mercado” notou sustentando que cada uma deve escolher o seu “foco” para trabalhar.
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Com o financiamento em “seca, sem apoios do Estado, as empresas portuguesas só podem sobreviver se conhecerem o consumidor e só assim podem atingir o sucesso”.
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aconselhando os empresários portugueses a “ir aos países” onde querem operar e “não vender para os países” onde colocam os seus produtos."

Uma voz em sintonia com o que apelidamos de pedra basilar em qualquer estratégia: identificar, definir e caracterizar muito bem para quem se trabalha, ou seja, quem são os clientes-alvo.
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Ou melhor, qual o ecossistema para quem se trabalha. Conhecer os consumidores, conhecer os donos das prateleiras que vendem aos consumidores, conhecer os que distribuem aos donos das prateleiras, conhecer os que influenciam os gostos e as apostas de consumidores e donos das prateleiras.
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Um pouco de pensamento sobre estratégia por entre algumas verdades ditas sobre a realidade da economia e do seu financiamento em "Conhecer consumidores para exportar com mais marcas"

Estratégia, ou falta dela

Segundo a narrativa predominante os empresários portugueses são os piores do mundo e, por isso...

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Outras narrativas importante que procuram explicar os problemas das empresas portuguesas passam por:

• culpa dos chineses;
• culpa do euro;

Sempre uma explicação geral, uma explicação macro, simples e errada. 

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Assim, recomendo a leitura deste postal de Mary Kay Plantes "Reflections on business model innovation from a company strategy retreat".

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E a sua empresa? Como é que ela lida com as alterações no ecossistema de que faz parte?

Monopólios informais

Quando neste blogue nos assumimos como "Promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais" é disto que falamos:

"One of his core points is that we tend to confuse capitalism with competition. We tend to think that whoever competes best comes out ahead. In the race to be more competitive, we sometimes confuse what is hard with what is valuable. The intensity of competition becomes a proxy for value.
In fact, Thiel argues, we often shouldn’t seek to be really good competitors. We should seek to be really good monopolists. Instead of being slightly better than everybody else in a crowded and established field, it’s often more valuable to create a new market and totally dominate it. The profit margins are much bigger, and the value to society is often bigger, too.
Now to be clear: When Thiel is talking about a “monopoly,” he isn’t talking about the illegal eliminate-your-rivals kind. He’s talking about doing something so creative that you establish a distinct market, niche and identity. You’ve established a creative monopoly and everybody has to come to you if they want that service, at least for a time."

 E da próxima vez que ouvirem alguém falar em competitividade pensem em:

"We live in a culture that nurtures competitive skills. And they are necessary: discipline, rigor and reliability. But it’s probably a good idea to try to supplement them with the skills of the creative monopolist: alertness, independence and the ability to reclaim forgotten traditions.
Everybody worries about American competitiveness. That may be the wrong problem. The future of the country will probably be determined by how well Americans can succeed at being monopolists."

Isto implica fugir do espírito da manada, implica seguir o caminho menos percorrido, implica procurar ser diferente e fazer a diferença. Este é o caminho que recomendo!
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E a sua empresa, está a construir o seu próprio monopólio informal?

 Trechos retirados de "The Creative Monopoly".

Os ingleses nunca deviam ter aderido ao euro.

"Britain Faces First Double Dip Recession Since the 1970s"
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"The UK is back in recession"
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Os ingleses nunca deviam ter aderido ao euro.
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Ao fazê-lo, perderam a capacidade de manipular o câmbio da sua moeda, perderam a capacidade de usar uma moeda própria para estimular uma economia.

Por que não se fala nisto?

Costuma dizer-se "nas costas dos outros podemos ver as nossas".
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Uma proposta de valor que passa pelo preço mais baixo não é a minha preferida. Contudo, trata-se de uma opção perfeitamente honesta.
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Assim, escapa-me, por que é que poucas ou nenhumas vozes alertam para esta oportunidade:

• "Trabalhadores portugueses são os quartos mais baratos da zona euro"
• "Portugal entre os países da Zona Euro com custos de trabalho mais baixos"
• "Outros fatores também terão um impacto sobre o aprovisionamento e as decisões da cadeia de fornecimento, incluindo fatores de tempo, à medida que as exigências do “fast fashion” racionalizam revolucionam o modelo tradicional de até um ano entre a pesquisa de produto e a colocação à venda para os consumidores.

Em particular, o relatório descreve como este processo tem evoluído através de uma versão do modelo de fornecimento “just-in-time” e do modelo Zara, através do qual a empresa de vestuário espanhola afirma ser capaz de colocar um novo produto no mercado em apenas oito semanas." (aqui) (Moi ici: Aqui a proposta de valor não é o preço, é a rapidez, a flexibilidade, a novidade, é o fim do modelo que acaba na época de saldos)

Quando, entretanto, temos:

• "China offshores manufacturing to the U.S."
• "More Than a Third of Large Manufacturers Consider Reshoring from China to the U.S."
"Pequim está a cumprir promessas antigas de redirecionar a sua economia para o crescimento interno em vez das exportações. Isso irá envolver um duro princípio base do capitalismo: destruição criativa. As empresas que não se adaptarem irão falhar. ... As novas encomendas para exportação no negócio de Chen caíram este ano 30% a 40% até agora em comparação com o ano anterior. Os salários mensais dos trabalhadores, por outro lado, subiram 10% a 20%, a somar aos 40% a 50% já registados no ano passado." (aqui)
• "Pela primeira vez em 40 anos há mais mexicanos a sair dos EUA do que a entrar" (O artigo nem por uma vez avança com o factor "crescimento da economia mexicana" que está a criar empregos e mais empregos (espera-se que no final de 2012 a economia mexicana cumpra 3 anos seguidos de crescimento médio de 4,5%. O México está a captar muito investimento que está a sair da China, as "maquiladoras" estão de volta em grande")

Sendo mauzinho arrisco escrever, sem informação suficiente que suporte o que escrevo, o governo devia estar mais atento ao que pode atrair empresas deste tipo a Portugal, porque não são só os engenheiros que precisam de um call-center para trabalhar, há muito não-licenciado, e muito ex-trabalhador da construção civil que também precisa.

Para arquivar e usar no futuro:

Para arquivar e usar no futuro:
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A conversa que encontro em "Como é que se muda isto?", por exemplo:

"Estas pessoas, ou algumas delas com quem falei demoradamente, querem reforçar a competitividade do Brasil no mundo e regulam os seus padrões pelos da América do Norte."

É conversa de diletante académico brasileiro para  enganar o tuga que não está atento e se ilude com as aparências. Um país com taxas alfandegárias tão altas alguma vez consegue uma massa crítica de empresas exportadoras?
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O Brasil vive a sua fase Expo98.
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Duvidam que um brasileiro chegado a Lisboa em 1998 não transmitiria o mesmo ao chegar à sua terra?
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BTW, "Brasil: dívida pública cresce 7,6 mil milhões num mês"
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Quando um dia começarem as manifestações contra o neo-liberalismo dos mercados que atacam a dívida do Brasil, não se esqueçam deste postal.
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O nível de vida dos brasileiros está a subir muito e muito rapidamente, julgo que foi em Dezembro de 2011 que li que o consumo de combustível no Estado de S. Paulo tinha crescido 37%. As exportações brasileiras não estão a subir, as protecções alfandegárias impedem a concorrência que faria com que a indústria brasileira subisse na escala de valor. Por exemplo, no calçado, com um salário mínimo cerca de metade do português, o sector está a sofrer com as importações chinesas... enquanto por cá exportamos 98% da produção, na boa, com preços quase iguais aos do calçado italiano.
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Tudo suportado em endividamento, suportado em petróleo... se vierem ao concelho de Estarreja, ou da Murtosa, falem com um reformado que tenha trabalhado nos anos 60 do século passado na Venezuela... vai  relatar-vos a história de um paraíso na terra.

Diferenciação, diferenciação, diferenciação

Recordar este postal sobre a convivência pacífica de diferentes espécies no mesmo meio abiótico consumindo diferentes recursos "OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25".
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Depois, ler este pequeno texto de Scott McKain "Another’s distinction does not prohibit yours" onde se pode ler esta mensagem importante:

"You see, just because another is distinctive within your field does not prohibit you from finding a way to stand out and move up."

 Uma versão ilustrada pode ser esta:

BTW, ler o que se descreve aqui como a "beach theory" e a introdução do capítulo 25 de "Thinking, Fast and Slow":

"One day in the early 1970s, Amos handed me a mimeographed essay by a Swiss economist named Bruno Frey, which discussed the psychological assumptions of economic theory. I vividly remember the color of the cover: dark red. Bruno Frey barely recalls writing the piece, but I can still recite its first sentence: “The agent of economic theory is rational, selfish, and his tastes do not change.” I was astonished. My economist colleagues worked in the building next door, but I had not appreciated the profound difference between our intellectual worlds. To a psychologist, it is self-evident that people are neither fully rational nor completely selfish, and that their tastes are anything but stable. Our two disciplines seemed to be studying different species, which the behavioral economist Richard Thaler later dubbed Econs and Humans. Unlike Econs, the Humans that psychologists know have a System 1. Their view of the world is limited by the information that is available at a given moment (WYSIATI), and therefore they cannot be as consistent and logical as Econs. They are sometimes generous and often willing to contribute to the group to which they are attached. And they often have little idea of what they will like next year or even tomorrow."

EUA um país de mão-de-obra barata

1.A maioria dos clientes (B2B) que regressaram da China desde 2006, para voltar a trabalhar com empresas portuguesas, fizeram-no por causa da rapidez, da flexibilidade, da proximidade da produção com o consumo (parte I e parte III).
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2.Depois de 2009, com a dificuldade em aceder a crédito, outro grupo de clientes regressou porque não tinham de avançar com o pagamento à cabeça meses antes da hipotética venda.
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3.Agora, com o acumular dos aumentos salariais na China, está em curso uma  nova maré de regressos, os que regressam porque o preço de produzir na China, mais o preço do transporte, já não é vantajoso face ao preço de produzir em Portugal.
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Algo que no último ano tenho referido aqui no blogue com algum espanto é o do regresso da produção industrial aos estados do Sul dos Estados Unidos, não por causa dos motivos 1 e 2 mas por causa do motivo 3.
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Aqui está um estudo que vai nessa direcção "Research shows the US is a low wage country" ... talvez porque o mercado norte-americano seja menos requintado e diversificado que o europeu, parece não haver massa crítica para o motivo 1.

O mundo DIY

Mais um sintoma do advento do mundo económico de Mongo, o mundo DIY (do it yourself)!
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Esta loja online, com estes materiais.
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BTW, "America's 12 Million Amateur Innovators" e "The Age of the Consumer-Innovator"

Comunicação selectiva (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Esta mensagem "Simplify for Understanding" é interessante e importante. Faço muitas vezes referência ao número mágico de Miller, o sete. Contudo, parece que, relativamente à memória de curta duração, sete é muita coisa. Talvez quatro?
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OK! Então, quando comunicamos a proposta de valor:

Talvez faça sentido voltar às experiências que o cliente procura e valoriza:

E procurar organizá-las... quais são as preferidas dos clientes-alvo... e como nos comparamos com a concorrência... sim, o strategy canvas pode ser um caminho a seguir, para escolher as experiências a salientar, as que ressoam melhor com o grupo de clientes-alvo escolhido e em que se tem uma vantagem diferenciadora.
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Alberto da Ponte pode achar que todos têm de competir da mesma forma, mas se olharmos para as 3 curvas, podemos destacar 3 propostas de valor, 3 grupos clientes-alvo...

Carvalho da Silva 1 - MBAs 0 (parte II)

Parte I.

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Sem criatividade, sem irreverência, sem concentração na co-criação de valor, resta a ortodoxia do corte dos custos, como se poupar fosse o mesmo que ganhar.

"Mr. Stringer’s Industrial strategy was to be obsessive about costs. Where Mr. Morita’s meetings were 85% about innovation and market application, Mr. Stringer brought a “modern” MBA approach to the Sony business, where numbers – especially financial projections – came first. The leadership, and management, at Sony became a model of MBA training post-1960. Focus on a narrow product set to increase volume, eschew costly development of new technologies in favor of seeking high-volume manufacturing of someone else’s technology, reduce product introductions in order to extend product life, tooling amortization and run lengths, and constantly look for new ways to cut costs. Be zealous about cost cutting, and reward it in meetings and with bonuses."

A Sony não fez a transição que refiro neste postal "A minha transição", a proposta de valor de uma empresa do campeonato da Sony, nos tempos que correm, não pode ser o preço mais baixo, não pode ser o volume.
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Relativamente ao trecho que se segue, recordar "Não é impunemente que se diz mal"

"After 4 years of losses, and entrenched Industrial strategy with MBA-style leadership focused on “numbers” rather than markets, there is no reason to think the trajectory of sales or profits will change any time soon.
As an employee, facing ongoing layoffs why would you wish to work at Sony? A “me too” product strategy with little technical innovation that puts all attention on cost reduction would not be a fun place. And offers little promotional growth.
And for suppliers, it is assured that each and every meeting will be about how to lower price – over, and over, and over."

Atenção, não sou parvo a ponto de defender que todo o corte de custos é mau. O que digo é que, para a maioria das empresas, o corte de custos não chega, é preciso ganhar dinheiro. Ás vezes, para criar o futuro, é preciso cortar com o passado, cortar com os incumbentes dentro de cada empresa, para canalizar recursos para alimentar o futuro.
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Trechos retirados de "Sayonara Sony: How Industrial, MBA-Style Leadership Killed a Once Great Company"

Desenhar experiências

A minha base de trabalho, após a identificação dos clientes-alvo, é fugir desse rótulo externo e procurar começar a perceber como vêem o mundo, como tomam decisões:

que experiências procuram e valorizam.

Daí que faça sentido sublinhar:

• "User Experience Is The Heart Of Any Company. How Do You Make It Top Priority?"
• "Wanted: Chief eXperience Officers"
• "Designing for service is the conceiving, planning, and realizing of the dynamic systems and experiences in which one service is exchanged for another in an ongoing process, the value of which is constituted in practice." (Moi ici: Acho que "batota" fica muito melhor do que "designing for service")
• "A social journey"
• "Demystifying social media"
• "Does your organization need a Chief Experience Officer?"

PMEs: Cuidado com o que assinam, cuidado com o que se comprometem

Daniel Kahneman no seu livro "Thinking, Fast and Slow" inicia o capítulo 23 "The Outside View" com uma história da sua vida profissional. Um grupo, do qual fazia parte Kahneman, foi constituído para redigir um livro que servisse de texto base para o ensino de boas práticas de julgamento e tomada de decisões.
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Um ano após terem iniciado as reuniões e terem escrito os textos mais fáceis, alguém pergunto:
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"- Começamos isto há um ano, o plano prevê que demoremos 2 anos. Quanto é que grupos semelhantes ao nosso costumam demorar?
 - Cerca de 7 anos os que terminam. A taxa de insucesso é de 40%!
 - E somos melhores ou piores que a média desses grupos?
 - Somos um pouco abaixo da média."
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Depois, o grupo discutiu um pouco acerca desta realidade. Passado alguns minutos retomaram o trabalho... e demoraram 8 anos a terminar o livro.
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Não é interessante? Ainda para mais sobre um livro acerca do julgamento e da tomada de decisões...
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Kahneman usa esta história para escrever:

"This embarrassing episode remains one of the most instructive experiences of my professional life. I eventually learned three lessons from it. The first was immediately apparent: I had stumbled onto a distinction between two profoundly different approaches to forecasting, which Amos and I later labeled the inside view and the outside view. The second lesson was that our initial forecasts of about two years for the completion of the project exhibited a planning fallacy. Our estimates were closer to a best-case scenario than to a realistic assessment. I was slower to accept the third lesson, which I call irrational perseverance: the folly we displayed that day in failing to abandon the project. Facing a choice, we gave up rationality rather than give up the enterprise."

Esta preponderância da inside view e este optimismo no planeamento, não prevendo o que pode correr mal, não são problemas portugueses, estão embutidos no nosso ADN. Engraçado, relacionar a ideia de que a economia é uma continuação da biologia, com o título do capítulo 24, o optimismo que anima os humanos, que os leva a sobrevalorizar as suas capacidades e hipóteses pessoais é "The Engine of Capitalism":

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases. Because optimistic bias can be both a blessing and a risk, you should be both happy and wary if you are temperamentally optimistic."

Escrevo tudo isto por causa da relação com histórias deste tipo "Groupon demand almost finishes cupcake-maker"... esta história é mais comum do que se possa imaginar. Quando uma PME se sente lisonjeada com o convite de uma multinacional para começar a fornecer um produto/serviço... iludida pelas quantidades, iludida pelo "poder dizer que é fornecedor de", iludida pelo desafio de ter as máquinas todas a trabalhar...
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Cuidado!
Cuidado com o que assinam, cuidado com o que se comprometem, cuidado com os investimentos que vão ter de fazer, cuidado com o risco que vão assumir. Façam um desenho, convidem um amigo para vos ouvir e servir de advogado do diabo. Pensem no que pode correr mal, e terminando novamente com Kahneman:

"Organizations may be better able to tame optimism and individuals than individuals are. The best idea for doing so was contributed by Gary Klein, my “adversarial collaborator” who generally defends intuitive decision making against claims of bias and is typically hostile to algorithms. He labels his proposal the premortem. The procedure is simple: when the organization has almost come to an important decision but has not formally committed itself, Klein proposes gathering for a brief session a group of individuals who are knowledgeable about the decision. The premise of the session is a short speech: “Imagine that we are a year into the future. We implemented the plan as it now exists. The outcome was a disaster. Please take 5 to 10 minutes to write a brief history of that disaster.”"

Um país a mexer-se e a fazer pela vida

Na semana passada falei com alguém que trabalha numa empresa que há 3 anos dependia a 100% do mercado interno, prestando serviços a um cliente do sector de bens não transaccionáveis. Hoje, exporta serviços para países que nem imaginamos. Impressionante como o ser português é uma vantagem competitiva nos mercados do Médio Oriente.
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Há dias, ouvi na rádio esta história "Nepal importa mais de 200 mil garrafas de vinho português"
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Agora leio:

• "Custoitex exporta lingerie portuguesa e prepara linha de desporto", 
• "Exportações de produtos cerâmicos crescem 5%", 
• "Piódão Group é uma empresa que produz tapetes com design contemporâneo. Tem produção 100% portuguesa, emprega 33 pessoas e aumentou as receitas na ordem dos 13% em 2011, esperando pelo menos manter o mesmo nível em 2012.", 
• "Enfrenta com otimismo a concorrência porque se esta apresenta "produtos feitos em série e em grande escala, para atingir os mercados de uma forma generalizada", Rewashlamp só cria e comercializa "peças exclusivas e de edição limitada que aliam a inovação a irreverência e a paixão à sustentabilidade". Logo, faz todo o sentido Rewashlamp apostar em nichos de mercado, "compostos por pessoas que valorizem o design e a arte como complemento do dia-a-dia, estabelecendo laços emocionais com as peças"",
• "EXPORTAÇÕES DA ITV NOS PRIMEIROS MESES DE 2012" (pormenor)

Um país a mexer-se e a fazer pela vida.

A terceira revolução industrial

A revista The Economist traz esta semana um "Special Report" sobre a Terceira Revolução Industrial.
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É com uma agradável sensação de dejá vue que sublinho aqui algumas das mensagens da revista e que já fazem parte da mensagem deste blogue há muitos anos.
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Na verdade o "Special Report" é sobre marcadores como:

• printer 3D
• Mongo
• Flexibilidade
• 3ª vaga
• prosumer
• electronic cottage
• rapidez
• inshoring
• mass customization
• we are all weird

Pessoalmente acrescentaria ainda o tema das experiências.

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É um mundo novo, um mundo de empreendedores, de artistas, de designers, de artesãos, de pequenas empresas, de pequenos produtores especialistas. Um mundo muito mais diversificado, muito menos uniformizado, muito menos "normal", com muitas mais oportunidades, muito mais dinâmico.

"Now a third revolution is under way. Manufacturing is going digital. As this week’s special report argues, this could change not just business, but much else besides." (Moi ici: Claro, que muita coisa vai mudar, os movimentos pendulares de transporte para o emprego desaparecem, muitas fábricas e empresas de serviços como as conhecemos vão desaparecer, as relações laborais a que estamos habituados vão desaparecer, o comércio, a produção, a distribuição, o ensino, tudo revolucionado, tudo em divergência acelerada de um padrão uniformizador... até a cobrança de impostos vai ter de ser repensada)

...

"The factory of the past was based on cranking out zillions of identical products: Ford famously said that car-buyers could have any colour they liked, as long as it was black. But the cost of producing much smaller batches of a wider variety, with each product tailored precisely to each customer’s whims, is falling. The factory of the future will focus on mass customisation—and may look more like those weavers’ cottages than Ford’s assembly line." (Moi ici: Recordar este postal  de 2006 com o exemplo da Canon. Contudo, ainda vou mais longe do que o artigo; existirá fábrica do futuro? Não será antes atelier do futuro? As fábricas do futuro não estarão nas nossas casas, ou garagens, ou ...? )

...

"The geography of supply chains will change. An engineer working in the middle of a desert who finds he lacks a certain tool no longer has to have it delivered from the nearest city. He can simply download the design and print it. ... New materials are lighter, stronger and more durable than the old ones. ... New techniques let engineers shape objects at a tiny scale. ... And with the internet allowing ever more designers to collaborate on new products, the barriers to entry are falling. Ford needed heaps of capital to build his colossal River Rouge factory; his modern equivalent can start with little besides a laptop and a hunger to invent. Like all revolutions, this one will be disruptive. Digital technology has already rocked the media and retailing industries, just as cotton mills crushed hand looms and the Model T put farriers out of work. Many people will look at the factories of the future and shudder."  

Num outro artigo do relatório, "Back to making stuff":

"“Instead of a giant, purpose-built plant to supply the global market, you could imagine smaller, regionalised plants,” says Mr Sofen. Such factories could respond more rapidly to local demand, especially if a pandemic were to break out."

Num outro artigo do relatório, "All together now":

"Just as digitisation has freed some people from working in an office, the same will happen in manufacturing. Product design and simulation can now be done on a personal computer and accessed via the cloud with devices such as smartphones, says Mr Rochelle of Autodesk, the Silicon Valley software company. It means designers and engineers can work on a product and share ideas with others from anywhere. What does this do for manufacturing? The way Mr Rochelle sees it, “it means the factory of the future could be me, sitting in my home office.”"

 Depois disto tudo... estão já a imaginar os pedidos de ajudas, subsídios, barreiras protectoras, toda a parafernália do costume que os incumbentes vão invocar para serem protegidos pelos governos?

E quem nos protege dos governos?

À atenção de quem acredita que precisamos de governos para tomar conta de nós, para nos proteger dos maus e do mercado esse monstro terrível.

"Os portugueses confiam mais nas empresas do que no Governo. ... A confiança nas empresas, de 54 pontos, supera em 25 a que os portugueses nutrem pelo seu Governo, que é de 29 pontos."

Depois, algo na linha do que Kahneman exemplifica uma e outra vez em "Thinking, Fast and Slow":

"Se, em todos os países estudados, as empresas são mais fiáveis que os governos, 49% dos inquiridos globalmente exigem ao poder político que regule mais os mercados e as próprias empresas."

Somos tão racionais como humanos... confiamos mais nas empresas do que nos governos, depois, pedimos aos governos que nos protejam das empresas... go figure.
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E quem nos protege dos governos?
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Um dos capítulos do livro é "Less is More"
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Trechos retirados de "Portugueses confiam mais nas empresas do que no Governo"

A beleza de Mongo

A beleza de Mongo, a minha metáfora preferida, está em permitir coisas como esta:

"If you started a made-in-America furniture design business during the financial doldrums of 2009, and have since grown from working out of your house to a dozen-person operation in a 20,000-square-foot facility, you're doing something right. And what Greg Hankerson is doing right is creating very specific furniture that a lot of people want."

Ainda por cima a partir do nada:

"Amazingly, Hankerson started the company in his late '30s with zero furniture design/building experience; his wife needed a table for their patio and Hankerson, who was hosting websites for a living, figured he could save them a few bucks by making one. Having learned to weld from his motocross hobby, he cobbled together a welded base and a repurposed oak top. That piece finished, he then became obsessed with creating improved versions."

Em Mongo we are all weird e, por isso, há cada vez mais nichos e mais nichos. Um dia, a soma de todos os nichos representará um mercado bem superior ao que no passado chamávamos mercado de massas.
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O mercado de massas, normalizado, padronizado... tão século XX, pós II Guerra Mundial é cada vez mais uma coisa do passado.
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Estranho, aparecer neste blogue a citar Krugman, mas um Krugman técnico, não o político dos nossos dias, talvez seja a altura de se começar a estudar um pouco mais da economia da primeira metade do século XX, com toda a sua diversidade.

"Imagine a sector whose product is differentiated. Suppose that every variety is produced with increasing returns to scale. Also assume that these economies of scale are relatively small so that the industry can accommodate many producers, each one producing a different variety.
Then, following Chamberlin (1933), it is natural to expect in this industry a market structure known as monopolistic competition; that is, every firm chooses a variety and its pricing so as to maximize profits, taking as given the variety choice and pricing strategy of the other producers in the industry. In this case every firm ends up producing a different variety of the product.

Now imagine a demand structure within which there is a taste for variety.

This may arise either because people like variety or because every person likes a particular product but different people like different products. Then for every pair of countries that actively produce varieties of the good, we should expect to observe intraindustry trade. Under monopolistic competition, which is the natural market structure under these circumstances, each country will produce different varieties of the product, while every variety is demanded in both countries. Hence differentiated products provide a simple explanation of intraindustry trade." (Moi ici: Substituam "countries" por empresas, por empreendimentos, por projectos e temos Mongo, e temos, por exemplo a coexistência pacífica entre calçado português e chinês, ambos de vento em poupa, cada um trabalhando para os seus clientes-alvo com diferentes gostos)

E como é que a sua empresa está a tratar a sua capacidade de se diferenciar?
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Trecho retirado de "Market Structure and Foreign Trade - Increasing Returns, Imperfect Competition, and the International Economy" de Elhanan Helpman e Paul Krugman (1985).

Os indicadores também ficam obsoletos

Ontem, no âmbito de uma acção de formação, a certa altura, contaram-me o caso de um indicador que é usado por uma organização há muitos e muitos anos. Entretanto, o mundo mudou, os pressupostos em que se baseava o indicador alteraram-se radicalmente e, no entanto, o indicador continua a ser calculado e utilizado para tomar decisões... como se nada se tivesse passado.
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Imaginem um indicador composto que é usado para medir a actividade económica do país com base na produção, por exemplo, de PVC na única fábrica que existe em Portugal. Até 1986, ano de adesão à CEE, era anti-económico pagar taxas alfandegárias brutais para importar uma commodity quando se podia comprar o produto em Portugal. Depois de 1986, o mercado ficou liberalizado, só em Espanha haviam 4 fábricas, em França 6 ou /, na Alemanha, na Holanda, em Itália, ... imaginem continuar a usar esse indicador para tirar conclusões sobre a actividade económica em Portugal.
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Escrevo isto porque foi o que me veio à mente quando li:

"As vendas a retalho na Alemanha diminuíram inesperadamente em fevereiro, registando uma quebra de 1,1% em termos reais relativamente ao mês anterior, o que vem deteriorar as expetativas de que o consumo privado venha apoiar a maior economia da Europa no primeiro trimestre.
O indicador notoriamente volátil caiu em quatro dos últimos cinco meses, contrastando com as expectativas de que o retalho se mantivesse positivo face a um mercado laboral robusto. Os economistas consultados pela Reuters previam que as vendas a retalho subissem 1,2% em termos mensais.
«A tendência tem sido fraca há já algum tempo, o que certamente resume-se ao fato das famílias ainda não acreditarem numa solução sustentável para a crise na Zona Euro», afirmou Christian Schulz do Berenberg Bank."

Até que ponto não estão a seguir um indicador (vendas a retalho) que já está obsoleto? Quando é que o efeito das compras online vai começar a enganar os analistas?

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Depois de ter escrito isto fiquei com curiosidade em saber quais os números das vendas online na Alemanha. Pesquisei no Google "online sales Germany" e rapidamente cheguei a isto "Online trade in Germany increased sales by 18 percent in the first quarter of 2012".

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Por exemplo "Online sales of bikes grow to 8% of the market in Germany" ou "Web sales grow 26.5% for Germany's OttoE-commerce was the fastest-growing sales channel for the retail conglomerate in 2011"

O problema não é étnico... talvez genético

Com Byrnes e Storbacka aprendemos que os empresários portugueses não são os piores do mundo, afinal o resto do mundo comete o mesma falha de não se concentrar nos clientes-alvo. Este trecho de Kahneman devia ser motivo de reflexão para todos nós que comentamos os projectos de construção no nosso país:

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"In July 1997, the proposed new Scottish Parliament building in Edinburgh was estimated to cost up to £40 million. By June 1999, the budget for the building was £109 million. In April 2000, legislators imposed a £195 million “cap on costs.” By November 2001, they demanded an estimate of “final cost,” which was set at £241 million. That estimated final cost rose twice in 2002, ending the year at £294.6 million. It rose three times more in 2003, reaching £375.8 million by June. The building was finally completed in 2004 at an ultimate cost of roughly £431 million.
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(Moi ici: Lembram-se das estimativas de utilização do aeromoscas de Beja? E do TGV em Portugal? E do TGV em Espanha?) A 2005 study examined rail projects undertaken worldwide between 1969 and 1998. In more than 90% of the cases, the number of passengers projected to use the system was overestimated. Even though these passenger shortfalls were widely publicized, forecasts did not improve over those thirty years; on average, planners overestimated how many people would use the new rail projects by 106%, and the average cost overrun was 45%. As more evidence accumulated, the experts did not become more reliant on it. In 2002, a survey of American homeowners who had remodeled their kitchens found that, on average, they had expected the job to cost $18,658; in fact, they ended up paying an average of $38,769."

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Trecho retirado de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman.

Interessante

Interessante, é claro que uma andorinha não faz a Primavera, é claro que não devemos tirar conclusões que estatisticamente não são válidas. Contudo, não consigo deixar de realçar este ponto na curva:

"Em Portugal, o indicador de clima económico aumentou de forma ténue em março, suspendendo o acentuado movimento descendente iniciado em outubro de 2010."
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Informação retirada de "Síntese Económica de Conjuntura - Março de 2012"

A inovação disruptiva nos mercados "overserved" (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV.

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Interessante, muito interessante "Apple's Business Model Vulnerability, Exposed by a French Upstart":

"Free is a classic example of “disruptive innovation,” a term coined by my mentor Clayton Christensen. The company is offering unlimited domestic calls and texts, free calls to many international countries, 3 GB of data per month, and no contract commitment — all for $25 a month. In exchange for this exceptionally good deal, subscribers give up some of the benefits associated with traditional mobile carriers."

Voltando à figura da relação entre importância e satisfação:

Considerando o texto de Anthony Ulwick em "What Customer Want":

"Almost as important as knowing where the market is underserved is knowing where it is overserved. Jobs and outcomes that are unimportant or already satisfied represent little opportunity for improvement and consequently should not receive any resource allocation.
In most markets, it is not uncommon to find a number of outcomes that are overserved—and companies that are nevertheless continuing to allocate them development resources. We say that an outcome is overserved when its satisfaction rating is higher than its importance rating. When a company discovers these overserved outcomes, it should consider the following three avenues for possible action: First, if the company is currently focusing on these overserved outcomes, those efforts should be halted. Making additional improvements in areas that are already overserved is simply a waste of resources and is likely to add cost without adding additional value.

Second, if cost reduction is an important consideration in the market, then costs can be reduced by taking out costly function in areas that are overserved. For example, if a five-dollar feature can be redesigned so that it satisfies an outcome 80 percent as well as it does currently but for half the cost, then the company may want to make this trade-off. Third, if many overserved outcomes are discovered in a market, then the company should consider the possibility of engaging in disruptive innovation. This would mean taking out cost along multiple dimensions and creating a lower-cost business model that existing competitors would be unable to match. The concept of a low-end disruptive innovation, as described in The Innovator’s Solution, is only possible when the customer population, or a segment of that population, is overserved."

Diferentes clientes valorizam diferentes experiências (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.
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Situação 3: Imaginem uma pessoa com alguma idade que decide comprar uma bicicleta para fazer algum exercício ao fim-de-semana, passeando numa qualquer marginal. O que pode influenciar a decisão de escolher uma determinada bicicleta?

Situação 4: Imaginem uma pessoa com uma paixão pelo cicloturismo e que acaba de ingressar num clube de entusiastas da modalidade que organiza passeios e provas com alguma regularidade. O que pode influenciar a decisão de escolher uma determinada bicicleta?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir uma loja para vender bicicletas. Será que uma loja preparada para servir os clientes que se enquadram na situação 3 é a mais adequada para servir igualmente os clientes que se enquadram na situação 4? O que é que cada tipo de cliente espera encontrar na loja além da bicicleta?
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Este desafio parece não ser tão drástico como o dos restaurantes. É possível ter uma loja que sirva simultaneamente os clientes da situação 3 e da situação 4. Mas quem é que fica melhor servido? E quem fica prejudicado?

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Gail McGovern e YoungmeMoon em "Companies and the Customers Who Hate Them" referem o que acontece a uma loja, por exemplo, que não se define e quer servir vários tipos de clientes... como tem de vender, o lojista deixa de ser um consultor de compra e passa a ser um vendedor, facilmente se entra no terreno de areias movediças, ou na zona escorregadia em que facilmente se acaba a vender algo que não é o mais adequado à realidade da vida de um cliente:

"Companies can profit from customers’ confusion, ignorance, and poor decision making in two related ways. The first evolves out of the legitimate attempt to create value by giving customers a broad set of offerings. The second emerges from the equally legitimate decision to use fees and penalties to cover costs and discourage undesirable customer behavior.
In the first case, a company creates a diverse product and pricing portfolio to offer various value propositions to different customer segments. All else being equal, a hotel that has three types of rooms at three price points can serve a wider customer base than a hotel that has just one type of room at one price. However, customers benefit from such diversity only when they are guided toward the offering that best suits their needs. A company is less likely to help customers make good choices if it knows that it can generate more profits when they make poor ones.
Of course, only the most flagrant companies would explicitly seduce customers into making bad choices. Yet there are subtle ways in which even generally well-intentioned firms use complex portfolios to encourage suboptimal choices—tactics that hasten the descent down the slippery slope. Complicated offerings can confuse customers with a lack of transparency (hotels, for example, often don’t reveal information about discounts and upgrades); they can make it hard for customers to distinguish among products, even when complete information is available (as is often the case with banking services); and they can take advantage of consumers’ difficulty in predicting their needs (for instance, how many cell phone minutes they’ll use each month).

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir uma unidade de montagem de bicicletas. Será que uma unidade preparada para servir os clientes que se enquadram na situação 3 é a mais adequada para servir igualmente os clientes que se enquadram na situação 4? E se pensarmos em carros? E se pensarmos em sapatos de ténis? E se pensarmos em comida para cães?

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Lembram-se dos dinossauros azuis?

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Em cada mercado é possível identificar várias situações onde diferentes grupos de clientes valorizam mais ou menos de forma homogénea, diferentes experiências, diferentes "outcomes".

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Quando se estuda um desses grupos o truque é (trechos de "What Customers Want" de Anthony Ulwick):

"in the outcome-driven paradigm the objective is not to figure out what solutions customers like best, but to figure out where the areas of opportunity lie in a market, that is, to determine which jobs and outcomes are underserved— and, as the formula shows, that can be determined quite easily. ... we are asking how important a certain outcome is and how well that outcome is currently satisfied. ... An opportunity for improvement exists when an important outcome is underserved—that is, when it has a high opportunity score. Such outcomes merit the allocation of time, talent, and resources, as customers will recognize solutions that successfully serve these outcomes to be inventive and valuable. Given that higher opportunity scores represent better opportunities, we have devised the following set of rules:

•  Outcomes and jobs with opportunity scores greater than 15 represent extreme areas of opportunity that should not be ignored ...
•  Outcomes and jobs with opportunity scores between 12 and 15 can be defined as “low-hanging fruit,” ripe for improvement ...
• Outcomes and jobs with opportunity scores between 10 and 12 are worthy of consideration especially when discovered in the broad market. Many such opportunities are commonly revealed even in the most mature markets.
• Outcomes and jobs with opportunity scores below 10 are viewed as unattractive in most markets and offer diminishing returns."

Reparem na figura e nas suas unidades:

 Escolher um grupo, e por grupo não falo de rótulos exteriores, e identificar as experiências que os clientes procuram e valorizam (importância) e, depois, avaliar a oferta actual, até que ponto a oferta actual consegue satisfazê-los? E, assim, conseguem-se identificar os mercados "overserved" e "underserved".
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Continua, com os mercados "overserved", palco das inovações disruptivas e, depois, com a ligação dos grupos e suas experiências ao desempenho relativo no mercado.

A merecer reflexão

Um interessante artigo de Manuel Caldeira Cabral "Exportações: empresários continuam a superar previsões", no Jornal de Negócios de hoje.

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Em sintonia com o que se escreve por este blogue, algo que raramente se vê escrito nos media:

"2. A taxa de crescimento das exportações portuguesas, registada num período de 6 anos particularmente difícil, sugere que os diagnósticos de perda de competitividade da economia portuguesa, apenas baseados na evolução dos custos unitários de trabalho e na constatação do défice da balança corrente, são no mínimo incompletos, enviesando a resposta para a necessidade de redução de salários, como única e principal resposta.
Quando se compara a evolução do saldo externo português com o da Alemanha ou Holanda, a causa da diferença na posição externa dificilmente pode ser a fraca evolução das nossas exportações. Afinal, mesmo com a evolução salarial que se verificou, as exportações portuguesas cresceram mais do que as alemãs. A persistência de um baixo nível de poupança em Portugal foi a principal causa dos défices registados nos últimos anos e não a má performance exportadora. É difícil prever que a descida dos salários, por si só, contribua para a correcção desse problema."

Falta de bom-senso

“Cost cutting is just one of the steps in the process towards extinction.”

Como  posso deixar passar em branco uma provocação destas!!!
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Claro que tinha de ficar aqui arquivada no blogue.
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Claro que há muitas circunstâncias em que cortar custos é de elementar bom senso:

"All you do as an organization should either directly contribute to a positive outcome for the customer who is happily paying for the service or there is a legal compliancy requirement. Anything else you’re doing: stop doing it. And you should be able to adapt rapidly. Most organizations are doing many, many more things that are either waste or actually destructing value to the customer. Both things happen often just because “that’s the way things are done around here”."

Só que para poder fazê-lo é preciso:

• saber quem são os clientes-alvo;
• saber quem não são os clientes-alvo e ser consequente;
• saber qual é a proposta de valor dirigida aos clientes-alvo. 

Por isso, é que tantas empresas parecem ter falta de bom-senso.

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Trecho retirado de "The Positive Alternative for the Cost Cutting Pandemic"

Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "Filosofia Kaizen. A nova fórmula de sucesso das empresas"
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Eheheh, "a nova fórmula de sucesso"?
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O livro "Kaizen" de Masaaki Imai foi minha companhia de cabeceira nos anos de 94, 95 e 96. Foi uma bíblia, uma fonte de inspiração para mim. Depois, em 1999, Imai veio ao Porto apresentar o seu novo livro "Gemba Kaizen" e estive lá para o ouvir.
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Voltemos ao artigo do jornal:

"Criado em 1985 na Suíça, o Kaizen Institute está em Portugal desde 1999, além de estar representado em mais de 30 países. Em 2011, o Kaizen Institute Portugal teve um crescimento de 20% em relação a 2010, o que se traduziu num volume de negócios de 4,8 milhões de euros."

Hoje, com o que fui aprendendo ao longo da minha vida profissional, tenho cuidado com estes programas Kaizen. Há sectores de actividade em que fazem todo o sentido, contudo, há outros em que são uma perigosa distracção. Recordo o "Não me interpretem mal"
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Há uma cidade portuguesa com dezenas de grandes empresas. Algumas dessas empresas trabalham no mercado internacional e são grandes, são grandes players mesmo. Uma delas, pelo menos, é líder europeu no seu sector. O negócio é preço, preço, preço, escala, volume, volume, volume. As regras para vencer são as da velha máxima que aprendi no livro "Kaizen": "Quality, Costa and Delivery".
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Existem, ou existiram, projectos Kaizen em várias dessas empresas e fazem/fizeram todo o sentido e acredito que as empresas retiram/retiraram retorno desses projectos.
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Contudo, algumas empresas bem sucedidas, com actividade industrial em sectores onde a inovação é fundamental, decidiram copiar essas empresas grandes vizinhas . Aí torço o nariz, distracção... o que diria a metodologia Kaizen das ideias da Zappos "Se puderem não percam". Pois, não culpo a caneta quando a culpa é de quem escreve.
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E é aqui que re-interpreto as palavras de Carvalho da Silva à minha maneira, há sectores de actividade em que mais do que ser bom aluno e ser eficiente, há que ser irreverente e usar a criatividade... estão-me a vir à mente aquelas imagens ... J. Evans Pritchard Phd... excrement ... rip it out ou ...estas.
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Continua com Youngme Moon.

Luzes no meio do oceano de dados

Ao ler este artigo "Toothpaste, toilet paper, white matter, and jam: Clues for better decision making" (a foto do artigo é paradigmática... já imaginaram um estrangeiro a escolher vinho num corredor de um hipermercado português?), ao chegar a este ponto:

"Writers, content producers, and other media have long known that “Top 10″ lists attract eyeballs and attention. People crave simplicity they can digest and manage from an authoritative source.
The typical American makes about 70 decisions per day. 50% of CEO decisions are made in 9 minutes or less, and less than 12% take more than an hour to make.
We collectively spend a alot of time not just trying to gather and analyze information to help inform the decisions we are making, but trying to absorb the information that comes at us unexpectedly, where we are not directing the stream of content."

Fiz logo a ponte para o capítulo 21 "Intuitions vs. Formulas" de "Thinking, Fast and Slow":

"The research suggests a surprising conclusion: to maximize predictive accuracy, final decisions should be left to formulas, especially in low-validity environments. In admission decisions for medical schools, for example, the final determination is often made by the faculty members who interview the candidate. The evidence is fragmentary, but there are solid grounds for a conjecture: conducting an interview is likely to diminish the accuracy of a selection procedure, if the interviewers also make the final admission decisions. Because interviewers are overconfident in their intuitions, they will assign too much weight to their personal impressions and too little weight to other sources of information, lowering validity." 

...

"The important conclusion from this research is that an algorithm that is constructed on the back of an envelope is often good enough to compete with an optimally weighted formula, and certainly good enough to outdo expert judgment. This logic can be applied in many domains, ranging from the selection of stocks by portfolio managers to the choices of medical treatments by doctors or patients." 

É claro que depois destas citações tenho de acrescentar:

"I learned from this finding a lesson that I have never forgotten: intuition adds value even in the justly derided selection interview, but only after a disciplined collection of objective information and disciplined scoring of separate traits."

Fazer a diferença

Em 28 horas conseguiram captar 1 milhão de USD. Em menos de 1 semana já vão em 3,5 milhões de USD captados!!!
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A ideia inicial era captar 100 mil USD até 18 de Maio!!!
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O projecto é este "Pebble: E-Paper Watch for iPhone and Android" e o ponto que me interessa é esta perspectiva "Kickstarter is Totally Disrupting Consumer Electronics Probably By Mistake":

"Consumer electronics are among the most well-fundedprojects on Kickstarter despite the fact that it’s dubious whether they should even be included in the scope of fundable projects. Which is really fascinating because that to me means that consumer electronics as a market has been ripe for disruption all along. That said, it’s ridiculously not obvious that disruption would come from the same place that allows an artist with a sharpie, a hotel room and a webcam a way to make the art she wants."

Enquanto as empresas grandes continuam agarradas como lapas a velhos modelos mentais e a velhos modelos de negócio, em torno das economias de escala, os insurgentes invadem o terreno e com base na arte (recordam Hilary Austen?) e no sonho, mostram o que é fazer a diferença em Mongo!!!
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Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte II)

Parte I e depois da lição da Tesco.

"a company must have captured the customer inputs already and must now determine which of those jobs, outcomes, and constraints are most underserved and represent solid opportunities for improvement and which are most overserved and represent unique opportunities for cost reduction and possible disruption.

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"In the outcome-driven paradigm, an opportunity for growth is defined as an outcome, job, or constraint that is underserved. An underserved outcome, in turn, can be defined as something customers want to achieve but are unable to achieve satisfactorily, given the tools currently available to them. These underserved outcomes point to where customers want to see improvements made and where they would recognize the delivery of additional value."

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"We find that most managers agree that an outcome that is both important and unsatisfied represents a solid opportunity for improvement and that addressing it successfully would result in a valued product or service. The best opportunities, then, spring from those desired outcomes that are important to a customer but are not satisfied by existing products and services."

Mas por que raio é que uma empresa que sabe que precisa de clientes satisfeitos, para poder aspirar a ter resultados financeiros decentes, não os consegue satisfazer?
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O problema reside na heterogeneidade dos clientes. Os clientes não são todos iguais e, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências. E quando uma empresa opta, muitas vezes inconscientemente, por servir um determinado tipo de clientes, está, em simultâneo, a optar por servir menos bem outros tipos de clientes.
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Antigamente, no tempo em que não éramos todos "weird" e, havia muitas barreiras sociais a ser-se e assumir-se "weird", as empresas podiam dar-se ao luxo de desenvolver um produto/serviço dedicado a servir o grande grupo de clientes normais. Hoje, agora que somos todos "weird", e há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, é cada vez mais difícil ter um produto/serviço, ter uma empresa, ter um modelo de negócio que sirva para mais do que um tipo de cliente em simultâneo.
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O que cada empresa e cada potencial cliente têm de fazer é tentarem-se encontrar. Uma empresa não pode ser boa a tudo e para todos em simultâneo.
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Um exemplo:
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Situação 1: Imaginem uma pessoa que trabalha no centro de uma cidade, no escritório de uma empresa, e que tem uma hora para almoçar. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Situação 2: Imaginem uma pessoa que trabalha numa empresa, que ocupa uma posição de decisão e que aproveita a hora do almoço, para realizar reuniões, negociar com parceiros e receber clientes. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir um restaurante para servir almoços. 

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Será que um restaurante adequado para servir os clientes que se enquadram na situação 1, também é o adequado para servir, em simultâneo, os clientes que se encontram na situação 2? Porquê?

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Quase tudo o que contribui para a escolha de um cliente na situação 1 é irrelevante para a decisão de preferência de um cliente na situação 2. E mais, muito do que contribui para a escolha de um cliente na situação 2 prejudica os factores que ditam a preferência de um cliente na situação 1. 

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Ser bom em simultâneo nas situações 1 e 2 é difícil e, quanto mais especializada for a concorrência, mais difícil é misturar tudo no mesmo espaço servido pelos mesmos recursos e, dedicado a clientes que procuram e valorizam experiências diferentes.

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E a sua empresa… e o sector em que opera a sua empresa, quantas situações diferentes consegue imaginar? E que situações é que a sua empresa elegeu como alvo para servir? Seja qual for a sua escolha, os meus parabéns!!! A maioria das empresas não faz escolhas! 

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A maioria das empresas acha um pecado dizer não a um potencial cliente que não se encaixa num certo perfil. E, com isso, alguém vai sair prejudicado, muitas vezes é a empresa, não o cliente, que perde dinheiro ao decidir servir esses outros tipos de clientes. Outras vezes, muitas vezes, são os clientes que ficam com uma sensação de desconforto, que ficam com o sentimento de que não estão a ser bem servidos.

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Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Continua.

Carvalho da Silva 1 - CIP 0

Enquanto as empresas anónimas vão fazendo pela vida:

• "China comprou mais 69% a Portugal nos dois primeiros meses do ano"
• "Empresas portuguesas vendem para todo o mundo"
• "Portugal foi o quarto país da UE onde as exportações mais cresceram"
• "A lição dos trabalhadores à economia" onde se pode ler:

"Começando pela capacidade para exportar, que podia simplesmente não existir. Existe. E existe apesar dos Governos. (Moi ici: Uma grande verdade, "apesar dos governos") Esse crescimento está a acontecer por mérito empresarial, das grandes e também das pequenas empresas. De uma Autoeuropa, cujas condições de competitividade elevam agora as vendas de Sharans e de Sciroccos para a China. E de muitas empresas de que nunca ninguém ouviu falar.
Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína. Dias antes, noutra conferência, no Porto, Alberto de Castro propunha essa nova leitura das exportações: medindo a incorporação nacional. E onde se gera mais valor? Nos chamados sectores tradicionais. No topo das maiores exportadoras, por exemplo, está uma empresa que gera valor negativo: a Galp. Importa ainda mais do que exporta. Quem gera mais valor acrescentado? A Portucel. A fileira florestal é portuguesa. Faz-se cá tudo."

O que propõe a so-called "elite" empresarial portuguesa?
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"CIP apresenta projecto de regeneração urbana com impacto de 900 milhões no PIB"
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Já não nos bastava o presidente da AEP que acha que o consumo no Natal é um verdadeiro disparate
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A solução é... o betão... enfim, o que nos salva é a irreverência, a liberdade e a criatividade das pequenas empresas...
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Engraçado, acredito que o futuro deste país passa muito mais por estas palavras de Carvalho da Silva:

"A crise tem de ser combatida com criatividade e irreverência, defendeu esta segunda-feira Manuel Carvalho da Silva, ...
“Precisamos de grandes rupturas, que começam nos becos sem saída, na quebra dos muros. (Moi ici: Quando uma empresa, numa situação de quasi-morte, tenta novas abordagens, novos produtos, novos mercados, novas categorias) Se a realidade é a pobreza e a opressão, há que romper o fatalismo e a inevitabilidade, buscando respostas emancipatórias, não na velha concepção do bom aluno, (Moi ici: A assente na eficiência, a que passa pela cópia absurda dos modelos assentes na escala, que funcionam para outro tipo de empresas e organização de gestão) mas com criatividade e irreverência, introduzindo intensidade e dimensões à democracia”, defende Carvalho da Silva."

Claro que Carvalho da Silva tem outras coisas em mente, mas o seu discurso está mais próximo de explicar o sucesso das grandes empresas pequenas exportadoras do que o discurso do passado de António Saraiva.

Que grande lição

Leio "Struggling Tesco to take on Amazon" e sinto que a empresa está a dispersar-se, está a tentar ir a várias frentes em simultâneo.
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Depois, leio "Investors tell Tesco to rethink its strategy" e sinto que exprime bem o que senti... o "lead" do artigo inclui duas palavras fundamentais:

"Tesco's leading shareholders have demanded an about-turn in the retailer's expansion strategy and called for it to re-focus on UK grocery stores ahead of next week's results announcement."

Este outro trecho:

""It needs to think long and hard about what it wants to be," said Legal & General fund manager Richard Black. "Can it be everything to everyone, or should it focus on its gem, the British grocery business?""

Nem um gigante mega-gigante como a Tesco, com todos os recursos de que dispõe pode ir a todas... focus, focus, focus.
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Que grande lição para as PMEs que teimam em ser carne e peixe ao mesmo tempo.

Venda directa e as suas implicações

O modelo da venda directa é um modelo que me atrai. Talvez porque seja um regresso a um mundo menos massificado e impessoal, um mundo em que quem vende conhece e conversa com quem compra e, sempre que isso acontece há um potencial tremendo para a co-produção e, sobretudo, para a co-criação de valor.
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Por isso, gosto de parar na estrada e comprar as batatas, os nabos e as abóboras. Por isso, compro os ovos, as pencas e os brócolos no lavrador.
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Quando o consumidor lida directamente com o produtor, não só o consumidor paga menos, como compra algo que sabe de onde vem, como pode ver esse algo, por vezes, a ser retirado da terra ali à sua frente. E o produtor ganha mais.
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Hoje em dia, com a internet, o potencial para o crescimento da venda directa é fabuloso. E, como os intermediários capturam tanto do valor co-gerado, é fácil para o produtor suportar parte dos custos da distribuição directa e ainda ganhar dinheiro.
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Duas histórias, esta sobre a venda directa de vinhos "The direct wine sales business model – the growing success of Weingut Clauer and Champagne Tribaut" e, esta "Miguel Vieira: O estilista que exporta 80% do que cria". Esta última para exemplificar que não basta produzir:

"Mas o criador de São João da Madeira conseguiu fazer três coisas fora da caixa: a primeira, de vender 80% das suas coleções pelo mundo; a segunda, por ter estruturado uma rede de fábricas subcontratadas (mas licenciadas pela marca) que o deixa de mãos livres para crescer ou minguar em função da conjuntura."

Quem tem o risco? Quem produz? Quem fica com o grosso da margem? Quem cria? Quem seduz o consumidor?
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Não adianta um produtor querer vender directamente ao consumidor se não for capaz de o seduzir, se não apostar no design, se não se diferenciar de alguma forma, ficará relegado para o campeonato do preço mais baixo... ou seja, o campeonato do volume, ou seja, prisioneiro de intermediários que fazem o seu papel, trabalham a distribuição, alugam prateleiras.

Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)

Parte I.
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Talvez isto "Crise está a fechar 26 empresas por dia desde o início do ano" ou isto "Um plano de salvação empresarial" ajude a perceber:

"No caso dos restaurantes, foram mais 143% a fechar portas, esmagados pelo aumento do IVA para 23% e pela queda abrupta do consumo. Há mais casos dramáticos: no comércio, sobretudo no retalho automóvel e grossista, faliram 751 empresas. Na construção, já se sabe, também não correm boas notícias: mais 506 falências no primeiro trimestre, o que significa mais 47% face ao ano anterior."

Por que o Estado suga, drena recursos do bolso dos consumidores o mercado interno está a agonizar. Qual a solução proposta pelo jornal económico do regime?

"Mas a crise está aí para durar e boa parte das actividades não vai conseguir manter-se à tona de água sem uma bóia de salvação por perto. Por isso, a urgência de aplicar medidas de incentivo à economia"

Como o Estado não tem dinheiro, de onde virá o dinheiro para essas medidas de estímulo à economia?
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Dos que ainda não faliram, dos que à muito seguiram o conselho deste blogue e fazem o by-pass ao país e dos consumidores... ou seja, mais impostos, menos consumo e vamos para uma nova rodada de encerramentos.

A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos

" First, outsourcing that is based only on labor costs is yesterday’s model."

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"In today’s economy, you can’t just compete on cost in a lot of businesses and ask “Where is the market? What is our superior customer-value proposition?”"

Eu tento não ser anjinho, é claro que são palavras de alguém que vive também suportado pelos estímulos e apoios estaduais e federais. No entanto, são um pequeno sintoma da mudança em curso por todo o lado.
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A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos:

"About 30 years ago, as the business became less profitable, GE began moving manufacturing out of Appliance Park to low-cost countries in a combination of joint ventures and outsourcing. The decision was relatively simple. We had strong brand recognition and customer loyalty—two things we believed would continue whether our products said “made in Kentucky” or “made in Korea.” We reasoned that if we could lower our costs enough, we would quickly reverse the slide in profitability. We weren’t alone: Many other businesses saw outsourcing in emerging markets as a solution.

But for our appliances business, emerging markets eventually offered something else: competition from former suppliers of whole products, particularly in Asia. As these competitors improved their lines and lowered their prices, even customers who had grown up with and knew only GE refrigerators and dryers began to explore alternatives. Other forces were at play as well. Shipping and materials costs were rising; wages were increasing in China and elsewhere; and we didn’t have control of the supply chain. The currencies of emerging markets added complexity. Finally, core competency was an issue. Engineering and manufacturing are hands-on and iterative, and our most innovative appliance-design work is done in the United States. At a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing didn’t make sense."

Trechos retirados de "The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal"