Carvalho da Silva 1 - MBAs 0 (parte II)

Parte I.

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Sem criatividade, sem irreverência, sem concentração na co-criação de valor, resta a ortodoxia do corte dos custos, como se poupar fosse o mesmo que ganhar.

"Mr. Stringer’s Industrial strategy was to be obsessive about costs. Where Mr. Morita’s meetings were 85% about innovation and market application, Mr. Stringer brought a “modern” MBA approach to the Sony business, where numbers – especially financial projections – came first. The leadership, and management, at Sony became a model of MBA training post-1960. Focus on a narrow product set to increase volume, eschew costly development of new technologies in favor of seeking high-volume manufacturing of someone else’s technology, reduce product introductions in order to extend product life, tooling amortization and run lengths, and constantly look for new ways to cut costs. Be zealous about cost cutting, and reward it in meetings and with bonuses."

A Sony não fez a transição que refiro neste postal "A minha transição", a proposta de valor de uma empresa do campeonato da Sony, nos tempos que correm, não pode ser o preço mais baixo, não pode ser o volume.
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Relativamente ao trecho que se segue, recordar "Não é impunemente que se diz mal"

"After 4 years of losses, and entrenched Industrial strategy with MBA-style leadership focused on “numbers” rather than markets, there is no reason to think the trajectory of sales or profits will change any time soon.
As an employee, facing ongoing layoffs why would you wish to work at Sony? A “me too” product strategy with little technical innovation that puts all attention on cost reduction would not be a fun place. And offers little promotional growth.
And for suppliers, it is assured that each and every meeting will be about how to lower price – over, and over, and over."

Atenção, não sou parvo a ponto de defender que todo o corte de custos é mau. O que digo é que, para a maioria das empresas, o corte de custos não chega, é preciso ganhar dinheiro. Ás vezes, para criar o futuro, é preciso cortar com o passado, cortar com os incumbentes dentro de cada empresa, para canalizar recursos para alimentar o futuro.
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Trechos retirados de "Sayonara Sony: How Industrial, MBA-Style Leadership Killed a Once Great Company"