Um excelente artigo para ajudar a reflectir sobre o papel da consultoria

"McKinsey, the Insider Trading Scandal, and the Problems With Consulting" originado por este outro "Is McKinsey & Co. the Root of All Evil ?"
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Um interessante artigo sobre o papel da consultoria e sobre o relacionamento entre o consultor e a empresa.
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E quando se é consultor, quando se tem uma experiência prática que gera circuitos mentais específicos, quando se tem uma base teórica para ajudar a interpretar a realidade... convém também recordar o Livro do Eclesiastes: Vaidade é tudo Vaidade!!!
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É preciso ter uma dúvida saudável sobre o que observamos e sobre o que propomos... no final de contas, quando acaba o projecto, quem fica com a criança é a empresa.
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E com pessoas e com empresas, que são conjuntos de conversas entre pessoas, não existe realidade objectiva, existem várias interpretações, vários mapas, várias traduções da realidade que nós humanos nunca chegamos a perceber realmente.
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Que importa apresentar uma solução tecnicamente perfeita (que para muitas situações não existe porque a situação é a de uma "wicked mess" e, nesses casos, não há solução à priori, não é um puzzle, a solução tem de ser co-criada em função das opções do cliente) se as pessoas não a vão conseguir aplicar?
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Este artigo podia gerar longas conversas entre consultores genuinamente preocupados com a razão de ser da sua missão e com o propósito de ajudar a fazer a diferença com os clientes.

O exemplo do calçado

• "Calçado vai ficar mais caro" (Moi ici: Como se os fabricantes com marca própria estivessem no campeonato dos custos... )
• "Aproveitar a cortiça para desenvolver as palmilhas ideais para obesos e carteiros" (Moi ici: Criar valor, trabalhar para nichos...)
• "Situação no Médio Oriente está a prejudicar o calçado português" (Moi ici: E também está a beneficiar, produções no Norte de África estão praticamente out)
• "Portugal leva a Milão mais de 80 marcas de calçado" (Moi ici: Criar valor, criar valor, criar valor)
• "Marca própria já representa 60% das vendas no calçado" (Moi ici: Criar valor, criar valor, criar valor)
• "Aumento dos preços das matérias-primas não desanima empresários do sector do calçado"(Moi ici: Claro, o negócio é criação de valor, não a redução de custos)
• Reparar na incongruência do discurso, neste artigo "Calçado vai ficar mais caro" a preocupação com o aumento dos custos com as matérias-primas, neste outro "Ferre e Giancarlo Ferré em tribunal" o mesmo empresário afirma: " E na Micam será apresentada a nova colecção Ferré, uma "marca de prestígio destinada a um mercado de luxo"." Os clientes de uma marca de luxo não olham para o preço, dizem, como prioridade "Seduz-me! Cativa-me! Surpreende-me!" Acham que esta gente "A noite dos Óscares e os sapatos portugueses" discute preço? (BTW, vejam as previsões de crescimento destas empresas, típico do sector, por isso é que o país tem de aprender o Evangelho do Valor!!!)
• Há quase dois anos escrevi este postal "Não vai dar em nada" e, sobretudo, este outro "It takes a village" foi deles que me lembrei ao ler "Ferre e Giancarlo Ferré em tribunal" e "Atlanta lamenta inércia da ASAE" e "Eject ganha acção contra empresa alemã".

Pregarás o Evangelho do Valor (parte II)

Continuado daqui.
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O mainstream, ao concentrar-se na redução dos custos, só vê essa alavanca para o aumento da produtividade.
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O aumento dos salários aumenta os custos fixos, logo, come parte do ganho da produtividade.
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Daí que para o mainstream, aumentar salários prejudica a competitividade e a produtividade. É o famoso jogo do gato e do rato.
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Como se refere neste artigo "Productivity and Growth: The Enduring Connection" existe o mito muito disseminado de que que a produtividade é só sobre a eficiência:
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"Productivity is only about efficiency, and is designed to bolster corporate profits. Productivity can come either from efficiency gains (i.e., reducing inputs for given output) or by increasing the volume and value of outputs for any given input (for which innovation is a vital driver). The U.S. needs to see both kinds of productivity gains to experience a virtuous growth cycle in which increases in value provide for rises in income that, in turn, fuel demand for more and better goods and services" (Moi ici: Concordo inteiramente com este postal "What Is Productivity? What Is Efficiency?" onde o autor escreve: ""Productivity can come either from efficiency gains (i.e., reducing inputs for given output) or by increasing the volume and value of outputs for any given input (for which innovation is a vital driver.)"
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The McKinsey guys are close to getting it right, but they still fail to properly split volume efficiency phenomena from the very different notion of creating more value for a level of output.")
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Mas a produtividade é também, e pode ser, sobretudo, eficácia assente na criação de valor, e basta recordar o gráfico de Marn e Rosiello para saber como o preço/valor é muito mais poderoso do que o custo/eficiência. Para mim, produtividade é, acima de tudo, à custa da criação de valor, à custa do aumento da eficácia.)
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Segundo os autores, um outro mito sobre a produtividade é:
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"Productivity is a job killer. Many Americans suspect that productivity is a job-destroying exercise. They point to the period since 2000, when the largest productivity gains in the U.S. came from sectors, such as electronics and other manufacturing, that have seen large job cuts. But when looking across the economy overall, as opposed to the ups and downs of individual sectors, productivity and jobs nearly always increase together. More than two-thirds of the years since 1929 have seen gains in both. It is simply untrue that there is a trade-off between productivity and jobs in a dynamic economy." (Moi ici: O exemplo finlandês mostra como o mito tem algo de verdade "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." a produtividade não é um mar de rosas para todos. Quando não destrói emprego no agregado, gera um aumento da desigualdade dos rendimentos da sociedade: empresas com produtividade mais elevada podem, sem perder competitividade, pagar melhor do que as que têm produtividade mais baixa.)
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Este artigo "Why US productivity can grow without killing jobs" dos mesmos autores, mostra na figura

que o aumento da produtividade nos Estados Unidos, esta década, tem sido baseada no aumento da eficiência. Daí que, depois, aconteça isto "Number of the Week: Workers Not Benefiting From Productivity Gains"
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É preciso pregar um novo evangelho, o Evangelho do Valor!!!

Pregarás o Evangelho do Valor

Ainda ontem, neste postal, voltei a usar o gráfico que criei com base no artigo de Marn e Rosiello:

Confesso que é um gráfico que me fascina...
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Ver a maioria dos políticos, dos empresários, dos académicos, dos economistas, dos paineleiros, preocupados com os custos, sempre a jogar o jogo do gato e do rato entre a produtividade e os salários. E não ver ninguém no mainstream a dizer o óbvio que o gráfico revela: É muito mais importante aumentar os preços do que reduzir os custos. Ainda ontem no twitter, o Nuno me chamava a atenção para as palavras de Mourinho para um jornalista "o mourinho respondeu a 1 jornalista do el pais o q a maioria devia ouvir! "Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar""
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Pois bem, Robert Dolan e Hermann Simon em "Power Pricing" vão ainda mais longe do que Marn e Rosiello.
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"Cost structure has a strong impact on the price-profit relationship." (Moi ici: Mas aposto que não é a que estão a pensar...)
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"In general, a much greater increase in sales volume is required to offset the negative effect of a price cut if variable costs are high."
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A figura que se segue vai ajudar a pôr em perspectiva as relações que resultam de alterações nos preços e no volume de vendas e o seu efeito no lucro.
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Lucro = Volume de vendas x Preço - (Custos variáveis unitários x Volume de vendas + Custos fixos)

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A figura que se segue vai ilustrar curvas de iso-lucro. Para obter o mesmo lucro, se uma empresa subir o preço qual o máximo aceitável de queda no volume de vendas? Para obter o mesmo lucro, se uma empresa baixar o preço qual o aumento de volume necessário?

O eixo horizontal representa o custo variável unitário em % do preço actual. (Muitas PMEs porque cortaram nos custos fixos, sobretudo mão de obra, e por causa do aumento dos preços das matérias-primas, dos combustíveis e da energia, têm custos variáveis unitários altos em percentagem do preço)
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O eixo vertical está dividido em duas partes, na parte superior mostra o aumento do volume de vendas em %  necessário para compensar uma redução do preço mantendo o mesmo lucro. Na parte inferior, mostra a redução do volume de vendas em % que é aceitável em resposta a um aumento do preço mantendo o mesmo lucro.
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A figura que se segue mostra o que acontece em dois cenários: quando se reduz o preço em 10% e quando se reduz o preço em 20%.

A curva dos 20% de redução no preço mostra que, para custos variáveis na ordem dos 60%, esse corte requer um aumento do volume de vendas em 100% (ponto A) para manter o mesmo lucro. Será razoável pensar que isso pode acontecer na realidade? Há capacidade disponível para duplicar a produção? Não terão de ser feitos investimentos para expandir a produção?
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Se o corte nos preços for apenas de 10% o aumento do volume de vendas necessário baixa para 33% (ponto B).
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Esta comparação revela o quão fortemente o nível de lucro irá reagir a alterações de preço se os custos variáveis unitários forem relativamente elevados. Quanto mais elevados os custos variáveis unitários mais inclinada fica a curva.
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Para custos variáveis unitários na casa dos 80% do preço actual, é necessário um aumento de 100% no volume de vendas para compensar uma redução do preço de apenas 10% (ponto C).
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Analisemos agora a outra parte do eixo vertical, o que acontece quando se aumenta o preço:

Quando se aumentam preços as curvas são muito mais planas e próximas. Isto mostra que a redução aceitável do volume de vendas não é tão sensível a variações nos custo variável unitário.
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O gráfico, ainda que não diga nada acerca das reacções dos clientes ao preço, identifica os limites que essas alterações terão de ter para manter o mesmo nível de lucro.
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Percebem agora porque é que este é um péssimo começo?
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O evangelho deveria ser o da criação de valor e não o da redução dos custos.
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E o que é valor?

O preço máximo que um cliente está disposto a pagar por um produto ou serviço.
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"Price is the economic sacrifice a customer makes to acquire a product or a service. The customer always compares this sacrifice with his perception of the product's value. Price and value are the cornerstones of every economic transaction.
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In essence, a customer buys a product or service only if its perceived value - measured in money terms - is greater than the price. If selecting from several alternatives, the customer prefers the one offering the highest net value, i.e., the greatest differential of perceived value over price."
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Target: Aumentar valor!
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Necessário: Pôr as melhores cabeças da empresa concentradas neste propósito de criar valor!!!
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Fundamental: Get out of the building!!! Reduzir custos é uma tarefa interna, as empresas ficam a olhar para o seu umbigo. Criar valor implica sair da empresa e observar, qual antropólogo, os clientes. Como criar valor para eles?

Para estilhaçar uns modelos mentais obsoletos (parte ???)

Continuado daqui.
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Combater a inflação e, em simultâneo, aumentar o consumo interno... parece-me um bocado contraditório mas...
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"SINTESE China: Governo promete responde depressa às queixas populares e fomentar consumo interno"
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Tanta gente cá dentro preocupada em defender o status-quo e o passado e não vislumbra o potencial de tsunami que pode vir por aí e que podia ser aproveitado em nosso favor...
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"É uma nova realidade aquela que emerge na China. A «maior fábrica do mundo» debate-se, actualmente, com uma inesperada escassez de mão-de-obra. Também os salários e a tensão social têm aumentado de forma significativa.
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Durante décadas, as empresas exportadoras, por norma sedeadas no litoral, recrutavam colaboradores um pouco por todo o interior chinês. Um modelo que, aparentemente, parece não estar, agora, a surtir o efeito desejado. Com efeito, há várias empresas chinesas, nomeadamente de calçado, com dificuldades de recrutar novos colaboradores. Em resultado, os salários dispararam no último ano (há quem aponte mesmo crescimentos na ordens dos 50% - de 1.200 para 1.800 yuans) e a tendência é para aumentarem significativamente nos próximos anos.
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Um estudo recentemente divulgado pela Credit Suisse estima que os salários na China cresçam, em média nos próximos cinco anos, 19% ao ano. Os aumentos dos custos das matérias-primas e, principalmente, dos transportes estarão, igualmente, a retirar competitividade às empresas chinesas. Li Jianjiang, empresário chinês de calçado, assegurou à Global Times, que “a empresa não obteve lucro em 2010 e a maior preocupação prende-se mesmo com a falta de colaboradores, não obstante o aumento rápido dos salários”.

A escassez de mão-de-obra parece ser um problema que se estende a vários outros sectores de actividade.
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Em Wenzou, onde se estima serem necessários dez milhões de novos trabalhadores (Moi ici: Na China é tudo em grande, como rematamos no final deste postal) para executar todas as encomendas em carteira, são produzidos 80% de todos os isqueiros à escala mundial. No entanto, a pressão sobre os preços tem vindo a aumentar. Huang Fajing, líder da Associação dos Fabricantes de Isqueiros de Weenzhou recorda que “desapareceram mais de 500 produtores de isqueiros nos últimos meses” Recorda mesmo que há uma crescente pressão que tem motivado os industriais a investir nos mercados imobiliário e da bolsa. (Moi ici: Onde é que já vimos nós esta tendência anteriormente?)
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Também a tensão social tem vindo a aumentar de forma galopante e o número de conflitos laborais e de greves disparou 12% em 2010 para 406.000. O Partido Comunista Chinês propôs, no entretanto, uma uniformização dos salários, prevendo que, num espaço de três anos, todos os sectores possam ser abrangidos por contratos colectivos."
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Trecho retirado da página 19 deste jornal da APICCAPS de Janeiro deste ano.
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A minha mensagem para os empresários é: como podem aproveitar esta onda? Não se limitem a recebê-la de braços abertos, façam batota! Tirem partido das vossas vantagens competitivas! Não deixem dinheiro em cima da mesa! Não tratem os clientes que regressam como uma esmola caída do céu - é negócio!!! E eles não voltam pelos vossos lindos olhos, eles voltam porque reconhecem valor nas vossas ofertas!

Um monumento - Um símbolo - Um exemplo

Porque é que eu apreciava o ministro da Agricultura Jaime Silva?
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Tinha pensamento estratégico!!!
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Qual era o seu ponto fraco, IMHO, não tinha coragem de levar para a sua governação as consequências desse pensamento estratégico.
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Acabo de deparar com palavras do actual ministro da Agricultura que cumprem a sua missão no cargo:

• "Embalar os agricultores!"
• "Adormecer os agricultores"
• "Manter a relação de dependência com o Estado como verdadeiros funcionários públicos encapotados"

As palavras são um monumento à falta de estratégia, à falta de pensamento estratégico...

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São palavras que vão custar caro a quem as seguir...

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"«Todas as áreas são importantes, desde as mais tradicionais às menos tradicionais," (Moi ici: Primeiro erro de palmatória: se todas as áreas são importantes... então, nenhuma área é importante)
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"os agricultores portugueses devem produzir «tudo aquilo que puderem, seja na área dos cereais, em que os stocks são reduzidos e a procura mundial é grande, (Moi ici: E a que custo? E vão vender a quem? E vão competir com quem? E como é que vão criar valor acrescentado?) seja no olival, na vinha e no vinho, ou em áreas mais novas como as hortícolas ou frutícolas», sector que hoje representa 36 por cento do produto agrícola.

«Não existe um sector estratégico, a agricultura é ela própria estratégica para o país», vincou." (Moi ici: Recordo as palavras de Jaime Silva, moi je a citar as palavras de um ministro porque acredito nelas como se fossem minhas " "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."")
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Trechos retirados de "Serrano pede a agricultores para aumentar produção"
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Esta semana tive uma série de conversas com empresários em que o mote foi "Não basta produzir!!!"
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Se todos os ministros da Agricultura da UE fizerem o mesmo que este, adivinhem quem vai ter vantagem competitiva na produção de cereais, por exemplo? Terá lido alguma coisa sobre a teoria de jogos? Se classifico uma jogada como positiva, o que impedirá outros, com vantagens competitivas, de aplicar a mesma classificação? Quem ganhará?
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Sempre, sempre a guerra do preço... quando é que esta gente começa a pensar na criação de valor?!
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Quando o anterior ministro Jaime Silva dizia umas verdades, como a de existirem fileiras estratégicas e fileiras não-estratégicas, agia como um paí a explicar, a impor, a persuadir o filho a mudar, a ver mais além.
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Os sindicatos de funcionários públicos encapotados, como a CAP, comportavam-se como as crianças revoltadas com os métodos educativos e as ideias dos pais.
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Os políticos da oposição e mesmo alguns da situação, agiam como pedófilos a tentar cativar a atenção, a preferência das crianças contra os pais.
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Caldinho perfeito para um jogo psicológico velhinho e que qualquer formação de auditores, formação decente, aborda:

• a vítima (o pobre coitado do agricultor)
• o vilão (o mauzão  do ministro)
• e o salvador (os partidos da oposição)

Os auditores são avisados para nunca entrarem neste jogo, como salvadores a favor do auditado e contra a chefia, porque assim que se entra neste jogo perde-se a capacidade de agir racionalmente e a auditoria/acção/decisão fica inquinada.

Especulação em torno dos jornais

A propósito deste artigo "Os jornais estão em experiências à procura do futuro" e, só com base no que vou acompanhando na internet e, nas experiências que tenho quando compro um jornal, avanço com uma especulação.
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Alex Osterwalder criou o business model canvas para ajudar a sistematizar e a relacionar as peças que compõem um modelo de negócio:

Da direita para a esquerda, com uma excepção:

• CS - Segmento de clientes - Quem são os clientes-alvo?
• VP - Proposta de valor - O que vamos oferecer aos clientes-alvo?
• CR - Relacionamento com os clientes-alvo - Como vamos criar, desenvolver, alimentar uma relação privilegiada com os clientes-alvo? Onde é que os clientes-alvo procuram informação para decidir?
• CH - Canais de distribuição - Como vamos levar o nosso produto/serviço até aos clientes-alvo? Como é que eles vão ter acesso às prateleiras onde estamos expostos? Em que prateleiras temos de estar expostos? 
• RS - De onde vem o dinheiro? Quem paga e como?
• KA - As actividades críticas - Quais são as actividades críticas que têm de ser realizadas de forma superior, para produzir as experiências prometidas na proposta de valor?
• KR - Os recursos críticos - Quais são os recursos críticos onde se tem de investir para que as actividades críticas sejam executadas de forma superior no dia-a-dia? (Pode ser gente competente e motivada em funções críticas, podem ser equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura da empresa)
• KP - Parceiros-chave - Quem pode influenciar positivamente os clientes-alvo? Quem pode ajudar o nosso negócio com acesso privilegiado a informação, a fazedores de opinião, a donos de prateleira, ...?
• CS - Estrutura de custos

Muitas vezes, julgo que quase sempre, quando leio acerca do modelo de negócio dos jornais do futuro só vejo serem abordadas algumas peças do canvas, nomeadamente:

• RS - de onde virá o dinheiro, quem vai pagar e como
• CH - onde e como é que o jornal vai ser adquirido e consumido
• KR - quase sempre para protestar contra a falta de experiência e a precariedade das redacções.

Posso estar a ser injusto, porque especulo só com base na experiência do que vou apanhando na internet, mas arrisco afirmar que poucas vejo vejo discutidas as duas peças basilares em qualquer modelo de negócio:

• CS - para quem criam um jornal? Quem é que o vai ler?
• VP - por que é que o vai ler? O que é que os clientes-alvo procuram no jornal do futuro? Que experiências os leitores de jornais do futuro procuram e valorizam o suficiente para pagar por ele?

Posso estar a ser injusto, porque especulo só com base na experiência do que vou apanhando na internet, mas arrisco afirmar que as empresas que controlam os jornais se perderam na doença-Sporting. Concentram-se mais na redução dos custos do que na criação de valor.

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Querem competir com a informação gratuita que aparece na internet e, esquecem a máxima de Sun-Tzu "Não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo!!!!!!!"

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Como seguem a estratégia de competir pelo custo e não pela criação de valor, apanham a doença do Sporting... é triste e revelador, no TweetDeck, apanhar um comboio de tweets de vários jornais todos com o mesmo título. Assim, se passam a mensagem de que são todos iguais, para quê comprar? O preço torna-se o único factor distintivo... se é tudo igual, quanto mais baixo melhor e se for gratuito ainda melhor.

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BTW, posso afirmar que antes das duas escolhas basilares para um modelo de negócio (Quem são os clientes-alvo? Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes?) há um mandamento prévio a respeitar:

Não competirás no terreno onde não podes ter uma vantagem competitiva!

O novo truque para continuar a apoiar as empresas do regime (parte II)

Parte I.
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A previsão de José Silva a desenrolar-se com um descaramento impressionante:
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"A construtora Mota-Engil, o grupo público Caixa Geral de Depósitos (CGD) e a AICEP (Agência para o Investimento e o Comércio Externo de Portugal) juntaram-se para criar um fundo de capital de risco que, numa fase inicial, disporá de 300 milhões de euros. O objectivo é apoiar a internacionalização das pequenas e médias empresas exportadoras do universo industrial.
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Para avançar com o projecto, a Mota-Engil criou uma nova empresa, que designou de Mota-Engil Indústria e Inovação"
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Trechos retirado daqui.
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Não esquecer "É mesmo disto que a nossa economia precisa"

Pessoas desesperadas agarram o futuro nas suas mãos e ...

"Mussa e Mohamed vieram de Bengasi, com mais três amigos. São todos comerciantes, proprietários de pequenas lojas no mesmo bairro da cidade. Foi há cerca de uma semana que decidiram fechar as lojas e ir combater. Muniram-se de armas capturadas nos quartéis da cidade e foram oferecer-se a um dos comandantes que controlam as operações na linha da frente. Levaram dois carros, que normalmente usam para o trabalho."
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Trecho daqui.
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"In 1381, a tax collector arrived at the Essex village of Fobbing to collect the third oppressive poll tax in four years. The villagers threw him out. Soldiers arrived the next month; the villagers threw them out too. Before long, Wat Tyler of Kent was leading a mass revolt, several worthies had had their houses burned down, the Archbishop of Canterbury and the king’s treasurer had been killed, and the Tower of London had been overwhelmed.
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Revolutionary crowds sometimes find themselves quite suddenly in a position of power."
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Trecho daqui e daqui.
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Quando o regime começar, desesperado, a oferecer prendas para se salvar, lembrem-se, não se esqueçam do que Ricardo II fez.

Um péssimo, péssimo, péssimo sinal

Começar um mandato da pior maneira possível... um mandato deolindeiro "Novo presidente da AIP quer medidas que compensem impossibilidade de descida dos salários":
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"“A descida da taxa social única do empregador, acompanhada do aumento do IVA, com efeitos orçamentais nulos, é uma medida que tem que ser imediatamente pensada”, afirmou.
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Para Eduardo Carvalho, a impossibilidade de desvalorização da moeda e de redução dos salários (medidas usadas na crise de 1983), obriga a que se “encontrem outras formas de se reduzirem os custos salariais”.
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Por outro lado, apelou à reflexão sobre temas que entende não poderem continuar a ser “tabu”, como a legislação laboral, porque “os factores de competitividade se alteraram” – “já não é capital e trabalho, é conhecimento e inovação” (Moi ici: A prova mais evidente de que não sabe do que está a falar, de que está só a repetir slogans... será que quem trabalha conhecimento e inovação a sério está concentrado nos custos?) - e Portugal continua “com enquadramentos como há 30 ou 40 anos”."
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Eu sei que Portugal tem um estado socialista que controla uma economia socialista e que é governado por partidos socialistas, apesar de terem diferentes rótulos, que se alternam no poder. Eu acredito que esse estado socialista deve ser combatido, mas é um combate longo, ajudado, sobretudo, pela realidade, pela força da realidade que impõe a evidência do fracasso e o desajuste das soluções socialistas no mundo actual. Mas não é um combate que mobilize e produza resultados no curto-prazo. Talvez seja um combate que gere soundbytes interessantes... mas confundir testosterona com estratégia é uma má ideia.
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O que escrevo uma e outra vez neste blogue é um apelo para que os empresários olhem com olhos de ver para o gráfico de Marn e Rosiello:

Para que cheguem à conclusão evidente:

É muito mais rentável, é muito mais recompensador, é muito mais trabalhar para o longo prazo, apostar e investir em aumentar o valor criado do que reduzir os custos.
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Basta recordar o postal da passada quinta-feira "Preço - A alavanca esquecida!" se os empresários investirem demasiado tempo, que é o bem mais escasso que temos, a reduzir os custos ... não vai sobrar tempo de qualidade para se re-inventarem e realmente trabalharem com conhecimento e inovação.
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BTW, e finalmente Rocha de Matos sai da presidência da AIP... quando lá chegou ainda Mubarak era o protegido de Anwar al Sadat... ainda eu andava no 11º ano!!! É muito tempo, é demasiado tempo, prejudica a vida e o vigor das organizações, enquista mentes, entorpece ritmos.

Para que serve o balanced scorecard?

Resposta rápida!
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Para concentrar uma empresa no que é essencial!
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1. Uma empresa só existe se tiver clientes que compram e voltam a comprar.
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Por que é que os clientes hão-de comprar e voltar a comprar?
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Se ficarem satisfeitos com a experiência de compra e de utilização!
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Como é que conseguimos satisfazer os clientes?
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Não conseguimos, é impossível, satisfazer todo o tipo de clientes. Assim, temos de:

• primeiro - escolher quem são os clientes que queremos servir? Por que são os mais rentáveis? Por que são aqueles que podemos servir com uma vantagem competitiva mais forte? Por que são aqueles onde aplicamos melhor o que nos dá mais gozo fazer?
• segundo - investigar a razão porque compram. O que procuram? O que valorizam? O que os satisfaz? O que os surpreende pela positiva?

2. O que é que a empresa tem de fazer muito bem, para que esses clientes-alvo fiquem satisfeitos e voltem a comprar e digam bem de nós?

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Essas acções, as actividades que produzem os eventos que geram as experiências que os clientes-alvo sentem , são muito importantes. Não interessa ser eficientes com elas, a sua execução tem de se concentrar na eficácia, na excelência.

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3. Onde temos de investir para que essas actividades-chave possam ser realizadas por pessoas normais de forma excelente?

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Que funções tem de ser realizadas por pessoas muito competentes?

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Que tipo de equipamentos, instalações ou sistemas de informação são necessários, para suportar as actividades-chave?

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4. Se investimos bem, teremos as condições para trabalhar bem.

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Se trabalharmos bem, satisfaremos os clientes-alvo!

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É suficiente?

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Não!

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Os clientes podem ficar super-satisfeitos com o fornecedor e, mesmo assim, o fornecedor falir por ser incapaz de capturar para si uma parte do valor criado e entregue aos clientes-alvo.

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Assim, é preciso ter resultados financeiros.

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Um balanced scorecard é um conjunto de indicadores financeiros e não financeiros que permitem medir, monitorizar, acompanhar, avaliar a evolução do desempenho de uma empresa e o grau de execução da sua estratégia, da sua aposta.

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• Como está a decorrer a aposta nos investimentos? A formação está a decorrer? As pessoas estão mais competentes? Como está a evoluir o projecto de reformulação das linhas de produção em equipas? Como está o projecto de introdução de um novo canal de relacionamento com os clientes através da internet? Na resposta não se aceita conversa, pode ser conversa da treta, olham para indicadores que meçam a evoução do grau de execução dos projectos, por exemplo. 
• Como estão a comportar-se as actividades-chave? Estamos realmente a reduzir o tempo do CAD-à-montra? Estamos realmente a produzir produtos com um desempenho superior? As feiras em que participamos, atingiram os seus objectivos?
• Os clientes-alvo estão satisfeitos? Continuam a comprar-nos? E temos ganho novos clientes-alvo? 
• Qual é a nossa rentabilidade? Como estão a evoluir as vendas? E as margens?

Mt 25, 1-13

"not all Eurozone periphery countries have seen resurgent export growth, with Greece seeing a further sharp fall in new export sales. Australia and China were the only other countries to see a drop in exports, although the lower end of the table was dominated by emerging and Asian countries."

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Trecho e gráfico retirado daqui.

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Abrir parêntesis.

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O homem que disse que havia vida para além do défice, agora, vem dizer-nos, agora descobriu que "Portugal está em apuros!"

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Respirar fundo e contar até 10.

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Fechar parêntesis.

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Há quem só se aperceba do que é que aconteceu quando já é tarde demais, quando os tapetes e biombos são incapazes de esconder por mais tempo a realidade.

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Quem está atento às circunstâncias e viaja de olhos abertos e com os restantes sentidos em estado de alerta (isto fez-me recordar Chesterton e a diferença entre a escultura gótica cristã, com santos e mártires de olhos bem abertos e esbugalhados para o mundo, e a escultura asiática de budas de olhos fechados e compenetrados no seu interior), procura sinais de mudança, investiga pistas frescas e ténues. Enquanto a maioria ainda está entretida a explorar (exploitation de March) a situação actual, os mais atentos enviam batedores para explorarem (exploration de March) o que pode vir aí.

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Volto ao gráfico lá em cima...

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E se este é mais um sinal da viragem da maré da globalização? 

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Tenho passado a semana a matutar neste artigo de jornal. E se somar o que me contam os empresários do calçado e do têxtil, com o que leio nos jornais e na net... conseguem imaginar as consequências disso para as PMEs deste país?

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Os que se atrasam e só se apercebem das coisas quando ela lhes bate à porta estão sempre impreparados, correm sempre com as calças na mão, seja atrás do prejuízo, seja atrás de uma oportunidade para aproveitar uma maré que sobe... Mas os que percebem que a maré mudou, preparam-se com antecedência e podem escolher a onda que vão cavalgar.

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Voltando mais uma vez ao gráfico... uma pequena percentagem de um volume enorme é... um número enorme.

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Os 1% de alunos chineses mais inteligentes são mais do que todos os alunos da UE juntos...

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Estai preparados...

Uma meia-dúzia de conselhos importantes

Uma meia-dúzia de mensagens carregadas de valor acrescentado para quem está e, para quem pensa em montar um negócio.
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"Understanding the buyer is the key to being a strong seller
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Manufacturers used to dispatch reps to the pro shop to educate us on their latest and greatest technologies. They'd tell us about the new ethylene vinyl acetate midsoles that made shoes more comfortable; the Goodyear-brand rubber outsoles that made the shoes more durable; the new variation of Nike Air that was miles ahead of the competition.

They thought they were arming us with facts that would impress the customers. But, it turned out, none of that stuff mattered. In fact, it had a negative effect. When you describe things in terms people don't understand, they tend not to trust you as much. Trust is important. You can bluff your way into money, but for only so long.

Once I stopped slinging the technical terms, I realized that when customers shop for shoes, they do three things. They consider the look and style. They try them on to see if they're comfortable. And they consider the price. Endorsements by famous athletes help a lot, too. But the technology, the features, the special-testing labs—I can't remember a single customer who cared. I sold a boatload of shoes and tennis rackets that summer.

Understanding what people really want to know—and how that differs from what you want to tell them—is a fundamental tenet of sales. And you can't get good at making money unless you get good at selling.
I  learned this as a teenage shoe salesman, and it still drives how I operate."

(Moi ici: Este é o principal alicerce do trabalho que desenvolvo com as empresas. Quem são os clientes-alvo? Quem são eles? A resposta a esta pergunta permite avançar para outra bateria de questões: O que procuram? O que valorizam? Quem experiências os satisfazem?)
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"In which I sell electronics, knives, and throwing stars—and learn that it's all about passion
This is where I learned my second key lesson: Sell only things you'd want to buy for yourself."
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(Moi ici: Ainda ontem sublinhei junto de um grupo de empresárias o que Byrnes escreveu "You are what you sell"? Numa PME, como a minha por exemplo, é fundamental a componente da paixão! Trabalhar, desenvolver, estudar, experimentar, sobre aquilo que nos faz sonhar, que nos desperta a curiosidade... só com esse extra podemos ultrapassar o poder do dinheiro das empresas grandes. A paixão é tudo!!!!!!!!!!!!!!)
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"How, and why, to charge real money for real products
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The lesson: People are happy to pay for things that work well. Never be afraid to put a price on something. (Moi ici: Esta semana, um grupo de empresários concordou comigo "As PMEs portuguesas têm tendência a subestimar-se! Por isso, deixam sempre dinheiro em cima da mesa!") If you pour your heart into something and make it great, sell it. For real money. Even if there are free options, even if the market is flooded with free. People will pay for things they love. (Moi ici: Afinal de contas, as pessoas não compram todas nas lojas chinesas... afinal de contas, o Fiat Panda nunca foi o modelo mais vendido... afinal de contas, as escolas privadas sem contrato de associação existem e até prosperam!")
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There are plenty of free project management tools. There are plenty of free contact managers and customer relationship management tools. There are plenty of free chat tools and organization tools. There are plenty of free conferences and workshops. (Moi ici: Quando algo é gratuito... não é valorizado) Free is everywhere. But we charge for our products. And our customers are happy to pay for them.

There's another lesson in here: Charging for something makes you want to make it better. I've found this to be really important. It's a great lesson if you want to learn how to make money.

After all, paying for something is one of the most intimate things that can occur between two people. One person is offering something for sale, and the other person is spending hard-earned cash to buy it. Both have worked hard to be able to offer the other something he or she wants. That's trust—and, dare I say, intimacy. For customers, paying for something sets a high expectation.
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As an entrepreneur, you should welcome that pressure. You should want to be forced to be good at what you do."
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"There are different pathways to the same dollar
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Don't just charge. Try as many different pricing models as you can. That's a great way to get better at making money."
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"It's Never Too Soon to Be Hungry - The true value of bootstrapping
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I began learning these things when I was 14.
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I've borrowed money to start a business only once. My parents gave me $5,000 to buy my first computer when I went to college. I'm embarrassed to admit I never paid them back, but that's only because I knew they'd never accept the money. One day, I'll figure out how to make that happen.

But that's it. Everything else has been bootstrapped—even though dozens of venture capitalists and private equity firms have offered us lots of money. Instead, my customers have always been my investors. My goal has always been to be profitable on Day One. (Moi ici: Concentração desde o primeiro dia na rentabilidade. O "nice to have" e as tretas do costume desviam a atenção do essencial e torram preciosos e escassos recursos. Por isso, depois, temos os 30 a 40% de Byrnes)

I can't say enough about bootstrapping. Whether you're starting your first business or your next one, my advice is to bootstrap it. Bootstrapping forces you to think about making money on Day One. There's a fundamental difference between a bootstrapped business and a funded business. It's all about which side of the money you're on. From Day One, a bootstrapped business has no choice but to make money. There's no cushion in the bank and not much in the pockets. It's make money or go home. To a bootstrapped business, money is air.

On the other hand, from Day One, a funded business is all about spending money. There's a pile in the bank, and it's not there to collect interest. Your investors want you to hire, invest, and buy. There's less—and in some cases, no—pressure to make money. While that sounds comforting, I think it ultimately hurts. It replaces the hustle, the scrap, the fight, with a false comfort of "we can worry about that later."

Anyone can spend money. Making it is the hard part, and being forced to do it early is one of the best ways to get better at it later." (Moi ici: Recordar aqui as palavras de Steve Blank, ou de Tony Hsieh: "O problema para uma start-up raramente é falta de dinheiro, muitas vezes o excesso de dinheiro inicial é que é o problema")
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"Try, Try Again - A word about practicing

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Like I said at the outset, it's all about practice. Whether you're playing drums or building a business, you're going to be pretty bad at something the first time you try it. The second time isn't much better. Over time, and after a lot of practice, you begin to get there."
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Trechos retirados de "How to Make Money in 6 Easy Steps" publicado na revista Inc., da autoria de Jason Fried, co-autor do importante livro "Rework"

A percepção, a recordação e não a realidade, é o que conta

"Is customer service what the customer experiences? Not exactly. Customer service is what the customer perceives and remembers. The acid test of customer service is the customer's future behavior.
…
Here, the customers’ perception, not the reality, is what really counts."
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Quando um cliente reclama nada está perdido.
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Trechos recolhidos de "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes.

Preço - A alavanca esquecida

Excelente texto logo a abrir o livro "Power Pricing" de Robert Dolan e Hermann Simon:
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"The three profit drivers are sales volume, price, and costs. Specifically:
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Profit = sales volume x price – costs

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Sales volume inevitably gets everyone’s attention. What actions are we going to undertake to move product? What investments are required in sales force, advertising, and production capacity? Sales volume is seen as a controllable outcome of company actions. (Moi ici: Esta é, ainda, a alavanca mais procurada... mas num mundo com um excesso de oferta é cada vez menos exequível. Arrisco afirmar que é a aposta irreflectida, instintiva, nesta variável que gera os números identificados por Jonathan Byrnes: "If you look carefully at the net profitability of virtually any company, using a technique I call profit mapping, only 20-30 percent of the company by any measure (customers, products, orders) is profitable, while 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal.". Por isto é que tantos empresários torcem o nariz à afirmação de Terry Hill: "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." Rejeitar encomendas é visto como um pecado.)
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Recently, (Moi ici: Este texto é de 1996, há que contextualizar...) the “costs” part of the equation has received the spotlight in many companies as companies like AT&T are “rightsized” and processes are “reengineered” in an attempt to “get the costs out.” (Moi ici: Foi nesta onda que surgiu a febre da certificação da qualidade, da normalização, da subcontratação, da ...) The attitude is that sales volume and costs can and should be managed vigorously. Pricing, however, is often the third front in the battle for profitability, as the scarce resources of management time, energy, and imagination are siphoned off to the first two fronts of sales volume and costs. (Moi ici: Tão verdadeiro!!! Ainda recentemente escrevi sobre o retorno da atenção. Interessante recordar que Hermann Simon, co-autor do livro de onde retirei este trecho, em 2006 escreveu "Manage for Profit not for Market Share" - cuidado com o volume, logo no título - onde a certa altura grita "We are not cost cutters")
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The power pricer does not treat price like a third front; rather, he brings it to the fore. The power pricer believes price can be managed as effectively as other profit drivers and recognizes the extraordinary leverage that price offers. (Moi ici: O artigo de Marn e Rosiello ilustram como apostar no preço é muito mais poderoso do que no volume ou nos custos)
The power pricer does not let “the market” or “the competition” set his price. His viewpoint is that given a customer’s wants, his offering and its presentation, along with competitive products and prices, create a value for his product. He coordinates this “value creation” with pricing, his “value extraction” activity, and understands the system relationship among his profit drivers. Price is a key element of his profit system and he does not give up control of it to someone or something else; nor does he see it as less manageable than the other profit drivers." (Moi ici: Mas não basta querer dominar o preço, há que o merecer. Mais uma vez, praticar preços mais altos não é para quem quer é para quem pode. E como é que se pode? Fazendo a diferença! Sendo diferente!)

Aproveitar a oportunidade

A propósito deste postal "Hit Them When They’re Shifting Gears: the Role of Timing in Giant Killing", de Stephen Denny, neste tempo de mudança... como é que as PMEs podem aproveitar melhor a oportunidade que lhes chega à fábrica nos dias que correm, com o retorno dos clientes da Ásia, com a alteração de hábitos de compra, com...

Publicidade descarada

A convite do Centro Tecnológico do Calçado de Portugal escrevi os textos deste Guia do Empresário sobre o tema da estratégia:

Com o seguinte índice:

E que tal agarrar o destino com ambas as mãos?

Na manhã de 28 de Fevereiro ouvi, durante a manhã, na Rádio Renascença uma pequena peça sobre os saldos. A reportagem começava com uma surpresa: uma lojista, de produtos topo de gama, regozijava-se com as vendas conseguidas. Depois, outros lojistas entrevistados vieram com o choradinho do costume "Não se vendeu nada! É a desgraça!"
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Ontem de manhã, na TSF, ouvi mais uma reportagem sobre o tema dos saldos. Depois, do cortejo de deolindeiros chorosos maldizendo a sua situação, a peça terminava com o responsável associativo do Porto a clamar por mais regulação por parte do governo.
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Com frequência abordo aqui no blogue os temas: locus de controlo e fixed mindset.
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Há diferentes maneiras de ver, de encarar o mundo...
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As vendas caem, os stocks amontoam-se, os saldos são um descalabro... o que fazer?
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Recorrer ao governo!!!!
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Que saudades de um tempo em que os Homens não se acoitadinhavam e iam à luta. Por que não olham o touro olhos nos olhos?
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Aqui, sublinhei este trecho de David Birnbaum:
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"Factory Direct; Private Label; Brand Name Importer. (Moi ici: Para cada um dos modelos constrói uma folha de custos que abrange as três fases: pré-produção; produção; e pós-produção).
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"Note that the three models differ only in the intermediary costs - the retailer's import office add-on, the private label importer markup, and the brans name importer markup."
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"One point is abundantly clear: CM (custos de produção) is 3% - 6% of full retail price. This is truly a trivial item and certainly not worth the effort we have all been making for the past half century or so to reduce it. In truth, even FOB with its 12% - 18% of full retail price is not that important." (Moi ici: Please go back and re-read this phrase two times or more)."What is now abundantly clear is that the two most important components of the full retail price are the intermediary costs and the markdowns... But by far the largest component of full retail price is markdowns.
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We live in a world where the markdown is greater than the total FOB and usually greater than the DDP (Delivery Duty Paid). Reducing markdowns must be at the center of any future buying or supplying strategy.
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If intermediary costs and markdowns are so important, why isn't anyone in the industry making an effort to reduce them?"."
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Como se reduz a necessidade de recorrer aos markdowns (saldos)?
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Reduzindo o espaço de tempo entre a produção e a oferta!!!
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Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia.
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Hoje, reconhecemos facilmente no modelo de negócio da Zara não 52 épocas mas uma outra abordagem:
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"Large choice of styles
Zara produces around 12,000 styles per year (compared to the retail average of 3,000), which means that fresh fashion trends reach the stores quickly. A typical Zara’s customer visits the store 17 times a year compared to the average of 3 times per year. This high number of styles also means that the commercial teams have more chances to find a winning style.

Scarcity
By reducing the manufactured quantity of each style, Zara creates artificial scarcity and lowers the risk of having stock it cannot sell.

Scarcity in fashion increases desirability, which means shoppers need to buy quickly as the item may not be available next week.
Lower quantities also mean there are not much to be disposed when the season ends; Zara only discounts 18% of its stock in sales, which is half the industry average."
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OK, convenhamos que saltar de 2 épocas para o modelo Zara não é possível para uma loja-tipo.
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E se, em vez de clamar pela intervenção do Padrinho, se experimentasse 4 épocas?
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E se, em vez de colocar o volante nas mãos do Padrinho, as pessoas experimentassem algo de diferente?

All revenue dollars are not equally profitable

Mais um excelente trecho de Jonathan Byrnes no livro "Islands of Profit in a Sea of Red Ink":
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"You are what you sell
Your sales force is like the front-wheel drive of a car: it pulls you through the marketplace. Regardless of your plans and intentions, your company is what it sells.
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What then do you sell? To answer this question, just look at your sales compensation system. In most companies, the sales force is rewarded for bringing in revenues, occasionally for units of product, but rarely for profitability. Yet all revenue dollars are not equally profitable. This is the essence of the problem—and the opportunity!
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in the General Manager's story increased his company's profitability by over 50 percent, without capital investment, by shifting from revenue-focused selling to profit-focused selling."

Pensar em experiências, em resultados, em sentimentos

Excelente postal "Measuring What Matters: From Outputs to Outcomes: Part 2" de Steve Denning.
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"From Outputs" de coisas, de produtos produzidos...
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"to Outcomes" resultados, experiências, sentimentos.
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"The shift from outputs to outcomes: user stories
How do we make this shift? In practical terms, the real revolution in management practice comes when the firm starts defining the goals of work in the form of user stories. This is the Rubicon where a firm crosses from traditional to radical management.
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Once the goal of each work team shifts to that of delighting clients, the definition of work moves from an abstract adding up of “things delivered” to an understanding of “the quality of the customer experience”. The questions become: What is going on in the world of the customers? What is their current experience like? How could that experience be different as a result of what we can accomplish during a cycle of work? What can do that would eliminate irritation or enhance delight?
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Capturing these elements takes the form of a user story. Stories catalyze our understanding by providing direct access to other people’s actions, thoughts and feelings. They enable us to climb out of our own self-centered world and see things from someone else’s perspective. With that understanding, we can begin to imagine what kind of a product or service will be likely to delight them.

Fortunately, there is a whole body of expertise and more than a decade of experience in thousands of organizations in deploying user stories to capture work goals. The methodology is explained in detail in Mike Cohn’s classic book, User Stories Applied (2004) and summarized in chapter 6 of my book, The Leader’s Guide to Radical Management (2010).

In workplaces that have made the transition, the workplace feels different: it common to hear people talk in terms of implementing stories: “I implemented three stories in this work cycle.”

Mike Cohn describes the standard form for the user story:
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As a (type of user) , I want (some goal) so that (some reason)

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Putting the story in the first person is important, because it draws the team into imagining the client’s situation. By saying, “As a such-and-such, I want. . . ,” one instantly imagines what it is like to be a such-and-such." (Moi ici: Yes!!! Essa é também a nossa experiência)

Uma boa análise do modelo de negócio da Zara

Este artigo salienta uma série de bons pontos sobre o modelo de negócio da Zara "Analysing Zara’s business model"
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Alguns tópicos à luz do canvas de Osterwalder:

Para arquivo histórico

Um retrato deste país "Portugal é um imposto"

Transmutação

"Primeira fábrica nano inaugurada hoje na Caparica"
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Leio e este título e penso logo em tantas coisas... mas adiante.
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Uma fábrica não é um brinquedo, uma fábrica é para produzir, para servir clientes, não é para aconchegar egos...
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"Até ouro poderia sair do laboratório de nanofabricação." (Moi ici: Estes estagiários deolindeiros... LOL, saiu de lá a acreditar que o laboratório de nanofabricação pode produzir ouro... LOL.)
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"Não está definida uma parceria concreta com outros centros de investigação. Elvira Fortunato adianta que o laboratório vai estar à disposição de quem trabalha nesta área e todos os pedidos são bem-vindos, até para rentabilizar o investimento."  (Moi ici: Isto é o que separa a iniciativa privada da pública. Na privada há um grito para as tropas antes da inauguração das instalações "Get out of the building!!!" Vão para a rua, arranjem clientes!!! 
Na pública, se vierem clientes até rentabilizam o investimento... é um afterthought
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Na mesma conversa nervosa, antes de um exame na faculdade, onde se comentou o escândalo da nomeação do adolescente Gorbatchov para o topo da hieraquia na URSS, o meu colega que inventou a técnica do pulmão saiu-se com esta "A vida na faculdade era o paraíso se não houvesse exames!")

Arroja tem razão: A cultura deolindeira

A cultura deolindeira.
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A cultura da queixa.
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A cultura do locus de controlo no exterior.
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A cultura do "fixed mindset".
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É a cultura típica da associação política, universitária, patronal e sindical portuguesa.
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Mais um exemplo "Comerciantes queixam-se de quebras de vendas entre 30 a 40%":
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"«As grandes distribuidoras praticam baixas de preços todo o ano, obrigando as micro e as pequenas empresas a uma guerra de preços insustentável. Não há regras nesta país», lamentou." (Moi ici: Não sabem o que é estratégia? Não sabem onde podem fazer a diferença? Não sabem aproveitar o que têm? Acham que o preço é a única variável? Ao menos leiam Sun Tzu: máximas simples de apanhar e trazer no bolso, como por exemplo "Não combater no terreno que dá vantagem ao exército inimigo!)
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"No Porto, houve uma quebra de 40 mil postos de trabalho entre o último trimestre de 2009 e o mesmo período de 2010, disse."  (Moi ici: Gente que enfrenta o touro olhos nos olhos, primeiro reconhece que a economia portuguesa não pode sustentar a economia de bens não-transaccionáveis ao nível a que ela chegou. Depois, começa a preparar a sua própria mudança, porque sabe que os que melhor cativarem os clientes vão sobreviver e prosperar. Os deolindeiros clamam pelo papá-Estado, essa entidade mafiosa, para os proteger e, como jogadores amadores de bilhar, nem percebem qual a consequência dessa protecção. Nem sonham que a situação actual é, também, fruto de décadas de favores de protecção prestados a muitos "chefes de famílias")

O desafio da mudança

Actualmente ando a desenvolver um trabalho numa empresa que para produzir resultados vai ter de se traduzir em mudanças nos comportamentos diários dos operários.
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É um desafio medonho:

• como se muda uma cultura?  
• como se introduzem novos hábitos?
• como se ...

Impressionante mesmo é a prática corrente para resolver estes desafios. Conseguem adivinhar qual é?

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Uma acção de formação com uns powerpoints!!! Andragogia? O que é isso?

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Umas instruções de trabalho para operários!!! Um dossiê com 15 instruções de trabalho e cada uma com 17 a 25 páginas.

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É uma verdadeira loucura.

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Para reforçar estes mecanismos: auditorias internas!!!

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Este artigo, na senda de "Switch", "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" aborda alternativas que parecem fazer muito mais sentido:
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"Step 1: Recognize the Need for Change
“Every organization wants to be in a groove,” says venture capitalist Jeff Stiefler. “But no one wants to be in a rut. The problem is when grooves become ruts. The key is to be able to recognize when you’re in a rut and then [figure out] how to get out of it.”
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That’s the essence of this first step, which is particularly important for leaders of a change initiative. You cannot expect others to reflect on their behavior if you have not started to look dispassionately at yourself and to recognize where you need to change. After all, you are one of those responsible for painting a positive vision of the future, articulating the new possibilities in the collective mind, and calming the sense of upheaval. Your behavior therefore gives employees a highly charged impression of the changes you espouse, directly affecting many circuits of the brain." (Moi ici: O exemplo da gestão de topo é fundamental: qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe)
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"At a group level, the recognition step involves bringing a group of self-aware people together to talk about the possibilities for change, with the premise that the current approach — “the way we do things around here” — cannot continue." (Moi ici: BTW, nós por cá como país ainda não iniciamos este primeiro passo)
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"Step 2: Relabel Your Reactions
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By relabeling these thoughts, you can break the cycle of rumination, emphasizing that these thoughts are driven, not by some external factor, but by the patterns in the brain itself.
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Relabeling means giving a new name to something, and though the idea of applying a mental label may seem simple, it has often been shown to have the power to calm emotions and engage the rational centers of the brain.
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Step 3: Reflect on Your Expectations and Values
In this step, you set out the nature of the new conditions you believe you can create. You replace old expectations with a new image of the desired state you are trying to achieve. In management circles, this is known as a vision. But unlike some corporate vision exercises, the reflection in this step must result in something specific, tangible, and desirable enough to capture people’s attention.
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“Our good leaders are those who focus on others, give undivided attention, and build trust. Leaders can either give energy to people or drain energy from people.”
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In this reflection, the company uses the expectation of better conditions as an effective tool for reinforcing productive neural patterns.
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suggest that effectively communicating that “things will feel better if we change” can produce a powerful range of assuaging reactions.
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Step 4: Refocus Your Behavior
In this stage, you bring your habits in line with your goals. You identify the practices you need to follow and begin to set them in motion.
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The refocusing step provides the most powerful change of the entire sequence: It has the greatest impact on the prefrontal cortex, where new behaviors must be processed and integrated into complex response patterns. When people focus repeatedly and bring this part of the brain into play, their new neuronal connections can become stabilized by attention density and the quantum Zeno effect; as a result, a more productive set of brain functions are put into play, and the potential for developing new action repertoires is established. This is often experienced as having one’s beliefs open up, and as becoming more capable and productive. When practiced regularly and consistently, the change rewires the basal ganglia and becomes a set of adaptive new habits.
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Step 5: Respond with Repetition
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It takes discipline to develop new habits; they feel difficult at first. Once again, if you are a leader, your behavior makes all the difference. Other people closely watch what you say, what you do, and where you pay attention. Of course, leading requires a high level of self-awareness, which is one reason the recognition step (step 1) is so important." (Moi ici: BTW, fazer o paralelismo para o país e para os gastos do Estado)

Um profit map?

Enquanto lia este artigo "Exportações são o segredo do novo fôlego da fábrica de cerâmica das Caldas da Rainha" onde sublinhei os seguintes trechos:
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"os resultados ainda não são positivos e que é necessário um incremento de mais 50 por cento nas vendas para se sair do vermelho, mas ficaram para trás os tempos conturbados dos salários em atraso e do risco de todo o património de Bordalo Pinheiro se perder."
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""No primeiro semestre de 2010 crescemos 60 por cento face ao período homólogo anterior e desde Outubro o ritmo de produção é quatro vezes superior ao de 2009". Joaquim Beato, administrador da empresa, diz que fechou o ano com uma facturação de 1,9 milhões de euros e lucros que são quase simbólicos (12 mil euros), mas que representam uma melhoria brutal face ao período negro vivido há dois anos."
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Não pude deixar de recordar o livro que ando a ler de Jonathan Byrnes "Islands of Profit in a Sea of Red Ink":
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"The hunt for profits begins in your own backyard. The theme of this book is that in most companies, 20 to 30 percent of the business provides most of the profits, while 30 to 40 percent of the customers, products, and transactions lose money. The key question is how to identify which is which."
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Byrnes recomenda um "profit map":
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"It enables you to cluster your customers, products, services, and transactions by profitability, to assess and prioritize your key profit levers, and to crystallize this into a high-impact action plans."
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E sobretudo este ponto tão comum nas empresas:
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"Some managers argue that it is a good idea to accept business that contributes, even marginally, to covering overhead. However , when you take on a lot of business that contributes only marginally to overhead, in almost all cases it will absorb a significant amount of sales and operations resources that otherwise would have been devoted to increasing your "good" business. And it will remain and grow into the embedded unprofitability that drags down earnings in company after company."
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Como não conheço nada da empresa em causa, é óbvio que apenas especulo com a minha curiosidade natural.
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A ala geriátrica

Notícias da ala geriátrica:

• "Ageing’ Europe has least sustainable finances – France, Germany, Italy, Sweden and UK most exposed to fiscal risk"
• "Growth Forecasts for 2050 Should Open Europe's Eyes"

Não é o que nos acontece que conta, é a forma como decidimos encarar o que nos acontece

Continuando a nossa leitura de "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes.
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"Recession Opportunities":
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"Recession; is this the worst of times or the best of times?

The answer is both. Difficult times bring difficult problems to all managers, but they also create rare opportunities for renewing change.
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Consider cost-cutting. In recession, revenues fall, cash is depleted, and stock prices plummet. In most companies, the instinctive reaction is “all hands on deck” cutting costs. The problem with cost-cutting, however, is two-fold: managers often do it wrong, and cost-cutting is not enough.
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Managers charged with cost-cutting in recessionary times all too often focus inordinately on short-term incremental gains, and miss major strategic opportunities.
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What are the implications for cost-cutting? It means that there is a bad way and a good way to cut costs.
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The bad way is to cut across the board (“let’s get inventory and travel expenses down…”). The good way is to look very carefully at your company and identify the winners and losers in terms of profitability and growth potential. The key is to shift resources systematically from the losers to the winners.
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This will enable you to lock in and nurture the profitable portion of your business, and to find and land more high-potential business. In the vernacular, you should “shoot one, promote one.”
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Opportunity for change
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It turns out that economic difficulties present a critical opportunity to drive progressive change in a company.
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When my readers confirmed that the profitability pattern I wrote about was so widespread, I called a number of top executives to ask a simple question, “Why aren’t you doing anything about it?”
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The answer varied a bit from individual to individual, but the essence was the same: it’s too hard to move a company to change when it’s doing well. This was a dilemma. It was very hard for executives to execute fundamental change, even when they knew that it would create major lasting improvements.
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Recession changes all of this. It is ironic that difficult economic times present one of the most important opportunities to drive renewing change in a company. In difficult times, with the company in jeopardy, managers throughout the company are very worried. It is precisely at this time that they will be most receptive to initiatives and change. Importantly, the same is true for customers and suppliers."
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Claro que quem recorre a apoios e subsídios adia a necessidade de se re-inventar. Recordo sempre o caso da Pirelli e a introdução de "Confronting Reality" de Larry Bossidy e Ram Charan:
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“To confront reality is to recognize the world as it is, not as you wish it to be, and have the courage to do what must be done, not what you’d like to do.”
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"The most widespread unrealistic behavior when the game changes drastically is to violate the First Law of Holes (when you're in one, stop digging). People redouble their efforts to do waht they know best. They often achieve heroic results - which are, alas, almost as often pointless, because they fail to confront the new realities.”

Não escolher é, de certa forma, também, escolher

Ter uma estratégia é escolher, é optar, é fazer escolhas difíceis, é dizer não a umas coisas para dizer sim a outras.
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É condição necessária, para ter uma estratégia vencedora, ser bom, ser melhor, ser diferente em alguma coisa:
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"1. It’s not enough to be “pretty good” at everything anymore. 
As a company, you have to be the most of something – the most exclusive, the most affordable, the most responsive, the most friendly. Companies used to want to be in the middle of the road – that’s where all the customers were. But now, in an age of hyper-competition and non-stop innovation, the middle of the road is the road to ruin. What do they say in Texas? “The only thing in the middle of the road are yellow lines and dead armadillos.” To which we might now add: “And once-great companies that are slowly going out of business.”"
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Os que não querem escolher descaracterizam-se, não ficam na memória pelas melhores razões, vão-se enterrando e atolando nas contradições do mercado do meio-termo.
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Trecho retirado de "The Fallacy of the “Middle of the Road” Strategy"

Qual é a vantagem competitiva?

"Competitive advantage is a function of what game you’re playing. Not only that, in business competitive advantage is defined not by some abstraction and not by your rival, but by your customers. When ABC Corp. competes with XYZ, Inc., it’s not to see which can run the 100-yard dash fastest. They’re competing to see whose offer will appeal most to a set of customers. Forgetting that is like pretending Rhett and Ashley are just rivals for a gold medal.
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Win By Playing a Different Game
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The question isn’t “which company is better?” It’s “Which customers will buy from you, not the other guy, and why?” Oddly, this key strategy question is often unasked, and even more often answered sloppily. (Moi ici: Grande, grande verdade!!! As empresas pensam que basta dizer "Produzimos vinto tinto"... ficam-se pelo produto e esquecem a experiência do cliente. Vinho tinto para quem? O que é que esse cliente procura num vinho tinto? Onde é que faz sentido expor esse vinho tinto?) Executives often forget that they can-and often should-beat their competitors by playing a different game.
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Don’t Follow the Others, Build on Your Strengths
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Strategic “me-tooism” is endemic. Companies benchmark each other, chase the same hot technologies or markets, fall for the same management fads. What they should do is define a game they are uniquely able to play well, then maintain and invest in the capabilities needed to stay on top of that game. The first step in doing this, I argued a couple of weeks ago, is to identify what intangible assets matter most to your way to play. A company like Bang & Olofson will hire different people, set a different innovation strategy, sell through different channels, and manage its brand different from, say, Panasonic or Nokia.
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As HR experts Dave Ulrich and Norm Smallwood point out, a smart company will develop a distinctive leadership brand. They define this as “a reputation for developing exceptional managers with a distinct set of talents that are uniquely geared to fulfill customers’ and investors’ expectations.” Even more specifically, it means hiring and promoting people in order to build capabilities that reinforce the choice you have made about the game you’re playing, not in order to fill in some generic map of HR competencies.
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The same goes for all the other intangibles: your IT system, your processes, your philosophy of customer relations. They are, or should be, selected and perfected according to your needs rather than a “what’s benchmark” or “what’s world-class’ standard that may be meaningless to your business. (Moi ici: O alinhamento da perspectiva de recursos e infra-estruturas com a estratégia)
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In almost every industry, there’s more than one way to play, which means there’s more than one definition of competitive advantage-and more than one winner." (Moi ici: Claro que para os economistas encalhados só existe a opção de competir pelo custo mais baixo)
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Trechos retirados de "Do You Know Your Company’s Competitive Advantage?"