Passion Rules!!!

Há dias li este artigo "Forget passion, focus on process" e coloquei-o logo nos favoritos para o criticar.
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Não concordo com a mensagem, embora perceba a opinião do autor. O livro Rework, que já aqui comentei, e que foi escrito pelo mesmo autor, descreve uma empresa que define uma ideia e a segue até ao fim. O seu lema é a simplicidade e o "lean". O livro ilustra uma cultura em que o cliente compra o que lhe é oferecido e ponto.
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Eu sou um apaixonado defensor da paixão nos negócios, gosto de trabalhar com gente apaixonada pelo seu negócio.
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Claro que a paixão tem um lado perigoso, é um pau de dois bicos.
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Por que comento agora este artigo? Porque li e apreciei, li e saboreei  este delicioso texto de Steve Blank "Philadelphia University Commencement Speech – May 15th 2011".
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Os nossos deolindeiros deviam ler e reflectir...
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Quem é que hoje segue a sua paixão? Quem é que hoje aparece e oferece-se para ajudar?

Uma meia-dúzia de conselhos importantes

Uma meia-dúzia de mensagens carregadas de valor acrescentado para quem está e, para quem pensa em montar um negócio.
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"Understanding the buyer is the key to being a strong seller
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Manufacturers used to dispatch reps to the pro shop to educate us on their latest and greatest technologies. They'd tell us about the new ethylene vinyl acetate midsoles that made shoes more comfortable; the Goodyear-brand rubber outsoles that made the shoes more durable; the new variation of Nike Air that was miles ahead of the competition.

They thought they were arming us with facts that would impress the customers. But, it turned out, none of that stuff mattered. In fact, it had a negative effect. When you describe things in terms people don't understand, they tend not to trust you as much. Trust is important. You can bluff your way into money, but for only so long.

Once I stopped slinging the technical terms, I realized that when customers shop for shoes, they do three things. They consider the look and style. They try them on to see if they're comfortable. And they consider the price. Endorsements by famous athletes help a lot, too. But the technology, the features, the special-testing labs—I can't remember a single customer who cared. I sold a boatload of shoes and tennis rackets that summer.

Understanding what people really want to know—and how that differs from what you want to tell them—is a fundamental tenet of sales. And you can't get good at making money unless you get good at selling.
I  learned this as a teenage shoe salesman, and it still drives how I operate."

(Moi ici: Este é o principal alicerce do trabalho que desenvolvo com as empresas. Quem são os clientes-alvo? Quem são eles? A resposta a esta pergunta permite avançar para outra bateria de questões: O que procuram? O que valorizam? Quem experiências os satisfazem?)
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"In which I sell electronics, knives, and throwing stars—and learn that it's all about passion
This is where I learned my second key lesson: Sell only things you'd want to buy for yourself."
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(Moi ici: Ainda ontem sublinhei junto de um grupo de empresárias o que Byrnes escreveu "You are what you sell"? Numa PME, como a minha por exemplo, é fundamental a componente da paixão! Trabalhar, desenvolver, estudar, experimentar, sobre aquilo que nos faz sonhar, que nos desperta a curiosidade... só com esse extra podemos ultrapassar o poder do dinheiro das empresas grandes. A paixão é tudo!!!!!!!!!!!!!!)
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"How, and why, to charge real money for real products
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The lesson: People are happy to pay for things that work well. Never be afraid to put a price on something. (Moi ici: Esta semana, um grupo de empresários concordou comigo "As PMEs portuguesas têm tendência a subestimar-se! Por isso, deixam sempre dinheiro em cima da mesa!") If you pour your heart into something and make it great, sell it. For real money. Even if there are free options, even if the market is flooded with free. People will pay for things they love. (Moi ici: Afinal de contas, as pessoas não compram todas nas lojas chinesas... afinal de contas, o Fiat Panda nunca foi o modelo mais vendido... afinal de contas, as escolas privadas sem contrato de associação existem e até prosperam!")
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There are plenty of free project management tools. There are plenty of free contact managers and customer relationship management tools. There are plenty of free chat tools and organization tools. There are plenty of free conferences and workshops. (Moi ici: Quando algo é gratuito... não é valorizado) Free is everywhere. But we charge for our products. And our customers are happy to pay for them.

There's another lesson in here: Charging for something makes you want to make it better. I've found this to be really important. It's a great lesson if you want to learn how to make money.

After all, paying for something is one of the most intimate things that can occur between two people. One person is offering something for sale, and the other person is spending hard-earned cash to buy it. Both have worked hard to be able to offer the other something he or she wants. That's trust—and, dare I say, intimacy. For customers, paying for something sets a high expectation.
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As an entrepreneur, you should welcome that pressure. You should want to be forced to be good at what you do."
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"There are different pathways to the same dollar
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Don't just charge. Try as many different pricing models as you can. That's a great way to get better at making money."
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"It's Never Too Soon to Be Hungry - The true value of bootstrapping
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I began learning these things when I was 14.
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I've borrowed money to start a business only once. My parents gave me $5,000 to buy my first computer when I went to college. I'm embarrassed to admit I never paid them back, but that's only because I knew they'd never accept the money. One day, I'll figure out how to make that happen.

But that's it. Everything else has been bootstrapped—even though dozens of venture capitalists and private equity firms have offered us lots of money. Instead, my customers have always been my investors. My goal has always been to be profitable on Day One. (Moi ici: Concentração desde o primeiro dia na rentabilidade. O "nice to have" e as tretas do costume desviam a atenção do essencial e torram preciosos e escassos recursos. Por isso, depois, temos os 30 a 40% de Byrnes)

I can't say enough about bootstrapping. Whether you're starting your first business or your next one, my advice is to bootstrap it. Bootstrapping forces you to think about making money on Day One. There's a fundamental difference between a bootstrapped business and a funded business. It's all about which side of the money you're on. From Day One, a bootstrapped business has no choice but to make money. There's no cushion in the bank and not much in the pockets. It's make money or go home. To a bootstrapped business, money is air.

On the other hand, from Day One, a funded business is all about spending money. There's a pile in the bank, and it's not there to collect interest. Your investors want you to hire, invest, and buy. There's less—and in some cases, no—pressure to make money. While that sounds comforting, I think it ultimately hurts. It replaces the hustle, the scrap, the fight, with a false comfort of "we can worry about that later."

Anyone can spend money. Making it is the hard part, and being forced to do it early is one of the best ways to get better at it later." (Moi ici: Recordar aqui as palavras de Steve Blank, ou de Tony Hsieh: "O problema para uma start-up raramente é falta de dinheiro, muitas vezes o excesso de dinheiro inicial é que é o problema")
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"Try, Try Again - A word about practicing

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Like I said at the outset, it's all about practice. Whether you're playing drums or building a business, you're going to be pretty bad at something the first time you try it. The second time isn't much better. Over time, and after a lot of practice, you begin to get there."
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Trechos retirados de "How to Make Money in 6 Easy Steps" publicado na revista Inc., da autoria de Jason Fried, co-autor do importante livro "Rework"

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 5 de 4)

Em tempos escrevi este postal "Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 4 de 4)".
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Nele confessava a minha insatisfação, a minha incomodidade ao lidar com o tema da cultura de uma empresa.
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Este trecho de "Rework" de Jason Fried e David Hansson vem ao encontro da sensação descrita acima. Não a resolve mas ajuda-me a explicá-la:
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"You don't create a culture
Instant cultures are artificial cultures. They're big bangs made of mission statements, declarations, and rules. They are obvious, ugly, and plastic. Artificial culture is paint. Real culture is patina.
You don't create a culture. It happens. This is why new companies don't have a culture. Culture is the byproduct of consistent behavior. If you encourage people to share, then sharing will be built into your culture. If you reward trust, then trust will be built in. If you treat customers right, then treating customers right becomes your culture.
Culture isn't a foosball table or trust falls. It isn't policy. It isn't the Christmas party or the company picnic. Those are objects and events, not culture. And it's not a slogan, either. Culture is action, not words.
So don't worry too much about it. Don't force it. You can't install a culture. Like a fine scotch, you've got to give it time to develop."
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Se cultura é acção, se cultura é patina, se cultura é o subproduto de um padrão consistente de comportamentos. Então, se fizermos uma viagem no tempo até ao futuro... que comportamentos e que acções gostaríamos de observar?

O momento Janus (parte II)

O desafio começou assim:
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
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A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
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O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
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4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
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O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
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O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
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Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
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O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
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"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
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O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
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Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
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Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
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Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
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Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
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Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
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E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente,  mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.