Acerca da comunicação

Nesta formação online que costumo animar a certa altura há um exercício em que no meio de um projecto tem de se lidar com um potencial conflito. O que costumo dizer aos participantes, antes de avançarem para a realização do exercício, é qualquer coisas como:

- Lembrem-se, querem executar o projecto, querem leva-lo até ao fim. Esse é o vosso objectivo, não o de ganhar uma discussão.

Interessante, na semana passada li "The Mindset of the Possibilist" (página 19) onde William Ury apresenta os seus 3 passos na resolução de conflitos. Ele apresentou o primeiro passo com uma metáfora que me cativou:

"The biggest obstacle we face when we're dealing with conflict isn't what we think it is. We usually think it's the 'other' sitting across from us at the table — a difficult individual, organization or nation. But I've found the biggest obstacle to getting what I want in any situation is even closer than that: It's me. It's us. It's on our side of the table.

The problem lies with our natural human tendency to react - to act and speak without thinking, in ways that are contrary to what we want to achieve. As the old saying goes, 'When you are angry, you will make the best speech you will ever regret. Either we attack or avoid, which doesn't solve the problem, or we accommodate and give in.

The secret is to do the opposite, which is where the metaphor of going to the balcony comes in. It means pausing and taking a step back from the situation. I counsel people to imagine themselves standing on a balcony overlooking a stage on which the conflict in question is taking place. The balcony is a place of calm, control and perspective. It's a place where you can see the bigger picture. Doing this work within ourselves is the key precondition for getting to yes for all involved."

Entretanto no WSJ li "How to Master the Art Of Respectful Disagreement":

"Prepare ahead 

Set a goal. Do you want to explain how you feel, understand the other person's point of view, or solve a problem? "It's important to understand why you want to have the conversation in the first place,"

...

Actively listen 

Stop waiting for someone to finish a sentence just so you can have your say. Don't interrupt. Really listen.

Summarize what the person said and ask if you heard it correctly. [Moi ici: Cuidado com a ilusão da comunicação]

...

Slow it down 

If things get heated, take some deep breaths. Speak slower. Excuse yourself to grab a glass of water.

If you need a longer break, explain that the conversation isn't going the way you'd hoped and ask to continue it later. 

...

Discuss next steps

Ask the other person how he or she wants to move forward. And remember, it's OK to agree to disagree.

If you learned something, say so. That's both validating and reassuring, 

...

"The goal is not to 'win' the conversation, but to communicate important, if difficult, information in a way the other person can process and be heard themselves,""

Ao mesmo tempo, como segundo livro de leitura na mesinha de cabeceira (😬) tenho "Supercommunicators". Na parte inicial o autor apresenta um caso em que 12 jurados estão numa sala para decidir se um arguido é culpado ou criminoso. E sai de lá uma decisão não esperada. Faz-me lembrar o filme "12 Angry Men" na versão dos anos 50 e dos anos 90. Na versão dos anos 90 recordo o actor Tony Danza a querer despachar o veredicto porque tem um bilhete para uma jogatana de basebol(?) e não a quer perder. E o ponto é: que tipo de conversa quero ter e que tipo de conversa o outro quer ter, pode ter. O que tenho na minha cabeça versus o que o outro tem na sua cabeça como prioridade.

Entretanto, na semana passada, usei a citação que se segue em três empresas diferentes:

George Bernard Shaw disse: "“The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place”."

A comunicação eficaz é a chave para a resolução de conflitos e para a execução bem-sucedida de qualquer projecto. Como mencionado por William Ury, é essencial reconhecer que o maior obstáculo muitas vezes somos nós mesmos e nossas reacções impulsivas. Devemos nos esforçar para "subir ao balcão", obter perspectiva e agir com calma e propósito. Técnicas como ouvir activamente, preparar-se antecipadamente e desacelerar a conversa podem transformar disputas em diálogos produtivos. 

Adenda.

Curiosidade do dia

"The muddy relationship between audience-optimised publishing and public understanding has long been apparent in the case of crime. The pursuit of William Randolph Hearst's maxim that "if it bleeds, it leads" has led us to a perverse situation where someone's perception of crime is driven more by news reports than by their own experiences or those of people they know. It is now the norm for people to believe crime is rising when it is falling, and people's life satisfaction is based more on their perceptions of crime than on actual crime.

...

The research tells us several things. First, there is far more news coverage of prices when they are high than low. If it exceeds, it leads, you might say. Second, the price at which this negative coverage takes off has been falling steadily lower in real terms - making negative headlines more and more likely even for the same level of affordability. And crucially, third, the switch into bad-news-about-prices mode happens much more abruptly on subscription-based cable news channels - where the incentives to keep the viewer glued to the screen are strongest - than on network television.

...

And unfortunately, none of this is likely to change. A recent paper in Nature found that the more negative a headline, the more people will click on it, and anyone who has spent time on social media - now the primary source of news for a growing portion of people - will know the same dynamics apply there. From news organisations to TikTokers, everyone is now optimising for engagement, and that means we hear more about the bad than the good."

Trechos retirados de "How our sense of economic reality is being distorted" 

Contexto e teoria das restrições

Esta semana, na preparação de um workshop para o desenho de um mapa da estratégia, olho para um exemplo de Strategic-Current Reality Tree como este:

Ou este:

E o que vejo é um objectivo que se quer atingir (Aumentar a rentabilidade) e um conjunto de factores internos e externos negativos que conspiram para dificultar o cumprimento desse objectivo. O que vejo é um conjunto de elementos do contexto da empresa que têm potencial para se transformarem em riscos e dificultar o cumprimento do objectivo:

Nunca tinha organizado mentalmente estes tópicos sob este prima das cláusulas 4.1, 4.2 e 6.1 da ISO 9001.

Dói-me tanto.

Hoje, há 21 anos, o meu pai foi dormir a sesta, estava a ser um mês de Maio com temperaturas elevadas, e não acordou.

Dói-me tanto não me ter despedido, não lhe ter dado um abraço, não lhe ter dito nada.

Curiosidade do dia

Vi a capa do jornal "A Bola" e fixei esta frase:

E pensei: Been there ...

A frase faz todo o sentido quando dita por um agente no sistema sem capacidade de modificar esse mesmo sistema.

Lembro-me, pelo menos duas vezes, de fazer previsões sobre a evolução da inflação antes da troika e durante a troika, que nunca se concretizaram. Porquê?

Eu fiz as previsões tendo em conta as regras existentes e assumindo-as como permanentes. Não contei foi com o poder de quem tem capacidade de modificar as regras existentes.

É possível especular com uma guerra, ou com o fim da UE, ou com o fim do modelo de financiamento do futebol baseado na publicidade e, de repente não são precisos 20 anos (as shaded arrows)

Foi um choque para mim

"Entre janeiro e abril, de acordo com os dados divulgados esta terça-feira pela Informa D&B, um total de 722 empresas portuguesas iniciaram um processo de insolvência, mais 86 do que em igual período do ano passado. Corresponde a uma subida de 14%, provocada sobretudo pelo setor industrial (+90%).

"O aumento do número de processos de insolvência neste setor foi muito concentrado nas empresas de Têxtil e Moda (+176%; +88 processos de insolvência), nomeadamente nas atividades de fabricação de calçado (+513%; +41 processos de insolvência) e confeção de outro vestuário exterior em série (+145%; +32 processos de insolvência)", detalha a consultora."

Na economia, como no desporto, o que conta é o presente e o futuro. O passado, por mais glorioso que tenha sido, já passou:

• Para reflexão
• Ainda a propósito de quem crê na solução mágica única. Onde cito Beinhocker:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

…

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.

…

We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Isto a propósito de "Obrigado, Mr. Porter". 

Continuo a acreditar neste trecho que citei em 2006:

"… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor"

No entanto, hoje estou muito mais ciente do que acontece no entretanto: menos empresas, empresas com muito menos trabalhadores. Descobrir os Flying Geese e Reinert foi um choque para mim.

Trecho retirado de "Vestuário e calçado impulsionam subida dos processos de insolvência em Portugal" 

Curiosidade do dia

O choque entre a teoria/propaganda e a realidade.

The cameraman is an absolute legend 😂 pic.twitter.com/ecHaf0z7Mh

— Declaration of Memes (@LibertyCappy) May 21, 2024

Pensava que as árvores se conheciam pelos frutos… https://t.co/P3rIRn8m8f

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) May 20, 2024

Limpinho, limpinho!

Esta semana fui a uma consulta para rever a graduação dos óculos e estavam-me sempre a perguntar:

- E agora, mais limpinho?

A certa altura disse:

- Isso faz-me lembrar o Vítor Pereira e o "limpinho, limpinho".

Pois bem, um artigo limpinho, clarinho e assertivo ontem no JdN:

"Todos estes factos apontam para um conjunto de necessidades que são urgentes: 

• a) Promover a competitividade fiscal do país através da redução da "tax wedge"; 
• b) Garantir a previsibilidade fiscal, através de acordos de regime que assegurem a manutenção de determinado regime por um período superior a uma legislatura (5 ou 10 anos); 
• c) Assegurar que Portugal acompanha a tendência dos seus parceiros europeus em matéria de redução da tributação sobre as empresas; 
• d) Eliminar a complexidade e falta de transparência do sistema fiscal, que afasta investidores.

Portugal precisa muito de investimento estrangeiro para qualificar a sua economia, acrescentando valor, alinhando a produção com as cadeias internacionais e passando de uma economia de fabrico para uma economia de criação de valor (como afirma Fernando Alexandre, no "made in" ao "created in"). É agora o tempo de o fazer."

Querem aumentar a produtividade do país? Está tudo naqueles 4 pontos acima. Estou farto de ler artigos sobre produtividade com as mais cómicas descobertas sobre como aumentar a produtividade, ou artigos em que sobre o mesmo tema os autores se perdem em rotundas de onde não conseguem ou querem sair. 

Trecho retirado de "Portugal competitivo" - recordar Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte IV)

Curiosidade do dia

Olha, mais um juiz a merecer ser grelhado pelo senador Ted Cruz.

"Os detidos, sem morada fixa em Portugal, foram presentes no Departamento de Investigação e Ação Penal (DIAP) de Lisboa, para primeiro interrogatório judicial e aplicação de medidas de coação, tendo ficado com termo de identidade e residência.

O termo de identidade e residência consiste na identificação da pessoa e indicação da sua residência, bem como na obrigação de comparecer perante as autoridades sempre que houver uma notificação.

O suspeito não pode mudar de residência ou ausentar-se por mais de cinco dias sem comunicar o lugar onde pode ser encontrado."

Trecho retirado de "Burlões dos "euros negros" detidos nas Caldas da Rainha" 

Reposicionar o negócio actual (parte IV) - "you are a solution looking for a problem"

Acompanho o trabalho de Geoffrey Moore desde 2007. 

O autor escreve para um público-alvo ligado às empresas tecnológicas e às startups. No entanto, desde o princípio que o tento relacionar com as empresas com que me deparo no meu trabalho. Ainda recentemente fui recordado por alguém sobre uma ideia que divulguei em 2009(?) numa empresa e que foi entendida, apropriada e desenvolvida. Trabalhar com um Early Adopter nacional, aproveitar a proximidade, para desenvolver produtos que cairão no goto dos Pragmatics, internacionais, mais tarde.

Agora, durante uma viagem de comboio, acabo de ler "Coping with the Chasm". O "chasm" é aquele espaço da figura:

O hiato entre os visionários (early adopters) e os pragmatistas (early majority). 

Li o artigo e fiz logo a ponte para as empresas ... do sector do calçado. Um sector a viver um ano terrível, o número de trabalhadores do sector no desemprego teve um crescimento homólogo superior a 82%.

A maioria acredita que é uma fase conjuntural, eu acredito que é estrutural. Assim como o modelo de negócio e os clientes-alvo mudaram com o choque chinês na primeira década deste século, também as empresas que vão criar um futuro no sector terão de mudar de modelo de negócio e de clientes-alvo.

Como se muda de modelo de negócio e de clientes-alvo? Recentemente escrevi sobre o tema em "Reposicionar o negócio actual" (parte I e parte II), mas vejamos o que retiro do artigo de Moore

"[Moi ici: Nesta fase de queda generalizada as empresas estão numa espécie de chasm. Não entre early adopters e early majority, mas entre a sobrevivência assente em alguns clientes que continuam a colocar encomendas e um futuro melhor] conventional go-to-market efforts, based on generating and pursuing qualified leads with prospects who have both budget and intent to purchase, cannot get traction. 

...
Crossing the Chasm says it is time for you to select a beachhead market segment [Moi ici: Há alguns pontos brilhantes entre os clientes que sobraram? Por que continuam a trabalhar com a empresa? Ou porque apareceram agora? Será que a empresa pode ter futuro com mais clientes como eles?] with a compelling reason to buy and approach them with a whole product that addresses an urgent unsolved problem. All well and good, but what if you don’t know enough about the market (or your own product for that matter) to make a sound choice? What if you are stuck in the chasm and have to stay there for a while? What can you do?

First of all, take good care of the early adopter customers you do have. [Moi ici: Recordo da parte I do Reposicionar o negócio actual os "olimpicamente ignorados] Give them more service than you normally would, in part because you want them to succeed and be good references, but also because in delivering that service, you can get a closer look at their use cases and learn more about the ones that might pull you out of the chasm.
Second, keep your go-to-market organization lean and mean. You cannot sell your way out of the chasm. You cannot market your way out either. The only way out is to find that targetable beachhead segment with the compelling use case that they cannot address through any conventional means. This is an exercise in discovery, so your go-to-market efforts need to be provocative enough to get the meeting (this is where thought leadership marketing is so valuable) and your sales calls need to be intellectually curious about the prospect’s current business challenges (and not presentations about how amazing your company is or flashy demos to show off your product). [Moi ici: Esta é talvez a parte mais difícil porque é toda ela acerca dos outcomes na vida do cliente, não nos outputs que a empresa produz e controla] In short, in the chasm, you are a solution looking for a problem."

Curiosidade do dia

"When a government is well-run, it is in the outcomes. So, in the business of improving case of schools, its education ministry will be devoted to turning out pupils who are literate, numerate and well-rounded - the three things parents consistently say they want in surveys, focus groups and, if they're paying to send their children to private schools, with their wallets. When a government is poorly run, it tends to focus on improving performance indicators. In education the relevant department becomes devoted to producing ever better grades each year. This is what both employers and parents fear when they talk about "grade inflation"."

Trecho retirado de "In education, some targets are better than others"

Há clientes e clientes

"The trouble is that, in Japan as elsewhere in the world, the "customer is always right" mantra is having a bit of a wobble. Perhaps existentially so.

...

Japan's current experience deserves attention. After many decades at the extreme end of deifying the customer (Japanese companies across all industries routinely refer to clients as kamisama, or "god"), there is now an emerging vocabulary for expressing a healthy measure of atheism.

...

The Japanese government is now planning a landmark revision of labour law to require companies to protect their staff from customer rage.

The real breakthrough, though, lies in legislating the idea that customers can be wrong - a concept that could prove more broadly liberating.

...

Perhaps the biggest dent left by Japan's superior standards of service, though, has been the chronic misallocation of resources. [Moi ici: Por que tenho cuidado ao usar a palavra excelente] The fabulous but labour intensive service that nobody here wants to see evaporating has come at a steadily rising cost to other industries in terms of hogging precious workers.

...

Worldwide, though, the sternest challenge to the customer is always right mantra arises from its implication of imbalance. Even if the phrase is not used literally, it creates a subservience that seems ever more anachronistic. In a research paper published last month, Melissa Baker and Kawon Kim linked a general rise in customer incivility and workplace mental health issues to the customer is right mindset. "This phrase leads to inequity between employees and customers as employees must simply deal with misbehaving customers who feel they can do anything, even if it is rude, uncivil and causes increased vulnerability," they wrote."

O cliente tem a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira, recordar o que escrevi em 2012.

Recordar "the most important orders are the ones to which a company says 'no'" em The Most Important Orders are...

Recordar Jonathan Byrnes e Justin Bieber.

Trechos retirados de "When the customer is not always right"

Curiosidade do dia

Learned helplessness:

 “people who have been previously taught that they lack control do not attempt to exercise it, and instead meekly suffer the consequences”

Learned helplessness, um estado psicológico no qual um indivíduo, após exposição repetida a eventos negativos incontroláveis, acredita que é impotente para mudar a sua situação, mesmo quando surgem oportunidades para o fazer. Isto leva à passividade, à diminuição da motivação e a uma sensação de desesperança, que pode persistir mesmo quando as circunstâncias mudam e o controle é possível.

Penso logo nas crianças treinadas na learned helplessness em casa e na escola.

Trecho retirado de "The Problem with Change" de Ashley Goodall.

Subsídio para um ministro (parte II)

Parte I.

Primeiro, "Governo quer aumentar produção nacional de azeite".

Aqui no blogue sou criticado porque as pessoas não distinguem o Carlos-consultor do Carlos-cidadão. O Carlos-consultor tem uma missão com o seu trabalho, o Carlos-cidadão tem expectativas e desejos para a sua comunidade.

E o ministro da agricultura?

"Entre os anos 2000 e 2023 a produção de azeite mais do que quintuplicou em Portugal. As exportações aumentaram mais de 12 vezes e foi ultrapassada a fasquia dos mil milhões de euros em 2023. Mas, segundo o ministro da Agricultura e Pescas, José Manuel Fernandes, "um dos objetivos [deste Governo] é aumentar a produção e diversificar os mercados, que ficam muito dependentes de Espanha e do Brasil"

O ministro esteve ontem em Valpaços, na Feira Nacional de Olivicultura e no Congresso Nacional do Azeite, organizados pelo Centro de Estudos e Promoção do Azeite do Alentejo e pela autarquia local, e defendeu que o apoio "deverá ser maior" em sítios onde a produção é menor."

Posso pensar no ministro da agricultura que trabalha para os consumidores e posso trabalhar no ministro da agricultura que trabalha para os agricultores. Será que uns e outros têm interesses totalmente convergentes?

E quando digo que o ministro da agricultura trabalha para os agricultores não estarei a ser simplista? Que agricultores? Os que espalham bosta? Ou os gafanhotos prontos a voar para outras paragens quando for preciso?

O cultivo da oliveira existe há milhares de anos na Ibéria e agora vem o ministro e diz:

"Claro que "há desafios que é necessário vencer" como as "alterações climáticas e a seca". Dai que no programa do Governo conste um "plano de armazenamento e abastecimento eficiente da água""

Isto é tão absurdo... como se a oliveira fosse uma árvore dos celtas do norte da Europa. 

Será que o ministro estava a falar para os "so-called agricultores" da produção intensiva? Onde anda a agricultura de joalharia de Jaime e de Cristas?

Os colectores de impostos nos principados alemães, aprendi com Reinert, perceberam que as cidades geravam mais impostos que as zonas rurais... aprenderam na prática aquilo a que hoje se chama a lei dos rendimentos decrescentes. Num processo produtivo, à medida que se aumenta a quantidade de um factor de produção enquanto os outros factores são mantidos constantes, haverá um ponto a partir do qual os aumentos adicionais desse factor resultarão em incrementos progressivamente menores na produção total.

Será que o Centro de Estudos e Promoção do Azeite do Alentejo e a autarquia de Valpaços têm como missão promover a produção intensiva de azeite? 

Há dias, no meu último almoço com o parceiro das conversas oxigenadoras, ele pegou em algo que eu disse e disparou:

- Crescer um negócio é bom?

Eu, dei resposta de consultor:

- Depende! Se for crescimento canceroso é mau, se não for canceroso é bom.

Um ministro da agricultura ao visitar uma Feira Nacional de Olivicultura e um Congresso Nacional do Azeite poderia trabalhar a mente dos agentes do sector para subirem na escala de valor, a via sustentável. Poderia dizer que os agricultores têm de deixar de vender azeite, uma commodity, e começar a vender azeite com uma marca, uma tradição, um local... sim joalharia.

Já agora, reparem nisto "Apesar do aumento vertiginoso do preço do azeite consumo caiu 11% em 2023 - CEPAAL".

""É interessante que, apesar deste aumento vertiginoso dos preços, que aumentaram mais de 100% a quebra no consumo português no ano todo de 2023, entre dezembro de 2022 e dezembro de 2023, foi apenas 11%", afirmou Gonçalo Morais Tristão, que falava em Valpaços, à margem da 7.ª edição do Congresso Nacional do Azeite."

Agora, recordem o Evangelho do Valor de 2011 e pensem no lucro que os agricultores poderão ter obtido. Ainda bem!!! Vejam a simulação no exemplo da parte I.

Agora, fiquem desapontados com o que se segue, dito pela mesma pessoa:

"Agora, acrescentou, se a campanha deste ano e nos próximos for boa "é natural que os preços desçam".

"Não me pergunte exatamente para que valor, mas é natural que desçam", realçou, mas, acrescentou, não para valores como os verificados há uns anos em que o quilo do azeite era vendido a cerca de dois euros.

"E isso é bom para todos, para o produtor e para o consumidor, porque o consumidor também tem que valorizar o produto excelente que fazemos em Portugal", salientou."

"porque o consumidor também tem que valorizar o produto excelente que fazemos em Portugal"!!! Come on, em que mundo vive este senhor? É por causa de afirmações como as deste senhor que aviso para ter cuidado com catequistas no poder.

O consumidor quando tem de escolher entre commodities, escolhe o preço mais baixo. E se a produção for boa em Espanha, a partir de certa altura haverá pressão para escoar inventário... e os preços descerão o que terão de descer, lei da oferta e da procura, concorrência perfeita.

O que um congresso deste tipo poderia tentar era desafiar os produtores para fugirem da commoditização, apostarem na concorrência imperfeita. Pegarem no dinheiro ganho em 2024 e trabalharem naquela parte que a Mariana não conhece, trabalharem os custos do futuro, criarem uma marca sem pressas, à la Purdue.

Atenção, uma marca requer autenticidade. Não me tentem vender marca de azeite da grande distribuição como MARCA, mesmo com vídeos de publicidade bem feitos, mas que transpiram a falta de autenticidade. A Fiat não conseguiu vender carros de luxo.

Era bom que o ministro descobrisse o Evangelho do Valor, mas há poucos pregadores.

Curiosidade do dia

Como começa:

Como acabará: 

Robots serving in a restaurant 👏🏽👏🏽👏🏽👏🏽👏🏽 pic.twitter.com/eNQTxYN3cj

— Efø Vìøléñþ Ķīßßêŕ😘👿 (@premooooooo) March 6, 2023

 

Subsídio para um ministro (parte I)

Como se calcula o lucro?

Lucro = Vendas - Custos

Lucro = Vendas - Custos variáveis - Custos fixos

É possível aumentar o lucro reduzindo os custos fixos e variáveis, mas já sabemos o quão reduzido é o impacte, basta recordar o Evangelho do Valor. No entanto, a maior parte dos conselhos vão neste sentido.

Vamos ver as vendas.

Vendas = Número de clientes x Valor médio de cada transacção x Número médio de transacções por cliente e por ano.

Como se pode aumentar as vendas?

Aumentando o número de clientes ou aumentando o valor médio de cada transacção. A maior parte das empresas foca-se na primeira hipótese: Aumentar o número de clientes. Vejamos o que isso implica tendo em conta números retirados do livro "Price: The fastest way to change profits" de Mark Wickersham.

No ano 0 a situação era esta:

O que acontece quando as vendas crescem 10%?

O lucro cresceu 149%.

O que acontece quando o preço cresce 10% (assumindo que não se perdem clientes)?

O lucro cresceu 257,6%.

A velha lição que aprendi com Marn e Rosiello.

E se o preço aumentar 10% e se se perderem 10% dos clientes ainda assim o lucro cresce mais de 82%.

E se o preço aumentar 100% e se se perderem só 11% dos clientes o lucro cresce mais de 2100%.

Amanhã vamos para a parte II desta série.

Curiosidade do dia

No último número do Dinheiro Vivo um artigo com este título, "Carlos Abade "A taxa turística é um custo agressivo. Regiões têm de se manter competitivas"".

Pessoalmente sou contra a taxa turística, mas não é esse o tema. Olho para o título do artigo com as palavras do Presidente do Turismo de Portugal. 

Entretanto, no artigo leio:

"O preço médio por noite no alojamento tem vindo a subir a dois dígitos. Isto é um fator de atração ou pode também ser um fator de afastamento de turistas?

Não se evolui na cadeia de valor no sentido da redução dos preços. O que se faz é evoluir naquilo que é a qualidade da oferta e, naturalmente que a qualidade da oferta tem de ter o correspondente valor desse aumento. É o caminho que o setor tem feito. Não é um caminho no sentido de um turismo de massas. Não. E um caminho no sentido de um turismo de qualidade, que aporta valor. E, aliás, é nesse contexto que tem havido até uma diversificação para mercados de maior valor acrescentado."

Como conciliar os dois pensamentos? 

Faz-me lembrar um discurso parolo de 2008 que registei em I wonder... 

É tudo verdade, mas também é tudo mentira

Na passada sexta-feira publiquei Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte IV) onde citei um postal de 2013, "São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença".

Esse postal de 2013 tem uma afirmação que na minha mente, de alguma forma ficou parcialmente obsoleta. Na altura escrevi:

"Não é o sector que determina o desempenho, não há sectores velhos e obsoletos, são as escolhas de gestão, são as apostas estratégicas, são as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença. E que diferença"

É tudo verdade, mas também é tudo mentira... não me quero repetir, escrevi o argumento recentemente em Think again!

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (Parte VIII)

Há anos que escrevo sobre o futuro das plataformas - Estratégia em todo lado - não é winner-take-all:

• Parte I
• Parte II
• Parte III
• Parte IV
• Parte V
• Parte VI
• Parte VII

Por isso, sorri ao ler "Digital Davids, global Goliaths, and the Web3 sling".

O artigo sugere que, embora a dominância de plataformas do tipo "winner-take-all" como o Google e a Amazon tenha levado a um controlo significativo do mercado e a uma disparidade económica, há uma tendência de mudança para a descentralização com o advento das tecnologias Web3. A Web3, com os seus mecanismos de "decentralized trust mechanisms like blockchain and smart contracts", oferecerá um novo quadro que poderá potencialmente reduzir o poder monopolista dessas plataformas.

Segundo o artigo a Web3 poderá permitir:

• Reduzir a dependência de plataformas centrais através de sistemas descentralizados, que poderão empoderar entidades menores e novos participantes.
• Deslocar o poder económico ao alterar as formas como os dados são possuídos e geridos, redistribuindo potencialmente o valor capturado por grandes plataformas.
• Encorajar sistemas de apoio regulatórios e de pares que favoreçam a concorrência justa e abordem desequilíbrios de poder inerentes à economia digital actual.

Algures escrevi aqui no blogue que não interessa estar na plataforma com a maior audiência, interessa estar na plataforma com a audiência-alvo.

18 de Maio de 1920

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

No ano passado apresentei aqui a minha tese para explicar a evolução negativa da produtividade industrial norte-americana. Tese que voltei a referir recentemente em Bons empregos...

Entretanto, esta semana via Twitter fui encaminhado para America's Manufacturing Productivity Problem.

Olhando para os gráficos pode-se concluir que a causa com maior impacte na tendência negativa da produtividade na indústria norte-americana é/foi a deslocalização das indústrias de alta tecnologia. Esta tendência teve um efeito profundo porque os sectores de crescimento elevado da produtividade, como a electrónica, eram um impulsionador significativo da produtividade industrial global. O declínio deste sector por si só explica cerca de 40% do declínio da produtividade industrial durante a década de 2010. A transferência destas indústrias para o estrangeiro não só reduziu a participação da indústria de alta tecnologia nos EUA, como também levou a uma mudança mais ampla para sectores de menor tecnologia e menor produtividade dentro da base industrial norte-americana.

Em a Receita irlandesa e no recente Think again! ilustro como o salto da produtividade irlandesa foi feito à custa do contrário do que aconteceu na indústria norte-americana, em vez de "deslocalização das indústrias de alta tecnologia" tivemos uma "localização das indústrias de alta tecnologia". Daí o título desta série que muitos ainda não perceberam, precisamos de atrair e manter os mastins dos Baskerville.

BTW, desde 2008(?) que olho com curiosidade para a distribuição da produtividade intrasectorialmente. Por isso, no mesmo site referido acima, sobre a produtividade norte-americana, é interessante perceber que a tendência de aumento da dispersão da produtividade, ou seja, a diferença entre os fabricantes mais e menos produtivos, aumentou. Isto é particularmente evidente nos sectores de alto crescimento da produtividade, como a electrónica, onde algumas empresas permanecem altamente produtivas, enquanto a maioria fica para trás devido à difusão mais lenta da inovação e ao crescimento reduzido da I&D. Em países como Portugal acrescentaria também como motivo as paletes e as bofetadas.

Curiosidade do dia

Há anos que escrevo aqui sobre o oxímoro que é meter na mesma frase Inditex e sustentabilidade. Recordo Are you prepared to walk the talk? (parte II) 

No FT de hoje é publicada a Europe's Climate Leaders list que inclui no topo da "Textiles, apparel & luxury goods" a Inditex. Podia enveredar por uma via cínica, até porque a H&M também faz parte da lista, mas tenho de reconhecer que a Inditex tem feito mudanças estratégicas para fugir do fast-fashion.

Verdade seja dita que não entro numa loja da Zara à mais de 18 meses, não sei se na prática mudou alguma coisa.

Acerca da redução do IRC

Camilo Lourenço termina o seu programa diário da passada quinta-feira (ver a partir do minuto 26:30) a demonstrar que ainda não percebeu o tema do IRC.

Caro Camilo, a redução do IRC não é estratégica por causa das empresas portuguesas, mas por causa dos mastins dos Baskerville.

Pois, Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte III)

Recordo o que acontece, quando os mastins não aparecem:

"Cerca de 80% da criação de emprego dos últimos dois anos, em Portugal, isto é, desde que começou a crise inflacionista (acelerada pela guerra da Rússia contra a Ucrânia), é explicada pela criação de postos de trabalho pouco ou nada qualificados.

A "resiliência" e a "força" do emprego, que tantas vezes tem sido destacada por políticos e decisores, é afinal pouco rica em qualificações e está associada a salários normalmente muito baixos, o que também pode ajudar a explicar a baixa produtividade da economia portuguesa."

 

Curiosidade do dia

"'The Profiteers: How Business Privatizes Profits and Socializes Costs', by Christopher Marquis

"Most economics students will be familiar with the concept of externalities: "the negative side effects of a company's operations and practices, that are not factored into their profit and loss statements", in the telling of Judge Business School professor Christopher Marquis. In this engaging read, he brings to life the real-world manifestations of this rather dry term, showing how the public and environment pay the hidden costs of business while irresponsible corporations reap the rewards.

Examples range from industrial carbon emissions that cause climate change, flooding and failed harvests; to discriminatory practices that hold back the marginalised; to vast imbalances in income and returns that entrench inequality. Marquis reserves special ire for greenwashing companies that pretend responsibility while wreaking havoc on the planet and doing little to clean it up.

At root, he argues, is a shareholder capitalism in which corporations "only engage in activities that increase profits" and limit responsibility for any damage that causes. Yet despite his systemic diagnosis, the book is not despairing. It details many encouraging examples of change, and does not limit itself to radical projects. Marquis argues large investment portfolios, for example, are well positioned to take externalities into account because some companies in them will inevitably be hit by risks created by others' gains."

Recordo logo as paletes. 

Calibrar a mudança (parte II)

Era minha intenção escrever a continuação da Parte I avançando para mais uma nota retirada do artigo da HBR deste mês. Contudo, a minha leitura matinal de ontem parece-me perfeitamente adequada para servir de ligação ao tema da calibração da mudança:

"We begin with what happens to humans when the future is uncertain, as, for example, when it's not clear what the impact of the new initiative is going to be, or when it's not clear who's in charge or how long that person will be around for.

...

We really don't like uncertainty.

...

Fear and anxiety are different, in other words, because fear comes with an ending. ... But when our stress is not immediately related to an object, then there is nothing to remove in order to alleviate it. This is what's particularly pernicious about uncertainty, then: It is unbounded.

...

But here's the rub: It's very hard to make safety signals for humans at work, precisely because change at work is so often unbounded.

...

Beyond ulcers, another characteristic of our response to uncertainty is that we become less rational.

...

Unbounded uncertaintywhich we can think of as the possibility of disruptive change coupled with the absence of any credible signal that things will return to normal-produces high levels of stress. At the same time, our need for an end to unpredictability leads us to attempt to latch on to anything that offers the promise of a return to certainty, however irrational those things may be."

Trechos retirados de "The Problem with Change" de Ashley Goodall.

Curiosidade do dia

Agora é a vez de mais um "enviado da troika", Martin Wolf, em "Increased longevity will bring profound social change":

"People will have to work longer and pension systems will need to be transformed. [Moi ici: Come on! Qual o político com eles no sítio para nos dizer isto na cara?"]

...

In the UK in 1965, the most common age of death was in the first year of life. Today the most common age to die is 87 years old. [Moi ici: Olha, o 25 de Abril também teve efeitos na mortalidade infantil do Reino Unido]

...

in 1990, there were only 95,000 people over 100 years old in the world. Today, there are over half a million, and rising.

...

Equally clearly, a world in which most are likely to live into their 90s, many even longer, needs to be thoroughly rethought. The idea of 25 or so years of education, 35 years of work and then, say, 35 years of retirement is impossible, for both individuals and society. It is certainly unaffordable. It is also likely to produce an empty old age for vast proportions of the population.

...

It is going to be necessary to work longer as a matter of course. This is also going to require several changes in one's career over a lifetime. [Moi ici: Já oiço os piegas que antes da troika se reformavam aos 55 anos. Apre!] Instead of one period of education, one of work and one of retirement, it will make sense for people to mix the three up. People will go back to study, repeatedly. They will take breaks, repeatedly. They will change what they do, repeatedly. This is the way to make longevity affordable and, as important, bearable."

Confiar na sorte e nos santinhos

Comecemos com este vídeo no Twitter:

Acidente no rally Portugal, aquele gnr bem pode agradecer a todos os santinhos pic.twitter.com/wdOjB4hkkM

— Bilbia mt engarsada (@BilbiaOfissial) May 10, 2024

O GNR teve sorte...

E depois?

Há anos aprendi a lei de H. W. Heinrich:

"para cada lesão grave, há 29 lesões leves e 300 eventos de quase acidentes"

A implicação é que se nos concentrarmos na redução do número de quase acidentes, o número de lesões diminuirá proporcionalmente. E como se reduz o número de quase acidentes? 

Primeiro, há que os reportar. Os quase acidentes têm de ser tornados visíveis. Se não podem ser detectados, não podem ser geridos.

Qual a tendência nas empresas, a começar pelos quase acidentados? 

Esconder os quase acidentes!

E confiar na sorte e nos santinhos.

Será que este caso, entre outros, vai ser objecto de estudo, na GNR ou na organização da prova, para melhorar o posicionamento futuro dos guardas?

 Uma família podia agora estar a chorar um seu ente querido, esteve tão perto de acontecer.

Curiosidade do dia

 

$20 hour minimum wage and this is how McDonald's responds.

No registers open.
No menus turned on.
Self serve ONLY.

Thoughts on this?

🚨🚨🚨 pic.twitter.com/9BVVbnh9Ov

— Wall Street Silver (@WallStreetSilv) May 4, 2024

Calibrar a mudança

A revista HBR de Maio-Junho de 2024 traz o artigo "Transformations That Work". Um artigo interessante e que merece várias leituras.

Uma delas é esta, "3.Explicitly managing organizational energy". Segundo os autores as transformações organizacionais muitas vezes falham porque esgotam mais energia do que geram, levando ao esgotamento dos funcionários e à resistência à mudança. O artigo enfatiza a importância de gerir eficazmente a energia organizacional para evitar estas armadilhas. As transformações bem-sucedidas identificam e abordam os impactes nos trabalhadores e funções mais afectados, garantindo que as mudanças são introduzidas de forma gerível e sequencial.

"Our research shows that if an organization tries to change more than two primary routines simultaneously, the odds of failure increase dramatically. 

...

In successful programs leaders explicitly identify the employees and functions that will be most impacted by each aspect of the initiative and ensure that no group is expected to alter multiple routines at once. Changes are carefully sequenced to limit disruption and prevent widespread organizational fatigue. Success is recognized and rewarded along the way to build energy and enthusiasm for the effort."

Notas para aplicar no desenvolvimento próximo das iniciativas estratégicas de um projecto em curso:

1. Antes de implementar mudanças, identificar que funcionários e funções serão mais afectados pelas mudanças requeridas pelo conjunto de iniciativas estratégicas. Perceber qual a sua carga de trabalho actual e a sua capacidade de lidar com mudanças. 

2. Implementar as mudanças numa sequência estruturada, em vez de todas de uma vez. Esta abordagem ajuda a minimizar as interrupções e evita a sobrecarga de qualquer departamento ou equipa. 

3. Evitar alterar mais de duas rotinas primárias ao mesmo tempo dentro do mesmo grupo de funcionários para reduzir o risco de perda de produtividade e fadiga de mudança.

4. Regularmente, reconhecer os esforços e celebrar os sucessos no processo de transformação. Isto não só aumenta o moral, mas também sustenta a energia e o compromisso necessários.

5. Estar pronto para adaptar a abordagem com base no feedback e nos níveis de energia da equipa. 

Curiosidade do dia

Os direitos adquiridos, a escravidão e os cobardes...

Fonte.

Exportações dos primeiros três meses do ano

Na análise feita no mês passado o cenário parecia adivinhar melhorias futuras qando olhava para a coluna das setas. Contudo, essa previsão não se confirmou, o primeiro trimestre traçou um cenário de quebra generalizada das exportações.

Disto não falam os políticos da oposição ou da situação. Nunca lideram o debate, nunca controlam a narrativa. Mais tarde, perante uma situação apodrecida, com menos graus de liberdade, vão sempre aparecer como salvadores socialistas de direita ou de esquerda, com as calças na mão, com um discurso de apoio aos coitadinhos, com um discurso de arranjar uns maus, os inimigos externos... recordo Joaquim Aguiar esta semana no JdN:

"Por um lado, não se está interessado em debater as questões estruturais, demasiado abstractas para se expressarem na linguagem da propaganda eleitoral. 

...

Para acontecimentos com esta gravidade e esta amplitude de consequências, o silêncio dos especialistas em assuntos económicos e políticos não pode ser explicado pela ignorância, mas antes pela necessidade de não reconhecerem a sua responsabilidade nos erros que conduziram à crise."

Recordo #schadenfreude (parte II)

12 de Maio de 1967

Ouvir esta versão é voltar a ser miúdo e ouvir isto ser tocado ao longe na festa de S. João na aldeia onde o meu pai nasceu.

A mais ouvida nos últimos anos.

A que mais tem subido na minha percepção.

Curiosidade do dia

Esta reflexão de Seth Godin, Inverting the vex, sobre a diferença entre situações e problemas devia ser lida por muita gente preocupada com:

• Vai chover.
• Vai estar frio/calor.
• Estou a envelhecer.
• ...

Emprego e imigração - produtividade versus competitividade

Primeiro a provocação:

Oh @ccz1 venha aqui :)

— A.S.C. (@AMISCZ) May 9, 2024

Notar a diferença entre a produtividade e competitividade:

O tweet acima refere o aumento da competitividade da economia norte-americana, e ainda na quinta-feira passada referimos a quebra na produtividade.

A esquerda protectora da classe trabalhadora. torna-se na sua maior inimiga. Recordar porque é que os ex-comunistas italianos começaram a votar no Chega lá do sítio.

Entretanto, no DN do dia 9 de Maio, "80% do brilharete do emprego assenta em trabalhos pouco ou nada qualificados":

"Cerca de 80% da criação de emprego dos últimos dois anos, em Portugal, isto é, desde que começoua crise inflacionista (acelerada pela guerra da Rússia contra a Ucrânia), é explicada pela criação de postos de trabalho pouco ou nada qualificados.

A "resiliência" e a "força" do emprego, que tantas vezes tem sido destacada por políticos e decisores, é afinal pouco rica em qualificações e está associada a salários normalmente muito baixos, o que também pode ajudar a explicar a baixa produtividade da economia portuguesa.

...

Problema: mais de 78% (122 mil indivíduos) desta criação líquida de emprego ficou concentrada em duas profissões onde imperam baixas qualificações e baixos ordenados.

...

Os dois setores juntos representam quase metade da criação de emprego desde o início de 2022."

Entretanto, mão amiga mandou-me esta imagem:

Os custos do futuro, aquela parte que a Mariana não percebe

No FT do passado dia 9 de Maio, "Toyota projects 20% annual profit fall":

"Toyota has forecast a 20 per cent decline in annual profit as the world's largest carmaker increases spending in electric vehicles and artificial intelligence in an attempt to create a "game changer" to compete against Chinese rivals."

Aquela parte que Mariana Mortágua não percebe, os custos do futuro.

"Toyota chief executive Koji Sato on Wednesday said the Japanese group would focus on "cementing its position" and ensure growth by reshaping its hardware-focused business model to include mobility services and software."

Recordo Drucker acerca de Schumpeter:

"As soon, however, as one shifts from the axiom of an unchanging, self-contained, closed economy to Schumpeter's dynamic, growing, moving, changing economy, what is called profit is on longer immoral. It becomes a moral imperative. Indeed, the question then is no longer the question that agitated the classicists and still agitated Keynes: How can the economy be structured to minimize the bribe of the functionless surplus called profit that has to be handed over to the capitalist to keep the economy going?

The question in Schumpeter's economics is always, Is there sufficient profit? Is there adequate capital formation to provide for the costs of the future, the costs of staying in business, the costs of "creative destruction"?

This alone makes Schumpeter's economic model the only one that can serve as the starting point for the economic policies we need."

A seguir ao 25 de Abril quantas empresas industriais nacionalizadas foram capazes de investir no seu futuro?

Curiosidade do dia

 Da série "Temas sem importância" - "Portugal é o terceiro país da UE com maior prevalência de infecções hospitalares":

"Neste último inquérito (que é levado a cabo de cinco em cinco anos), 11,6% dos doentes internados em Portugal tinham uma infecção associada a cuidados de saúde, quase o dobro da média (6,3%) dos países da União Europeia (UE) e do Espaço Económico Europeu incluídos nesta espécie de fotografia efectuada em mais de 1300 hospitais. Só o Chipre (13,8%) e a Grécia (12,1%) apresentaram uma prevalência superior à de Portugal, de acordo com o relatório do ECDC.

...

o ECDC lembra que "pelo menos 20%" destas infecções são evitáveis "através de programas de controlo de infecção sustentados e multifacetados""

O que é que não funciona? A pergunta faz cada vez mais sentido. 

Bons empregos...

Em Junho passado o anónimo da província teve a lata de publicar uma explicação para o declínio da produtividade americana a par do aumento da produção industrial - A evolução da produtividade (parte II).

Já em Abril deste ano em Niguém faz contas remato o postal com:

"A indústria do século XX não tem produtividade suficiente para suportar os salários do século XXI"

Entretanto, ontem no JdN, li "A renascença da indústria transformadora americana vai criar poucos bons empregos":

"Há vários motivos pelos quais a indústria transformadora se voltou a tornar o foco da política económica. Para começar, o setor tem um papel desproporcional a liderar a inovação e a produtividade na economia, e a pandemia evidenciou os riscos das cadeias de abastecimento estrangeiras e distantes."

A sério que me faz tanta, mas tanta espécie estes exemplos de "leis económicas" que desafiam o tempo e permanecem imutáveis na mente das pessoas. A economia é um "bicho" evolutivo. Por isso, o que é verdade hoje amanhã é mentira. Recordo Era importante que olhassem para os números primeiro (parte I).

O autor do artigo no JdN está focado, e bem, em bons empregos e já concluiu que dificilmente a indústria transformadora os criará em grande número. Claro que sempre existirão alguns bons empregos na indústria, mas o grosso dessa criação estará sempre nos serviços. Bons empregos são suportados por elevadas produtividades.

Ainda ontem no seu programa matinal Camilo Lourenço dizia que o acordo de concertação social tinha de ser revisto para ligar produtividade a aumentos salariais. Lamento, Camilo Lourenço está a combater a última guerra. Sem aumentos salariais os empregos são abandonados, trocados por outros que paguem melhor, cá ou no estrangeiro. Daí o "por que se pedem paletes de mão de obra imigrante?"

Aumentar o salário mínimo sem o correspondente aumento de produtividade remove empresas do mercado, incapazes de pagar o aumento, permite que outras se mantenham com tácticas manhosas ainda que legais (procurar o tema das bofetadas em Falta a parte dolorosa da transição e os ex-comunistas italianos que votam no Chega lá do sítio).

Esta remoção de empresas é aquilo a que chamo de transição, mais ou menos dolorosa. O problema é que nos faltam os mastins que apareceram na Irlanda... recordo de há uma semana: Think again!

Curiosidade do dia

No passado Domingo, na habitual conversa por Whatsapp com a minha irmã "inglesa" ela falou-me da não obrigatoriedade de informação sobre os produtos alimentares. Eu, segundo ela, alimentei mais uma teoria da conspiração sobre a UE não obrigar os fabricantes de produtos alimentares não serem obrigados a revelar se proteína de insectos foi adicionada ou não.

Entretanto, descobri este artigo no WSJ, tão previsível, "Is Candy Healthier Than Spinach?"

"'WARNING: The cocoa beans that we use to make our chocolate can expose you to cadmium, which is known to the State of California to cause birth defects or other reproductive harm." I can think of few better encapsulations of the crushing state and municipal regulatory burdens San Francisco businesses face than this preposterous warning. But it's the second half of this placard, which I saw last week at an upscale chocolate maker called Dandelion Chocolate, that gives me hope for the future of a city I love.

...

A Proposition 65 warning can be required even if there is no scientific evidence that anyone has been sickened by consuming a given product — chocolate, for instance. While a Consumer Reports study in 2022 found that popular chocolate bars contained more than California's recommended allowable doses of cadmium and lead, no research has linked eating chocolate to a higher risk of birth defects or metal toxicity.

Dandelion Chocolate started its warning by covering its legal bases, as all California businesses must. But then, in smaller print further down, things got cheeky: "Cadmium is a naturally-occurring component in soil, and many plants take it up as they absorb nutrients, which is how it gets into our cocoa beans. According to the CDC, cadmium is commonly found in vegetables, and in relatively high concentrations in leafy greens like spinach. The law won't allow us to say much more about how the tiny trace amounts in our product will affect your health, but if you want to reduce your exposure to cadmium generally, you might consider eating fewer leafy greens.""

Eheheheh 

Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.

Curiosidade do dia

Nos Estados Unidos pelo menos três empresas de energia já foram consideradas responsáveis por fogos florestais. Além da PacifiCorp, outras empresas de energia nos Estados Unidos que foram consideradas responsáveis ​​por causar incêndios florestais incluem a Pacific Gas and Electric (PG&E) e a Southern California Edison (SoCal Edison). 

A PG&E, em particular, tem estado implicada em vários incidentes graves de incêndios florestais. Foi considerada criminalmente negligente por não manter a sua infraestrutura eléctrica, o que levou a vários incêndios florestais devastadores, incluindo o mais mortal da história da Califórnia, o Camp Fire em 2018. Essa negligência levou a PG&E à falência em 2019 devido às imensas responsabilidades financeiras decorrentes de danos causados ​​por incêndios florestais.

A SoCal Edison também enfrentou acções legais relacionadas a incêndios florestais, com alegações de que seu equipamento contribuiu para vários incêndios no sul da Califórnia.

Por cá não é assunto.

Interessante.

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar?

A ISO 9001 requer que as empresas estejam atentas às alterações no seu contexto para determinarem riscos e oportunidades. Demasiadas empresas fazem figura de corpo presente e tratam o seu sistema de gestão da qualidade como uma espécie de sistema paralelo para auditores.

Recentemente no Twitter recomendaram-me "BIO survey to elucidate US biopharma's reliance on Chinese CDMOs amid decoupling threats". E pensei, o que é que um CDMO, ou um CMO, poderia incluir na sua análise de contexto com base neste tema?

Riscos

• Os CMOs e CDMOs europeus poderão experienciar uma maior volatilidade do mercado à medida que as empresas farmacêuticas globais reavaliam as suas cadeias de fornecimento. Esta incerteza poderá impactar os investimentos e planeamento operacional. 
• Se as empresas dos EUA transferirem a sua produção da China para a Europa, poderá haver uma pressão a curto prazo sobre as matérias-primas e a capacidade de fabrico. O aumento da procura poderá levar a preços mais altos e a prazos de entrega mais longos para os recursos de que as PMEs dependem.
• Com um aumento nos negócios, os CMOs e CDMOs europeus poderão enfrentar um aumento da pressão regulatória tanto por parte dos reguladores europeus como consequência de servirem mais empresas baseadas nos EUA, o que poderá aumentar os custos de conformidade.
• Existe o risco de se tornarem excessivamente dependentes das empresas norte-americanas. Caso as situações geopolíticas se estabilizem ou revertam, estas empresas europeias poderão encontrar-se de repente sem negócios suficientes se as empresas dos EUA decidirem voltar às parcerias chinesas.

Oportunidades

• À medida que as empresas dos EUA procuram alternativas aos CDMOS chineses, os CMOs e CDMOs europeus poderão ver um aumento na procura pelos seus serviços. Isto poderia ser particularmente benéfico para aqueles que se especializam em fabricos de nicho ou produtos medicinais terapêuticos avançados (ATMPs), onde a Europa é forte. 
• A necessidade de atender a contratos maiores ou mais numerosos poderá impulsionar o crescimento empresarial, facilitando investimentos em expansão de capacidade, actualizações tecnológicas e desenvolvimento das pessoas.
• Podem surgir novas oportunidades para formar parcerias estratégicas com empresas farmacêuticas dos EUA que procuram diversificar as suas cadeias de fornecimento para fora da China. Isto pode levar a contratos de longo prazo e estabilidade.
• Para acomodar o aumento da procura e da complexidade, os CMOs e CDMOs europeus poderão ter de acelerar a adopção de tecnologias de fabrico inovadoras, tais como a fabricação contínua ou técnicas de produção biológica mais avançadas.
• Ao intervir para preencher as lacunas deixadas pelos CDMOs chineses, as empresas europeias podem reforçar a sua posição global e reputação como parceiros confiáveis e estratégicos na cadeia de fornecimento farmacêutico.

Estes riscos e oportunidades são relevantes? Podem/devem ser mitigados ou aproveitadas?

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar? 

Estas quatro questões dariam para alimentar uma reflexão sobre o que se quer e o que não se quer para o futuro. E o que se quer acima de tudo é deixar de ser folhas na corrente.

E a capa do JN de ontem? Como se repercute na análise de contexto das empresas de calçado?

Lembrei-me agora de um título em finlandês de um livro(?) de Kaj Storbacka "Are you market driven or market driving?"

Voltar a 2009

Um negócio, qualquer negócio, produz produtos ou presta serviços e o resultado das vendas permite pagar os custos do passado, pagar os custos do futuro e pagar o custo do risco aos empresários (estes dois últimos custos são desconhecidos de Mortágua, uma rica economista).

Como é que um negócio pode aumentar as vendas, a facturação, para fazer face ao aumento dos custos?

Ou aumenta a quantidade vendida, ou aumenta o preço unitário do que vende.

Na nossa cultura económica prevalece a primeira abordagem, aumentar a quantidade vendida. Muitas vezes esta abordagem degenera em crescimento canceroso. A propósito de crescimento canceroso:

• E subir na escala de valor para parar com o crescimento canceroso? (2016)
• Para aumentar salários ... (parte IV) (2018)

Na nossa cultura económica há o medo de aumentar o preço unitário do que se vende. É um medo justificado. Num mundo competitivo não se pode aumentar preços sem contrapartidas. E a contrapartida é subir na escala de valor. No passado Domingo publiquei aqui Agora é capaz de ser tarde  onde refiro este postal sobre a via suíça, a via da subida na escala de valor, Diferenciação para fugir à comoditização.

Entretanto, lembrei-me deste velho postal de 2009, Mentes livres de mapas cognitivos castradores. Subir na escala de valor não passa por focar a atenção no produto, mas pensar no progresso feito pelo cliente. As empresas têm de deixar de pensar que são o Luke, para poderem pensar como podem ser o Yoda.