Formulamos uma estratégia e, traduzimo-la num mapa da estratégia onde objectivos estratégicos interagem através de relações de causa-efeito plausíveis. Definimos um ou mais indicadores associados a cada objectivos estratégico.
Por exemplo:
Recordo-me deste exemplo. Era de uma empresa que competia pelo preço, num negócio em que cerca de 55% dos custos eram matéria-prima e recorria muito a subcontratação. Daí a quantidade de indicadores para um único objectivo estratégico.
Agora olhemos para o que acontece a quem monta o balanced scorecard:
Para cada um dos indicadores regista o desempenho actual e estabelece uma meta, um desafio, um desempenho futuro desejado, associado a uma data.
Por que vamos precisar de 13 ou 14 meses para chegar aos resultados futuros desejados? Por que não os podemos atingir já amanhã?
Porque os resultados de hoje não são fruto do acaso, são um produto perfeitamente natural da forma como a organização trabalha, decide, vive. A organização de hoje gera os resultados de hoje, os resultados do futuro desejado terão de ser fruto de uma organização diferente, a organização do futuro desejado.
Ou seja, vamos precisar de 13 ou 14 meses para transformar a organização de hoje na organização do futuro desejado. Como vamos promover essa transformação? Através de um conjunto de projectos a que vamos chamar de iniciativas estratégicas:
Assim, chegamos aquilo a que se chama o BSC 3.0, mas que ainda não é a minha versão do BSC 3.0:
O mapa da estratégia, os indicadores estratégicos e as iniciativas estratégicas.
E como é que se definem estas iniciativas estratégicas?
Kaplan e Norton propunham que através de um brainstorming bem-intencionado se desenvolvessem as iniciativas estratégicas a executar.
O brainstorming é uma ferramenta que nos últimos anos tem caído em desuso e tem sido criticada porque, dizem, não é eficaz. O problema não é da ferramenta, o problema é de quem a usa indevidamente. Houve um dia em que estava a reflectir sobre este tema e veio-me à mente uma analogia que nunca mais abandonei:
Quando estudei Filosofia no liceu, gostei muito de Descartes e daquela sua afirmação "Penso, logo existo" era tão poderosa... tudo o resto podia ser uma ilusão, mas eu existia porque pensava, porque tinha consciência de mim...
Depois, aprendemos a justificação de Descartes para a existência de Deus. Deus é uma ideia perfeita. O Homem é um ser imperfeito. Um ser imperfeito não pode gerar uma ideia perfeita. Logo, Deus tem de existir à priori, não pode ser uma criação humana.
Não gostei nada desta justificação... um homem que tinha criado um alicerce tão poderoso para a sua visão do mundo... ficava-se por isto?!
E usar um brainstorming para determinar que iniciativas estratégicas desenvolver parecia-me muito pobre. Depois de todo o rigor intelectual para construir o mapa da estratégia e os indicadores, construir um conjunto de iniciativas estratégicas com base num brainstorming bem-intencionado. Que desilusão.
Durante anos vivi com este desassossego de achar que o brainstorming não era a melhor ferramenta para determinar o conjunto de iniciativas estratégicas a desenvolver.
Aprendi com a corrente do pensamento sistémico a ver os resultados de um sistema como um produto perfeitamente normal do funcionamento desse sistema. Aprendi mesmo a ver os resultados indesejados ou insuficientes não como um acidente, não como obra do acaso, mas como o resultado expectável da conspiração da realidade.
Não há acasos!
Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos, que fazem mal de propósito.
Aprendi a usar o iceberg de Senge.
Normalmente as organizações vêem o mundo assim:
Um lugar cheio de resultados inesperados que conspiram contra sua existência e o seu sucesso.
Mas se cavarmos um pouco, se mergulharmos mais fundo vemos:
Encontramos sempre um sistema invisível com sua agenda própria. Pior, encontramos grupos de ciclos invisíveis conspirando contra a agenda oficial.
E o que é interessante é ... como nos filmes do Alien: O mal (o xenomorfo), afinal estava dentro da Ripley desde sempre.
Este iceberg é uma boa forma de perceber a realidade e os resultados, e uma boa ferramenta para diferenciar remendos de actuações estruturais.
A minha primeira hibridização do BSC surge quando descobri a teoria das restrições e percebi o como a podia usar para desenvolver as tais iniciativas estratégicas, o como a podia usar para construir aqueles ciclos sistémicos conspirativos. A partir do trabalho de uma equipa heterogénea pode-se tirar uma fotografia ao vivo e a cores de como funciona a conspiração da realidade actual, podemos vislumbrá-la como uma sequência de dominós a caírem, e a contribuírem de uma forma normal para o tal desempenho negativo.
As iniciativas estratégicas emergem de uma forma cirúrgica das abordagens para quebrar os ciclos conspirativos.
Por exemplo, se temos esta realidade:
As actividades a desenvolver para transformar a organização passam por:
A cinza, o que há a implementar.
A amarelo, as consequências do que vai ser implementado.
A verde, objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia.
Em vez de iniciativas de terraplanagem, em que um iluminado vindo de fora, propõe arrasar tudo para construir uma organização nova, uma actuação cirúrgica que emana da contribuição de uma equipa heterogénea que no seu todo conhece a organização.
Continua com a parte (IIc) - Uma nova hibridização pessoal para chegar ao meu BSC 3.0
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