Fluxo por todo o lado

Em 2005 no livro, "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial", no capítulo III, escrevemos:

"A organização é um sistema, a entidade que gera os resultados que temos sob estudo. A caracterização de um sistema permite, por um lado, uma melhor compreensão do porquê do desempenho actual, e por outro, um ponto de apoio para influenciar, para determinar os resultados futuros desejados. Aliás, o mais importante são os resultados, tudo o resto é detalhe, podemos pois começar por visualizar a organização como uma caixa negra que gera os resultados que temos sob estudo.

Cada vez gostamos menos desta imagem, a da caixa negra, pois a apresentação de uma caixa, com linhas rectas, ângulos rectos, transmite uma ideia de ordem, de conhecimento talvez demasiado arrogante.

Em boa verdade acreditamos que a organização, apesar de ser uma criação humana, se comporta como, é uma espécie de ser vivo. E como ser vivo que é, está em permanente contacto com o meio que a rodeia e a agir e reagir sobre esse meio, essa acção e reacção vai transformando a organização, ou seja, em rigor não podemos afirmar… eis a organização, porque isso não passaria de um instante, um fotograma temporal, por isso cada vez mais visualizamos a organização como uma amiba, um ser vivo tridimensional, em permanente mutação de forma para melhor se ajustar ao meio em que se encontra."

Ontem, apanhei este artigo, "Reconceptualising organisations: from complicated machines to flowing streams":

"Too often we still view organisations through a mechanistic lens and this impacts on the flows we pay attention to. If we see them instead as living systems, organisms or ecosystems, it soon becomes clear that flow is central to every aspect of the organisation.
...
If we look at organisations not as machines, but as living entities — ecosystems or organisms, we have to look at them as flow systems. Flow, therefore, becomes a beneficial lens to help us think about new ways of working, new organisational structures and new forms of management.[Moi ici: Recordo um "processo é fluxo"]
...
In nature, form follows flow. In human systems, we tend to design our structures first and then try to force flow through them."

Temos muito a aprender com esta abordagem dos fluxos. Como referi neste postal "Uma bofetada que recebo como um aviso":

"nature evolves away from constraints, not toward goals" 

PME e Pricing Power

Stephan Liozu é um craque quando se fala de pricing.

Pricing é um dos temas mais importantes para o futuro das PME portuguesas, embora 99% desconheça o tema. Um tema fundamental quando se quer subir na escala de valor e aumentar preços sem perder clientes., ou seja, fugir da estratégia cancerosa da competição pelo preço.

"After years of cost cutting and expense optimization, business executives in many of these organizations have realized that they cannot cut their way to prosperity and that managing the business for value and pricing excellence has become inevitable. They also know that fighting solely on price never ends well.
...
"You can't compete with the lowest-cost producer on price and not expect your stock to get clobbered.”
.
There you have it. Pricing power is formally on Wall Street’s radar.
...
In November 2011, Warren Buffet said:
.
“The single most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10%, then you’ve got a terrible business”.
...
I identified six items or activities helping with that:
.
1.Ability to successfully defend our price premium versus competitors:
...
2.Ability to make price moves first in the marketplace:
...
3.Ability to capture a large share of the value delivered to customers:
...
4.Ability to price and launch innovative and differentiated offerings at a premium:
...
5.Ability to raise prices consistently every year without losing demand:
...
6.Ability to capture a large share of our intended price increases:
...

Bottom line, innovation and differentiation positions lead to superior pricing power. This is not a real surprise, but it reinforced the need for manufacturing and B2B firms to focus on these two dimensions and to invest in a robust pipeline. More interesting is the lack of significance of the relationship between competitive intensity and pricing power.
...
Pricing power does not come on its own.
...
So are you paying enough attention to your pricing power? Is it time for your organization to better control your pricing destiny? Join the pricing revolution!"

Trechos retirdaos de "It’s Time to Pay Attention to Pricing Power"

É fácil mandar postas de pescada

Em "exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious" voltei às pernas que tremem.

Em dois dias:

• Helsar. Fábrica de sapatos dos famosos em processo de insolvência
• Credores decidiram pelo fim da dona das bicicletas Órbita

Recordar: "Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce". Recordo também um texto de Daniel Bessa em 2006: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."

É fácil mandar postas de pescada.

Ainda é assunto

Esta semana, duas empresas, dois sectores económicos completamente diferentes. A mesma mensagem: por mais que a paisagem competitiva B2B pareça estar tomada por concorrentes estabelecidos, por mais que pareça que existem barreiras à entrada intransponíveis ... os clientes desesperam por bom serviço, os clientes desesperam por quem se dê ao trabalho de cumprir as especificações. Já nem falo de prazos, falo do cumprimento básico da especificação.

Aprendi há muitos anos que numa relação comercial puramente transaccional há três parâmetros fundamentais, o QCD:

• Qualidade;
• Custo (Preço);
• Disponibilidade.

Se a disponibilidade for crítica o cliente pôe o preço para segundo lugar.

Se o preço for crítico, mesmo assim, o cliente está disposto a pagar mais para ter a qualidade que precisa. Sem qualidade, o propósito da transacção perde-se e tudo o resto, preço e disponibilidade é irrelevante.

Portugal, 2019, e a qualidade, como cumprimento das especificações explícitas, ainda é assunto.

Talvez um sintoma de que se continua a valorizar mais o preço de compra do que o Total Value Ownership. Ao longo dos anos tenho encontrado a loucura dos savings nas compras e os bonus ganhos pelos Departamentos de Compras:

"we must redefine art"

Em "A alternativa", um postal de maio de 2016, e em "A ascensão do artesão e da arte na produção, um postal de Abril de 2017, voltei à arte como a alternativa para fugir às estratégias cancerosas que nunca serão sustentáveis num país pequeno e pouco habituado a rigor e planeamento.

Como diria MacGyver:

That's our edge!

É afinal o twist na estória de David vs Golias, enquanto Saúl pensava que o puto David ia combater de igual para igual, David tira um seixo branco de um saco só com seixos pretos (parte I e parte II).

Ontem, apanhei este texto de Esko Kilpi, "Art, entrepreneurship and the future of work":

"Art creates suggestions for fresh ways of defining the world we live in.
...
Artists are like entrepreneurs, and entrepreneurs are like artists. They turn nothings into somethings. Thus, artists give a form to ideas that for some other people might be nothing more than vague notions or emotional impulses. But it is often not easy.
...
Fostering creativity is a genuine goal for all in the post-industrial society. A creative economy needs individuals with the freedom, courage and capacity to think, learn and live imaginatively. We need people who can conceive ideas and who can realize them. Maybe all schools in the future are going to be art schools and all offices creative studios.[Moi ici: Mas não com a Nomenklatura que por lá anda agora]
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But we must redefine art. Art today often stands apart from everyday life. It is a pastime and an indulgence, admired in a gallery, museum or a concert hall from a contemplative distance.
.
In the future art are not only objects we contemplate, but also experiences we possess and create."[Moi ici: Relacionar com o tema dos artesãos, dos nichos e Mongo]

Exportações YTD - tendências

Olhando para a minha paleta do acumulado das exportações do ano até Outubro saltam à vista alguns temas importantes:

• Mobiliário continua a crescer
• Metalomecânica recuperou uma trajectória de crescimento?
• Aeronaves e Óptica continuam a crescer fortemente e vão fazer de Portugal um player interessante
• Agricultura continua a crescer, embora infelizmente muitas vezes à custa de estratégias cancerosas que vão dar problemas com a sua insustentabilidade
• Têxtil e calçado continuam com a evolução negativa. Calçado reforçou a tendência negativa face à 1 ano
• Exportações de produtos farmacêuticos a evoluir a bom ritmo, em linha com a explicação que dou para a sua falta nas farmácias.

Para reflexão

"College-educated workers are taking over the American factory floor. New manufacturing jobs that require more advanced skills are driving up the education level of factory workers who in past generations could get by without higher education, an analysis of federal data by The Wall Street Journal found.
.
Within the next three years, American manufacturers are, for the first time, on track to employ more college graduates than workers with a high-school education or less, part of a shift toward automation that has increased factory output, opened the door to more women and reduced prospects for lower-skilled workers.
...
“Now, we need workers who can manage the machines.”
.
U.S. manufacturers have added more than a million jobs since the recession, with the growth going to men and women with degrees, the Journal analysis found. Over the same time, manufacturers employed fewer people with at most a high-school diploma.
.
Employment in manufacturing jobs that require the most complex problem-solving skills, such as industrial engineers, grew 10% between 2012 and 2018; jobs requiring the least declined 3%, the Journal found.
...
Specialized job requirements have narrowed the path to the middle class that factory work once afforded. The new, more advanced manufacturing jobs pay more but don’t help workers who stopped schooling early. More than 40% of manufacturing workers have a college degree, up from 22% in 1991.
.
“The workers that remain do much more cognitively demanding jobs,” said David Autor, an economics professor at MIT.
...
Large manufacturers also are tilting their workforce toward more educated employees."

Trechos retirados de "Factories Seek White-Collar Degrees for Blue-CollarWork" publicado no WSJ de 10.12.2019.

"Offering as input"

A continuar a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin apanhei esta figura:

Como não sorrir ao encontrar naquele eixo das ordenadas:

• Offering as output
• Offering as input

Recordar:

• Foco do output para o input

Q.E.D.

Há dias li "PME portuguesas só ganham 5,8% dos concursos públicos (a média na Europa é de 51%)". Do texto retiro algum juízo negativo do autor sobre a situação. Contudo, ao ler o artigo não pude deixar de pensar:

- Ainda bem! Meter-se com o Estado é meter-se com uma entidade pedo-mafiosa.

E não pude deixar de recordar postais de 2008 a 2013 sobre o by-pass ao Estado, ao país e à banca:

• Fazer o by-pass ao país (Abril de 2008)
• Há anos que aconselho isto... (Outubro de 2011)

Ontem, entretanto, li "Empresários portugueses são os que mais se queixam de “ligações políticas”"

E pensei:

- Q.E.D.

This time is different!

Há tempos uma empresa com que trabalho há vários anos negociou uma parceria com uma empresa alemã. Depois, ficou meses e meses há espera do contrato que nunca mais chegou.

Talvez essa estória seja explicada por isto:

"Biggest decline since 2009 seems likely toweigh on overall eurozone growth
.
Germany’s industrial sector is suffering its steepest downturn for a decade, underlining how the engine of the eurozone’s biggest economy is sputtering.
.
Industrial output, which includes Germany’s dominant factory sector, dropped 5.3 per cent in October from the same month in 2018, according to the federal statistics office. The figures suggest the German industrial slowdown is likely to weigh on overall eurozone growth in the fourth quarter.
Combined with data published this week showing industrial orders fell sharply in October, and with most manufacturers expecting a further shrinkage in November, the figures suggest the two-year downturn in German manufacturing is far from ending."

Qual o impacte disto na economia portuguesa?

Entretanto,

2,9% o mesmo valor de Sócrates em 2009. Não sei se sabem que a economia está a tankar, não sei se sabem de onde vem o dinheiro que paga os salários da função pública, o xerife de Nottingham vai ter de cobrar mais aos saxões https://t.co/me3mVfTDUI

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 9, 2019

Trecho retirado de "German industrial output hit by downturn" publicado no FT Weekend 7/8 Dezembro.

Desenvolver relações e fugir das transacções

Ontem, durante a minha caminhada matinal li este artigo, "Calçado. Contra a China marchar, marchar".

Fiquei a rezar para que o seu conteúdo resulte de alguma dificuldade de comunicação da APICCAPS com o jornalista.

Qual foi a reacção da classe dos taxistas portugueses à chegada da Uber ao país? Atacar a Uber.
Quando o foco é um concorrente, a energia que se fixa em combater esse concorrente, é energia que não se foca em servir melhor os clientes.

Muita gente, demasiada gente, compara o mundo dos negócios a uma guerra, ou a um jogo. Numa guerra ou num jogo, no fim só pode haver um vencedor. Só que o mundo dos negócios é diferente, o objectivo não é eliminar os concorrentes, mas seduzir os clientes.

No artigo encontro:

"E se há um lema para o futuro próximo, pode resumir-se na frase "Contra a China, marchar marchar". Porquê, porque a Ásia, liderada pela China, responde sozinha por 90% da produção mundial de calçado e este país concentra quase 2/3 de todas as exportações de sapatos."

Verdade, a China deu cabo do paradigma económico do final do século XX em Portugal. Basta recordar este postal de ontem. Mas como é que o sector do calçado deu a volta? Não foi a competir no terreno que dá vantagem à China. Recordar "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy" e recordar Sun Tzu e "A Arte da Guerra" ou Kasparov. Em Outubro de 2006 escrevia aqui no blogue:

""..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
.
"Se o meu exército tem cavalaria, convém que a batalha seja num vale; mas se a cavalaria for do adversário é melhor que o confronto seja nos montes. Trata-se de encontrar o campo de batalha que potencia a nossa vantagem competitiva e no qual as potenciais vantagens do adversário encontrem contrariedades. Acredito que a maioria das batalhas - na história militar, nos negócios ou no xadrez - são decididas por manobras prévias e que as grandes vantagens competitivas são acumuladas antes da batalha propriamente dita."
.
Por isso é que é um suicídio competir com empresas chinesas no mercado do preço - das grandes quantidades, do básico monótono - desaproveitando oportunidades de negócio assentes na rapidez da entrega, ou em lotes pequenos e sempre variados. Por isso é que acho quase um suicídio, as companhias de aviação de bandeira, meterem-se no negócio das "low-cost", são carne para canhão."

Sim, eu sei que estou a recorrer a metáforas da guerra para as aplicar ao mundo dos negócios.

Como é que o sector recuperou do embate chinês? Competindo pela rapidez, pela flexibilidade, pela variedade, pelas pequenas séries, pelo design.

Por que é que o sector está a sofrer nos tempos que correm? Não é por causa da China, porque a indústria portuguesa fugiu desse campeonato há muito tempo.

Marrocos, Roménia, Turquia, conseguem competir no campeonato da rapidez e flexibilidade com custos mais baixos

Por isso, desafio as empresas a concentrarem-se no quadrante do foco no cliente:

Fugirem das transacções e desenvolverem relações.

BTW, um sector que anda há uma década a vender-se como a indústria mais sexy da Europa acha que os consumidores de moda sexy estão mesmo preocupados com sustentabilidade? Come on.

"Criar" clientes sofisticados

Em "A variedade no têxtil" usei a figura:

e escrevi:

"O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação....Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso"

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, um dos critérios para a definição dos clientes-alvo é:

"O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor."

 " In company after company, industry after industry, and market after market, suppliers consider that customers are continuously becoming more informed, educated, sophisticated, and demanding. ...

customers are moving, at different rates of speed, towards being better informed, and/or more capable of setting the agenda of the relationship they want to establish with proscpective suppliers. In short, they are becoming more sophisticated.
Most companies, and most businesses make more money out of relatively uninformed, less-demanding customers than they make on 'sophisticated' ones."

Se todos os clientes estiverem no canto inferior esquerdo, o cash-flow deve ser positivo, os clientes dizem que estão satisfeitos, e o negócio deve ir bem ou muito bem. Contudo, sem clientes no canto superior direito, o actual estado de felicidade pode não ser muito duradouro. Por causa da tendência geral.

Se todos os clientes estiverem no canto superior direito a empresa pode ser considerada hot pela indústria e analistas, pode ter um brilhante futuro, e o cash-flow ser negativo.

As empresas podem ter de "criar" os seus clientes sofisticados, para os deixarem ser o seu R&D.

Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte II)

Parte I.

Em Dezembro de 2011 escrevemos "It's not the euro, stupid! (parte IV)" e em Março de 2013 escrevemos "Acerca da desvalorização interna".

"In 1961, when Mr. Catini was only 22, he started his own business, making women’s shoes in his garage. His two younger brothers joined him. They bought leather from tanneries in Naples and Milan and made 50 pairs of shoes a day, selling their stock at street markets.
.
They invested their profits into adding machinery and workers. By the 1980s, they had hired a designer from Milan, and their factory employed 70 people, selling its shoes in the United States and West Germany. His two children completed high school. He and his wife, who handled the factory’s books, bought a brick house on a hilltop looking out on the glittering sea.
.
But by the 1990s, danger was brewing. At trade fairs in Milan and Bologna, where he displayed his wares to foreign buyers, Mr. Catini noticed visitors from China taking photos of his designs. “Why are they coming to fairs and not buying anything?” he wondered.
The following decade revealed the answer. German customers were canceling orders, suddenly able to buy increasingly high-quality shoes at cut-rate prices from Chinese suppliers.
In 2001, China secured entry to the World Trade Organization, gaining easy access to markets around the globe. In subsequent years, exports by Italian footwear manufacturers plummeted by more than 40 percent.

[Moi ici: Há uns anos usei este gráfico para ilustrar o impacte chinês e o comeback do calçado]

In a desperate bid to survive, Mr. Catini reluctantly struck a deal to make shoes for a trendy Italian fashion brand. He borrowed about €300,000 ($331,000) and used the money to establish a factory in Romania to make the uppers for the new shoes at a fraction of his costs in Italy.
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Soon, the Italian brand pressed him to lower his prices, asserting that it could buy the same shoes for half the cost in China. But the reduced price would not have covered his expenses.
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We thought we were the best in the world. Everybody was making money.
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One morning in early 2008, Mr. Catini gathered his employees on the factory floor. He had known many of them for decades. He had attended their weddings, their children’s christenings, funerals for their relatives. He had advanced them pay to allow them to buy homes. Now, he told them that they were all losing their jobs.
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“I dream of this every night,” he says, his ruddy cheeks contorting in pain. “The workers were part of the family, from the first to the last.” He crushes his brown twill cap in his hands, prompting his wife to reach over and gently take it away.
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In the nearby hilltop town of Montegranaro, some 600 footwear companies have dwindled to about 150, prompting locals to embrace the League and its harsh words about immigrants.
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“When people do not feel secure economically, they cannot stand the fact that guarantees are given to people who come from abroad,” says Mauro Lucentini, a League member who holds a seat on Montegranaro’s council."

Continua.

Trecho retirado de "How the Rise of Chinese Textile Manufacturing in Italy Fuelled the Far Right". 

"Your brand is not what you say you are"

"One of the most persistent myths of marketing and sales is that we can tell our customers our stories and, through this telling, we can change their minds. Yeah, right.
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If you’re telling your story to a customer, it is likely that the customer isn’t actually listening. They’re probably doing something else, or thinking about something else. Of course, storytelling is a wonderful thing. We all love to hear a good story, told well. However, most of the most powerful stories in our lives weren’t told to us. We co-created them with other people.
...
We can’t tell a customer a story about why they should love us. But we can co-create a shared story with our customers. We can have conversations with customers that help them form beliefs about why they value us, and why they want to commit to our relationship.
...
Your brand is not what you say you are, it’s what your customers believe you are. A conversation is the perfect setting for your customers to form clear, compelling and motivating beliefs about you. Stop telling your brand story to your customers and start co-creating stories through conversation."

Trechos retirados de "The Brand Story Conversation – Yastrow & Company"

Quem são os clientes-alvo?

Quase desde o início deste blogue que o uso a terminologia "clientes-alvo". Este postal, "O cliente-alvo", é de Julho de 2007 (o primeiro em que usei o marcador).

Em "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin, encontro uma reflexão interessante e sistemática sobre os clientes-alvo.

Quais as três razões básicas para classificar um cliente como um cliente-alvo?

O primeiro critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo é fazer parte do grupo daqueles que fornecem uma parte desproporcional do lucro da empresa (medido pelas vendas anuais menos os custos dos produtos/serviços vendidos). Aqui é fundamental que os custos indirectos sejam alocados a cada cliente o melhor possível. (Recordar as curvas de Stobachoff. Segundo os autores, em análises feitas pela sua empresa de consultoria, em demasiados casos cerca de 40% dos clientes das empresas dão prejuízo, e às vezes cerca de 5% dos clientes podem representar cerca de 360% do lucro líquido.)

Como a maioria das empresas não possui um sistema de contabilidade baseado no cliente e, em vez disso, possui um sistema baseado em produtos, elas não sabem o quão lucrativo é um determinado cliente. Como elas não sabem que clientes são rentáveis e quais não o são, elas não podem determinar quais são os "alvo" de acordo com este critério.
Como as diferentes linhas de produtos geram diferentes níveis de lucro, o que internamente é considerado um subsídio cruzado 'interno' entre linhas de produtos, geralmente acaba como um subsídio cruzado externo entre os clientes.
...
Muitas empresas descobrem que, sem querer, se tornaram em máquinas que permitem que alguns clientes subsidiem outros.

O segundo critério para determinar que um cliente é um cliente-alvo passa por identificar os clientes que, de fato, definem as regras para os outros. Os clientes-referência. Pena que muitas empresas ignorem quem são os seus clientes que servem de referência.

O terceiro critério para a definição dos clientes-alvo passa por identificar aqueles clientes que forneçam importantes oportunidades de aprendizagem ao fornecedor.

Este último critério tem tudo a ver com:

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte I)

Lembro-me de descobrir que em França, em poucos anos, os eleitores de Geoges Marchais, histórico líder comunista, passaram rapidamente a eleitores da Frente Nacional de Jean-Marie Le Pen.

Em Outubro surpreendi-me com os votos no Chega em zonas tradicionalmente comunistas, disseram-me que era por causa dos ciganos e do RSI. Por estes dias no Twitter alguém, a propósito da decisão de revisão do programa do Chega, escreveu que este tipo de partidos são anti-sistema, mas são à sua maneira socialistas de direita e, sobretudo proteccionistas.

Agora a viajar através do túnel do Marão leio este excelente texto, "How the Rise of Chinese Textile Manufacturing in Italy Fuelled the Far Right". O artigo abre assim:

"Like everyone in her family and most of the people in the factories where she laboured in this town nurtured by the textile trade, Roberta Travaglini counted herself an unwavering supporter of the political left.
.
During her childhood, her father brought her to boisterous Communist Party rallies full of music, dancing and fiery speeches championing workers. When she turned 18, she took a job at a textile mill and voted for the party herself.
.
But that was before everything changed — before China emerged as a textile powerhouse, undercutting local businesses; before she and her co-workers lost their jobs; before she found herself, a mother of two grown boys, living off her retired parents; before Chinese immigrants arrived in Prato, leasing shuttered textile mills and stitching up clothing during all hours of the night.[Moi ici: Como não recordar o postal de há um mês "Bofetadas e a turbulência em curso". Portanto, preparem-se para o futuro crescimento do Chega no Vale do Ave]
.
In last year’s national elections, Ms. Travaglini, 61, cast her vote for the League, an extreme right-wing party whose bombastic leader, Matteo Salvini, offered a rudimentary solution to Italy’s travails: Close the gates."

Interessante, normalmente associo comunismo a ateísmo. Escrevo isto porque li há bocado no WSJ de ontem um texto onde alguém recomendava a pais ateus que mentissem aos filhos enquanto crianças, porque uma educação religiosa em criança predispõe as pessoas para um atitude mais voluntarista e de partilha mais tarde na vida.

De volta ao texto:

"“When I was young, it was the Communist Party that was protecting the workers, that was protecting our social class. Now, it’s the League that is protecting the people.”
...
The rise of the League — now exiled from the government, yet poised to lead whenever national elections are next held — is typically explained by public rage over immigration. This is clearly a major factor. But the foundations of the shift were laid decades ago, as textile towns like Prato found themselves upended by global economic forces, and especially by competition from a rapidly evolving China.
.
When there was an expansive economy, the left was strong, because the left offers you jobs."

Interessante como o discurso ao estilo-Louçã, de apelo à gratificação imediata, colocando na responsabilidade do Estado a resolução de todos os problemas do indíviduo, abre a porta à extrema-direita.

"Many working-class people say that delineation is backward: The left had already abandoned them.
.
“So many Italian families are struggling,” says Federica Castricini, a 40-year-old mother of two who works at a shoemaker in Marche, and who has dumped the left for the League. “The left doesn’t even see the problems of Italian families right now.”"[Moi ici: Consigo imaginar os futuros desempregados da próxima crise a associarem as prioridades da esquerda aos aumentos na função pública, às questões de género, à Greta e pouco mais. Como li num texto sobre a proposta da Iniciativa Liberal acerca do conteúdo dos recibos de salário, "os trabalhadores só querem saber quanto recebem e a evolução da carrreira do Jorge Jesus", o resto é filosofia, resumo eu. Lembram-se da conversa das sanitas com os pés na terra? Sabem o que acontece quando os pés deixam de contactar com a Terra? Recordem Anteu]

Os políticos e os media durante a Grande Recessão andaram a embalar-nos com a canção de que a culpa era do euro. Aqui sempre elegemos a China e nunca defendemos o proteccionismo.

Continua.

Para reflexão sobre preços

Um excelente texto sobre algo que demorei muito tempo a aprender, "The Competitive Advantage of Revealing Your Higher Price".

"Salespeople who sell a product or service with a higher price complain that it is more difficult to sell, believing their competitors with a lower price have it better. Many withhold their pricing as long as possible because they are worried the high price will cost them their deal when that strategy is the very thing that makes it more difficult for them to win. If you want a competitive advantage, you will reveal your higher price early in the process."

Como não recordar a empresa que vendia "Rolls-Royce" e pôs na sua análise SWOT que o preço era um ponto fraco. Come on!

A sério, vale a pena ler e meditar sobre o pragmatismo de revelar um preço alto bem cedo, quer como critério de limpeza, não perder tempo com quem nunca irá pagar esse preço, quer como mecanismo de posicionamento e diferenciação.

Onde nos trazem as sanitas

O meu colega das conversas oxigenadoras vai gostar deste artigo "The Problem with Saying “Don’t Bring Me Problems, Bring Me Solutions”".

Quantas vezes já o ouvi a contar estórias elogiosas de trabalhadores que lhe colocaram perguntas às quais ele não sabia responder. Muitas vezes, talvez demasiadas vezes, fazemos coisas porque sempre foi assim que foram feitas. Por exemplo, décadas depois do desaparecimento dos comboios a vapor, nos Estados Unidos ainda havia a figura do ajudante de maquinista, apesar de já não ser necessário atirar carvão à pazada para alimentar a caldeira.

Quando alguém resolve sair do carreiro e interroga-se: Por que fazemos isto assim?

Lembro-me de uma dessas estórias. Alguém foi a uma feira e viu uma máquina exposta e reparou que ela não tinha algo que as máquinas que ajudava a fabricar tinham. Chegado à fábrica perguntou: Porquê?

Alguém pesquisou, investigou e acabou por concluir que afinal esse algo já não era preciso. O meu colega das conversas sorriu e rematou:
- Aquilo que se descobriu que afinal não era preciso demorava 2 horas a fazer. 2 horas vezes 80 máquinas por ano... 160 horas poupadas por ano. Quanto custa cada hora de trabalho (mão de-obra e energia)? É só fazer as contas.

Como é que se chega aqui? Um longo caminho e com muitas sanitas pelo meio.

Do artigo:

"Not every problem has an easy solution. Tackling the complexity of most significant business issues can take a pool of talented people with diverse points of view. What’s more, according to Wharton professor Adam Grant, solution-only thinking creates “a culture of advocacy instead of one of inquiry,” where each person comes into the situation locked into their way of solving the problem and lobbies hard for that particular solution rather than considering multiple perspectives.
...
Require problem statements instead of complaints. Although you should want people to alert you to potential issues, they need to learn how to distinguish between raising a valid concern and simply complaining. Complaints are stated in absolutes, such as always and never, rather than in concrete facts. They lack accountability and often have villains (them) and heroes (us). And they often don’t look beyond the surface of the issue.
...
Problem statements, on the other hand, provide objective facts, examine underlying factors and causes, and reveal everyone’s role in creating the problem, even the person presenting it.
...
Your employees are always going to encounter problems. By inviting people to surface problems early, often, and constructively, you reduce fear and increase empowerment and the speed of problem resolution. As Harvard Business School professor Frances Frei says, “Identifying problems can be a solo sport, but finding solutions rarely is.”

Falta de trabalhadores (parte II)

Na sequência de "Falta de trabalhadores" um pouco por todo o lado a mesma coisa, falta de pessoal:

"Here’s the good news: There are now more reasons to make furniture in the U.S. than at any point since the financial crisis.
...
Here’s the bad news: There aren’t enough skilled workers available to support the renaissance.
.
Manufacturers across the country are struggling to fill open slots in a tight U.S. labor market. Furniture companies, which for decades have been hit by competition from China, face special challenges after years of shrinking.
...
The turnabout for a once-beleaguered sector has been spurred in part by the internet, which has reshaped shoppers’ behavior and expectations. Consumers demand their choice of fabrics and features but don’t have the patience to wait two months for an item to arrive from Asia. At the same time, tariffs are stepping up pressure on American manufacturers to move production home."

Acho particularmente interessante este trecho que se segue:

"“Parents would say, ‘Stay away. You will lose your job,’ ” said Bill McBrayer, director of human resources for Lexington Home Brands, a furniture maker in Thomasville, N.C. “How do we get the young and old to come back to the industry?”
...
Furniture makers are also, for the first time, creating internal training programs and adding benefits.[Moi ici: Impressionante a quantidade de cursos até 8 semanas criados pelas empresas e suas associações para formar os trabalhadores. Costura, soldadura, ...]
...
“The toughest question,” the 61-year-old executive said, “is the one that haunts us forever: What makes me think that if my child goes into this industry it will be there in two years?”"

 Por cá as empresas ainda têm de fazer o caminho de se afastarem da ideia de que o IEFP as vai ajudar. Recordo a Escola Oliveira Martins, uma escola criada pelas empresas de comércio da cidade do Porto para formar os seus futuros funcionários.

Trechos retirados de "Labor Shortage Curbs U.S. Furniture Revival"

Variedade no têxtil

Ontem o Jornal de Negócios publicou o artigo "Têxtil perde 2 mil empresas e 28 mil empregos até 2025".
Segundo o novo plano estratégico do sector teremos menos empresas, menos postos de trabalho, mas mais vendas e exportações. Sabem o que isto quer dizer? Mais produtividade.

O sector já nos habituou a alguma dificuldade em acertar nas previsões (recordo "Pôr em perspectiva (Parte I)" - o sector perdeu mais trabalhadores e empresas do que inicialmente previsto, e recordo "Acerca de uma previsão" de Dezembro de 2014 - comparar com "O anterior plano [até 2020] era, de tal forma [Moi ici: conservador] que ultrapassámos as metas quatro anos antes.[Moi ici: Por isso escrevo aqui tanto sobre os Zapateros, quando o mundo muda]

O plano prevê uma redução no peso actual (80%) dos destinos europeus, compensado pelas compras novas ou reforçadas de clientes americanos, canadianos e asiáticos. (1) No entanto, isto não bate muito certo com:

"Alinhando com "os valores em mudança da sociedade de consumo" e os princípios da rastreabilidade e da economia circular, este último vetor é mesmo apontado como "a pedra de toque" no futuro próximo. E a indústria nacional acredita que "nenhum outro pais produtor está tão bem posicionado" devido à proximidade aos clientes" 

Outro vector de actuação (2):

"Apontando à liderança mundial em "produtos dc nicho e de alta gama", ameaçando assim a concorrência alemã nos artigos técnicos e a italiana na moda dc luxo"

Consideremos esta matriz, para nos ajudar a pensar:

 Quando acima falamos em (1) de certa forma estamos a falar da já famosa artesã de Bragança, ou das madeiras para a cozinha do Jamie Oliver. Estamos a falar do foco nas aptidões.

Quando acima falamos em (2) de certa forma estamos a falar em subir na escala de valor à custa de novas aptidões e novos clientes. Daí os alguns dos "cinco drives" mencionados no jornal:

"o desenvolvimento do conhecimento e produtividade; a evolução do design e criatividade; o investimento na inovação tecnológica; a aposta na internacionalização e o aumento das exportações e a promoção da sustentabilidade."

Esta linha (2) tem o risco da incerteza que Hausmann tão bem resume em "os macacos não voam". Não basta comprar máquinas novas. É todo um novo modelo de negócio repleto de novidades.

Os Forum para a Competitividade deste país só conhecem o foco na eficiência, estratégia sempre arriscada para um país de PMEs, pouco habituadas a planeamento e organigrama.

Também há espaço para algumas empresas destas em Portugal, mas poucas. Há tempos tinha marcada uma auditoria para o início da tarde com a área comercial de uma empresa, e a meio da manhã pedem-me para adiar a auditoria para o fim do dia porque um cliente deles queria apresentar a fábrica a um representante de uma marca de moda internacional muito conhecida e que compra grandes quantidades.

O que resta? O foco no cliente - "Relações, sofisticação e co-criação", procurar subir na escala de valor apostando nos clientes mais sofisticados para desenvolver a co-criação.

Até porque algures no tempo, os que vão receber a Greta de manhã, para depois acabar o dia na Primark, vão perceber que algo não bate certo. Sim, "Are you prepared to walk the talk?"

Esta última é a minha preferida, porque foge do crescimento canceroso, mas estratégia não é ciência, estratégia é coração (um sacrilégio para os membros da tríade): estratégia é sobre aquilo em que se acredita. Por isso, reconheço aos empresários a autoridade para decidirem em cada caso qual o quadrante em que acham que a sua empresa pode ter futuro. Desde que a seguir não venham pedir apoios se as coisas correrem mal.

E acabo como nunca pensei ao começar este texto. Acabo com Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Alguns sintomas de mudanças em curso

Alguns sintomas de mudanças em curso:

• The ‘Amazon effect’ is flooding a struggling recycling system with cardboard
• H&M is trialling a clothing rental service for members
• The direct-to-consumer strategy is making a run at Amazon's throne e The Direct-to-Consumer Reckoning

E reflectir em:

“myopia causes us to miss vital signals that are sometimes literally under our noses. While attention tends to focus on the obvious, the ‘noisiest’, the here and now, at the same time, less obvious changes holding future significance tend to pass unnoticed until it’s too late.
...
And industry myopia is the primary reason change is experienced as disruption — ‘We didn’t see that coming!
...
industry myopia is the primary reason change is experienced as disruption — ‘We didn’t see that coming!”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Curiosidade do dia

Esta estória no Jornal de Notícias de segunda-feira representa o paradigma do Portugal actual.

Não me canso de provocar as empresas dizendo-lhes que elas não têm o direito adquirido à vida. Deming costumava dizer que a sobrevivência das empresas não é mandatória.

As empresas existem para servir alguém no exterior, têm de cumprir o seu propósito. Se não cumprirem a sua razão de ser morrem, fecham e ninguém sente a sua falta.

Em Portugal o Estado e os seus serviços, são-nos vendidos como o garante de muita coisa. No entanto, cada vez mais encontramos estes sinais. O Estado existe para pagar salários e garantir direitos adquiridos aos seus funcionários.

O resto, a sociedade que se amanhe.

em todo o lado é isto. É-se impostado até ao tutano para pagar os serviços públicos, depois, apesar dessa dízima, os contribuintes têm de pagar por fora, estradas, saúde, educação, ... pic.twitter.com/nncnbRD6Ez

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 22, 2019

Só falta o Pensionista-Cortes vir aqui defender o seu direito ao queijo.

"Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce"

É melhor avisar que vou escrever este postal num tom irónico.

Primeiro um disclaimer: Há muitos anos que me surpreendo com a existência desta entidade "Forum para a Competitividade" - Recordo Agosto de 2008.

O Forum para a Competitividade é um monumento ao locus de controlo no exterior. Julgo que não minto quando escrevo que nos últimos 11 anos não li nem uma linha do referido forum acerca de como a competitividade pode ser aumentada pelas empresas. Só leio queixas ao governo de turno e pedidos para que outros façam alguma coisa para aumentar a competitividade das empresas.

Ontem li "Fórum para a Competitividade receia perda até 100 mil empregos com aumento do salário mínimo":

"O Fórum para a Competitividade receia que as contrapartidas pelo aumento do Salário Mínimo Nacional (SMN) sejam “muito insuficientes”, impedindo a produtividade de crescer ao nível do salário mínimo. [Moi ici: Como é que as contrapartidas poderão fazer aumentar a produtividade? Só se for na redução do denominador da equação da produtividade, ou seja, ganhos da treta] Alerta que, se isso acontecer, poderá assistir-se a uma perda de empregos que o Fórum estima variar entre 50 a 100 mil."

Ao ler esta previsão "uma perda de empregos que o Fórum estima variar entre 50 a 100 mil", alguém no governo pode dizer baixinho, para que ninguém oiça:

- Quantos mais forem para o desemprego, mais a produtividade agregada do país cresce. Sim, eu li o exemplo do Jorge Marrão, acerca do impacte das empresas que fecham, num blogue manhoso.

Sim, o eterno presidente do Forum para a Competitividade ainda não se apercebeu da mudança do discurso do mainstream acerca da relação entre aumentos da produtividade e salários.

Esperar contrapartidas significa que as empresas não têm de fazer nada elas próprias para acomodar o aumento de salário?

Sim, eu sei que os governos que temos são uns montros incapazes de se conterem, sempre dispostos a impostar tudo o que mexe, e empurrando os mais dinâmicos para a emigração. No entanto, isso são outros trezentos.

Há muitos anos ouvi num documentário histórico que a certa altura havia na península itálica dois grandes pregadores religiosos contemporâneos. Um, não fixei o nome, pregava e o dom da palavra deixava as pessoas que o ouviam maravilhadas com o seu dom, e satisfeitas por se sentirem crentes. O outro, um tal de Francisco de Assis, também tinha o dom da palavra, mas ao contrário do outro, deixava quem o ouvia, com problemas de consciência. Será que as acções estão de acordo com a fé?

Eu gostava que o Forum para a Competitividade, em vez de só malhar no governo de turno, malhasse com a mensagem de que as empresas, elas próprias, têm de fazer o seu trabalho de casa.

Recordo o que já aqui escrevi muitas vezes sobre o aumento do salário mínimo desligado de critérios de racionalidade económica, e baseado em engenharia social (caridade governamental com o dinheiro de outros), quem o propõe tem o seu emprego garantido.

Relações, sofisticação e co-criação

Encontrei uma pequena pérola, mais uma, ao ler  "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin.

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

Essencial para subir na escala de valor, essencial para crescer nos eixos dos conteúdos de serviço e humano.

Quem são os clientes mais sofisticados que a sua empresa tem? Esse grupo é o que se sente underserved:

Como não recordar e confrontar com:

 Que rebati com:

Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"

Ou usando a terminologia da fricção:

"It is a mistake to try to reduce friction when it is positive, just as it is a mistake not to remove it when it is negative." 

Cuidado com a eficiência.

Velocidade de aprendizagem (parte II)

Quando penso nos problemas de medição, análise e decisão nas organizações (recordar, por exemplo, "Velocidade de aprendizagem") não consigo deixar de pensar no sentimento de insegurança de quem ocupa as posições de chefia, e receia expor-se ao escrutínio dos outros.

Ontem, na minha leitura matinal apanhei este artigo "5 Behaviors of Leaders Who Embrace Change" onde sublinhei:

"The old adage says that bad news doesn’t travel up. During the integration of an acquisition or even in the internal merger of business units, there will be bad news that the organization needs to learn from. But for real learning to occur, people need to feel psychologically safe to share the good, the bad, and the ugly."

Ao ler isto, não pude deixar de fazer a ponte para uma outra leitura recente, "The Infinite Game" de Simon Sinek:

“Human beings are hardwired to protect ourselves. We avoid danger and seek out places in which we feel safe. The best place to be is among others around whom we feel safe and who we know will help protect us. The most anxiety-inducing place to be is alone—where we feel we have to protect ourselves from the people on our own team. Real or perceived, when there is danger, we act from a place of fear rather than confidence. So just imagine how people act when they work in constant fear of missing out on a promotion, fear of getting in trouble, fear of being mocked, fear of not fitting in, fear of their boss thinking they’re an idiot, fear of finding themselves on a short list for the next round of layoffs.
Fear is such a powerful motivator that it can force us to act in ways that are completely counter to our own or our organization’s best interests. Fear can push us to choose the best finite option at the risk of doing infinite damage. And in the face of fear, we hide the truth. Which is pretty bad in any circumstance, but when an organization is doing badly, it’s even worse.
...
The new chief had to build a “Circle of Safety” first. Without it, nothing else he needed to do would work.
...
A Circle of Safety is a necessary condition for trust to exist. It describes an environment in which people feel psychologically safe to be vulnerable around their colleagues. Safe to admit mistakes, point out gaps in their training, share their fears and anxieties and, of course, ask for help with the confidence that others will support them instead of using that information against them.
...
In an organization, it is the leader’s responsibility to take the first risk, to build a Circle of Safety. But then it is up to the employee to take a chance and step into the Circle of Safety. A leader cannot force anyone into the circle.”

Seja no público, seja no privado, quantas organizações criam este circulo de segurança, onde se pode ser franco e frágil?

Falta de trabalhadores

No ECO apanho, "Têxtil e calçado vão precisar de 400 mil novos trabalhadores até 2030":

"A Comissão Europeia lançou esta quinta-feira no Porto, uma campanha de atração de jovens para os setores têxtil, vestuário, calçado e curtumes destinada a colmatar a previsível necessidade de 400 mil novos trabalhadores nestes setores até 2030.
...
“É necessário não só criar condições para que na próxima década o setor possa contratar 400 mil novos profissionais, como simultaneamente, à medida que a indústria está a mudar de forma significativa, são necessários profissionais não só para a produção, mas também para outras áreas consideradas mais nobres, [Moi ici: Que erro de palmatória o uso desta linguagem. Recomendo a leitura de I Cor 12:12-26. Depois, admiram-se de não seduzirem gente para a área produtiva] como o ‘design’, ‘marketing’, informática, engenharia do produto e logística
...
Referindo que cerca de 20% dos 2,2 milhões de trabalhadores das indústrias têxtil, vestuário, calçado e curtumes na Europa “já têm mais de 55 anos”, este responsável destaca que a crescente contratação de “novos talentos” é essencial se “a Europa quer continuar a estar na liderança destes setores, nomeadamente nos domínios do ‘design’ e da inovação”."

Como não recordar 2011 e "Não é impunemente que se diz mal".

Pelos vistos este é um mal europeu. No passado dia 20 de Novembro no Financial Times apanhei:

 "Germany A desperate shortage of labour forces the conservative Mittelstand to look beyond white men"

BTW, e hoje de manhã ainda apanhei "Why 'Made in France' Is Back in Force":

"The strategy is also helping to future-proof artisanal expertise for the next generation, particularly as the luxury industry faces challenges to recruit and train artisans to be able to produce items that meet the required standards (a process that can take upwards of 18 months for certain products).
.
Luxury brands are struggling to replace highly-skilled clothing, leather and jewellery workers who are reaching retirement age, particularly after decades of deindustrialisation in France, which has diminished the pool of available specialists.
...
According to a joint study between Institut Français de la Mode and French market research firm Quadrat Études, the fashion industry generated 617,000 direct jobs in 2016.
...
And in November, the committee kicked off a recruitment campaign called “Savoir Pour Faire,” in a bid to attract some of the 10,000 additional workers per year needed by the luxury industry."

O estilhaçar do século XX (parte II)

Parte I.

Na sequência da publicação da parte I recebi este tweet:

Como é que explicas os iPhones desta vida? Não estamos sujeitos aos mesmo mecanismos de "modas"? Não creio que os nichos se vão generalizar.

— Rato SemTino (@RatoSemTino) December 2, 2019

Ora aí está uma boa pergunta.

Não digo que as empresas grandes acabem, digo é que o número de empresas grandes será cada vez menor e terão cada vez menos quota de mercado, porque empresas grandes significam produção em massa e se o futuro é a variedade...

Uma possibilidade de explicação do sucesso da Apple pode residir na juventude da categoria, ainda há desenvolvimento por fazer no eixo do conteúdo físico:

Aliado a barreiras de entrada ainda demasiado altas e aliado a uma marca que se posicionou não pelo preço, mas pela marca e sua diferenciação.

Velocidade de aprendizagem

À dias escrevi em "Implementar o desassossego (parte II)":

O postal foi sobre as empresas que calculam indicadores de longe a longe e, por isso, têm uma aprendizagem muito mais lenta.

Entretanto, tenho lido e ouvido sobre o aumento de mortes maternas, “Uma brutalidade”. Mortes maternas duplicam e regressam a níveis dos anos 80". E fico a pensar que só no final de Novembro de 2019, porque um jornal pôs a boca no trombone, é que isto passou a ser assunto.

Quanto tempo demoram a compilar os dados e a fazer a sua análise? E quem os analisa? Há alguém com a responsabilidade de analisar? Ou será que é um burocrata que tem a responsabilidade de os meter em tabelas e já está terminada a tarefa?

Será que precisam de um ano para olhar para os resultados?

E os dados de 2019, quando serão analisados? E são analisados ao longo de cada mês?

Recomendo a leitura do trecho sublinhado na figura acima.

O estilhaçar do século XX

Continua a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin.

Segundo os autores, quando pensamos na abordagem da criação de valor devemos olhar para a oferta como o resultado de de três conteúdos:

O potencial de criação de valor ao longo de cada uma das dimensões da oferta dependerá do sistema de criação de calor de cada cliente.

Assumir isto e querer fazer parte do processo de criação de valor do cliente, apostando na co-criação de valor, requer o aumento da granularidade ou resolução, para permitir a diferenciação requerida por cada cliente.

Reparem só nesta linguagem usada:

"Enhanced 'granularity' or 'resolution' was not present in the traditional, 'industrial' logic. There, supply and demand factors were considered at a fairly aggregated level, (generic) products and (mass) markets. For example, car manufacturers didn't think of their customers as individuals, but viewed them as a mass of buyers (markets or market segments) who bought the same product.
.
As the potential for interactivity between the firm and its environment increases, being able to specify the contribution of each individual party participating in value co-production is of great help. Instead of throwing products at undifferentiated market 'sinks', in co-productive situations, companies must decide which of their firm-specific capabilities to deploy for each specific customer."

Leio isto e recordo a suckiness dos gigantes.
Leio e isto e recordo o plankton tão querido às Heinz e às Procter & Gamble deste mundo.
Leio isto e recordo Seth Godin:

"The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass.
.
Mass gave us efficiency and productivity, making us (some people) rich. Mass gave us huge nations, giving us (some people) power. Mass allowed powerful people to influence millions, giving us (some people) control.
.
And now mass is dying."

Voltando a Ramirez e Wallin:

"Customers have different priorities in their value creation, and offerings targeted at them reflect these. The characteristics of the offerings can include low-risk solutions; low-cost solutions; broad relationship-based offerings, co-produced with a distributor or not; co-learning initiatives; facility of integration into customer systems; and so on. As customers' value creation conditions evolve, the offerings — and thus the capabilities brought in to make them possible, must be altered.
...
The more the types of 'fit', the more granularity or resolution is required, also with respect to capabilities. From a customer's point of view, a value constellation has an architecture designed around each individual customer, with manysuppliers targeting this customer with different offerings. The logic is the same: offering architecture will be judged in terms of 'fit' with customer value creation."

Aquele, "The more the types of 'fit', the more granularity or resolution is required, also with respect to capabilities", é poderoso. A explosão de tribos e a progressiva incapacidade dos gigantes para se adaptarem ao estilhaçar do mundo da massa. Mongo! Terra de artesãos.

Já cheguei a pensar que Mongo seria de artesãos e suas cooperativas. Talvez um dia, para já ainda é cedo. Antes dessa fase teremos empresas mais pequenas, pelos padrões do século XX,  focalizadas em nichos. Só que com o fim mitigado da geografia, esses nichos têm alguma dimensão.

"strategy is about learning"

“STRATEGY AS LEARNING
Strategic design is about organisational learning. ”
...
To me, strategy was about doing, organisations were about getting things done, and learning was something you did on your own time.
When the penny finally dropped, it was a profound breakthrough for me. Of course strategy is about learning! It’s the learning that enables original insights to surface. It’s the learning that elevates strategy to a creative process.
.
The learning that occurs during the strategy process is in the form of a deeper understanding of the ‘forces, relationships, and dynamics’ driving changes in the business environment, and their possible future impacts. This understanding provides the platform from which new thinking emerges. Without this learning, it’s very hard to generate an original perception of the future and hence an original strategy.”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.

Alinhamento na cadeia de fornecimento

Há cerca de 30 anos a empresa onde eu trabalhava acabava de instalar uma mega-máquina de produção, com uma capacidade de produção muito maior que a dos equipamentos que já tinha e a um custo unitário muito mais baixo. A entrada de Portugal na CEE tinha derrubado as brutais barreiras alfandegárias que a protegiam, mas a gestão de topo em vez de chorar o paraíso perdido, olhava para Espanha como uma oportunidade de ampliação do mercado doméstico.

A ideia inicial era pôr a mega-máquina a bombar e, depois, abater as máquinas mais antigas, e competir com custos unitários muito mais baixos. No entanto, o abate não chegou a acontecer. À última da hora optou-se por manter toda a estrutura arcaica a funcionar, para maximizar a capacidade produtiva. Essa decisão teve uma consequência não pensada à partida, a empresa manteve uma importante flexibilidade produtiva. Usava a mega-máquina para produzir longas séries planeadas e as máquinas antigas para produzir emergências e pequenas quantidades.

Muitos anos depois, em 2010, em plena crise, a produção automóvel europeia estava "parada". Empresas na cadeia de fornecimento do sector automóvel procuravam entrar em sectores alternativos para manterem algum cashflow. A trabalhar com uma empresa de solas percebi que uma empresa optimizada para fornecer matéria-prima (composto) para o sector automóvel tinha aprecido no mercado com preços muito competitivos que aguçavam o apetite no sector do calçado, então já a crescer. Só que o sector do calçado era um sector já a trabalhar pequenas séries com muita variedade, e o fabricante de composto estava formatado para lotes grandes e pouca variedade. A relação não durou muito.

Recentemente ao visitar uma empresa estranhei um stock muito grande de manga plástica, muito dinheiro empatado. Rapidamente percebi que a empresa tinha muitas referências e uma capacidade produtiva muito flexível. já o fornecedor de manga, tinha preços muito competitivos, mas prazos de entrega longos e pouco flexíveis.

Recordo um tema que abordei aqui há mais de 10 anos com base num artigo de Verónica Martinez - alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de fornecimento.

Uma empresa que recebe encomendas variadas e a exigir muita flexibilidade, deve trabalhar com fornecedores alinhadas nessa mesma onda. Esses fornecedores são mais caros? Quase de certeza que sim. No entanto, se calcularmos a Total Cost Ownership , se quantificarmos o lado escondido do priceberg:

Talvez se descubra que o preço mais alto pode acabar por sair mais barato.