A ideia inicial era pôr a mega-máquina a bombar e, depois, abater as máquinas mais antigas, e competir com custos unitários muito mais baixos. No entanto, o abate não chegou a acontecer. À última da hora optou-se por manter toda a estrutura arcaica a funcionar, para maximizar a capacidade produtiva. Essa decisão teve uma consequência não pensada à partida, a empresa manteve uma importante flexibilidade produtiva. Usava a mega-máquina para produzir longas séries planeadas e as máquinas antigas para produzir emergências e pequenas quantidades.
Muitos anos depois, em 2010, em plena crise, a produção automóvel europeia estava "parada". Empresas na cadeia de fornecimento do sector automóvel procuravam entrar em sectores alternativos para manterem algum cashflow. A trabalhar com uma empresa de solas percebi que uma empresa optimizada para fornecer matéria-prima (composto) para o sector automóvel tinha aprecido no mercado com preços muito competitivos que aguçavam o apetite no sector do calçado, então já a crescer. Só que o sector do calçado era um sector já a trabalhar pequenas séries com muita variedade, e o fabricante de composto estava formatado para lotes grandes e pouca variedade. A relação não durou muito.
Recentemente ao visitar uma empresa estranhei um stock muito grande de manga plástica, muito dinheiro empatado. Rapidamente percebi que a empresa tinha muitas referências e uma capacidade produtiva muito flexível. já o fornecedor de manga, tinha preços muito competitivos, mas prazos de entrega longos e pouco flexíveis.
Recordo um tema que abordei aqui há mais de 10 anos com base num artigo de Verónica Martinez - alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de fornecimento.
Uma empresa que recebe encomendas variadas e a exigir muita flexibilidade, deve trabalhar com fornecedores alinhadas nessa mesma onda. Esses fornecedores são mais caros? Quase de certeza que sim. No entanto, se calcularmos a Total Cost Ownership , se quantificarmos o lado escondido do priceberg:
