Quantas vezes já o ouvi a contar estórias elogiosas de trabalhadores que lhe colocaram perguntas às quais ele não sabia responder. Muitas vezes, talvez demasiadas vezes, fazemos coisas porque sempre foi assim que foram feitas. Por exemplo, décadas depois do desaparecimento dos comboios a vapor, nos Estados Unidos ainda havia a figura do ajudante de maquinista, apesar de já não ser necessário atirar carvão à pazada para alimentar a caldeira.
Quando alguém resolve sair do carreiro e interroga-se: Por que fazemos isto assim?
Lembro-me de uma dessas estórias. Alguém foi a uma feira e viu uma máquina exposta e reparou que ela não tinha algo que as máquinas que ajudava a fabricar tinham. Chegado à fábrica perguntou: Porquê?
Alguém pesquisou, investigou e acabou por concluir que afinal esse algo já não era preciso. O meu colega das conversas sorriu e rematou:
- Aquilo que se descobriu que afinal não era preciso demorava 2 horas a fazer. 2 horas vezes 80 máquinas por ano... 160 horas poupadas por ano. Quanto custa cada hora de trabalho (mão de-obra e energia)? É só fazer as contas.
Como é que se chega aqui? Um longo caminho e com muitas sanitas pelo meio.
Do artigo:
"Not every problem has an easy solution. Tackling the complexity of most significant business issues can take a pool of talented people with diverse points of view. What’s more, according to Wharton professor Adam Grant, solution-only thinking creates “a culture of advocacy instead of one of inquiry,” where each person comes into the situation locked into their way of solving the problem and lobbies hard for that particular solution rather than considering multiple perspectives.
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Require problem statements instead of complaints. Although you should want people to alert you to potential issues, they need to learn how to distinguish between raising a valid concern and simply complaining. Complaints are stated in absolutes, such as always and never, rather than in concrete facts. They lack accountability and often have villains (them) and heroes (us). And they often don’t look beyond the surface of the issue.
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Problem statements, on the other hand, provide objective facts, examine underlying factors and causes, and reveal everyone’s role in creating the problem, even the person presenting it.
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Your employees are always going to encounter problems. By inviting people to surface problems early, often, and constructively, you reduce fear and increase empowerment and the speed of problem resolution. As Harvard Business School professor Frances Frei says, “Identifying problems can be a solo sport, but finding solutions rarely is.”
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