Debaixo da superfície calma e pacata

À superfície vemos uma coisa, e tomamos decisões e construímos narrativas e visões do mundo com base nesse agregado fácil de contemplar para quem tem pressa ou preguiça de pensar.

No entanto, quando se mergulha e se vai à análise granular, quando se desdobra o agregado, percebemos que há uma turbulência subjacente permanente.

Recordei-me do índice de turbulência a propósito de um texto do Banco de Portugal sobre o sector do calçado. O texto é de Julho de 2018, ainda que trate de dados até 2016, "Análise setorial da indústria do calçado 2012-2016", e o que me chamou a atenção foi este gráfico:

Com a evolução da taxa de mortalidade e de natalidade no calçado.

Quando olhamos para as Monografias Estatísticas da APICCAPS sobre o sector e olhamos para a evolução do número de empresas:

Normalmente escápanos a percepção de que apesar do número total não ter tido grande evolução nos últimos anos, por trás dessa estabilidade há turbulência.

A curiosidade levou-me a olhar para alguns números dos Boletins de Conjuntura (Trimestrais) da APICCAPS (desde o 1º trimestre de 2015 até ao 2º trimestre de 2018). Eis alguns dados apresentados de duas formas:

Interessante notar que ao mesmo tempo em que cresce o número dos que afirmam que a utilização da capacidade diminui, aumentam os preços no estrangeiro.
Interessante notar que o número de empresas que contratam e despedem aumentou.
Interessante notar que o número de empresas que refere crescimento ou diminuição da carteira de encomendas do estrangeiro parece ter aumentado.

Cuidado com os que vêem os sectores como blocos homogéneos e não percebem o como a idiossincrasia desempenha um papel fundamental.

Nestes tempos de hoje estão a criar-se as causas que gerarão os efeitos de 2020:

• Fed Will Likely Raise Rates After Strong Jobs Report
• The IMF is having a ‘Groundhog Day’ moment with its economic forecasts

Good morning from Germany, where growth prospects are worsening. Deutsche Bank has cut Q3 growth forecasts to ZERO, sees now only 1.6% for 2018, has trimmed 2019 growth forecast to 1.3% from 1.7%. Despite signs that Q3 WLTP effect is subsiding recovery looks set to be slow. pic.twitter.com/HATtyoCv5u

— Holger Zschaepitz (@Schuldensuehner) November 4, 2018

Subir na escala de valor não é fácil

Subir na escala de valor é desejável, apetitoso, mas difícil. Em "Nike and Zara Clothing Suppliers Are Building Their Own Brands" pode ler-se:

""A lot of firms see the opportunity not just to manufacture for others, but since they have the manufacturing capability, to leverage that and develop their own brands and command a higher price.
...
But building brands isn’t easy.
...
A bigger challenge is to develop the required marketing and distribution skills and the ability to anticipate the fickle tastes of the consumer.
...
Chinese clothing maker Bosideng International Holdings Ltd., which makes down-jackets for giants including Adidas AG, opened a 35 million pound store in London’s Mayfair five years ago. Despite being China’s most successful outerwear supplier, its London shop struggled and Bosideng closed it in January.
...
"Moving to regional countries or even going global, OEMs don’t have the necessary understanding of how to operate in different markets, how to do retail and marketing to different types of consumers,""

Fez-me logo recordar o espaço de Minkowski:

As escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no futuro.

Claro que há sempre a alternativa da Fly London:

"The easiest way is to acquire existing players."

Se houver capital para o fazer. Não havendo, há que viver com o que se tem ou construir sobre o que se tem, a velha estória de inverter a imagem:

"You 'Ain't Seen Nothing Yet"

Os industrialistas que criaram o século XX, recordar que para mim o século XX começou a 7 de Outubro de 1913 e acabou a 9 de Novembro de 1989. Nunca esquecer que foram os industrialistas que criaram o mercado de massas, para eles as pessoas eram plancton, afinal:

"Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black."

E o século XX tem progressivamente dado lugar a Mongo, essa realidade económica onde todos somos excêntricos.

Mongo revela-se na explosão de segmentos e nichos que nunca parará até chegarmos ao mercado com dimensão 1.

Esta semana dois exemplos. No calçado:

(BTW, sapatos para animais é uma tendência que notei desde que vim morar para Gaia)

E nas parkas:

"“If you think of these brands, the fit and fashion are not the same,” says Weintraub. “They’re all parkas, but put them on and you’ll see some fit tighter, some are puffy, some are slimmer.”
.
They all have personalities, too, he says, adding that the pricey parkas appeal to younger buyers, who are the primary driver of luxury parkas (not to mention the luxury market in general).
.
“We’re seeing a lot of fragmentation in the luxury parka market – the category itself is not a one-size fits all anymore,” he says."

Só posso rematar, tendo aquele "We’re seeing a lot of fragmentation" em mente com:

You 'Ain't Seen Nothing Yet

"Uber", Mongo e a educação

O objectivo da escola, criada para abastecer as fábricas do século XX, com trabalhadores obedientes e nivelados, é o de produzir gente que cumpre um conjunto de especificações, iguais para todos:

O ideal de Metropolis, o ideal de Magnitograd!

No entanto, este ideal em Mongo é uma autêntica aberração!

"With robots increasingly blurring the lines between human intelligence and its artificial equivalent, the essential human qualities of ingenuity, agility and curiosity are more important than ever. Despite leaving the industrial age for an era of innovation, our compulsory mass schooling model reflects old-fashioned factories. If we want to distinguish ourselves from robots, we need an education model that cultivates creativity rather than crushes it.
.
In 19th-century America, the rise of compulsory mass schooling dovetailed with the Industrial Revolution. Emerging factories valued large-scale efficiency and standardization, and these principles seeped into the early “common school” movement, shaping education over the next 150 years. Schools, in turn, began to resemble factories.
...
Disillusioned by a factory-style system of schooling that has persisted for over a century, many parents and educators are rejecting schooling in favor of “unschooling.”
...
In a dynamic global economy, a fixed curriculum and a classroom inspired by the past can hardly meet the needs of the present, let alone the future.
...
Entrepreneurial educators are leading the way in rethinking education through unschooling.
...
In the age of robots, human creativity is our key differentiator. Yet compulsory mass schooling continues to operate on an assembly line model better suited to producing widgets than wit. To successfully move into the innovation era, we need a new model of education that supports a child’s natural creativity, exuberance and ingenuity. If schooling was for the past, then unschooling is the future."

Tanta blasfémia junta para os fofinhos que querem criar um Homem Novo e uma Sociedade Nova, formatada por eles. Esta tendência será ferozmente combatida pelos florêncios de muitas antrais incumbentes.

Interessante como isto se relaciona com o tema de fazer reset a um sistema, quando o jogo muda de nível, ou com o do aparecimento da Buurtzorg como reacção ao eficientismo.

E quem vão ser os principais inimigos desta transição? Os que perdem poder, os que perdem mordomias, os que são protegidos pelo sistema actual ainda que assassinem o potencial dos estudantes.

Trecho retirado de "Is Unschooling the Uber of Education?"

"organization as a living organism"

"Orange speaks of organizations as machines. Green uses the metaphor of families.
...
The founders of Teal organizations use a different metaphor: with surprising frequency, they talk about their organization as a living organism or living system."

Organizações (empresas) como seres vivos:

• "As organizações podem ser vistas como organismos vivos, seres vivos que estão num meio de cultura, o mercado, e que têm de cativar clientes, para que estes forneçam os recursos necessários."(Julho de 2006)
• "As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento." (Setembro de 2007)
• "As empresas são seres vivos e, como tal, o mais natural é terem um tempo para crescerem, um tempo para dominarem e um tempo para morrerem ou para se arrastarem com ou sem dignidade." (Julho de 2013)
• "As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. (Abril de 2016)"

Laloux, Frederic. Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations

Síntese, não análise

"So, stop aiming for perfection and creating long strategic documents, and focus instead on the few key choices you need to make. [Moi ici: Recordar van den Steen] Don’t try to be perfect in a world where perfection is impossible. And ask the question, ‘What would have to be true?’  [Moi ici: Recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] rather than ‘What is true?’. When you do these things, strategy is what it should be: simple, enjoyable and effective, rather than complicated, arduous and ineffective."

Estratégia é síntese, não é análise.

Trecho retirado de "The Big Lies of Strategy"

Cosmética versus sistemas

"Instead of reacting to an error with, “I need to be more careful,” we can respond with, “I can build a better system.”
.
If it matters enough to be careful, it matters enough to build a system around it."

Há dias participei na reunião de revisão do sistema de uma empresa e tive oportunidade de elogiar a qualidade das suas acções correctivas, acções que atacavam a causa das coisas em vez de ficarem por cosmética superficial.

Elogiei-os porque é mais comum encontrar acções correctivas da treta do que encontrar genuínas acções correctivas.

Também por isso, esta semana numa acção de formação apresentei esta imagem clássica do blogue:

Recordar o poder dos sistemas:

• You could be a genius - if only you had a good system (Setembro de 2006)
• A bad system can make a genius look like an idiot (Março de 2007)

Trecho retirado de "Quality and effort"

Para reflexão

Admitamos como hipótese plausível que o bagageiro referido nesta estória é uma pessoa bem intencionada, "This Baggage Handler Deliberately Sent Passengers' Luggage to the Wrong City 286 Times. Here's Why He Did It", afinal o mundo não está repleto de terroristas:

"A baggage handler at what many regard as the world's best airport, Singapore's Changi, Tay decided to change the luggage tags on a bag.
.
And then on another bag.
.
He kept going until 286 bags had been sent to the wrong destination.
.
This seems so thoroughly mean-spirited. What had these passengers done to deserve such inconvenience?
.
Well, as the ineffably charming Straits Times reports, Tay didn't appreciate his bosses and their alleged refusal to listen.
.
In 2016, he began working at the airport and was stationed at an Explosives Detection System X-Ray machine.
.
The machine kept breaking down.
.
Which meant Tay would have to lug passengers' luggage to another machine. He's 65 and this he found strenuous.
.
His bosses at Lian Cheng Contracting, he claimed, did nothing about it.
.
Changing the luggage tags was Tay's way of expressing his frustrations.
.
Logicians might observe that he was taking it out on the wrong people. It seems, though, that Tay thought this was the best way of bringing his bosses' attention to the machine issue."

A que nível de desespero uma pessoa bem intencionada pode ser levada para começar a agir desta forma?

E na sua empresa, quantas pessoas desesperadas por não serem ouvidas já agiram desta forma? Muitas vezes nem é preciso agir deliberadamente, basta pecar por omissão:

- Se eles, os donos, os chefes, não se preocupam, vou-me preocupar eu??!"

Que canais de diálogo existem? Como é que alguém pode lançar uma "flag" de alerta? E recordar que numa linha de montagem à japonesa um trabalhador tem autoridade para carregar num botão e parar a linha por completo. Pense no significado desse poder...

BTW, Paul Akers em "2 Second Lean":

“We like to say at FastCap that we’re in the business of growing people. The result of growing people is that we produce outstanding products; we work in an innovative environment where ideas are welcomed with the same enthusiasm whether they come from the entry-level employee or the CFO. The expectation of every person at FastCap is that things will continue to get better every day; the culture supports and demands it!
This is how you measure your progress of building a Lean culture: smiles. You will see more smiles because it feels good when everybody is experiencing improvement and working in a clean environment.
Nurturing people to be their best, taking the time to review results, listening to ideas for improvement and learning together is what our morning meeting is about. From the entry-level employee on their very first day of work all the way up to me as owner – we take on the process of learning and improving together. Nobody is given a pass and nobody is left out of the expectation for improvement. That’s how we started building a culture at FastCap. The morning meeting was just the”

Eis a agenda da reunião da manhã:

Em 2014 escrevia aqui:

"Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?"

Baixar a facturação para aumentar o lucro

Pelo que consegui apurar a facturação de 2017 desta empresa foi superior à facturação de 2016 que, por sua vez, tinha superior à facturação de 2015. Agora:

"Com um volume de negócios que, em 2017, rondou os 12 milhões de euros, a Anbievolution by Luís Andrade deverá, já este ano, reduzir para cerca de metade o seu volume de negócios. «Este ano o meu pai decidiu que não vamos trabalhar com a Inditex, vai ser completamente diferente. O volume de negócios deverá baixar para metade ou menos. Mas queremos, só com essa faturação, fazer o dobro do lucro», revela, ao Portugal Têxtil, André Andrade, responsável de marketing e vendas e a segunda geração a envolver-se no negócio."

É a isto que se chama tomar uma decisão estratégica: uma decisão que dói, uma decisão que outros não tomariam, uma opção cujo inverso não é estúpido, por isso é uma estratégia a sério. Porter dizia que em estratégia é tão ou mais importante ser claro quanto ao que se decide não fazer como em relação ao que se decide fazer. Como não recordar Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Trecho retirado de "Anbievolution subtrai para multiplicar"

Nota de 05.03.2019: https://paste.pics/d28343a21ecee7a62efdd7dad4702461

Um sector económico robusto e saudável tem empresas com diferentes estratégias

Gosto muito de relacionar economia e biologia:

Será que podemos dizer que a opção biológica do flamingo é melhor do que a do borrelho (plover) ou da narceja (avocet)? Não acredito!

Recordo uma pergunta da economia evolucionária: qual a melhor estratégia? Sim, regresso à minha leitura do Verão de 2007:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
…
O trecho que se segue, faz-nos pensar no choradinho dos coitadinhos, que protestam contra os concorrentes, por serem chineses, por serem espanhóis, por serem …, por existirem.
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale:
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”"

Lembrei-me disto ontem, quando me mostraram este artigo "Vá com um pé, venha com outro". Também me lembrei da malta do leite e dos seus tiros no pé.

Analisemos "Vá com um pé, venha com outro":

"Um dos nomes mais fortes desta indústria é Luís Onofre, sinónimo de marca de luxo e presidente da APICCAPS, a associação portuguesa dos industriais do calçado. Para ele as grandes diferenças entre os sapatos portugueses e os de marcas de fast fashion como a Zara, Massimo Dutti, Mango ou H&M, entre outras, é a “mão de obra made in Portugal, 100% portuguesa, [Moi ici: E quem diz que os sapatos das marcas de fast fashion não são feitos em Portugal?] a qualidade de construção [Moi ici: E quem diz que os trabalhadores que fazem uma marca trabalham de forma diferente com outra marca?] e a dos materiais utilizados. Materiais nobres [Moi ici: Recordo este postal, "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" O preço não tem necessariamente a ver com os custos incorporados, mas com o valor percepcionado pelos clientes] que se calhar não são utilizados por marcas de grande consumo, daí conseguirem fazer um preço mais baixo. Isso por si só já faz a diferença”" 

Por que é que o presidente da APICCAPS tem de dizer mal da produção das empresas portuguesas para o fast fashion? Quantas empresas portuguesas têm marca própria? Quantos pares de marca própria portuguesa são vendidos? Quantas empresas portuguesas sobreviveriam só com marca própria?

Um sector económico robusto e saudável tem empresas com diferentes estratégias, diferentes propostas de valor... por que achar que umas são melhores do que outras? Recordar lá em cima Lindgren ou o borrelho.

Uma associação é para unir, não para criar divisão. Seria bom termos mais marcas portuguesas reconhecidas e bem sucedidas? Claro que a resposta é sim, e este blogue defende a subida na escala de valor, mas isso não implica diabolizar quem trabalha para o fast fashion. Como escrevo aqui, desde 2006 ou 2007, uma vantagem da indústria portuguesa é a proximidade, a rapidez, a flexibilidade... tudo a contribuir para o sucesso com o fast fashion.

A China da Europa

Encontrei recentemente este texto de 2015, "Why "Made In Portugal" Is The New Wave":

"The reasons are clear: 1. It has nearly the same craftsmanship quality as France or Italy at a lower wage cost, 2. It's driven by small-scale factories that are able to produce smaller orders, which appeals to high-end designers who want shoes produced in limited quantity and 3. it imports raw materials quickly.
.
It's those first two reasons that make Portugal so appealing for brands. They get products with Italian or French-level quality at a fraction of the price. It wasn't always that way thought. Previously, Portugal was seen as the "China of Europe" with lost costs and equally low quality."

Em linha com uma terminologia que uso há alguns anos, para defender o euro da acusação de que foi o culpado da perda de competitividade no início deste século. Por exemplo:

 "nós éramos a China antes da China, éramos a China da CEE)"

• "Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu" (Dezembro de 2014)
• Decisões de localização (parte I) (Agosto de 2017)

E com este gráfico:

Retirado de uma sinopse sobre as Indústrias do Couro e do Calçado, da autoria da Direção-Geral das Atividades Económicas (DGAE)

O fim do satisficing

"The new habits of today’s shoppers also cater to the high expectations people have today about the value of the products and services they purchase. Today’s consumers — particularly younger ones — are abandoning the deeply entrenched practice of “satisficing.” That was economist Herbert Simon’s term for shoppers’ tendency to settle for “good enough,” because physical access and insufficient information made it impossible to find the “absolute best.” No more; the new goal is maximizing rather than satisficing. These days, the absolute best often seems within reach."

Interessante este sublinhado.

A ser verdade é mais um sintoma de Mongo... o fim do satisficing está em sintonia com o tal "tu não és do meu sangue"


Trecho retirado de "Competing for Shoppers’ Habits"

O jogo mudou de nível! É a vida!

Esta manhã olhei para esta capa e fiquei logo atraído por um redemoinho de pensamentos em torno da frase de João Vieira Lopes:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Primeiro o disclaimer, para não ser mal interpretado: IMPOSTO É ROUBO! 

Na fase da economia em que estamos e, sobretudo, na fase demográfica em que estamos, caminhamos a passos largos para o pleno emprego. Há muitas zonas do país em que já há anos que há falta de gente para trabalhar. Recordo que a taxa de desemprego na zona Centro rondava os 8,2% no 3º trimestre de 2015, no 2º trimestre de 2018 ronda os 5,3%.

Há dias brincava sobre os futuros protestos dos empresários incumbentes contra os apoios à instalação de novas empresas com capital estrangeiro, por causa da competição pelo recurso cada vez mais escasso: pessoas.

Quando a procura é maior do que a oferta, o preço sobe = o salário sobe! Portanto, caro João Vieira Lopes, não tenha ilusões, já não tem hipótese no campeonato dos custos. E recordo uma frase sobre o que se passou na Finlândia na penúltima crise e outra de Nassim Taleb:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

E

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game." 

Assim, caro João Vieira Lopes, o que vai acontecer é que vão ter de aumentar salários sob pena de perderem os trabalhadores. Muitas empresas não vão ter nem a arte, nem o engenho de subir na escala de valor para terem sucesso apresar dos salários mais altos. Assim, vão fechar e dar lugar a outras que serão organizadas de outra forma, ou até mesmo vão ser gerados desertos sem comércio, como hoje acontece com os desertos sem pessoas no interior. Será cada vez mais difícil uma pequena loja do interior sustentar-se com o mercado pequeno que tem.

Já imagino os apoios do governo de turno, ao arrepio do Primeiro Princípio de Deming - Constância de propósito, ao comércio em crise, quando na véspera o criticavam por não ser produtivo... torrar dinheiro impostado aos saxões para adiar o inevitável.

A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte II)

Parte II.

Qual a reacção ao eficientismo? O toque humano, a co-criação, a proximidade, a interacção, ...

Voltemos ao livro "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" e à continuação do tema da mega-enfermagem:

"Jos had been working as a nurse for ten years and experienced firsthand the changes forced onto his profession. Disgusted, he quit his job and created Buurtzorg. It would operate entirely differently. Quickly, he found that a self-organizing team of ten to twelve nurses with no manager and no team leader was perfect to provide great care—and a great work place.
...
With a whole different perspective on health care Care, at its best, is a small miracle that happens, or not, in the relationship of a patient and a nurse. That miracle never shows up when a mechanical perspective is applied to care. The best care will happen, de Blok is convinced, when nurses are seen as professionals, when they are trusted. Give them freedom, and they will offer truly great care.

Patients and nurses love Buurtzorg so much that nurses have been deserting traditional nursing companies in droves. Every month, Buurtzorg receives hundreds of applications from nurses wanting to jump ship. Buurtzorg now employs more than nine thousand nurses, or two-thirds of all neighborhood nurses in the Netherlands! The nine thousand nurses all work in small teams of ten to twelve nurses, without a leader in the team and with no manager above them. No one times the nurses’ interventions with patients. The whole nine thousand-strong company is managed with a headquarters of just twenty-eight people."

E a cereja no topo do bolo:

Mandando a eficiência às malvas, têm-se melhores resultados com os clientes, com os trabalhadores e com menos custos para o pagador.

Por momentos lembrei-me de reunião com um grupo de empresários, em que quiseram que eu demonstrasse que um euro a mais no preço unitário era melhor que um euro a menos nos custos unitários: a receita para a loucura do eficientismo é o Evangelho do Valor.

Cuidado com o poder que damos aos da nossa cor

No último postal, "A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)", no texto que cito, o autor fala das organizações "Orange":

"This is the worldview of the scientific and industrial revolutions. At this stage, the world is no longer seen as a fixed universe governed by immutable rules of right and wrong. Instead, it is seen as a complex clockwork, whose inner workings and natural laws can be investigated and understood.
...
This worldview dominates management thinking today; it is the (often unconscious) perspective that permeates what is taught in business schools across the world.
.
Achievement-Orange thinks of organizations as machines. The engineering jargon we use to talk about organizations reveals how deeply (albeit often unconsciously) we hold this metaphor. We talk about units and layers, inputs and outputs, efficiency and effectiveness, pulling the lever and moving the needle, information flows and bottlenecks, re-engineering and downsizing. Leaders and consultants design organizations; humans are resources that must be carefully aligned on the chart, rather like cogs in a machine; changes must be planned and mapped out in blueprints, then carefully implemented according to plan. If some of the machinery functions below the expected rhythm, it’s probably time to inject some oil to grease the wheel with a “soft” intervention, like a team-building exercise. The metaphor of the machine reveals how much Orange organizations can brim with energy and motion, but also how lifeless and soulless they can come to feel."

Claro que a visão "Orange" representou um salto face às visões anteriores e trouxe-nos coisas muito importantes e úteis. No entanto, trouxe-nos Magnitogorsk, trouxe-nos Metropolis, trouxe-nos a paranoia pela eficiência e crença absoluta na razão. Pessoalmente, posso dizer que o momento em que a semente que minou a minha devoção cega pelo mundo "Orange" foi posta na minha cabeça foi aquando do choque de ver num filme de entretenimento (Indiana Jones), que um coração humano retirado de um corpo e segurado por um sacerdote de Khali, continuava a pulsar.

Ao longo destes anos tenho chamado muitos nomes a esta gente que se governa exclusivamente pela razão, quase sempre macro-economistas que querem explicar o mundo com fórmulas matemáticas, tríade, encalhados, jogadores amadores de bilhar, muggles ... Um desses encalhados, José Reis mereceu este postal em Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado". Os encalhados, como vêem o mundo como uma máquina, planeiam tudo e estão impreparados para as consequências, para as respostas do mundo, porque o mundo não é uma máquina, porque o mundo não é explicável pela física newtoniana. O mundo é um ser vivo, e o que funciona hoje, falha amanhã ponto.

Os políticos socialistas, chamem-se eles Paulo Portas, ou Jerónimo & Martins, acham que o mundo é uma máquina sobre a qual se podem lançar leis e regras impunemente. O que me mete mais medo em qualquer político é a falta de medo pelas consequências, é a ideia de que se sabe tudo e se estudou tudo. Lembram-se dos tipos do leite? O exemplo do leite devia ser bombardeado a toda gente neste país, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" Organizações de produtores de leite, muito preocupadas com as importações de leite, defenderam e pressionaram para que fossem criadas leis que deram cabo da capacidade exportadora do sector. Estavam tão preocupados com as importações de leite que quiseram que os portugueses tivesse a origem do leite na embalagem, para saber que estavam a comprar leite francês ou alemão. Trouxas, esqueceram-se que Portugal exportava muito mais leite do que aquele que importava. Os espanhóis, grandes consumidores de leite português sem o saberem, começaram a preferir leite espanhol, ainda que mais caro (suponho), porque agora podem ver a origem na embalagem. Imaginem, façam o paralelismo para o à vontade com que se legisla sobre tudo e um par de botas sem pensar nas consequências, sem pensar nas "unintended consequences".

Conseguem recuar no tempo e recordar o espírito do tempo acerca da competitividade portuguesa? Lembram-se do que diziam os os membros da tríade (académicos, paineleiros, jornalistas) sobre a competitividade portuguesa? Lembram-se dos apelos à saída do euro, dos apelos ao proteccionismo? Não se lembram? Recordem estes 25 cromos! E lembram-se sobre o que aqui escrevíamos no tempo de Sócrates a 2 de Janeiro de 2011 sobre as PME e a competitividade da economia portuguesa? Acham-me um socratista?

Todos devíamos ter mais cuidado com a quantidade de poder que deixamos os políticos terem sobre a nossa vida pessoal e comunitária. Mesmos os mais bem intencionados atiram-nos barras de dinamite com a mecha acesa.

Os da nossa cor estão no poder e, por isso, concordamos que mais poder lhes seja atribuído. Quando os da cor dos outros chegam ao poder ficamos com medo do poder que eles agora têm, e vice versa.

Trechos retirados de Laloux, Frederic. "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations"

A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)

Há anos que escrevo aqui sobre a abominação da eficiência na esfera do estado: escolas-cidade e hospitais-cidade, por exemplo:

• (Novembro de 2012) - Amor versus arame
• (Fevereiro de 2015) - "When is a company too big to manage?"
• (Fevereiro de 2015) - "quebrar os dentes ao SNS"
• (Julho de 2017) - Um clássico
• (Junho de 2018) - Mongo na saúde

Na última conversa oxigenadora o meu parceiro convenceu-me a comprar "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations". Ontem, enquanto descia a A4 numa viagem de camioneta tive oportunidade de ler uma estória de que ele me tinha falado:

"Here is the story of neighborhood nursing in the Netherlands and of a pioneering organization called Buurtzorg. Since at least the eighteenth century, every neighborhood in the Netherlands has had one or more nurses that worked outside of hospitals, visiting the sick and the elderly in their homes. During the twentieth century, the social security system increasingly took over the costs of the system.
...
In the 1980s, the Dutch government had an idea that made a lot of sense, seen from an “Orange” [Moi ici: O termo "Orange" é usado pelo autor para designar as empresas do século XX, muito racionais e com uma crença ilimitada na inteligência e análise] scientific/industrial perspective: if all the nurses could be grouped into large organizations, economies of scale would kick in, generating savings for the taxpayer. Nurses were pushed to affiliate with large organizations that started implementing modern (Orange) management practices step by step. Quickly, these organizations decided it was inefficient that the client would always be seen by the same nurse. A different nurse was now dispatched to clients every day, based on availability. Higher flexibility meant less potential downtime for nurses between two clients. Call centers were set up in headquarters, now that clients could no longer call “their” nurse directly. Then, it was decided to have the nurses specialize. More experienced nurses must be paid more, so they were sent to do only the more difficult, technical interventions. All the rest—simpler things like shots and bandages—was now pushed to less expensive nurses, resulting in further cost savings.
...
Managers noticed that some nurses worked much faster than others, so time norms were established. Two and-a-half minutes to change a compression stocking, ten minutes for a shot. Everything was specified down to the minute. With time norms defined, planning departments were set up in headquarters. Every evening, each nurse now receives a sheet of paper with a detailed plan for the next day, prepared by someone in the planning department she most likely will never meet.
...
The care providers started merging in pursuit of further economies of scale. To “manage” the nurses in these big companies, layers of hierarchy were added. A district manager overseeing a few dozen nurses reports to a regional manager, who reports to a national manager. The managers today often have no nursing experience. Their role is simply to monitor and improve the nurses’ performance. They have lots of data they can slice and dice because nurses are asked to peg a small barcode sticker to the front door of all clients, scan that code when they go in to provide care, and scan it again when they leave. With all this data, managers can make continuous improvement; they can tell nurses for which kind of interventions they are slower than their peers. Every one of these changes—specialization, flexibility, economies of scale, continuous improvement—has resulted in efficiency gains, arguably a good thing for the Dutch health care system. [Moi ici: Como não pensar nos agrupamentos que geraram as escolas-cidade e os mega-hospitais-cidade]
...
But there is a dark side to the system Patients hate it For older, sometimes confused clients, having an unknown face come into the intimacy of their home every day is difficult. They have to share their story and their medical condition with a total—and hurried—stranger.
...
Nurses hate it The way they are asked to operate hurts their vocation and integrity. They realize that they often give bad or insufficient care. But the system prevents them from doing what they know is called for."

Birdwatching e economia

Recordei logo 2010 e "Mais uma sugestão de modelo de negócio" ao ler um artigo referido por Nuno Gomes Oliveira no FB, "L'observation des oiseaux rares accidentels peut être bénéfique pour l'économie".

Recordar também os Açores e 2013.

Feike Niús e o têxtil

Guardarei para sempre uma frase de Medina Carreira, "Quando o Manel e a Maria chegam à Bolsa é o momento de que lá está sair".

Nos últimos 10 anos, quando era completamente fora do mainstream, nós aqui no blogue descrevemos e explicámos dezenas, talvez centenas, de casos de sucesso na microeconomia. No calçado, no têxtil e vestuário, no mobiliário, na metalomecânica, ... 

Agora que começo a sentir no ar uma alteração de ciclo, sintoma de uma correcção que está para breve, e que nada tem de anormal. As correcções são como o Inverno, fenómenos naturais que ajudam a evitar fenómenos tipo "run-away reactions".

Agora que começo a sentir no ar essa tal alteração de ciclo começo a apanhar textos no mainstream a explicar com algum detalhe as razões do sucesso e alguns dos motivos que vão cavar a correcção. Recomendo a leitura de "A alta-costura mundial já é "made in Portugal"", alguns exageros típicos, mas um artigo completo:

"Fecharam milhares de empresas e, entre 2005 e 2011, desapareceu 34% do emprego. Sobreviveram as unidades que investiram em tecnologia, recursos humanos qualificados e na internacionalização. [Moi ici: Sobreviveram as unidades que mudaram de modelo de negócio, que mudaram de clientes-alvo, que mudaram de proposta de valor. Isso levou a alterações no resto] Portugal deixou de ser um país "simpático e baratinho" para a manufatura e passou a figurar como especialista em produtos inovadores de alta qualidade [Moi ici: Terminologia que pode levar a interpretações erradas. Por exemplo, os artigos fast-fashion feitos em Portugal são alta qualidade? Come on! Passamos a ser especialistas em pequenas séries, entregas rápidas, flexibilidade. Recordar as imagens das fábricas chinesas e 2007] a preço médio. As exportações têm vindo a aumentar desde 2014, [Moi ici: Grande peta. Feike Niús! Crescem desde 2010, ver gráfico abaixo. Recordo 2010] tendo crescido 3% em valor no ano passado, com um peso de 13,3% do total das vendas ao exterior.

"Se não fossem as máquinas, não conseguíamos produzir o que produzimos hoje, dada a falta de mão-de-obra", ... "Se tivesse mais pessoal, aumentava a produção em 20-25%, era só deixar de recusar trabalho dos clientes que temos", adianta.[Moi ici: Meio a brincar, na passada quarta-feira, ao comentar numa empresa industrial de Oliveira de Azeméis esta notícia

https://t.co/QG7dwKSr38 https://t.co/S18xubhuJ4

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 23, 2018

 Disse: Estamos quase a começar a ouvir os protestos dos empresários incumbentes contra os apoios dos governos que vão contribuir para que outros se instalem e lhes "roubem" trabalhadores]
"As escolas têm feito um trabalho importante na formação, mas ainda não chega. Vamos ter de criar escolas com maior componente prática e dar atratividade ao setor [Moi ici: E recuo a 2011 e a "Não é impunemente que se diz mal", a mania de estar sempre com um discurso de coitadinho para sacar uns apoios e subsídios tem consequências] que, há uns anos, passou por maus momentos. Hoje já não é assim",
...
"Pedem-nos em seis semanas o que antes demorava seis meses. [Moi ici: Outra previsão fácil - 52 épocas por ano" Imaginam as empresas que trabalham com o je, ou que lêem este blogue desde 2006, a batota que terão feito nos últimos anos, quando a maioria chorava e se aninhava junto dos políticos em busca de proteccionismo?] Portugal consegue matérias-primas em duas semanas e consegue produzir em quatro a cinco semanas", resume César Araújo. "Há 30 anos, Portugal estava isolado num canto da Europa. Hoje, está no centro do Mundo e pode ser um polo logístico de valor acrescentado", acrescenta."

"Who wants to live for ever? "

"Who wants to live for ever? For those of us who don’t, a long, healthy life – of 90 years, say – is enough. In the mid-1920s, 90 years happened to be the average lifespan of a leading company. Ninety years for us, 90 years for our companies: a neat mirroring of our own existence in what we made manifest in the world.
.
By the 1950s, the average company lifespan was down to 60 years. Today, it is a mere 17 years. Why are our companies dying young?"

Considerar também "Why Kodak Died and Fujifilm Thrived: A Tale of Two Film Companies" e "Superstar companies also feel the threat of disruption".

Trecho retirado de "Going extinct: why corporate giants die"

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte II)

Parte I.

"Besides strategic problems, we distinguish a second type of issue: strategic opportunities. We define a strategic opportunity as a positive development or event that may allow your firm to substantially and structurally raise its overarching performance objective. ... 

Such opportunities also create performance gaps: difference between your firm’s old objective and its new, raised objective (see Fig. 3.1). Opportunities require new strategies for your firm to realize its raised overarching objective. Whereas problems create performance gaps by reducing your firm’s realized performance, opportunities create gaps by raising your firm’s objective. Both types of issues require exploring a performance gap for developing insights into how best to close your firm’s gap.
...
Although you may know that your firm has a problem, you may only imagine you have an opportunity. An opportunity gap is not about a decline of the realized performance but about an increase of the objective, that is potential performance.
...
You cannot measure the opportunity gap right away, like a problem gap. You need to explore the opportunity by starting to investigate its potential sources: Why would there be an opportunity? Potential sources of opportunities are a firm’s strengths and external opportunities. Here you use components of your SWOT analysis. In an opportunity exploration, you may even start with an exploration of your firm’s potential strengths and potential external opportunities.
.
How to use your SWOT to identify opportunities for your firm? You create a two-by-two confrontation map. You map the strengths and weaknesses on one axis against the opportunities and threats on the other. Next you search for matches of internal components (strengths and weaknesses) and external components (opportunities and threats). By pairing internal and external components you create four quadrants in the map. Two quadrants point to opportunities. The other two quadrants point to potential explanations for problem gaps.

• Matches between strengths and opportunities are high-priority opportunities because they offer the biggest upside potential for the firm.

• Matches between weaknesses and opportunities are low-priority opportunities because your firm (at present) lacks the potential to seize the opportunities.

• Matches between weaknesses and threats are high-priority problems because they present the biggest downward risk for your firm.

• Matches between strengths and threats are low-priority problems because your firm has the potential to counter these threats and thus solve these problems.”

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”

Riscos e oportunidades decorrentes de uma estratégia (parte I)

Há dias recordei o uso da SWOT dinâmica no postal "SWOT -> TOWS". Agora, encontro um texto que usa a TOWS (SWOT dinâmica) para determinar riscos e oportunidades:

“We define two kinds of strategic issues (problems [Moi ici: Riscos] and opportunities) in terms of a substantial and structural gap between your firm’s overarching performance objective and its realized performance. A firm’s overarching objective is generally profit, but firms can also aim at objectives related to people and the planet. A strategic problem is a negative development or event that substantially and structurally prevents your firm from achieving its overarching objective, if your firm does not adapt its strategy. [Moi ici: Recordar a definição de risco da ISO 9000: risco = efeito da incerteza, sendo efeito = desvio ao esperado]
...
Your firm’s performance gap exists ‘out there.’ It is a fact. You measure that performance gap to identify your firm’s strategic problems. By defining problems in terms of their consequences (that is, the performance gap) instead of causes or symptoms, you create objectivity and clarity. You reduce the chance of subjective problem exploration which can easily turn into political fights and ‘blame games’ of stakeholders. Taking an objective performance gap as the point of departure for problem exploration makes your strategy processes less political.
.
The potential causes of strategic problems are your firm’s weaknesses and/or external threats.
...
You do not start with the causes of present problems but with their consequences: underperformance. For present problems, you begin with measuring the performance gap. But when you need to explain the gap, then you may use the SWOT analysis, in particular, the weaknesses and threats.”

 Considerar, por exemplo, uma empresa com capacidade de produção livre e vendas abaixo do limiar de sustentabilidade.

Empresa olha para o exterior e vê:

• a procura está a aumentar por causa das preocupações ambientais;
• a procura está a aumentar por causa da evolução legislativa;
• a procura está a aumentar por causa da evolução tecnológica que torna os componentes mais baratos e a eficiência muito maior.

Então, porque não aumentamos as vendas e ocupamos a capacidade produtiva? Não é por causa das oportunidades, é por causa dos pontos fracos da empresa:

• não temos actividade comercial sistemática;
• não divulgamos a nossa marca;
• não temos o produto certificado, quando é uma exigência legal.

Os pontos fracos contribuem para que a empresa não aproveite a boleia do mercado e não atinja os resultados esperados para as vendas.

Excerto de: Marc Baaij. “Mapping a Winning Strategy”.

Não é fácil!

Via Rui cheguei a este artigo "Brand websites are losing importance". Para quem acredita na hipótese Mongo isto não parece bater certo com a narrativa.
"The traditional brand website is losing importance among online shoppers in Europe. Only 11 percent of European e-shoppers say they go to a brand’s website first when they are searching for a product. A significant share of online shoppers, 45 percent, turn to Amazon first."
Fez-me lembrar este tweet de há dias:

dá-me um gozo saltar por cima de booking, triage et al e ligar directamente para os hotéis a fazer uma reserva

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 11, 2018

A esmagadora maioria das interacções foram no sentido criticar o que tinha feito. porque teria conseguido melhor preço via plataforma.

Se o produto não é exclusivo de uma loja, o mais provável é que um cliente opte por comprá-lo num local onde há mais informação, onde há um sentido de maior confiança no acto de pagamento e de maior facilidade de devolução, ... uma reputação, e a ideia de que tem o preço mais baixo.

Sem exclusividade... a loja tem de ser uma experiência positiva.

Ainda há a acrescentar o medo das lojas em alienarem os seus clientes B2B. Tentam através da loja online agradar ao cliente B2C e ao mesmo tempo não perder o cliente B2B. Não é fácil! 

Mongo, micro-marcas, plancton, suckiness e emprego

Este texto, "How a creative army of micro producers drive Korean street style and influence fashion’s direction", acredito, é uma boa descrição do que iremos viver com mais frequência e naturalidade à medida que Mongo se instalar:

[bo-se] "the term came to mean any low-quality clothing. In the internet age it has a different meaning: highly customisable clothing ordered online, and made possible by an enterprising micro-brand producer/sewing shop that can handle small orders.
...
In outlet malls such as those in the Dongdaemun shopping district of Seoul, shop owners hawk smartly designed, trendy items selected from hundreds of tiny design-and-production shops. These are “brands” only in the sense they want to develop and maintain a reputation among the shop owners who curate their store collections for consumers.
.
The shop owners tend to want the edgiest, trendiest, and highest quality clothing they can get.
...
The micro-brand producers have tiny operations that cannot handle large orders on the scale of a fast-fashion giant such as H&M. So the supply of a typical design is limited and its production run short, allowing producers to switch to making new items in response to the whims of consumers. This means a design is only available for a fraction of a fashion season
...
This system of micro producers making small batches of a design that is only in stores for a matter of weeks gives the clothes a uniqueness and encourages producers to be creative because the industry is so competitive. Anything that looks good and will sell has a chance to shine, however briefly."

Não se chega ao futuro mudando uma variável e mantendo todas as outras constantes. Tudo muda e muda ao mesmo tempo!

Comparem os clientes destas micro-marcas com o plancton dos anos 50, 60, 70, ... e a suckiness dos gigantes.

BTW, agora relacionem tudo isto com o emprego em Mongo.

A evolução subterrânea dos dados

O lastro do passado, que as análises homólogas privilegiam, esconde a análise fina do que se passa agora.

Quem olha para a evolução homóloga celebra, e bem, a evolução longa "Número de desempregados inscritos nos centros de emprego caiu 18% em setembro". No entanto, a evolução mensal ajuda a entender melhor o que se passa nos subterrâneos e só vai chegar à tona mais tarde (recordo o que aqui escrevi a 25 de Abril de 2013, quando todo o mundo olhava para a evolução homóloga em 2013, porque eu olhava para a variação mensal. Falhei por um mês, foi Setembro em vez de Agosto.)

A figura acima, retirada dos dados do IEFP sobre o mês de Setembro de 2018, conjugada com a evolução dos dados subterrâneos das exportações, devem pôr os decisores em estado de alerta... 2020 é capaz de dar problemas (juntar os orçamentos italianos e a deterioração económica que Espanha vai conhecer em 2019).

Mongo e o emprego

O que digo aqui sobre Mongo e o emprego?

• O fim do emprego modelado pelo século XX e elevado à categoria de modelo único e eterno.
• A ascensão dos artesãos
• A perda de valor no mercado dos cursos superiores porque já não haverá CV para apresentar, só um portfólio de projectos em que se participou

Tudo a ver com "Teenagers, Forget Engineering. Your Future Is Craft":

"A report by Altagamma, the Italian luxury goods association, estimated that some 50,000 people working in the luxury goods industry in Italy are close to retirement and that it will be a struggle to find qualified personnel to fill those jobs.
.
The problem is, recent generations of Italian youth have increasingly shied away from traditional handwork, opting instead for seemingly more contemporary sectors like engineering, and cooking."

Recordar as preocupações com a automação... Mongo é sobre um mercado cada vez mais heterogéneo. Por isso, faz cada vez mais sentido fugir da produção em massa, e apostar na proximidade para fazer batota com a interacção e a co-criação. Assim, os robôs deixam de ser problema, porque tem de existir o criativo que interage com o cliente.

Em Mongo o futuro passará pela arte, pela criatividade, e longe do vómito.

Muito mais do que rapidez e proximidade

A propósito de, "In an age of super-fast fashion, Mexico and Turkey may be the new China", interessante que mais de dez anos depois as consultoras grandes chegaram à carta da proximidade. Recordar este postal de 2008, "Um mundo de oportunidades", acerca da importância da proximidade.

Qual o problema do artigo?

Selecciona uma variável, a proximidade, e mantém todas as outras constantes. Quem diz que a rapidez da concepção à prateleira vai ser a única variável a mudar? E, por exemplo, o tamanho médio das encomendas?

Histerese

Na Física aprendi a usar a palavra histerese.

"The Mona Lisa has a huge social media presence. Her picture is everywhere. But she doesn’t tweet. She’s big on social media because she’s an icon, but she’s not an icon because she’s big on social media."

Cuidado com o crescimento não orgânico.

Trecho retirado de "Social media is a symptom, not a tactic"

"how does one build a culture of continuous improvement?"

“You should have a sense that Lean is focused on the concepts of eliminating waste through continuous improvement and that it all begins with the simple question, “What bugs me?” I’ve also discussed how Lean can become a grind when we are focused on just the process, instead of the people. In fact, I believe this is the point where most people give up on Lean, they are 90% process focused and 10% people focused. When in reality, it should be 100% the opposite.
.
I came away from my second trip to Japan with the clear conviction that in order for Lean to work in the long term and to “stick,” I would have to build a Lean culture. Without a doubt, this is the biggest challenge – how does one build a culture of continuous improvement? How do you get people to always look for ways to improve?”

Fui à procura deste livro, recomendado há algum tempo pelo meu parceiro das conversas oxigenadoras, por causa dum projecto num alfaiate de máquinas. O negócio não é eficiência, mas o negócio é rapidez e cumprimento de prazos. Ao deparar com uma oficina, espaço de homens, onde uma caixa que chega é aberta, o conteúdo é retirado e... a caixa vazia ganha raizes no sítio onde a abriram, até pode ser um corredor. Um carro para carregar ferramenta acaba por se tornar num carro para guardar "entulho"

Acredito que é preciso começar por alguma acção, mas sem cultura ...

Excerto de: Paul A. Akers. “2 Second Lean - 3rd Edition”

Curiosidade do dia

Em 2007 escrevia:

"Naquele tempo, seguia Jesus uma grande multidão. Jesus voltou-Se e disse-lhes:
.
«Se alguém vem ter comigo, e não Me preferir ao pai, à mãe, à esposa, aos filhos, aos irmãos, às irmãs e até à própria vida, não pode ser meu discípulo. Quem não toma a sua cruz para Me seguir, não pode ser meu discípulo.
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Quem de vós, desejando construir uma torre, não se senta primeiro a calcular a despesa, para ver se tem com que terminá-la? Não suceda que, depois de assentar os alicerces, se mostre incapaz de a concluir e todos os que olharem comecem a fazer troça, dizendo:
.
‘Esse homem começou a edificar, mas não foi capaz de concluir’.
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E qual é o rei que parte para a guerra contra outro rei e não se senta primeiro a considerar se é capaz de se opor, com dez mil soldados, àquele que vem contra ele com vinte mil? Aliás, enquanto o outro ainda está longe, manda-lhe uma delegação a pedir as condições de paz."

Agora voltam aromas semelhantes: "Pavilhão desportivo foi inaugurado, mas não há dinheiro para manutenção"

SWOT -> TOWS

Caro João, na sequência da nossa conversa de ontem, listo aqui uma série de postais onde, ao longo dos anos, referi o uso da chamada SWOT dinâmica ou TOWS:

• Primeiro - Quem são os clientes-alvo? (Março de 2008)
• Tirem-me deste filme (parte IV de IV) (Junho de 2008)
• Há sempre uma alternativa!!!! (Maio de 2011)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho de 2012)

Pelo que vi da vossa análise SWOT, desenhe uma análise TOWS, liste um conjunto de acções hipotéticas e desafie as pessoas a reflectir sobre as que fazem mais sentido por estarem alinhadas com a estratégia.

Testar, brincar, aprender

Recordar este postal, "Para reflexão", e relacionar com "Microsoft is betting on the future of buildings":

"Microsoft just brought an architecture firm to its IoT lab for the first time–here’s what it could mean for the future of buildings.
...
“Imagine that the floor beneath you is modular, a super-smart floor made of iPads–or rather tablets, because iPads are not made by Microsoft,” Radewych describes, half-jokingly correcting himself. Each unit of the scalable, modular network would contain up to 20 different sensors to live-track various elements of our interior environments, such as humidity, temperature, smell, light, sound, and more. It would then feed that information into an office or home’s ecosystem of smart appliances. “This means that a building can become proactive to the needs of its inhabitants, instead of simply reactive,” says Radewych."

BTW, qual não foi o meu espanto na semana passada quando em Bragança dou de caras com duas baterias Tesla, com cerca de 1,70 m de altura, para serem instaladas.

NOTA: fui corrigido, têm 1,90 m de altura.

Imagem usada em "Correlacionar, associar, prever e antecipar"

Organizem-se!

Adultos, perante os mesmos factos, chegam a diferentes conclusões!

"Número de milionários em Portugal dispara" versus "Há menos milionários em Portugal mas riqueza média está a aumentar"

Organizem-se!

Valor em vez de custo

"1. Think about its value, not its cost.Many people start the process of figuring out how to price their products or services by the costs that go into producing and delivering them. While you need to know your costs, that's not how you should determine your price.
.
Instead, start by calculating the value you create for your clients. How much more revenue do they make? How much more profit? Do you increase sales or lower costs or remove risks? Answer all of these questions and then use this data to calculate your optimal pricing."

Trecho retirado de "Most Companies Get Pricing Their Products and Services All Backwards. Here's How to Get Your Right"

E quantos anos temos de atraso em relação a isto?

Julgo que era o ministro dos negócios estrangeiros de Portugal em Março de 74 que costumava dizer:
- Temos 400 anos de atraso relativamente aos relvados ingleses.

E quantos anos temos de atraso em relação a isto?

Ontem comecei o dia a ouvir um sindicalista da função pública a pedir mais aumentos salariais da função pública, e liguei a TV à noite para ouvir o recital de benesses que o orçamento vai dar à custa da impostagem que recai sobre os contribuintes líquidos.


Imagem retirada de "Sindicato pede à Air France para não aumentar salários"

Foco, foco, foco

Um excelente artigo:

"The consumer banking industry is notoriously difficult to enter, not least because most customers rarely switch banks. In some countries, people change spouses more often than they change banks.
.
The banking industry in South Africa was no exception; for decades the industry was dominated by “the Big Four” (Standard, FNB, Nedbank, and Absa). However, in 2000 a new player entered the industry, called Capitec, which started establishing branches rapidly. By 2007 it broke through the barrier of 1 million active customers; 10 years later it had more than 10 million clients and about 800 branches. It has now become the largest bank in the country."

Qual foi o truque?

"“Our strength has always been our focus.” Indeed, Capitec is more focused, in terms of what it does and does not do, than most companies and certainly most banks. It serves individuals only, not companies or trusts. It offers them a single account: Everybody gets a gold card with exactly the same conditions, prices, and services. A customer can do three things with this account: saving, loans, and transactions — and nothing else. The bank serves these customers through a network of highly efficient physical branches. It has always held on to this model and never wavered.
.
Companies, and certainly new entrants looking for growth, often find it difficult to resist jumping onto various new sources of revenue. That’s understandable, because if you are looking for growth, any piece of additional revenue seems welcome. Moreover, in advance, you can never be entirely sure that your original market choices will play out and will generate sufficient income by themselves. Hence, when a new potential stream of revenue presents itself, the company’s management feels it cannot afford to just leave it.
.
The result of this is, however, that a company ends up doing a variety of things that each might make sense on an individual basis but in combination create costly complexity — not adding up to something that is bigger than the sum of the parts."

Trechos retirados de "How Capitec Became South Africa’s Biggest Bank"