Cabeças afuniladas

A primeira leitura de "Trump’s Anachronistic Trade Strategy" deixou-me com uma espinha na garganta:

"Unfortunately, old-fashioned protectionism will not boost American industrial competitiveness, even if it saves a few thousand jobs in sunset sectors."

O uso daquela terminologia "sunset sectors" cheirou-me a conversa da tríade...  recuei a Fevereiro mas de 2006 e a:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

O que motivou uma segunda leitura mais atenta. Então, mais espinhas surgiram:

"think of US products as being made not in the US, but in Factory North America. The goods made in Factory North America must compete with goods made in Factory Asia, Factory Europe, and so forth." 

Jogo de soma nula... não foi isto que as PME portuguesas fizeram e fazem. Migraram para nichos/segmentos que podem servir melhor, que podem servir com vantagem competitiva evitando um confronto directo com os tipo-alemães ou os tipo-chineses.

De resto, de acordo que o proteccionismo é um veneno que cria ilhas de custos-altos e pouco competitivas:

"This means that if the Trump administration imposes tariffs, it will turn the US into a high-cost island for industrial inputs. Firms might be induced to move some production back to the US, if it is strictly aimed at US consumers. But they will be equally encouraged to offshore production that is aimed at export markets, so that they can compete with Japanese, German, and Chinese producers outside of the US."[Moi ici: O Brasil é um bom exemplo da falência desta política]

Aquela cultura dos "sunset sectors" afunila as cabeças a só verem:

"With US workers already competing against robots at home, and against low-wage workers abroad, disrupting imports will just create more jobs for robots." 

Ou seja, só se concebe a competição pelo preço, logo, a melhoria da eficiência pela automatização. Algo ilustrado neste relato "An inside look at how automation and robots are transforming work in a manufacturing town".

Quem são os vossos clientes-alvo?

"When I ask a B2B company about its customer segmentation, the answers almost always fall into one of two categories.
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Some teams will say they have a segmentation based on size, geography, applications, product types, or in some cases a combination of some criteria. I will hear "yes, we segment our customers into large, medium, and small companies" or "yes, we break down customers by their locations" or "we have the automotive segment and the health care segment." They will say that their segmentation has several advantages: it's intuitive, easy to do, and data-driven. Other teams will explain that they don't have a customer segmentation, because they invest their resources in solving problems. These are often companies that have a strong engineering focus, and whose very talented R&D teams have discovered ways to help customers accomplish hard tasks more efficiently or more effectively. Many such companies don't even have a formal marketing department, especially in traditional industrial or manufacturing markets.
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It is a major wake-up call for companies in both groups when I explain to them that these approaches to customer segmentation are not only inadequate and obsolete but also dangerous, because they cost their companies a lot of money. I am not talking only about the proverbial money on the table, one of the most important incentives for pursuing value-based pricing (VBP). I am talking about real costs you incur right now! Not having a proper segmentation is expensive and inefficient.
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The companies in the first group above are using "firmographic" data to group their customers. They adjust their value propositions based on measurable but superficial differences between their customers. That is where the problem begins. A small company can behave the same way as a large one, rendering that size distinction meaningless. A large company based in the US can have the same needs and exhibit the same behaviors as a small company in Asia, which renders the geographic labels meaningless as well.
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The companies in the second group are using a one-size-fits-all approach, which guarantees three things.

• They overcharge a lot of customers. ...

• They undercharge a lot of customers. ...

• They annoy or even anger customers. ...

Segmentation is the most neglected step in VBP. This is because it is the most complex step and the most difficult to change. Think back to what you read in the introduction. Around 85 percent of companies do not incorporate customer value adequately into their pricing decisions. One of the root causes of this is the lack of a scientific customer segmentation, one that goes far beyond the traditional firmographic labels of the 198os and 199os and takes advantage of the rich breadth and depth of customer data available to companies in the 21st century. This is a core issue in B2B and industrial sectors, where knowing your customers is just as essential as knowing your competitors, if you want to succeed at VBP."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Dedicado ao bicicletas

A propósito de "Empresários do calçado sem Portugal em vista":

"As empresas de calçado portuguesas vendem pouco para o mercado nacional. Preços altos e um mercado desorganizado levam os fabricantes nacionais a encaminhar quase tudo lá para fora."

 Como não recordar o bicicletas. Avatar do académico que debita sebentas sem conhecer a realidade. Uma espécie de Saruman perdido na sua torre. É verdade, Lesboa é muito longe do país real.

Como este país mudou!

Quando eu era estudante o paradigma era outro. A exportação era para ocupar capacidade residual e, por isso, bastava que pagasse os custos variáveis como recordo aqui.

São estas coisas que fazem de mim um optimista cínico. Optimista porque contacto com a realidade das empresas e vejo o progresso e as hipóteses de um futuro melhor. Cínico porque depois oiço na televisão estes passarões (Mira Amaral é outro) e percebo que não pescam nada da realidade. Pena que estejam a formatar futuros técnicos com uma visão errada da realidade.

Recordar o primeiro texto sobre o bicicletas:

• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte I)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte II)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte III)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)
• O tal outro campeonato que o "bicicletas" ainda não aprendeu
• Vai ao encontro do seu modelo mental?

Curiosidade do dia

"A dívida pública directa do Estado no período homólogo cresceu 9.920 ME, em Dezembro de 2015 totalizava 226.363 ME, um persistente crescimento anual muito acima do valor défice, a caminhar infelizmente para a sua insustentabilidade. Qualquer reestruturação da dívida a envolver um “haircut” afecta os aforradores portugueses, que em Dezembro detinham 41% do seu montante total."

Quem compensará estes futuros lesados?

E quantos destes 41% apoiam o BE na sua luta pela reestruturação da dívida?

Trecho retirado de "Défice e dívida pública"

Outsider manda conselho para a FNOP (parte II)

Parte I.

Cá está um testemunho em suporte deste outsider:

""Prevemos que o mercado continue a crescer a nível interno e que as exportações possam crescer bastante. Temos feito muitas visitas ao Norte da Europa e o facto de ter sido um Inverno mau nos países onde se abastecem [sobretudo Espanha] faz com que tenham apetência por Portugal, para diversificarem", conta.
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O frio danificou a produção de legumes no país vizinho, um dos principais abastecedores da União Europeia.
...
No Verão tínhamos uma ocupação baixa porque os nossos clientes procuram-nos, sobretudo, no Inverno”, altura em que o clima é mais rígido no Norte da Europa, conta o director-geral. “Um pouco devido às alterações climáticas estamos a ter mais procura”, continua, acrescentando que com verões “mais agressivos” no seu mercado doméstico os parceiros europeus têm procurado outras alternativas para se abastecerem."

Claro que quanto maior o sucesso dos produtores portugueses maior o risco disto deixar de ser sentido e deixarmos de ser associados à alternativa de qualidade (autenticidade). Recordar que só os parlamentares é que acreditam que não há trade-offs.


Trecho retirado de "Mau tempo não travou vendas recorde da Vitacress"

BTW, quanto mais mau tempo na Europa melhor para os produtores portugueses.

Outro exemplo analógico de Mongo; o chocolate

Na coluna do lado direito, nas citações, encontra-se:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Ontem, ao ler "Little Chocolate’s Big Moment" sorri quando encontrei:

"“When you have increasing concentration of producers in the center, you leave room on the periphery for specialization,”
...
In other words, as all the stuff in the middle, whether it’s from Hershey’s or Budweiser, gets more similar, there’s more room for outliers, whether from Dandelion or Brooklyn Brewery."[Moi ici: Vêem a lógica do canadiano e por que ela pode resultar?]

O artigo, para um missionário do Evangelho do Valor, um adepto da concorrência imperfeita que prevê um paradigma económico chamado Mongo, é das coisas mais deliciosas que se podem ler.

"Craft chocolate, like beer and coffee before it, is ready to go mainstream."

Lá chegaremos ao tempo em que o craft estará de volta, para alimentar e ser alimentado num baile de co-criação, a todos os sectores de actividade económica:

"The backlash against Big Food has crept from the supermarket’s beer and coffee aisles into the chocolate aisle—a rejection of candy as commodity, its units identical and cheap."

E para os que acreditam que tudo se resume a custos:

"At Whole Foods, for example, which sells only bars that it considers "ethically sourced,” the number of chocolate suppliers has increased 50 percent in the last four years.
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“I don’t think Mars or Hershey has anything to worry about,” says Clay Gordon, a craft chocolate adviser, teacher, and author. The difference between craft chocolate (small, artisanal) and industrial stuff (mass-made, consistent), he says, is so fundamental that they aren’t really competitors."[Moi ici: Por isto é que deixei de pensar em David vs Golias e passei a David e Golias]

BTW, os problemas da Hershey com a compra da anterior marca craf Scharffen Berger só ilustram aquele repelão das tribos:

"-Tu não és meu irmão de sangue!"

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity

Costumo dizer que, excluindo as famílias e as tribos, todas as organizações humanas só existem em função de quem servem no exterior.

Este é o referencial que me serve para interpretar esta notícia "The Next American Farm Bust Is Upon Us":

"The Farm Belt is hurtling toward a milestone: Soon there will be fewer than two million farms in America for the first time since pioneers moved westward after the Louisiana Purchase.
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Across the heartland, a multiyear slump in prices for corn, wheat and other farm commodities brought on by a glut of grain world-wide is pushing many farmers further into debt. Some are shutting down, raising concerns that the next few years could bring the biggest wave of farm closures since the 1980s."

Por cá, como lá nos Estados Unidos, as Cristas e os Capoulas Santos acorrem a estas situações e torram dinheiro para tentar manter uma situação que há muito está desequilibrada (Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político? (parte III)).

"The USDA in October said it would pay more than $7 billion in financial assistance under existing programs to help farmers survive the current downturn.
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U.S. wheat exports last season were the lowest in almost a half-century, though government forecasters expect them to improve this year. Mr. Basse said he believes it won’t be economically viable for the U.S. to export wheat within five years."[Moi ici: Um exemplo de como as ajudas protelam a mudança até que depois já é tarde demais para a fazer]

Estas ajudas, ao longo das décadas, foram criando uma mentalidade entre os agricultores de que bastava apostar na exploitation sem cuidar da exploration, de que o único caminho era mais quantidade e mais quantidade. É o modelo do século XX ainda vivo e a bombar em força.

"A decade ago, a U.S. biofuel boom and China’s growing middle class lifted prices for crops like corn and soybeans. Many American growers spent the windfall buying land and half-million-dollar equipment.
The boom also encouraged farmers in other countries to ramp up production. Farmers world-wide put nearly 180 million new acres into cultivation over the past decade. Lower production costs, proximity to fast-growing markets and improving infrastructure gave some overseas farmers an edge.
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Corn and wheat output has never been higher, and never has so much grain been bunkered away."

Qual o futuro para quem quer continuar na agricultura?

Renovação!

Apostar na concorrência imperfeita!

Deixar de pensar que basta vomitar uma commodity para pensar no que é que realmente tem procura, no que é que dá dinheiro sem precisar de violar Pandora.

Recordo sempre o exemplo do canadiano (Dezembro de 2010) que recomendei ao Hélder em Setembro último.

Curiosidade do dia

Neste país de engenheiros sociais sempre com ideias sobre como deve ser mudada a sociedade, sempre com delírios top-down, recomendo a leitura de "O paraíso não está no Norte":

"um em cada dois suecos vive só - a taxa mais elevada do mundo - e que um em cada quatro suecos morre na solidão. Existem muitas pessoas que morrem em casa e que só são descobertas passado muito tempo. Qual é a origem desta situação tão dramática? Segundo o documentário A Teoria do Amor Sueca, do realizador Erik Gandini, tudo tem que ver com o projeto de família inventado nada mais nada menos do que pelo primeiro-ministro social-democrata Olof Palme nos anos 70 do século passado. O programa de Palme procurava independentizar os indivíduos dos laços familiares, libertá-los do peso familiar com o objetivo de serem completamente livres para se definirem apenas pelas relações que queiram voluntariamente ter enquanto o Estado assumiria as outras relações que o indivíduo considera gravosas. Passados mais de 40 anos desta experiência de engenharia social, metade da população sueca vive só e, segundo um estudo da Cruz Vermelha, 40% afirmam além disso sentir-se sozinhos. A sociedade sueca desenhada pela tecnocracia social-democrata, com a aprovação da esquerda mundial, não soube intuir o que aconteceria se se perdesse a interdependência saudável e genuína entre os seres humanos. Numa entrevista para esse documentário, o sociólogo de origem polaca Zygmunt Bauman diz: os suecos perderam a capacidade de socialização. No fim da independência não está a felicidade, está o vazio da vida, a insignificância da vida, e um aborrecimento inimaginável. E uma personagem que aparece no documentário aponta a razão: "Que o Estado de bem-estar esteja a cuidar de nós é o problema! Devíamos estar nós a cuidar uns dos outros.""

H2H

Há dias numa empresa falava-se em B2B e das suas diferenças para o B2C quando alguém disse que tinha lido algo sobre o H2H (human to human).

Rapidamente a minha mente abstraiu-se da conversa e, por momentos, voou para a metáfora de Mongo.

Em Mongo a explosão de tribos, a banalização da customização, a democratização da produção e a necessidade da co-criação irá levar-nos para o regresso dos artesãos, dos alfaiates e modistas em todos os aspectos da nossa vida.

Assim, as relações económicas vão tender cada vez mais para uma relação de uma pessoa, cliente, com outra pessoa, ou equipa, artesão(s). Ou seja, de humano para humano H2H.

" If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs"

"Most teams in business work to create a defined output. But just because we’ve finished making a thing doesn’t mean that thing is going to create economic value for us. If we want to talk about success, we need to talk about outcomes, not just outputs. And as the world continues to digitize and almost every product and service becomes more driven by (or at least integrated with) software, this need grows even stronger.
...
Most companies manage projects in terms of outputs, not outcomes. This means that most companies are settling for “done” rather than doing the hard work of targeting success."

Trechos retirados de "You Need to Manage Digital Projects for Outcomes, Not Outputs"

O que os números das exportações me sugerem

Ontem, neste postal escrevi:

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Depois, ainda acrescentei:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Depois, durante o dia, pensei para comigo:
-Achas isto normal? O que seria um comportamento normal da economia transaccionável tradicional (excluindo multinacionais, consideremos só o universo das empresas que o lisboeta típico considera unsexy e chefiadas com mão de ferro por um patrão com a 4ª classe)?

O normal seria ter uns sectores a bombar e outros a penar.

Por que é que tantos e tantos sectores transaccionáveis estão a bater recordes?

E o que me veio à cabeça foi:

• será que estamos a ser puxados por uma locomotiva externa como eu dizia que não aconteceria (em Novembro de 2006)?
• será que isto são os sintomas da boleia de uma maré muito maior? Em Dezembro de 2009 escrevi "Não acredito em marés..."

Com a adesão da China à OMC milhares de empresas bem e mal geridas foram varridas do mapa porque o modelo de negócio em que se baseavam simplesmente deixou de funcionar e isso é meta-gestão, ultrapassa a gestão corrente da maioria das empresas e, implica uma agilidade estratégica que não é para o humano comum e se calhar incompatível com a nossa moldura legal laboral e social.

Com a reversão da globalização, não por causa de Trump mas por causa do que está por trás deste postal de Agosto de 2008 e cito-me:

"perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo."

Se calhar o desempenho do sector transaccionável português em 2016 é a melhor evidência do fenómeno de reshoring de que tanto falamos e escrevemos aqui pelo menos desde Maio de 2006 com "O regresso dos clientes"

Acredito que a gestão de uma empresa deve continuar a seguir esta mensagem de Janeiro de 2007: Não se fiem na Virgem e corram, não se fiquem pelas orações REMEM! também.

Uma coisa é fazer pela vida, locus de controlo interno no seu melhor, e não contar com boleias externas. Outra coisa é perceber que se calhar, além do que temos de fazer dentro da nossa empresa, o mundo exterior está menos mau e há toda uma panóplia de oportunidades que estão a aparecer porque o modelo chinês está a acabar. Como pode a minha empresa aproveitar esta oportunidade? Que riscos podem vir à boleia desta oportunidade?

"a means to help you do something else"

"But it seems to me that we spend too much time talking about strategy as an end in itself. When actually, a strategy is a means to help you do something else.
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If we treat strategy as an end, we get 80-page documents that riff about brand values. All thinking. Zero action."

Trecho retirado de "Strategy is a means, not an end"

Curiosidade do dia

Quando o fragilismo nos põe a jeito:

"a promessa de uma revisão na fiscalidade que, como Trump afirmou, vai ser “phenomenal” (fenomenal, em português), está a puxar pelos mercados acionistas. Mas está a pesar nos mercados de dívida. As obrigações estão em queda, com os investidores a anteciparem que o maior crescimento económico em resultado da medida possa acelerar o aumento dos juros. As taxas da dívida sobem, até na Europa. E Portugal está a ser dos mais castigados."

A culpa é dos outros em: 3, 2, ...

Trecho retirado de "“Phenomenal” de Trump puxa pelos juros na Europa"

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII, parte XIX e parte XX.

"The products (and services) we buy, use and engage with have changed forever. We no longer have to accept mass products made for average people living average lives. We can instead find exactly what we want on demand from anywhere in the world. And if it doesn’t exist we can find someone to make it, or we can make it ourselves. We can mash things up. Mass products that do exist will continue to decline into commodity pricing, unless the mass product is ‘customisable’ once we have it in our hands. Just compare your smartphone interface to anyone else’s. No two in the world are the same. We can get any product we want from any geography via the infinite online retail stores and we can co-create using the tools that have been handed over to us by the smarter brand houses out there — the ones that have realised the brand is actually ‘ours’. From sports shoes to media, products are increasingly coming from platforms where the final product is not what we buy, but a set of ingredients we can use to make our own recipe."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Não há almoços grátis, só na cabeça de parlamentares

"This is what enterprise alignment looks like. It means winning through a tightly managed enterprise value chain that connects an enterprise’s purpose (what we do and why we do it) to its business strategy (what we are trying to win at to fulfill our purpose), organizational capability (what we need to be good at to win), resource architecture (what makes us good), and, finally, management systems (what delivers the winning performance we need). The enterprise value chain is only as strong as its weakest link."

Claro que este alinhamento aumenta o risco e a mortalidade, não há almoços grátis:

E isso mete medo, uma razão não incluída nesta lista "Four Reasons for Misaligned Enterprises".

Trecho retirado de "Four Reasons for Misaligned Enterprises"

"don't put their money where their mouth is"

Lembram-se da Spirit Airlines?

A companhia área norte americana mais odiada pelos passageiros e, ao mesmo tempo, a companhia aérea que mais cresce.

Então, não se vão escandalizar com:

"Most label-conscious consumers aren't really diehard activists. This is part of what social scientists call the  "ethical consumption gap": People who claim sustainability is important to their purchase decisions often don't put their money where their mouth is. Controversies like the 2014 revelation that The Body Shop's products are sold in duty free shops in mainland China, where, by law, they can be randomly subjected to animal testing, don't hurt nearly as much as one might think.
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The "consumption gap" theory suggests that Roddick's stringency and Schwartz's return to her heritage is holding the brand back where other "natural" cosmetics producers are doing fine. L'Occitane, a "natural" personal care product company, operates unashamedly in China. Animal rights groups accuse it of testing its products on animals, and l'Occitane vehemently denies it, claiming that it's working from the inside to change Chinese regulations. It's been growing faster than The Body Shop."

Como não recordar o doutor:

Como não reforçar o aviso de Alan Klement e do JTBD ou não recordar Dan Ariely sobre a ineficácia das mensagens sobre a auto-protecção contra o HIV quando se está excitado.

"The results show that sexual arousal had a strong impact on all three areas of judgment and decision making, demonstrating the importance of situational forces on preferences, as well as subjects' inability to predict these influences on their own behavior. "

Recordar "Many companies fall into the trap of asking consumers" ou "Para reflexão"

Trecho retirado de "The Body Shop Got Ethical Consumption Wrong"

Exportações: Olhando para os números à minha maneira

A propósito de "Exportações de bens têm o pior ano desde 2009, com crescimento de 0,9%" e de "Exportações saem da estagnação?" tenho uma visão bem diferente:

Olhando para os números brutos: em 2016 exportaram-se mais 464 milhões de euros do que em 2015.

Olhando para os números à minha maneira, como se perderam 672 milhões de euros em combustíveis e lubrificantes, 162 milhões de euros em automóveis e 138 milhões de euros em química orgânica, numa aproximação podemos dizer que as exportações das PME cresceram cerca de 3,6% (+ 1436 milhões de euros)

Para os so-called jornais económicos as exportações correram mal em 2016. Recordo de "Acerca das exportações (parte II)":

"Cortiça com recorde histórico de exportações quer chegar aos mil milhões de euros em 2017;
Exportações da cerâmica disparam em seis anos e 2016 pode trazer recorde;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de calçado;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações têxteis;
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de máquinas (crescimento de dois dígitos mais de 12,3%);
Vai ser mais um ano recorde para as exportações de mobiliário;
Vai ser um ano recorde para as exportações da agro-indústria (só o leite e lactícinios não sobem);
Vai ser um ano recorde ... estão a ver o filme"

Mas não chega, aqui encontro:

"A Autoridade Nacional do Medicamento (Infarmed) destaca que os números revelados pelo Instituto Nacional de Estatística (INE) confirmam dinamismo do sector farmacêutico que triplicou, em dez anos, o valor das exportações que já superam 900 milhões."

Curiosidade do dia

Leio isto "Barragens no Tâmega: Autarca quer que Iberdrola mantenha "empenho" na criação de emprego local" e não posso deixar de sorrir cinicamente com a crendice evidenciada.

Recordar esta outra curiosidade do dia e o assar sardinhas com o lume dos fósforos.

Os que não tiveram capacidade de sair do território nacional foi quem nos salvou

"An important paper, “The China Shock”, published by economists David Autor, David Dorn and Gordon Hanson, showed convincingly that US manufacturing sectors that have been particularly exposed to competition from China have been hurt deeply and lastingly. Just like Harfordia’s childcare sector, they’ve been wiped out. That’s not a surprise to an economist. What is a surprise is that, many years after the initial shock, people hadn’t managed to retrain or relocate and find good new jobs. The US economy, more flexible than most, is less flexible than we’d thought.
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One can’t help wondering how easy it will be for the UK economy to replace deeply established patterns of inter-EU trade with something more global. Such changes can be wrenching."

Há muito que exponho aqui no blogue algo que serve de explicação simples para esta falta de flexibilidade da economia dos EUA.
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Lembram-se do que dizia Daniel Bessa em 2005 acerca do futuro do calçado?

"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte.
...
Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

O ponto é aquele "As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas"

As empresas americanas perante o choque chinês, tiveram capital para seguir o conselho de Daniel Bessa. Não mudaram nem de estratégia nem de posicionamento, para isso deslocalizaram-se para a China.

As empresas portuguesas não tinham capital para se deslocalizarem. Assim, muitas morreram, outras encolheram, e alguns dos desempregados criaram novas empresas baseadas em novos modelos de negócio e/ou novas propostas de valor. Alguns anos de fuçar, de bater contra a parede, de tentativa e erro geraram algumas hipóteses bem sucedidas, depois o spillover fez o resto.

Exagerando, podemos dizer que nos EUA não ficou capital e/ou know-how para fazer o mesmo que foi feito em Portugal.

Recordo do início do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, a estória de uma empresa têxtil americana que nos anos 70 e 80 ganhava prémios. Depois, a procura começou a baixar. A gestão acreditou que a culpa era do custo/preço. Por isso, deslocalizaram-se para a Mongólia. Berger relatava que tinha encontrado um dos elementos da equipa de gestão num aeroporto e que da conversa tinha percebido que a empresa se encontrava em adiantado estado de decomposição. Segundo ela, o problema não tinha passado elo custo/preço mas pelo não acompanhamento das tendências da procura.

Trecho inicial retirado de "Remind me what was so great about trade?" e BTW, não percam a ironia de Tim Harford.

BTW2, num lado conspirativo, já aqui defendi que a celeuma que se vive agora nos EUA por causa da globalização, tem tudo a ver com o fim da vantagem de produzir na China, que estava na mão dos grandes grupos económicos. Finda essa vantagem, esses grupos precisam de protecção para regressar a uma produção nos Estados Unidos sem serem massacrados pelas empresas europeias.

"Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them"

"The move in focus should be defined as this: move from an industry focus (large industry agglomerations) into small user-centric models. Pieces of the market are breaking away from the historically vertical structure of industries. As we move to a more horizontal marketplace, ownership resources pale into insignificance compared to direct access to users. Whatever industry a business is in, it can be sure that someone is working hard now to fracture it with their new connection method. What we can be sure of is that the new technology and environment will make the disruption inevitable. Business can be in control of the choice to self-disrupt its own system before someone else does it for them."

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

As posições anteriores limitam as posições futuras

"Essentially, a strategy at a particular time t + 1 is a function of the strategy process at a prior time t. It is recursive because the strategy at a later time is a function of the strategy which has been executed at an earlier time, and it is nondeterministic because organizational decisions made at time t (i.e. the time of the exercise of choice) determine the scope of choices at a future time and result in path dependencies (Note: a path dependency is the fact that organizational phenomena once begun are limited by and determined by prior phenomena that shape thinking and decisions that commit resources, both human and financial. There is the presence of further inertia from organizational histories, scripts, and routines that make it difficult to change).
.
However, the external environment (i.e. consisting of economic, financial, legal, social, cultural, and political forces) is also the source of a complex of exogenous effects that are interacting with both individual and collective levels of the firm’s strategy."

Recordar "O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)"

Por isto, devemos ser humildes e cuidadosos quando falamos das opções estratégicas da gente com skin-in-the-game. Podemos ter ideias genuinamente válidas e relevantes mas que nunca serão implementáveis por um empresário com outra história de vida e experiência. Por isto, o uso de "ouso lamentar".

Trecho retirado de "Strategic Leadership for Turbulent Times" de Mark Kriger e Yuriy Zhovtobryukh

Voltar a 1996

"“Os países nórdicos já foram grandes mercados para Portugal há uns 30 anos atrás, numa lógica de subcontratação. Perdemos relevância, porque a lógica das marcas começou a privilegiar o preço em relação à qualidade, levando-os para o Extremo Oriente. Mas há sinais de que estão a voltar, pois hoje o Oriente já não é o El Dorado de ontem.”
.
O custo de transporte e a qualidade, assim como a capacidade de fazer pequenas coleções rapidamente e entregas em tempo útil tem sido uma vantagem a favor de Portugal. E a situação de instabilidade política e de insegurança vivida em mercados como a Turquia e Norte de África obrigam as marcas a regressar a países mais seguros."

"A Armani é uma das marcas internacionais que já começou a desviar para Portugal uma parte do fornecimento de tecidos e também da confecção dos artigos que tinha na Turquia. Cliente de longa data da TMG Textiles, a famosa casa de moda italiana deixou de pedir apenas "poucos volumes para áreas específicas" e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," 

Esta notícia ressoa tanto comigo ...

Recuo a 1997/98 e a 2/3 empresas têxteis com que trabalhava a ISO 9001 e que sofreram choques terríveis com a "fuga" dos clientes de "private label" dinamarqueses e suecos para a ... Turquia. Nenhuma dessas empresas durou mais de 2 anos após essa perda. Uma teve de encolher e transformar-se numa empresa de design e quase sem produção própria.

BTW, aquela  "e está a procurar em Famalicão "uma extensão em termos de abastecimento"," vem na linha do fenómeno do reshoring, já não é só o regresso por causa da rapidez e da flexibilidade... agora é também por causa do preço.

BTW2, enquanto na segunda metade da década de 90 as empresas sofriam este assédio turco, os nossos deputados entretinham-se a ajudar os turcos. Recordar Agosto de 2009 e "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

Primeiro trecho retirado de "Têxteis portugueses a caminho do recorde absoluto"

Segundo trecho retirado de "Tecidos portugueses "desviam" encomendas da Turquia"

Curiosidade do dia

Este artigo "Reino Unido: 250 mil funcionários públicos podem ser substituídos por robôs" veio dar mais ruído ao silêncio em torno dos automóveis autónomos vs veículos de transportes públicos autónomos.

Para quando o phasing-out de humanos ao volante de comboios, autocarros e metros?

E na sua empresa?

"Customer value is always relative, and what your competitors do is the primary point of comparison for the relative judgments you make. Pick the wrong competitors, forget one, get them wrong, or make the judgment on a flimsy or outdated basis, and you won't have an opportunity to correct yourself later in the process. Success with VBP starts here.
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What is your sandbox and your direct competition? Your sales teams may think you compete against the low-cost players, while your marketing teams may tell the world that your company is all about premium brands and premium products. This all-too-common situation creates confusion around alignment. It will manifest itself in further confusion when you negotiate with customers. You choose your competitors based on your strategy. If you are highly differentiated, you don't compete against low-cost players. You compete against the other differentiated ones. And vice versa. This is important to establish up front. And that is why you should create value maps and communicate them internally!"

E na sua empresa, é claro para todos quem privilegiam?

Trecho retirado de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

"the rebound in the paid-for model"

Recordar o que aqui se tem escrito acerca do futuro do jornalismo:

• Jornais, futuro e modelo de negócio (Abril de 2015)
• Um exemplo a seguir com atenção (Junho de 2016)
• Estratégias ajustadas e desajustadas (Janeiro de 2017)

"There are solid indications that more people are willing to pay for news. This is reason for prudent optimism when contemplating the future — but a clarification is required before going further: this applies to genuine value-added/original news produced by newsrooms, not to ersatz, largely recycled, superficial commodity information. [Moi ici: Recordar a comoditização via Lusa, por exemplo] Big difference. The former is inherently expensive and difficult to streamline. The latter is cheap to produce at scale and some players in this category will continue to thrive in distributed content ecosystems, mostly on video.[Moi ici: Paulo, your point]
...
This should be a cause for celebration. But it order to consolidate this shift, news organizations— especially legacy ones — need to undergo substantial transformation in the way they treat their clients.
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All of the above makes me believe — to my utmost regret — that traditional publishers might not take advantage of the rebound in the paid-for model."

Trechos retirados de "Quality news shifts to a paid-for model. And that’s good thing. But…"

Sintomas

Outro sintoma do reshoring em curso.

Há muitos anos, 1989(?), visitei as instalações novinhas da United Technologies Automotive UTA) em Valongo. Depois, a UTA transformou-se em Lear Corporation e em Portugal chegou a ter várias fábricas (pelo menos Valongo e uma outra no Alto Minho). Depois, como muitas outras multinacionais, a Lear Corporation saiu de Portugal porque era já um país muito caro.
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Agora, fazendo recordar o "Turn, turn, turn" a Lear Corporation compra o negócio dos assentos automóveis da Antolin "Antolín confirma la venta de su división de asientos a la norteamericana Lear" e regressa a Portugal:

"Lear Corporation ha confirmado esta mañana la compra de toda la división de asientos del Grupo Antolín por un importe aproximado de 286 millones de euros (libre de deuda), como adelantó FARO el pasado sábado en exclusiva. La operación, que se cerrará este semestre y necesita el ok de las autoridades de competencia, afecta a las plantas de Vigo, Porriño, Valença y Mangualde, esta última aún en construcción. En total, la transacción incluye 12 plantas (la mayoría en Europa), dos centros tecnológicos y 2.273 trabajadores."

Recordar os recentes "Sintomas" e "Reshoring".

A China é tão, tão grande que foi um tsunami violento que limpou o low cost transaccionável no Ocidente. Agora essa onda está a recuar e a recuar e a recuar.

E a provocar o nascimento de um mundo novo com cenas destas cada vez mais comuns.

Monopólios locais

Ontem a leitura de um texto chamou-me a atenção para o uso do termo "monopólios locais" por Warren Buffet. Desconfiado do significado fiz uma pesquisa na internet e confirmei que está em sintonia com o nosso mote:

Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas anormais

Em "A Warren Buffett Insight: Buy Monopoly-Like Situations" encontrei:

"It's far better to buy a wonderful company at a fair price than a fair company at a wonderful price
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As it were, these wonderful companies can be seen as a kind of monopolies.
...
Investing in a monopoly is thus a very attractive thing for an investor. Monopolies necessarily tend to make for wonderful businesses. Businesses which are highly protected from competition. Businesses which exhibit pricing power. Businesses whose prices are decoupled from their costs, [Moi ici: Como não pensar logo no exemplo alemão ou das PME portuguesas] and thus their margins can be as large as the market will bear. Businesses which gain from technological advancements instead of having to pass on those gains to their customers through cost arbitrage.
...
[Moi ici: Recordar o que escrevemos sobre a beleza dos monopólios informais radicarem na mente dos clientes, em "Monopólios, eu gosto muito deles", "Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"?" ou "Discriminação do preço"] For instance, broadly defined soft drinks are far from a monopoly: there are literally hundreds of different brands viying for the consumers' attention. Yet, when you sit in a bar and you ask for a Coke, you won't consider a Pepsi unless there's no Coke. You won't mind if there's RC Cola at half the price. You won't even want to know the price. Coca-Cola  thus has a monopoly in selling you those Cokes.
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I would thus go further and expand what a monopoly can include powerful brands. Powerful brands can create monopolies because only Apple can sell you an Apple product. If you want a Coke, you can only get it from Coca-Cola."

Curiosidade do dia

"Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, Sr Ministro, hoje o Governo não trabalha?"

Outro teste do tempo!!!

"A indústria têxtil e de vestuário (ITV) Dá como certo o resultado acima de cinco mil milhões de euros nas exportações em 2016, um crescimento homólogo a rondar os 5%
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A confirmar-se, o sector, com seis mil empresas e que emprega perto de134 mil pessoas - equivale a 20% do emprego da indústria transformadora - antecipa o "cenário de ouro" para as exportações que o Plano Estratégico para o "Cluster Têxtil e Moda 2020", divulgado em Setembro de 2014, previa  para o final da década. E volta assim ao pico das vendas ao exterior, registado em 2001 (preços correntes), agora com quase metade das empresas e dos trabalhadores."  

Recordo Acerca de uma previsão (Dezembro de 2014).

Apetece dizer um palavrão!

O anónimo da província consegue acertar quando os gurus e técnicos com acesso aos números e pagos ... falham em toda a linha!



Recomendo a leitura prévia de Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII) (Maio de 2015). Agora, ao estilo dos artigos científicos: sugestão de pesquisa para quem tem acesso aos números.

Dizer que o sector tem agora quase metade das empresas que tinha em 2001 é, se calhar, dar uma ideia enganadora do que aconteceu. O sector não perdeu metade das empresas. O sector perdeu muito mais. O que vemos ao longo dos anos é o somatório das empresas novas menos as encerradas menos as insolventes. O que gostava de ver era um índice de turbulência do sector ao longo dos anos: somar as novas empresas mais as encerradas e mais as falidas excluindo as que se mantiveram. Penso que esse índice daria uma ideia mais clara da transformação que o sector teve de sofrer.

BTW, querem ver outra guerra ganha por este anónimo?

"Sobre as perspectivas para 2017 ... antevê um ano cheio de incertezas que podem baralhar as contas.
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Vaz aponta "às medidas proteccionistas" de Trump"

As ideias proteccionistas de Trump têm uma consequência positiva, acabam com as veleidades proteccionistas de tantos na última década. Recordar:

• Ainda podia ser melhor (Janeiro de 2011)
• Arrepiante (Outubro de 2010)

Trechos retirados de "Têxtil faz aposta tripla para exportações em 2017" (JdN)

Uma novela sobre Mongo (parte XXI)

Ontem, na parte XX, escrevi sobre:

"Let’s take the connected toilet, which will have myriad sensors with the quality output of a diagnostic laboratory and could analyse all human refuse. It will tell someone they’re about to get sick before they show any symptoms
...
That’s one reason why IBM is working on “lab on a chip” technology. “The breakthrough here,” IBM’s Gil told me, “is that we can separate particles at a nanolevel, which will allow us to discriminate between chemicals in the body at an very high level of accuracy at a very low level of cost. That will enable us to diagnose disease even before there are any symptoms.”"

Entretanto, ao final do dia, encontrei "Criado um laboratório de diagnóstico do tamanho de um chip":

"Investigadores norte-americanos criaram um chip electrónico que pode ser usado como um laboratório de diagnóstico em miniatura pelo preço de apenas um cêntimo, usando uma impressora de jacto de tinta vulgar.
...
O “laboratório num chip” pode permitir diagnósticos médicos mais rápidos e mais baratos, beneficiando sobretudo países em desenvolvimento, onde poderão ser descobertos precocemente casos de cancro, malária, tuberculose ou VIH, cuja mortalidade é superior do que em países desenvolvidos."

Impressionante a velocidade a que as coisas acontecem

Boas notícias e uma explicação contrária

Embora esteja de acordo com as medidas económicas tomadas pelo anterior governo não acredito que elas tenham muito a ver com este desempenho positivo do sector transaccionável:

In #Portugal the economy is recovering thanks to broad structural reform agenda: says latest #OECD report https://t.co/2EDugFyPG8 pic.twitter.com/igPMQeWhLH

— OECD Economics (@OECDeconomy) February 6, 2017

Recordo sempre o que escrevi sentado numa esplanada em Valpaços em Maio de 2011:

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras."

BTW, apesar do sucesso da competitividade portuguesa depois da adesão ao euro,  já não somos um país low cost:

Imagens retiradas de "Economic Survey of Portugal 2017"

Os ecossistemas da procura a mudarem

"El tándem compañía de moda e influencer gana peso. Las campañas con prescriptores de tendencias en la Red fueron utilizadas por el 65% de las empresas de moda, según un estudio elaborado por la consultora de márketing Launchmetrics. Las acciones con individuos muy seguidos en redes sociales también funcionaron para elevar la visibilidad de las empresas implicadas en el 84% de los casos.
...
Instagram es la red social de referencia en la industria. El 97% de todas las interacciones ocurridas durante la Semana de la Moda de Nueva York en otoño se produjeron en esta plataforma. Una de cada tres compañías lanzó sus campañas con influencers a través de Instagram. Facebook es la segunda red favorita para mostrar acciones con celebridades de Internet para un 17% de los encuestados, seguida muy de cerca por los blogs y Youtube, los preferidos para un 15% y 14% del sector. Sólo un 10% de los consultados señaló a Snapchat como su red social predilecta para este tipo de actividades."

Quando falamos de ecossistemas da procura e do papel crescente dos influenciadores é disto que falamos.

Trechos retirados de "La moda se rinde ante los ‘influencers’: el 65% de las empresas hicieron colaboraciones en 2016"

Curiosidade do dia

Em "Marine Le Pen apresenta 144 medidas para “dar voz ao povo”" descubram uma medida que este "PCP defende que agenda de esquerda para uma década depende do PS" não apoiaria.

Não, não vale considerar as relacionadas com a imigração. Com o PCP no poder as leis seriam antes para evitar a emigração. Ninguém quer emigrar para a Venezuela pois não?

Mesmo agora os refugiados que para cá vêm não conseguem ficar cá muito tempo e fogem logo que podem.

Acerca do padrão americano

Recordar:

• Acima do padrão americano (Julho de 2013)
• O custo de arriscar (Dezembro de 2009)

E agora números mais recentes em "What Are The Real Small Business Survival Rates?":

"The latest data from the Small Business Administration (SBA) states that nearly 66 percent of small businesses will survive their first two years. That means only about one third of total businesses will actually fail in these first two crucial years, the main cause being a lack of experience. When the data is extrapolated four years out, the number of surviving businesses has been consistently near the 55 to 60 percent mark. This same data shows a five year survival rate that has historically hovered around the 50 percent mark, a far cry from the 80 to 90 percent failure rate so commonly claimed.
...
Rather than 9 out of 10 businesses failing, as is commonly stated, the data shows us that approximately 50 percent will actually survive through their first five years. But even this information is open to interpretation, depending on what you define as a “failure.” As anybody who investigates this information further can see, there's a large difference between the approximately 33 percent of businesses that failed financially (or were shut down through legal action) and the nearly 17 percent those that were closed voluntarily. The SBA data combines these statistics, misleading one into believing that the failure rates are actually much higher than they are."

Uma novela sobre Mongo (parte XX)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, XVII, XVIII e parte XIX.

Acerca da Internet das coisas:

"Connecting things matters because seemingly separate worlds start to collide. Disruptions caused by the technology revolution start to overlap and interact in ways we may not imagine. Connected ‘stuff’ has an impact on where we live and work, our shopping, retail distribution, media feeds, pricing algorithms, and on product distribution and manufacturing in a non-linear way.
...
Previously irrelevant industries and data points become a new core focus of an industry.
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Let’s take the connected toilet, which will have myriad sensors with the quality output of a diagnostic laboratory and could analyse all human refuse. It will tell someone they’re about to get sick before they show any symptoms and it will have a DNA digital signature of each household member to warn of potentially life-threatening illnesses. A connected toilet could do this without people having to change a single life habit. It would just do it. Who wouldn’t want to get an early detection of cancer? All of a sudden toilet manufacturing becomes an important business alliance for the medical industry."

Agora, conjuguemos estes trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino, com "Over The Next 5 Years, IBM Sees Atoms Fusing With Bits To Create New Insights":

"One of the most important challenges our economy faces today is rising healthcare costs.
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Better and cheaper laboratory testing may be part of the answer.
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That’s one reason why IBM is working on “lab on a chip” technology. “The breakthrough here,” IBM’s Gil told me, “is that we can separate particles at a nanolevel, which will allow us to discriminate between chemicals in the body at an very high level of accuracy at a very low level of cost. That will enable us to diagnose disease even before there are any symptoms.”
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Another benefit is that since data coming from labs on a chip will be digital, it will be easy to integrate with wearable technology, allowing medical professionals to monitor patients in real time, rather than only when they are able to come to the doctor’s office or lab."

Mongo já cá está. Preparem-se para ouvir a Antral dos médicos e dos laboratórios

"there’s no way of defining a well-adapted organism except in retrospect"

Um trecho curioso retirado de "How Life (and Death) Spring From Disorder":

"Adaptation here has a more specific meaning than the usual Darwinian picture of an organism well-equipped for survival. One difficulty with the Darwinian view is that there’s no way of defining a well-adapted organism except in retrospect. The “fittest” are those that turned out to be better at survival and replication, but you can’t predict what fitness entails. Whales and plankton are well-adapted to marine life, but in ways that bear little obvious relation to one another.
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England’s definition of “adaptation” is closer to Schrödinger’s, and indeed to Maxwell’s: A well-adapted entity can absorb energy efficiently from an unpredictable, fluctuating environment. It is like the person who keeps his footing on a pitching ship while others fall over because she’s better at adjusting to the fluctuations of the deck. Using the concepts and methods of statistical mechanics in a nonequilibrium setting, England and his colleagues argue that these well-adapted systems are the ones that absorb and dissipate the energy of the environment, generating entropy in the process."

A fazer recordar as simulações de Lindgren que aprendi com Beinhocker, as estratégias nunca são eternas e são contextuais. E a fazer recordar os não-fragilistas, aqueles que se preparam para o pior. E a segunda lição da teoria dos jogos:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck,"

"The industrial age was about limiting the scope of choices"

Quando penso em Mongo penso nesta mudança de paradigma e nas suas consequências:

"The industrial age was about limiting the scope of choices. This was accepted since the need to gather costly information and to communicate with low quality and expensive tools was minimized. Furthermore, as the scope of decision-making and action was narrowed, the learning requirements for workers and customers were limited, reducing the transaction costs of work. The efficiency contribution of mass production was in fact derived from these lower information- and communication-related costs.
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Today, in contrast to people being content with limited choices, offerings as problem definitions and solutions to problems are created on-demand to meet diverse, sometimes unique requirements.
...
The context matters more than ever. The easier the access that people have to one another and to (different) information is, the more possibilities there are."

Mongo é acerca de uma explosão crescente de opções de escolha que vão dar cabo da noção de sociedade herdada da Revolução Francesa e da Revolução Industrial.

Vamos ver desaparecer a ideia de referencial, de família-modelo, de média como uma boa representação da sociedade.

Trechos retirados de "Interactive competence".

Curiosidade do dia

A 2 de Janeiro de 2016 em "O não-fragilista prepara-se para os problemas" escrevi:

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Hoje, quase chorei com este gráfico que o @nticomuna mostrou no Twitter:

Entretanto, Nicolau Santos, profeta-mor do fragilismo vem culpar os outros:

O problema é reduzir tudo a custos

Neste vídeo Portas, como grande comunicador, resume de forma simples o problema de Trump com o comércio internacional:

• a China exporta quase 4 vezes mais do que o que importa dos Estados Unidos; e
• a Europa exporta 2,5 vezes mais do que o que importa dos Estados Unidos.

Este texto da consultora BCG, "Honing US Manufacturing’s Competitive Edge",  resume bem a mentalidade que encurralou os Estados Unidos nesta situação:

"Judging from the recent political furor over US factory jobs going to Mexico, one might get the impression that the US is facing another exodus of manufacturers. In fact, the opposite is true. Offshoring has dropped dramatically, particularly with regard to the world’s biggest workshop: China. [Moi ici: Algo que teams relatado aqui nos últimos anos]
...
The main reason for this change is economics. As The Boston Consulting Group has documented, the cost competitiveness of US manufacturing has been improving significantly over the past decade, compared with many of its biggest trading partners—most notably China. [Moi ici: Esta concentração nos custos é doentia para um país que comanda a produção de conhecimento]
...
In terms of direct costs, in fact, the US playing field is essentially level with Yangtze River Delta, China’s chief production zone. Despite the recent weakening of the yuan, and factoring in the differences in productivity and energy costs, China’s manufacturing cost advantage over the US shrank from 14% in 2004 to an insignificant 1% in 2016, according to our analysis of data collected for the BCG Global Manufacturing Cost- Competitiveness Index. When indirect costs for shipping, inventory, and other expenses are included, it is now less costly to manufacture a wide variety of goods in the US if that is where they will be consumed."

Como se o problema da indústria americana fosse de custos ... como é que a seguir podem vir dizer que os alemães fazem batota?

BTW, acham que Portugal ainda é um país low cost?

BTW 2, comparando os desempenhos das economias italiana e alemã e os respectivos custos industriais... fica fácil de perceber que o problema não são os custos de per si, o problema é o do que é que se produz, com que valor acrescentado, com esses custos.

A farmácia do futuro (parte VI)

Parte V, parte IV, parte III, parte II e parte I.

Recordo também o primeiro postal aqui escrito com o marcador "farmácia": "Estava escrito nas estrelas..."(Abril de 2007).

Na mesma tendência, "Farmacêuticos vão ter formação para oferecerem mais serviços":

"Os farmacêuticos vão ter formação para que as farmácias possam oferecer mais serviços aos utentes, como previsto no acordo assinado hoje entre a Associação de Farmácias de Portugal e os ministérios da Saúde e das Finanças.
...
Entre as medidas constam a possibilidade de alargamento da dispensa de medicamentos hospitalares a mais áreas terapêuticas, a assistência farmacêutica permanente ou aconselhamento farmacêutico, serviços de intervenção em saúde pública (como os programas de troca de seringas, vacinação contra a gripe, entre outros)."

Pena que o mesmo racional não se aplique à área da educação.

Para reflexão

Julgo que já escrevi sobre o tema aqui no blogue. Um estudante tira um curso de engenharia, vai para uma empresa e ao fim de 6 meses põem-no a chefiar uma secção à frente de 10/15 homens. No entanto, ao longo de todo o curso nunca estudou uma disciplina que abordasse a temática da liderança  ou da gestão de pessoas.

Depois, encontro estes números e fico a pensar:

"So much depends upon managers. For example, a Gallup study found that at least 70% of the variance in employee engagement scores is driven by who the boss is. This is disconcerting because the same research found that about 70% of people in management roles are not well equipped for the job. This state of affairs is hurting not just employee engagement and quality of life, but also corporate performance.
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Most companies understand the importance of having highly effective managers, but few invest heavily in training to help them get there."

Trecho retirado de "What Great Managers Do Daily"

E na sua empresa, como é?

"“There's an opportunity to do innovation in big companies,” says author and startup guru Eric Ries. “But very few big companies have done this really well. Amazon is one of them.”
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Amazon has figured out how to combine the entrepreneurial culture of a small company with the financial resources of a large one. And that allows it tackle problems most other companies can’t.
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“I know examples where a random Amazon engineer mentions ‘Hey I read about an idea in a blog post, we should do that,’” Eric Ries says. “The next thing he knows, the engineer is being asked to pitch it to the executive committee. Jeff Bezos decides on the spot.”
A key factor in making this work, Ries says, is that experiments start small and grow over time. At a normal company, when the CEO endorses an idea, it becomes a focus for the whole company, which is a recipe for wasting a lot of resources on ideas that don’t pan out. In contrast, Amazon creates a small team to experiment with the idea and find out if it’s viable. Bezos famously instituted the “two-pizza team” rule, which says that teams should be small enough to be fed with two pizzas. 
...
Ries says that new teams get limited funding and clear milestones; if a team succeeds in smaller challenges, it’s given more resources and a larger challenge to tackle.
But Amazon doesn’t spend too much time on internal testing. “They prioritize launching early over everything else,” one engineer wrote in an epic 2011 rant comparing Amazon’s culture to other technology companies. Launching early with what Ries has dubbed a “minimum viable product” allows Amazon to learn as quickly as possible whether an idea that sounds good on paper is actually a good idea in the real world.
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Of course, this method isn’t foolproof; Amazon has had plenty of failures, like its disastrous foray into the smartphone market. But by getting a product into the hands of paying customers as quickly as possible and taking their feedback seriously, Amazon avoids wasting years working on products that don’t serve the needs of real customers."

Trechos retirados de "How Amazon innovates in ways that Google and Apple can't"

Curiosidade do dia

Excelente vídeo.

Acerca da orientação estratégica

"For you and your organization to be successful, it’s critical to understand how to set strategic direction. In looking at 100 companies, we find that more than 70 percent of successful businesses started from a process of strategic planning. Consider your current plan: is it a clear, concise and motivating driver of your daily activities? If not, sooner or later you will lose significant business to your competitors. Research out of Harvard Business School over a ten-year period showed that companies with clearly defined and well-articulated strategies on average, outperformed their counterparts by 304 percent in profit margin, 332 percent in total sales and 833 percent in total return to shareholders.
...
As important as the plan itself is the thinking that goes into it. Market trends, customer value drivers and the competitive landscape will all continue to evolve at different rates, and at some point, your current strategies may need to evolve as well. If you only rely on what worked in the past and are unable to generate new insights, your products and services may become obsolete.
...
Research shows that team members are 40 percent more committed when they believe their leader has a clear strategic direction.
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When a group of managers are not effective at setting strategic direction, the results can be devastating.
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There are three C’s to setting strong strategic direction for your business: clear, cut and concise.
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Clear. Setting strategic direction boils down to answering just two questions:
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1. What are you trying to achieve?
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2. How will you achieve it?
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[Cut] While not formally included in the job description, one of the main responsibilities of a leader is to act as the editor of the business. A good leader is continually monitoring products, services, processes and people’s habits for things to cut out if those things are no longer adding value.
...
Think about your business: what areas should you edit—or cut off—from time, attention, people and budgets so you can add value in other areas?
...
[Concise] Being concise heavily relies on the first two C’s: clear and cut. If there’s a lack of clarity in one’s thinking, and trade-offs or cuts haven’t been made, then it’s extremely difficult to be concise." 

Trechos retirados de "Strategic Direction"