"you are not selling a one size fits all offering"

"When you lose a deal, you own that loss. You have to believe that you could have done something different, something that would have turned the tables in your favor. Most of the time, there is something that you could have done that would have helped you win the business. But, not always.
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Your business strategy can preclude you from winning deals. In fact, if you sell constantly with your company’s overall business strategy, you will lose deals because your business strategy is designed to ensure you lose.
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If you work for a company that has made the decision to compete by creating compelling, differentiated value, that choice is going to preclude your ability to win by having the lowest price—or even by matching a competitor’s price.
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Sometimes, however, your prospective client purchases a lower price, a lower value solution, because their constraint is real and difficult to overcome. In this case, your business strategy protects you from taking business that doesn’t allow you to deliver the value intended because you can’t afford to deliver it at a lower price.
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These losses come with the choice of strategy. This doesn’t mean you’re wrong, and it doesn’t mean that your strategy is wrong. It means that you are not selling a one size fits all offering."

Recuar a 2008 e a uma frase que ficará para sempre gravada na minha mente:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'." 

Trechos retirados de "When Your Business Strategy Means You Do Not Win Deals"

Balanced Scorecard (parte I)

Quando começo a trabalhar com uma empresa num projecto balanced scorecard a primeira pergunta é: qual é o desafio?

1.A empresa tem bons resultados e pretende melhorar ainda mais? E pretende tomar consciência daquilo que tem corrido bem, fruto do não deliberado, para passar a fazer batota, para passar a fazer conscientemente o que surgiu do "acaso".

2.A empresa sente que está no momento de mudar de vida para aproveitar uma oportunidade que percepciona.

3.A empresa não tem bons resultados e pretende melhorar?

Nas situações 1 e 2 há já uma base de trabalho, a realidade que existe, no primeiro caso, e a realidade que se escolheu, no segundo caso.

No entanto, a situação mais comum é a terceira. Corrijo-me, esta foi a situação mais comum nos meus primeiros anos. Numa primeira fase, qualquer trabalho com PME industriais era do tipo 3, estávamos na primeira década do século XXI e o desafio era dar a volta ao desafio chinês. Depois, com a chegada da troika, o mesmo tipo 3 apareceu mas com empresas que operavam no mercado interno. Depois de 2008, as PME industriais com que trabalhei tinham já sobretudo desafios do tipo da situação 1. Nos anos mais recentes sinto uma tendência para o surgimento crescente de situações do tipo 2, talvez porque há um ciclo económico a encerrar-se e a criar oportunidades que estavam vedadas. Por exemplo, o aumento dos custos na Ásia tem sido tal que já há empresas industriais portuguesas a equacionarem entrarem em desafios baseados no preço para o mercado B2B a nível europeu.

Uma situação do tipo 3 tem a particularidade de começar com uma zona cinzenta, não se sabe qual o passo seguinte. Depois de se saber qual é o passo seguinte a situação transforma-se num desafio semelhante ao das situações 1 ou 2.

Comecemos então pela situação do tipo 3.

Continua.

Something Wonderful Will Happen

Como é que os prisioneiros do século XX vêem a competição?
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A competição pelo preço.
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A competição que faz os grandes ficarem cada vez mais grandes e vai "limpando" do mercado os actores mais ineficientes, os actores que não cresceram o suficiente.
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Só que agora estamos no século XXI e, para já, o século XXI é o Estranhistão, é Mongo.
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No Estranhistão continuam a existir as empresas grandes, cada vez menos porque as maiores vão eliminando as maiores menos grandes, menos organizadas, menos eficientes. Contudo, para as empresas pequenas o pior já passou! E agora é sempre a abrir!
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No Estranhistão os clientes não gostam de ser tratados como plancton. E se o online veio satisfazer os clientes overserved, e todos nós somos consumidores overserved em alguma parte da nossa vida, veio aumentar o número de clientes underserved! O online não é o veículo mais adequado para quando se pretende:

• interacção;
• co-criação;
• conselho;
• experienciação;
• contexto;
• ...

Muitas empresas pequenas, influenciadas pela tríade de media, académicos e comentadores político/económicos continuam a crer que o preço é a única variável que interessa e, por isso, lutam uma luta que não só nunca poderão vencer, como se desqualificam para o que interessa para fazer a diferença face aos grandes. Em Outubro passado escrevi "Isto é bonito..." mas já antes tinha escrito:

• independentes e Mongo (Dezembro de 2013);
• Mongo também passa por isto, pela batota (Agosto de 2013)
• Quando o Golias parece imparável, o que fazer? (Novembro de 2014)
• Pensamento estratégico, um exemplo (Junho de 2016)

Agora, encontro mais uma peça para os alicerces que suportam o conceito do Estranhistão, esse mundo económico bem diferente daquele que o mainstream defende e conhece.

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Em "All hail the bookshop: survivor against the odds" começo logo pelo título...

 escrito por quem observa um fenómeno com um modelo mental, e encontra um resultado diferente do que esperava sem o saber explicar.

"Ebooks are here to stay, but paper books aren’t going away and, despite Amazon, neither is the astute neighbourhood bookseller – who realises that ebooks are not an enemy vanquished and that the landscape is not what it once was, but that the local bookshop has a place in it anyway. Recently, bookshop numbers have been rising rather than falling.
...
A local bookshop is part of a community, working with schools and families and all nearby readers to link them with books they might come to love, connecting with its customers and bringing a human kind of expertise whenever it’s asked for. It is a hub for bookclubs and author events and the chance encounters that lead to the discovery of an unfamiliar writer who becomes a lifelong favourite. It remains far better than an algorithm when suggesting what book your eight-year-old niece or granddaughter might like for her birthday."

Claro que a livraria independente do século XXI não pode ter o mesmo modelo de negócio que tinha no século XX. Por exemplo, ali naquele "A local bookshop is part of a community" imaginem uma livraria especializada em livros sobre Natureza, Ecologia, Biologia, a organizar uma noite com projecção de fotos sobre fauna no Douro Internacional e bolinhos. O truque é ser especializada, o truque é não vender livros. Este é o verdadeiro truque, a famosa batota do Estranhistão, nunca vender o que se vende. OK, os clientes compram livros, mas os livros são um instrumento para algo mais na vida das pessoas e uma livraria do século XXI trabalha todo um ecossistema para esse algo mais. Até as fontes de receita têm de ser diversificadas, talvez os livros não cheguem, porque se trabalha para um nicho, talvez se possa trabalhar com autores ou especialistas organizando excursões ao Douro Internacional, ou organizando cursos de identificação de aves, ou ...
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Perceber o que é o Estranhistão, em como difere do Normalistão que triunfou com o século XX e, perceber como o Estranhistão está carregado de oportunidades para quem conseguir ver o mundo de forma diferente é uma forma de adquirir uma postura optimista para o futuro, com os pés bem assentes na terra.

Acerca do desemprego

Depois nos últimos dias ter visto coisas interessantes escritas sobre a evolução do desemprego, por exemplo esta, também resolvi fazer umas contas.
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No entanto, em vez de usar os números do INE continuo com a minha fonte de sempre, o IEFP e o famoso quadro 9 da Informação Mensal. Recolhi o número de desempregados em 4 períodos:

Depois, resolvi calcular os fluxos em vários períodos:

Como aqui referimos, quer o 2º semestre de 2015, quer os 3 trimestres que terminaram em Março de 2016, foram períodos de aumento do desemprego.
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No 1º trimestre de 2016 até na indústria aumentou o desemprego, recordar esta figura:

O 2º trimestre foi de recuperação, tendo o desemprego baixado em todos os sectores e compensado a perda do 1º trimestre (ver números do 1º semestre de 2016).
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Quando comparamos Junho de 2015 com Junho de 2016 salienta-se o notável desempenho da indústria na redução do desemprego, quando comparado com os serviços.
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Sem querer retirar mérito a esta evolução, fica-me a impressão que o desempenho no 2º trimestre foi muito bom porque o desempenho no 1º trimestre tinha sido muito mau. Porque quando se compara o 1º semestre de 2015 com o de 2016 ...

Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro

O que é que escrevo aqui no blogue há anos e anos?
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Que o problema não foi o euro mas a China!
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Recordar:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• "It was never the euro" (Novembro de 2015)
• Lições do calçado português (parte IV) (Fevereiro de 2016)

O que escrevo aqui no blogue acerca dos gringos?

• Acerca da paciência estratégica (Novembro de 2012)
• Porque falta a paciência estratégica (Junho de 2016)

Assim, é com um sorriso de "Bem vindos ao clube" que leio estes artigos:

• "Why China Trade Hit U.S. Workers Unexpectedly Hard" (muito bom e muito documentado);
• "How the China Shock, Deep and Swift, Spurred the Rise of Trump"

Claro que os gringos, sem paciência estratégica, com dinheiro para deslocalizações e com o suporte teórico da academia, foram para a China.

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Em Portugal, sem dinheiro, sem suporte da academia - completa prisioneira mental do século XX e dos seus modelos do Normalistão - os empresários das PME fuçaram e fuçaram e fuçaram e descobriram como dar a volta e tornaram-se alemães sem o saberem.

Façam as contas comigo

Façam as contas comigo, por favor

Quando é que o euro entrou em circulação? A 1 de Janeiro de 2002.

Analisemos então os números das exportações de bens e serviços de vários países desde 2002 até ao ano mais recente possível. Para isso precisamos de uma fonte de informação o mais uniforme possível, com a menor discrepância de critérios possível.

Tomei como fonte fidedigna, Federal Reserve Bank of St. Louis. Uma fonte única com informação até 2014 relativamente a vários países que quero comparar a nível da performance das exportações.

As exportações de bens e serviços em 2002 serão a nossa base 100. Os valores são anuais e sem ajustes da sazonalidade

Comparando 2002 com 2014 temos:

A Rep. Checa, como antigo país comunista, pertence a um campeonato completamente diferente, partiram de uma base tão baixa que simplesmente não são comparáveis com o resto do universo. Podem acrescentar a Polónia e a diferença seria de 346, ou a Hungria com 287, por exemplo. Se acham que a diferença é por causa de não terem o euro como moeda e não por causa de serem ex-comunistas, podem acrescentar o caso da Eslováquia com uma diferença de 323, apesar de ter o euro como moeda.

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Os números do Federal Reserve Bank of St. Louis não serão perfeitos, por exemplo, os dados das exportações de bens e serviços portugueses em 2002 e em 2013 não coincidem com os valores do Pordata. No entanto, a diferença parece ser no mesmo sentido e, assim, anular-se quando se faz a comparação.

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Que dizer do desempenho português?

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Que dizer da opinião que os media, os políticos e os académicos transmitem acerca do desempenho do sector exportador português? 

Que dizer da opinião que os media, os políticos e os académicos transmitem acerca do efeito de termos moeda forte no desempenho do sector exportador português?

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Que conclusões tiram acerca da preparação dos media, políticos e académicos quando falam de exportações portuguesas?

Acerca das exportações dos primeiros 6 meses de 2016

Parte I, parte II e parte III.
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E continuo no mesmo registo de sempre:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros seis meses? E a resposta é (alterei a formula de cálculo):

• Sem combustíveis como se comparam os primeiros seis meses de 2016 com os de 2015? (alterei a formula de cálculo)

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre, a azul nos primeiros 5 meses e a verde nos primeiros 6 meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%) 99(12%)) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%) 166(8%)) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%) 92(22%))  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%) 105(11%))  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%) 41(3%))  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%) 29(26%))  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%) 33(10%))  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%) 33(6%))  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%) 34(7%))  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%) 21(6%))  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%) 18(2%))  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%) 14(34%))  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) 16(27%) milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) 5(3%) milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) 22(3%) milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) 13(6%) milhões de euros;
• As exportações de automóveis -84(-3%)

Continuo optimista!

Números retirados do Boletim do INE sobre o comércio internacional publicado ontem.

Ao aumento das exportações sem os combustíveis e lubrificantes, há que acrescentar "Economia terá acelerado no segundo trimestre mas permanece fraca" e a diminuição do desemprego, os números do INE saem hoje mas arrisco dizer que baixou. Portanto, vai ser interessante ver como o governo, ao entrar no último trimestre de 2016 vai justificar o descontrolo do défice.

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BTW, há dias escrevi no Twitter:

Entre 2002 e 2014 as export alemãs d bens e serviços cresceram uns excepcionais 84%, as espanholas uns bons 70% e as tugas uns medíocres 80%

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 7, 2016

No mesmo período as francesas cresceram 40% e as italianas 42%.
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Conclusão, o problema não é o euro, o problema é um estado demasiado gordo para esta economia. Como alguém escrevia num tweet que não consigo recuperar, a culpa não é do euro mas sim dos políticos imaturos que nos pastoreiam.
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BTW II, claro que os jornais que navegam na órbita do governo tinham de arranjar um título catastrofista como este "Exportações de bens estão a ter o pior ano desde 2009". É preciso arranjar desculpas para o descalabro nas contas do orçamento.

Outro flagrante da vida real

Ontem de manhã, ao passear pela zona dos acessórios informáticos da FNAC no Gaiashoping em Vila Nova de Gaia, o meu filho mais novo chamou-me a atenção para um mundo que eu desconheço, o mundo dos "gamers".
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Interessante, lado a lado, quase literalmente, pude ver:

• Teclado HP K1500 por 14,99€; e
• Teclado BlackWidow Chroma da Razer por ... 199€

E, também:

• Rato Logitech M90 por 11,99€; e
• Rato Naga Chroma da Razer por ... 99,99€

Isto é o Estranhistão!

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Diferentes tribos procuram e valorizam coisas diferentes. 

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Para que tribo trabalha a sua empresa? 

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A maior parte das empresas ainda não fez uma escolha. Ainda tenta ser um Bruce Jenner num mundo com cada vez mais salami slicers.

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Quando vai a sua empresa deixar essa ilusão legada pelo século XX de que os clientes são basicamente todos iguais e, procuram e valorizam o preço acima de tudo?

Flagrante da vida real

Interrompo aqui a pausa de férias só para relatar um flagrante da vida real que incorpora três temas muito caros a este blogue: Valor, pricing e autenticidade.
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Antes, dois tweets desta semana que relaciono com o flagrante. O primeiro, num tom irónico mas sério:

@ccz1 https://t.co/pRpD9HCuL6 a minha consultoria só peca por ñ ter marca de multinacional e muitos digitos nos honorários

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 3, 2016

O segundo, sobre a tolice que muitos académicos divulgam, que o preço é a única coisa que conta:

A ler livro escrito por alemães sobre monetização de produtos. Regra #1 nunca entrar em guerra de preços. Tótós acham q basta mexer na moeda

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 2, 2016

Esta manhã tive de ir a Estarreja e aproveitei para comprar fruta no supermercado Couto. Resolvi comprar pêssegos. Então, tive de escolher de entre três variedades:

• uma caixa de madeira com pêssegos espanhóis;
• duas caixas de madeira com pêssegos portugueses.

Houve uma caixa que me seduziu porque os pêssegos tinham todo o aspecto de serem caseiros. Não sei explicar ... talvez uma maior diversidade de tamanhos e não o "autoritarismo" do calibre, talvez um tom mais amarelado a sugerir apanha mais tardia, talvez a estirpe menos "comercial", tudo a sugerir-me, subjectivamente, um je ne sais quoi de autenticidade. Só sei que escolhi os pêssegos dessa caixa. Depois, reparei que eram os mais baratos a 1,20 €/kg.

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Ao chegar à balança, em tom cúmplice disse a um dos gerentes:

- Estes é que deviam ser os mais caros. Parecem caseiros!!!

A resposta foi imediata:

- E são! Vieram directamente do agricultor na serra da Estrela.

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Bingo!

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É a isto que chamo deixar dinheiro em cima da mesa. A gerência até é capaz de ficar toda contente por os pêssegos se venderem bem. É aquilo a que os alemães da Simon-Kucher & Partners me ensinaram a chamar de minivation. Imaginem que o supermercado queria vender os preços do agricultor e ganhar dinheiro a sério. Seguindo regras do pricing, colocaria uma das caixas de pêssegos portugueses a um preço de entrada. Colocaria a caixa de pêssegos do agricultor a um preço bem superior mas intermédio e a caixa de pêssegos espanhóis a um preço mais alto. Imaginem, seguindo os ensinamentos e percentagens do Evangelho do Valor, o quanto mais dinheiro seria libertado!!!

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A informação que o gerente me deu não devia estar escondida. A caixa de pêssegos devia ter uma foto do agricultor, um mapa da região onde foram produzidos e uma mensagem pessoal dele para os consumidores. 

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Voltando ao segundo tweet, citado lá em cima, o século XX enterrou-nos no Normalistão, encarcerou-nos num modelo mental em que só o preço conta, e só nos ensinou uma forma de fazer preços: custo mais uma margem.

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No Estranhistão, os actores económicos vão aprender que o preço não tem nada a ver com o custo e tudo a ver com o valor percepcionado pelos clientes-alvo.

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Tenho de arranjar marca de multinacional e inflaccionar os honorários.

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De volta às férias.

Carpe diem

Quarta-feira passada encontrei a primeira amora do ano:

Amoras são Verão e Verão é tempo de retiro para reflexão e preparar novas etapas. Assim, este blogue pára por uns tempos.

Exportações e troika

Ano: 2011
Mês: Maio
Local: Valpaços
Contexto: Campanha eleitoral para as legislativas de 2011
Tema: Exportações, TSU, custos unitários

Convido à leitura deste postal enquadrador de Fevereiro deste ano "Outro testemunho, outra prova do tempo". Original de Maio de 2011:

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Depois, podem ler:

"O ritmo forte de crescimento das exportações em Portugal registado nos últimos anos, que muitas vezes foi apresentado como um dos resultados da aplicação das reformas estruturais previstas no programa de ajustamento da troika no país, não foi afinal mais do que um regresso à tendência de longo prazo deste indicador e poderia ter ocorrido mesmo sem a aplicação dessas políticas, defende uma avaliação independente encomendada pelo Fundo Monetário Internacional (FMI) às intervenções realizadas durante a crise do euro."
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O relatório observa que a redução dos custos unitários de trabalho (que poderia resultar em mais competitividade) foi bastante modesta, pelo que “parece mais provável que a força nas exportações reflectia a resposta das empresas à queda da procura interna, em vez de corresponder a efeitos de curto prazo das reformas estruturais”. E conclui ainda que “a maior parte do aumento pós-2010 nas exportações reflecte um regresso à tendência”."

 Desconfio que nem os autores deste estudo percebem as razões para o sucesso das exportações portuguesas.
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Desconfio que também eles desconhecem estes números revelados nesta série:

E estes outros:

Uma dica, este postal de 2008:

"No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Pena que nestes estudos se esqueçam sempre do sector mais vulnerável e de maior dimensão em Portugal, o não transaccionável.

Trechos retirados de "Retoma das exportações em Portugal teve pouco que ver com a troika"

A experiência é o produto

Recordar "Acerca da estratégia da Fiat" e a pergunta "E a aposta na customização?" ao ler "The future of auto retailing":

"The retail landscape across industries is in flux, driven in large part by the change from product-focused to customer-centric value models. Empowered by technological advancements and public policy liberalization, consumers enjoy lower switching costs, greater access than ever to information, and higher standards, all posing challenges for companies operating with scale-based, efficiency-driven, product-centric models. Retailers are now seeing customers compare their buying experiences across industries, and the old adage “That’s how it’s always been done” is increasingly inadequate. And demographic trends will only exacerbate these developments: When it comes to making car purchase decisions, Generation Y drivers value customer experience three times as much as vehicle design. Retailers need to redouble their efforts to create memorable and painless customer experiences in order to retain today’s customers and appeal to new ones."

Cerimónias

"It was a ceremony.
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People have long used ceremonies — bar mitzvahs, baptisms, weddings, inaugurations, quinceañeras — to mark changes and turning points so they can move from one place to another. Even when they signify an individual’s transformation, they’re communal experiences that strengthen the bonds, values, and vision of the groups celebrating these moments.
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Organizations, too, rely on ceremonies to anticipate new beginnings, demarcate endings, and help everyone understand or navigate the changes at hand.
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We often use ceremonies to celebrate good things: big promotions, business victories, and so on. But they can be just as powerful when used to acknowledge difficulties, mark dark passages, and help those affected by change move on. It’s important to take a moment in difficult times to communally honor those who have made sacrifices or experienced hardship in the course of change."

É por isto que procuro criar momentos formais nos projectos BSC:

Trechos retirados de "Why Your Company Needs More Ceremonies"

Implementação e rigor

"when there is a separation of belief and action, as is frequent in organizations because of delegation, precise implementation has benefits beyond the well-known effect of enabling exploitation of good strategies. It also enables the discovery of better strategies by allowing more effective learning from feedback on the value of current strategies.
...
This is because precise implementation solves the attribution problem ... allowing easier rejection of poor strategies (and possibly a search for better ones), as well as making better use of existing good strategies. These two benefits come at the expense of any potential gains from bottom-up exploration that poor implementation might have allowed.
...
A second advantage of precise implementation is that it prevents excessive exploration at the aggregate organizational level because of the inadvertent exploration introduced by the imperfect communication of strategy from senior managers to subordinates. If the downward communication process of strategy and upward observation of action is unavoidably noisy, then improving implementation may help to improve organizational performance by reducing what is, in effect, suboptimally excessive exploration. While miscommunication and observation error may seem like two sides of the same coin (as both result from the separation of beliefs and actions), there are fundamental distinctions between the two. Imperfect communication leverages bottom-up exploration, but does not contribute any exploration by itself: it merely “undampens” bottom-up exploration that would have resulted from perfect communication of strategy.
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Observation error, on the other hand, is itself a significant source of exploration for the organization. However, while the effect of miscommunication on the knowledge of the strategist is benign, observation errors introduce biases. The implications is that a strategist who is a great communicator but cannot observe the quality of implementation may be more harmful to the organization than one who is a poor communicator but a good observer of implementation performance, assuming the same imperfect strategy ex ante for both.
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Third, precise implementation also prevents excessive exploration at the organizational level when top managers are also exploring—and indeed this is particularly important when there are observation errors and miscommunication of strategy.
Under these circumstances, there is a strong implementation imperative. Indeed we can say that for the same cost of bottom-up and top-down exploration, top-down exploration (and a strong implementation imperative) is to be preferred rather than vice versa. This is primarily because the communication of strategy is effectively a dampener on bottom-up exploration. These benefits of  implementation as a stimulant to organizational adaptation suggest a rationale for the implementation imperative, in the sense that increasing implementation precision may be useful even with bad initial strategies propounded by the senior managers for each of these reasons. Viewing strategy implementation as a learning process for the strategist thus generates a fundamentally different insight about the value of implementation: unlike the static case, when the intuition says,
“good beliefs, good implementation; bad beliefs, bad implementation”, with learning by the strategist, precise implementation can be useful even with bad beliefs"

Trechos retirados de "The implementation imperative: Why one should implement even imperfect strategies perfectly" de Eucman Lee e Phanish Puranam.

Online conjugado com a economia das experiências (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Outro estudo a chamar a atenção para o impacte do online nas embalagens por causa das experiências. "Unwrapping the customer experience"

Curiosidade do dia

"Se o povo se alimentasse de narrativas éramos o país mais obeso do mundo. E se as narrativas significassem prosperidade seríamos o farol das civilizações.
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Tudo, hoje, está reduzido a narrativas. Não há confronto de propostas políticas. Há uma guerra de narrativas.
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Isto está a correr mal ao governo mas também à oposição. Mas sobretudo corre mal ao país, que não vê como vamos sair daqui. E não há guionistas que consigam fazer disto uma boa narrativa porque neste campeonato não há vitórias morais."

Pena que não haja guionistas disponíveis para escrever o lado bom da narrativa. Se a corte de Lesboa quer andar entretida em jogos, se a função pública procura amanhãs que cantam, se os media são prisioneiros da narrativa indutora do cortisol, há, ainda assim, um lado com uma história positiva construído por anónimos:

• um país que aprendeu e habituou-se a competir com os melhores para servir os mercados mais exigentes;
• um país que continua a ganhar quotas de mercado na exportação;
• um país que continua a investir na criação e expansão de empresas exportadoras:
• um país que continua a criar emprego na indústria.

Trechos retirados de "Isto não é um país, é um campeonato de narrativas"

"Granel, Fiambreiras e Rouxinóis"

Eis o título de uma apresentação que vou fazer depois de Agosto, no âmbito de um encontro de empresários abordando os seguintes tópicos:

• A necessidade de fugir do "granel instituído" e evoluir para práticas de gestão mais modernas: segmentação do mercado; diferenciação e especialização; actividade comercial proactiva;
• A necessidade de apostar no marketing para relacionar preço com valor e não com custos; para diferenciar as empresas e ensinar os clientes a comprar;
• A possibilidade de usar as redes sociais como veículo de promoção moderno e económico. Exemplos e objectivos.

Nunca pensei que o título passasse.

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Uma outra alternativa, que não tive coragem de enviar era: "Transsexual, Fiambreiras e Rouxinóis"

A importância de criar etapas proximais

"Error 6: Not Systematically Planning for, and Creating, Short-Term Wins
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Real transformation takes time, and a renewal effort risks losing momentum if there are no short-term goals to meet and celebrate. Most people won’t go on the long march unless they see compelling evidence in 12 to 24 months that the journey is producing expected results. Without short-term wins, too many people give up or actively join the ranks of those people who have been resisting change.
...
Creating short-term wins is different from hoping for short-term wins. The latter is passive, the former active. In a successful transformation, managers actively look for ways to obtain clear performance improvements, establish goals in the yearly planning system, achieve the objectives, and reward the people involved with recognition, promotions, and even money.
...
Commitments to produce short-term wins help keep the urgency level up and force detailed analytical thinking that can clarify or revise visions."

Uma preocupação antiga no nosso trabalho, transformar sucesso distal numa série de etapas proximais, onde cada uma é uma oportunidade para celebrar o progresso.
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Recordar:

• Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente (Dezembro de 2012)
• Desmascarar mitos (parte IV) (Setembro de 2010) 
• Small Wins (Junho de 2009)
• Fazer a mudança acontecer (parte VII) (Junho de 2009)

A pensar acerca do futuro

3 textos que me põem a pensar acerca do futuro que está a ser construído agora mesmo de forma muito gradual e que ao 100º dia explode e estará em todo lado.

"Num lago há um nenúfar que todos os dias cresce para o dobro do seu tamanho. Se em cem dias cobrir o lago inteiro, quantos dias serão necessários para cobrir metade?"

Primeiro este "Silence on social issues could be the kiss of death for brands, says UN marketing chief". Isto é assumir que nos "social issues" há um lado bom e um lado mau, é assumir um mundo a preto e branco sem tonalidades de cinza. As marcas clássicas que herdámos do século XX apontam para o mercado de massas, apontam para o máximo comum, apontam para o conjunto mais alargado possível de clientes. Isso implica não fazer muitas ondas porque ao cobrir o que um grupo de clientes quer, vai inexoravelmente criar problemas com um grupo oposto que quer exactamente o oposto. Também por isto é que as marcas clássicas estão condenadas a desaparecer, por não poderem tomar partido e por o mercado estar a fragmentar-se num conjunto muito diverso de tribos aguerridas que pactuam cada vez menos com quem não é da sua "cor".
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Segundo, este "LVMH vende marcas Donna Karan e DKNY por 592 milhões".

"O comprador é o grupo G-III Apparel Group e o valor foi de 650 milhões de dólares (592 milhões de euros), incluindo dívida.
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A estilista Donna Karan fundou em 1984 a sua marca de roupa feminina com o marido Stephan Weiss, tendo abandonado a chefia do gabinete de design da companhia no ano passado, para focar-se em projectos como a Urban Zen.
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A companhia G-III é, por seu turno, fabricante industrial de roupa sob insígnias como a Calvin Klein ou Vince Camuto."

Comecei por imaginar uma operação como a compra da marca "Fly London" para subir na escala de valor. No entanto, depois de ver o site da G-III e a quantidade de marcas que fabricam, sinto que é mais um sintoma do hollowing. Carcaças ocas que vivem de glória e nome feito no passado mas que já não têm chama. Outra contribuição para o fim das marcas clássicas.
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Terceiro, este "Procter & Gamble launches direct-to-consumer subscription business" um proprietário de marcas clássicas, habituado a dar plankton aos consumidores ao longo de décadas, tenta mudar de modelo de negócio, tenta fazer o bypass ao retalho físico. Não é mais uma empresa de média dimensão, é só o gigante P&G.

Exemplos

Exemplos de subida na escala de valor.
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Exemplos de segmentação e diferenciação: começar pela escolha dos clientes-alvo e montar mosaico dedicado ao seu serviço.
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Exemplos de paranóia ao serviço dos clientes-alvo.
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Exemplos do Estranhistão a funcionar.

"“O preço foi a decisão mais difícil que tomámos neste projeto”, confessa Maria do Carmo Barbosa, co-proprietária e diretora do hotel. “Mas foi uma escolha acertada, porque trabalhamos com operadores que não discutem preços e temos uma ocupação de 80% entre maio e outubro”, desvenda. Rentabilizar o investimento de três milhões de euros num hotel de luxo não ostensivo significa, para a empresária, uma preocupação constante com os pormenores que ditam o bem-estar dos hóspedes
...
Entre maio e setembro, mesmo a 200€ por noite, o hotel está frequentemente esgotado, ainda que a média de ocupação anual ronde apenas 35%. “É rentável”, assegura a diretora, sem desvendar pormenores."

Agora pense no seu negócio, pense na sua empresa ... quem são os seus clientes-alvo? Qual é o seu ecossistema da procura? Qual é a sua proposta de valor? Que investimento faz na interacção e na co-criação de valor? Que mosaico montou para servir o modelo do negócio? Que indicadores utiliza para monitorizar o projecto? Que marketing usa e dirigido a quem?


Trechos retirados de "Turismo a crescer no Norte atrai investimento na hotelaria de luxo"

Curiosidade do dia

"Quanto aos fundos estruturais, o congelamento ficaria dependente do orçamento para 2017: se Bruxelas considerar a proposta credível, a medida não terá nenhum efeito.
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Isto pode ser um problema, já que, de acordo com o El País, a CE está preocupada com a possibilidade de o governo português “continuar a reverter algumas reformas” e que Bruxelas quer ver aprovadas medidas de austeridade na segunda parte do ano."

Trecho retirado de "Bruxelas dá-nos um ano para corrigir o défice. Mas não escapamos à multa"

Pensar acerca do futuro

Agora que ando a escrever um documento para ajudar empresários a pensar acerca da elaboração de cenários hipotéticos para o futuro das suas empresas,  encontro isto:

"The conversation was only possible because it was framed as a discussion about the future. The future is where people can abandon their immediate turf interests and think about new possibilities, new constituencies, things that may be “unthinkable” today. The future is often a “safe place,” maybe the only safe place for highly charged discussions. It is also a place where people can glean a bit from each other’s thinking, unpack each other’s assumptions, and start to build shared understanding, if not compromise.
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People must see themselves as actors in the future. To do that, the abstract future must be made proximate and tangible.
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Our present experiences and environments, including our physical surroundings, influence how we think. They are the filters on our imagination. And on a daily basis we are surrounded mostly by artifacts from the present or the past — buildings, streets, roads, infrastructure that was built decades, sometimes centuries ago. There is rarely anything in our physical environment and day-to-day interactions that gives us tangible and actionable signs of potential futures. For most people, the future is just not a part of their daily experience.
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People need to have a sense of urgent optimism. The future can inspire wonder, awe, and hope.
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Awe, unlike happiness or contentment, is that rare feeling we get when we are in the presence of something vast or great."

Trechos retirados de "The Future as a Way of Life: Alvin Toffler’s Unfinished Business"

Segmentação

"the management of the customer asset can be organized on a customer portfolio level. In the customer portfolio approach each customer is assessed in terms of its value capture contribution. Based on this information, customers are divided into customer portfolios and the customer asset management is designed based on portfolio-level concepts.
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In the proposed framework, each customer is initially assessed in terms of its contribution to value capture, which is measured with economic profit. Based on this information, the customer base of a firm is divided into customer portfolios. Differentiated customer management concepts are then created for each portfolio, with the aim of increasing the total economic profit generation in all customer portfolios. We define customer management concepts as portfolio-specific offerings, which outline both the products and services offered to the customers, as well as the target service level and channels to be used. Thus, the customer management concepts are not limited to any functional domain – and therefore these concepts should be managed cross-functionally. Finally, the customer portfolios’ contribution to the firm-level value capture is assessed, which provides the feedback-loop to individual customer level value capture assessments and portfolio creation.
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The cumulative economic profit contribution analysis is relatively simple: the economic profit contribution of each customer is calculated and customers are ranked in a descending order, placing the customer yielding the largest economic profit for the firm first to the graph, then the second most profitable customer and so forth. The economic profit generated by each customer is added to the cumulative economic profit buildup of the previous customers on the chart in such a way that the graphical illustration ends with the customer yielding the lowest economic profit
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Based on the analysis, three customer portfolios were created and the financial performance of each portfolio was analysed. After this, differentiated customer management concepts were created for each portfolio

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firm should pursue slightly different tactics in each portfolio in order to increase the overall value capture. For portfolio A the firm created a customer management concept called “margin and cash flow maintenance”. The main objective of this concept was to increase the margin and cash flow available from these large-volume customer relationships that already created a considerable positive economic profit. Portfolio B consisted of a large number of small business volume relationships that each individually had an economic profit contribution close to zero. Based on these characteristics, the firm created a customer management concept termed “risk management” for portfolio B. Its objective was to reduce the overall business risks by reducing the interdependencies in the customer base and by using the small-volume customer relationships as a buffer against business cycle variations. For portfolio C, the firm developed a customer management concept termed “capacity optimization”, the objective of which was to use the negative economic profit generating, but large-volume customer relationships to optimize the capacity utilization of the production facilities, thus reducing the average cost level of operations by reducing fixed and capital costs per production unit. The proposed three customer management concepts – i.e. “margin and cash flow maintenance”, “risk management”, and “capacity optimization” – affected directly or indirectly with the main levers of increasing economic profit: increasing operating profit, reducing capital employed, and reducing the weighted average cost of capital."

Trechos retirados de "Management of customer assets for increased value capture in business markets", Suvi Nenonen e Kaj Storbacka, Management Decision Vol. 52 No. 1, 2014

Estratégia e identidade

"It’s astounding how many companies produce a financial plan, customer segmentation document, or financial forecast when you ask to see their strategy. Mission, vision, and values statements are other common stand-ins. But although all of these things are important, they aren’t a strategy, and they’re insufficient for defining who a company is to its market, relative to its competitive set. Worst of all, these companies let their identity be formed by whichever customers buy the most product. Executives in midcaps sometimes think their companies are too small to do in-depth strategy work — but they think this at their peril."

Trecho retirado de "Midsize Companies Shouldn’t Confuse Growth with Scaling"

Comunicar benefícios em vez de atributos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
"The Three Steps to Create Great Value Communications
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Step 2: Make Your Benefit Segment-Specific
... homogeneity is one of the biggest wrong assumptions you can make in your new product design. Your customers are different. The same value messages are not likely to work for all of your customer segments. You should tailor your value messages to the needs of each segment.

Recordar daqui:

Trecho retirado de "Monetizing Innovation"

Curiosidade do dia

A propósito de "Estado contrata um quarto das obras públicas com desconto superior a 30%".
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Que falta faz um pouco de jornalismo de investigação.
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Estas obras tiveram mais acidentes do que as outras?
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Estas obras tiveram mais derrapagens temporais da responsabilidade das empresas do que as outras?
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Estas obras tiveram mais intervenções após a entrega do que as outras?
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Este texto é só um megafone das preocupações dos que perderam os concursos. O que afirmam pode ser verdade ou mentira, faltam os dados.

O paradoxo central

"Business prizes being able to put prices on things and to know their value ahead of time. Yet, if you are inventing point B—in any area of life—you can’t know the outcome at the moment you have to invest money, time, and effort in the point-A world.
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This is the central paradox of business: The core assumptions of economics—efficiency, productivity, and knowable value—work best when an organization is at cruising altitude, but they won’t get the plane off the ground in the first place. That is to say, the history of business—the way we got here—follows from the kind of creative and open-ended work that the structure of business makes hard.
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companies can grow by two means. They can grow by scaling up to the most efficient level of production. Or they can grow artistically by the alchemy of invention."

Trechos retirados de "Art Thinking" de Amy Whitaker

Tanto dinheirinho em cima da mesa

"We find that managers use quite simple procedures, or routines, to set their prices. More complex methods, such as non-linear pricing, or bundling, are not really used in practice. If traditional methods still prevail, like cost-plus for example, managers in big companies in France seem to rely heavily on neutral pricing, to match competitors’ prices. We attribute this finding to potential price rigidity, i.e. the fear of taking the price leadership in a low market growth rate context, or of starting a price war.
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Our results show the capacity of a limited set of companies to fully take advantage of their pricing power, in other words to transform a favourable position on key pricing indicators by capturing value through a premium price. However, the vast majority of surveyed companies relied extensively on competitive factors when deciding on a specific pricing orientation, and aligned prices despite favourable environmental conditions. This observation is a form of nearsightedness, or pricing myopia, that we could describe following Levitt (1960) not as an unfavourable market context but rather as the failure of decision making, i.e. management.
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The vast majority of determinants of pricing strategies are related to competition (price levels, relative quality, differentiation, cost advantage) showing that companies’ strategic orientations regarding pricing in our study are defined mainly by their competitors and/or the market prices
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When firms use more sophisticated techniques (nonlinear pricing, bundling) to capture additional value through their pricing decisions, their choices are driven by market/product dynamics such as market growth rate or elasticity.
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Finally, the key drivers of price premium are differentiation and inelasticity, showing that firms tend to overestimate competitors’ reactions when setting their pricing policies and should focus on basic indicators."

Trechos retirados de "Pricing myopia: do leading companies capture the full value of their pricing strategies?", Manu Carricano , (2014), Management Decision, Vol. 52 Iss 1 pp. 159 - 178

O banhista gordo e o low-cost

A propósito de "Is China Stealing Jobs? It May Be Losing Them, Instead":

"In today’s China, however, workers face a more troubled outlook than Mr. Trump suggests. They are losing their jobs because of a slowing domestic economy, rising costs and stiffer foreign competition — including from the United States.
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Presidential candidates “are screaming about yesterday’s problems,” said Jim McGregor, chairman of the consulting firm APCO Worldwide’s Greater China operations. “Manufacturing for export is getting harder and harder” in China.
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China’s labor market has changed sharply in recent years.
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pushed wages for Chinese factory workers higher. Their monthly pay now averages $424, 29 percent more than just three years ago, the Japan External Trade Organization has estimated. Labor costs in China are now significantly higher than in many other emerging economies. Factory workers in Vietnam earn less than half the salary of a Chinese worker, while those in Bangladesh get paid under a quarter as much."

Chegados aqui, para os que acreditam na transferência da produção low-cost da China para o Vietname ou para a Indonésia, recordo:

• O efeito do "banhista gordo" (Fevereiro de 2013)
• Lembram-se do "banhista gordo"? (Fevereiro de 2014)

Vai ser cada vez mais difícil encontrar capacidade suficiente para a produção low-cost. 

BTW, não é só a produção, são os portos, a logística, os fluxos de matéria-prima, a moeda estável, a estabilidade política ... não vai ser fácil.

Comunicar benefícios em vez de atributos (parte III)

Parte I.
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Qual o problema do passo 1?
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O meu problema é com a figura da parte I

A colocação de cada benefício na matriz da vantagem competitiva depende de quem são os clientes-alvo. E a escolha dos clientes-alvo determina o grupo de concorrentes com que uma empresa trabalha. Uma empresa que serve clientes-gourmet não tem a concorrência das empresas que servem os clientes da distribuição grande.
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Consideremos a escala

Consideremos que os concorrentes são independentes do tipo de clientes-alvo:

Uma empresa compara-se com os seus concorrentes. Por exemplo, a figura ilustra o caso de uma empresa que não é competitiva nos custos unitários mas é muito competitiva a nível de prazos de entrega e de customização.
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Agora consideremos a importância para os clientes:

Em vez de pensar genericamente nos clientes, uma empresa deve pensar nos seus clientes-alvo. Se a empresa quiser competir pelo preço mais baixo, ou seja, competir com a China nos custos:

A empresa não tem hipótese de servir com vantagem competitiva este tipo de clientes.
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A mesma empresa, ao pensar em servir os clientes da gama média-alta, situou-se desta forma na matriz (não resistimos a manter a comparação com os concorrentes porque têm de ser diferentes)

Aqui verifica-se que a empresa tem uma série de benefícios na zona das vantagens competitivas ao tentar servir este tipo de clientes.
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E servir os clientes do fast-fashion?

Assim fica explicado o meu problema com o passo 1 de "Monetizing Innovation". Só faz sentido fazer a matriz da vantagem competitiva para um tipo específico de clientes-alvo.

Curiosidade do dia

"IN the mid-1980s, a University of Arizona surgery professor, Marlys H. Witte, proposed teaching a class entitled “Introduction to Medical and Other Ignorance.” Her idea was not well received; at one foundation, an official told her he would rather resign than support a class on ignorance.
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Dr. Witte was urged to alter the name of the course, but she wouldn’t budge. Far too often, she believed, teachers fail to emphasize how much about a given topic is unknown.
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Classes like hers remain rare, but in recent years scholars have made a convincing case that focusing on uncertainty can foster latent curiosity, while emphasizing clarity can convey a warped understanding of knowledge.
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many scientific facts simply aren’t solid and immutable, but are instead destined to be vigorously challenged and revised by successive generations. Discovery is not the neat and linear process many students imagine, but usually involves, in Dr. Firestein’s phrasing, “feeling around in dark rooms, bumping into unidentifiable things, looking for barely perceptible phantoms.” By inviting scientists of various specialties to teach his students about what truly excited them — not cold hard facts but intriguing ambiguities — Dr. Firestein sought to rebalance the scales.
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People tend to think of not knowing as something to be wiped out or overcome, as if ignorance were simply the absence of knowledge. But answers don’t merely resolve questions; they provoke new ones."

Relacionar com esta história "How a Guy From a Montana Trailer Park Overturned 150 Years of Biology"

Trechos retirados de "The Case for Teaching Ignorance"

Até ao próximo ano, já estou com saudades

O melhor do Tour 2016:

1. As 4 vitórias de Cavendish
2. A amarela de Cavendish
3. A vitória final de Froome
4. A combatividade de Rui Costa
5. O retorno de Herman

Para reflexão

É isto, sem tirar nem pôr!

"Big ideas loom every bit as large in successful B2B strategies. Take Crown Cork Seal, once the most profitable and innovative company in an industry — metal containers — dominated by much larger companies. In the early 1960s, Crown’s CEO, John F. Connelly, had the big idea of retooling the company to focus on filling special orders for smaller customers. Instead of going head to head with larger competitors for national customers — such as Miller Brewing Company — with huge orders enabling long, low-cost production runs, Crown became a “short run” specialist.
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Connelly crafted a coherent strategy to bring his idea to economic life that included rapid-response rush orders, high levels of technical assistance, holding inventory for customers, and carrying excess production capacity — all of which went against the grain of accepted wisdom in an industry where success depended on minimizing costs. He bet on being able to charge higher prices by serving smaller customers with far less bargaining power, [Moi ici: Para mim é mais do que uma questão de bargaining power, é uma questão valor criado percepcionado por esse tipo de clientes] and, as Richard Rumelt describes in , it worked. Within a decade, Crown was generating more profit than any other company in its industry, even without having the most revenue. But the big idea lasted only as long as the CEO’s tenure, which ended in 1990. Connelly’s successor shifted to a “strategy” of growth through acquisition. Seven years later, after completing 20 acquisitions, Crown was the world’s largest container manufacturer. But it had lost its distinctive approach and had not found a new one. By 2006, it was one of the industry’s least-profitable players."

Trecho retirado de "What is Your Strategy’s Big Idea?"

Comunicar benefícios em vez de atributos (parte II)

E voltando a "Monetizing Innovation" e ao conselho "Comunicar benefícios em vez de atributos":

"The Three Steps to Create Great Value Communications
Step 1: Develop Crystal-Clear Benefit Statements—Not Feature Descriptions
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A company that excels at value communications articulates its products' benefits in meaningful terms to customers. This is not about describing product features. A feature belongs to the product; a benefit belongs to the customer. Value is a measure of the benefit to the customer. Communicate benefits, not features. Take each feature and ask yourself this: What does the customer achieve because of this feature? If you are still unsure about how to phrase your product's benefits, probe your customers about their pain points and how your product would solve them.
...
To be more specific, when you create a value message, you should determine the customer purchasing criteria and how your product or service might perform on those criteria compared to existing alternatives. Such information can be captured in a 2 x 2 matrix that we call the matrix of competitive advantages, or MOCA for short. (See Figure 10.4 for an example.) 

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The benefits your product delivers that are most important to customers and that competitors can't match (top right quadrant) are the ones to emphasize in your sales and marketing messages." 

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Qual o problema com este passo 1?

Curiosidade do dia

"Mário Centeno enerva camaradas do governo" 

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Só agora?!!!

BTW

Menos o último. Esses é que não pode ser. pic.twitter.com/EuMskgYvvn

— jcd (@jcaetanodias) July 23, 2016

A ideia é um resultado, não um começo

"Every great strategy stands on the shoulders of a big idea. History is littered with once-extraordinary companies that became mediocre when their strategies drifted away from the big ideas that made them great, or when their once-big ideas lost their commercial punch."

Este é o pensamento que aprendi a não seguir quando trabalho com uma PME no desenvolvimento de uma estratégia: Não começamos pela ideia, começamos pelo que já existe e funciona e procuramos a ideia que pode ser extraída e refinada. Mesmo quando uma PME tem resultados negativos é possível encontrar uma gama de produtos/serviços/clientes que funciona com resultados positivos.
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Recordar:

• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (Abril de 2015)
• Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha (Setembro de 2015)
• Do concreto para o abstracto e não o contrário (Outubro de 2015)
• Vantagem é uma classificação subjectiva (Fevereiro de 2016) 

Trecho retirado de "What is Your Strategy’s Big Idea?"

"We find our way by getting lost." (parte II)

Parte I.
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Relacionar com este texto de Mintzberg:

"not so fast: there’s a slower and sometimes more sensible way to make decisions. I call it doing first. I’ll leave how that works in finding a mate to your imagination. Suffice it to say that when you’re not sure how to proceed—often the case in making decisions big and small—then you will just have to do, in order to think, instead of thinking, in order to do. You try something in a limited way to see if it might work, and if it doesn’t, you try something else until you find what work. [Moi ici: Ou seja, quando não há mapa, o melhor é fuçar! Somos o que fuçamos! Humildade como a dos ratinhos no "Quem mexeu no meu queijo".] Start small to learn big.
...
So, have you an important decision to make? Good. Hold those thoughts! Look around! Do something! Then you may find yourself thinking differently."[Moi ici: "A caminhada acaba por alterar o mundo, acaba por alterar-nos e por alterar a nossa percepção sobre esse mundo. Então, uma nova iteração terá de ter lugar."]

BTW, recordo a leitura de um artigo científico numa revista de biologia acerca da relação entre a génese do pensamento e a necessidade de movimentação.  

Comunicar benefícios em vez de atributos

"You've designed a great product. It answers a market need. You did extensive work to determine the right monetization model, and you developed a winning pricing strategy. Now it's time to let your customers know about your product. For a successful launch, your marketing and sales teams must be strong in communicating and selling the value of your product to customers. As management guru Peter Drucker once said: "Customers don't buy products. They buy the benefits that these products and their suppliers offer to them."
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It sounds easy, but consider this: You have thought about your innovation for months or even years. You know the product inside and out. However, a salesperson may only have 10 minutes with the customer. Your customer might stay on your website only for five minutes. An advertisement may only run for 15 seconds. That marketing message. that sales pitch, and that ad must clearly articulate the value to customers in a very short period of time. If they don't, the would-be customer runes out. How can you maximize your acquisition success? You need to start by articulating benefits—not features—and focus on the most important ones. You need to speak the customer's language, not your language. Finally, you need to get your marketing and sales teams involved early in the product development process. 

Comunicar benefícios em vez de atributos não é fácil. Recordar:

• Old Miths Die Hard... (Outubro de 2010)
• É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações (Novembro de 2011)
• Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo (Agosto de 2012)

Trecho retirado de "Monetizing Innovation"

Sinais

Sinal dos tempos e da evolução demográfica em curso "New social travel club exclusively for over 50s"

Sim - porque são a única geração com guita para poupar pic.twitter.com/BTvNsO6qe7

— PBM (@pedroboucherie) July 22, 2016

Recordar "Spray maritimo que precede o splash da onda" e "Curiosidade do dia"