Longe da corte, os anónimos fazem pela vida

Tantos exemplos bons do que os anónimos deste país estão a fazer, longe da corte:

• Exportações de mobiliário português para o Reino Unido subiram 600% em quatro anos

Qual será o truque? Baixos preços? 

""Para tal, muito contribuiu o esforço acrescido de promoção neste mercado, pelas empresas, mas também o surgimento de empresas de gente nova, com 'design' muito bom e com padrões de qualidade elevados, que desde o nascimento apostam neste mercado", vincou."

• Corte e costura com inovação (semanário Expresso)

Qual será o truque?

"A inovação é para João Brandão um factor estratégico decisivo no sucesso da empresa. O binómio flexibilidade industrial/ capacidade de inovação é um trunfo na diferenciação face à concorrência. "Somos inovadores no automóvel porque levamos conceitos de outras áreas de actividade e podemos inovar noutras áreas aproveitando esta polivalência", diz o gestor."

• O estranho mundo novo dos têxteis high-tech

Qual será o truque?

"O que provocou o interesse dos participantes foi o facto de no CeNTI (Centro de Nanotecnologia e Materiais Técnicos, Funcionais e Inteligentes), em Vila Nova de Famalicão, a equipa de Nelson Cardoso estar a desenvolver uma nova geração de fibras de poliéster termorreguladoras, com aplicações que vão da roupa de todos os dias aos edredões, passando pelo vestuário protector dos adeptos de ambientes extremos.
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Cruzámo-nos também com uma empresa portuguesa que quer assumidamente fazer entrar os têxteis técnicos na roupa habitual. “Queremos levar novas funcionalidades para a roupa do dia-a-dia”, disse-nos Ana Salcedo, co-fundadora e directora de I&D da Manifesto Moda, com sede em Guimarães, enquanto nos mostrava, penduradas num varão, várias peças de vestuário com aspecto confortável – e algumas até bastante elegantes. Há lá, entre outros, T-shirts que contêm bio-repelentes de mosquitos e que são “muito práticas em climas quentes” – podendo mesmo contribuir para a protecção contra doenças transmitidas por estes insectos. “A eficácia da repelência dura mais ou menos 70 lavagens”, diz-nos Ana Salcedo. “Usado esporadicamente em viagem, pode durar mais de três anos; usado com bastante frequência, entre um e dois anos.”

• Produção de cereja deixa mais de 20 ME anuais no concelho do Fundão

Fundamental aproveitar as valências e especificidades do território e equacionar formas de subir na escala de valor.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Business Is a Game of Margin, Not Volume. [Moi ici: Nunca esquecer: Volume is Vanity, Profit is Sanity]
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Many large company leaders seem to sincerely believe, albeit blindly, that volume and market share are the secrets to business success. If that is the case, then why are multiple billion-dollar corporations filing bankruptcy every year in the United States? In the years between 2000 and 2004, 23 of the 40 biggest bankruptcies of all time occurred.
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business is, indeed, not just a game of volume and market share. A business must maintain an adequately high price against its costs (a high gross margin), or it is going to follow these well-known predecessors down the well traveled path to bankruptcy court.
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But We Can Make It Up in Volume. When businesses get into financial difficulty, it’s inevitably because some genius gets the bright idea that one can cut price and make it up in volume - to at least be “competitive.” Most people get that idea when they take a course in economics. In fact, if you have anything to do with selling or pricing, one of the worst things that may have ever happened to you was taking Econ 101 when you went to college. [Moi ici: Malta da tríade (políticos, académicos e paineleiros), todos veneram as equações das commodities].
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Just to emphasize the point that the bulk of our population thinks that the only way to do business is to cut price and make it up in volume,"

Recordar:

• O erro de análise dos Custos Unitários de Trabalho (parte III)
• O calçado português, cada vez mais caro e cada vez vende mais... a tríade faz tilt

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Curiosidade do dia

A orgia despesista que nos levou a pedir ajuda à troika foi uma coisa medonha.
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Por exemplo:

"While annual gross payments related to PPPs are expected to be reduced by about 20-25 percent following successful contract renegotiations, they will remain a drag on the budget, stabilizing at about €1.5 billion (0.8 percent of 2015 GDP) until 2022, before slowly declining to about €0.6 billion in 2030. Re-negotiations of concessions and PPPs should therefore be pursued forcefully."

Impressionante!
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Mesmo depois de uma redução de 20 a 25% nos pagamentos anuais de PPP, o peso das mesmas, ainda assim, atinge 0,8% do PIB.
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Trecho retirado do relatório sobre Portugal publicado pelo FMI neste mês de Maio.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)

Já há semanas que citei este artigo "The future of luxury - Experience counts" de onde sublinhei esta tendência:

"Providers of luxury need to offer more than expensive baubles to take advantage of a growing market [Moi ici: Isto tem tudo a ver com o texto da parte III "Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado." ]
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If sophisticated consumers are shifting their preferences from handbags to handlebars, makers of luxury goods need to pay attention. The rich set trends, and their notions of luxury trickle down. European consumers now “put more value on inward things”,
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Even the Chinese are tilting a bit from having to being
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What qualifies as an experience people are prepared to pay for is also changing, to something more elaborate, more private and sometimes even stripped almost bare of conventional comforts.
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If ownership does become separate from enjoyment, makers of luxury goods will have something to worry about. That moment may not have arrived yet, but as consumers become more sceptical, more discriminating and more interested in experiences, it is coming closer."

Entretanto, encontrei esta reflexão "A revolução do outdoor - Parte I":

"Mais de 140 milhões de americanos gastam coletivamente 646 mil milhões por ano em atividades recreativas ao ar livre
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O Reino Unido tem, também, testemunhado um crescimento substancial nesta área
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A China regista um crescimento similar. O seu mercado de outdoor está avaliado em 3 mil milhões de dólares, face aos 161 milhões assinalados há uma década.
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os consumidores privilegiam, cada vez mais, as experiências em detrimentos de produtos físicos...
«Não está relacionado com a posse do produto mas sim com a variedade de experiências. Os consumidores não querem comprar equipamentos para uma experiência»"

Como não pensar logo no exemplo da inGamba

O teste do tempo e da realidade

Primeiro, recuemos a Fevereiro de 2011 e a "Fazer o by-pass ao país", convido-vos a recordar o que o presidente da CMVM dizia sobre as empresas portuguesas e sobre o mercado interno.
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É sempre bom fazer estas pesquisas para enquadrar estas pessoas e os seus conhecimentos e saber se enfrentam bem o teste do tempo e da realidade.
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Depois, recordem tudo o que escrevemos ao longo dos anos neste blogue:

• sobre Mongo;
• sobre a vantagem das PME;
• sobre os nichos;
• sobre subir na escala de valor;
• sobre o trabalho do artesão;
• sobre ...

Então, estarão no ponto para ler "“Os produtos italianos não são melhores que os nossos”":

"Apesar do crescimento acelerado nos últimos anos, Paula Sousa rejeita a industrialização da produção. O mobiliário da Urbanmint distingue-se pelo design inovador e elevada qualidade do fabrico artesanal.
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A nossa verdade [Moi ici: A autenticidade]: a cultura artesanal, o nosso legado, o saber fazer bem feito, o nosso perfeccionismo... Eles ficaram muito impressionados com isso.
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A indústria mundial do mobiliário está muito massificada. [Moi ici: Recordar o Mar del Plastico e os russos] E nós temos esse valor cultural, muito enraizado na forma de fazermos as coisas. Ele adoraram isso. Claro que já tínhamos massa crítica do ponto de vista editorial, de presença em revistas. Já tínhamos um bom portefólio de projectos de privados e ‘contract'.
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Porque não queremos evoluir para a industrialização. Queremos manter a nossa génese, que é a produção manual."

E a propósito do título e da importância da comunicação, recordar o que se disse sobre o luxo:

"E voltando ao luxo, pode-se produzir muito bem mas o luxo é mais do que o tangível. O luxo é sobretudo a constelação de histórias que acompanham algo e dão um substracto de intangibilidade" 

BTW, material para os blocos do modelo de negócio:

"Em 2008 criou a marca e, para ganhar notoriedade, contou a sua história às revistas internacionais da especialidade. Quando a ‘Corset' foi capa de uma importante publicação britânica de design de interiores, os clientes começaram a bater à porta.
"A validação na área do design e das indústrias criativas pode ser feita através de vários métodos. No nosso negócio, que tem uma componente de design e também comercial, o reconhecimento por editores é muito importante. E o reconhecimento  por prémios tem uma importância adicional", sublinha Nuno de Sá, responsável pela comunicação e marketing da Urbanmint.
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E galardões também não faltam. A Munna já foi distinguida com o Prémio  Internacional de Design e Arquitectura, promovido pela conceituada revista  britânica "Design et al". A primeira vez foi em 2012, com a poltrona ‘Becomes Me'.
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"Esse prémio foi um bom tónico para a Munna que já era uma marca popular no design de interiores no Reino Unido. E repetimos esse prémio em 2014 com o sofá ‘Hughes'. Trabalhamos para satisfazer os clientes, que são os designers de interiores e, em última análise, os clientes finais. E nesse sentido os prémios são apenas a cereja em cima do bolo"."

"caldo maduro para novos modelos de negócio"

Em "How One Woman Is Working To Transform The Healthcare System From Within" li:

"For most of its history, the practice of medicine has focused on acute health events. A child gets the sniffles, a man collapses from a heart attack or someone breaks an arm and a doctor is supposed to cure them. Yet today, seven out of the top ten causes of death are chronic conditions, such as cancer, Alzheimer’s and diabetes, which are fundamentally different.
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Unlike treating a communicable disease, reviving a patient or mending a bone, with a chronic disease, doctors can’t merely “see” a patient, prescribe a cure and move on to the next one. They must work with their patients on an ongoing basis - for years or longer - to monitor and manage the condition.[Moi ici: Cheira mesmo a caldo maduro para novos modelos de negócio. Sintomas aparecem todos os dias. Por exemplo "Há consultas médicas gratuitas em Bragança", "Projecto de estudantes de medicina leva a saúde à porta de 26 idosos de Lisboa" e "Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde"]
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Dr. Chin calls this a shift from “eminence-based care to evidence-based care.” In the old model, doctors were seen as the primary sources of medical information and diagnoses. Yet today, they must partner with a network of caregivers and information sources, as well as an entirely new ecosystem of technology, data and analytics to ensure top quality care."

Umas horas antes de ler isto, tinha comentado e favoritado no Twitter:

Cheira-me a reacção contra o mundo novo em que os clientes questionam as decisões do seu médico.

E quando o "é meter código nisso" vier subverter o seu modelo de negócio? Mete uma providência cautelar?

Na sequência de "Microgestão, jongleurs, bilhar e convite" onde escrevi:

"Imaginem um fabricante de palmilhas, muito certinho, muito eficiente, confiante no casulo da sua pacata rotina de conforto, sempre acreditando que no dia seguinte o queijo lá estará à sua espera.
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Agora, imaginem um novo player a entrar no mercado e a seguir a máxima deste blogue "é meter código nisso"..."

Encontrei um artigo sobre o tema e com uma perspectiva muito interessante, "Break your product into new markets by raising the price". O autor começa por recordar o famoso livro "O Dilema do Inovador" e, a lição de como fazer frente a eventuais disruptores na base do mercado. Depois, a coisa torna-se muito mais atraente:

"today, more and more companies are learning the hard way that a competitor that caters to the high-end of the market could upend them. Disruption is coming from all sides, not just the bottom. The challenge is to innovate toward the middle, but you can start from anywhere.
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Honeywell experienced this firsthand when Nest’s Learning Thermostat arrived on the scene in 2011. The massive conglomerate had done exactly what Christensen advised: they catered to the low-end of the market by selling $30 thermostats. But what they didn’t anticipate was that a beautifully designed, high-end model - priced eight times higher than their product - would beat them at their own game. [Moi ici: O mesmo fenómeno que aconteceu com o mercado dos aspiradores, "98 anos eliminados em 18 meses ao dobro do preço"] ...
starting at the top provides an advantage that low-end disruption lacks: it allows you to imbue your brand with aspiration."

A quantos e quantos produtores poderá acontecer este choque contra a parede de uma nova realidade?
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A quantos poderá acontecer surgir um concorrente novo, completamente out-of-the-blue, com um produto com um design superior e com código imbuído? Código que permitirá toda uma nova constelação de parcerias.
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Será que vão praticar o desporto nacional das providências cautelares?
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Não esqueça o nosso convite:

Inscrição.

Curiosidade do dia

A propósito de "Eucaliptos atraem quase 90% dos investimentos privados em florestas", causa-me alguma espécie que ninguém se interrogue como é que um país pequeno como Portugal, que só tem 35% da sua área dedicada a floresta:

Consegue este desempenho?

Tenho uma teoria.
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Recordo a lição dos nabateus:

"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."

E ainda:

"Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?"

Acredito, cada vez mais, que à indústria do papel e da pasta em Portugal são permitidas coisas que em mais nenhum país da Europa  se permitem. Daí esta violação constante de Pandora.

Coisas que metem medo

Rápido, para que serve o sector da Construção num país?
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Para resolver problemas concretos de pessoas concretas na microeconomia?
Instrumento para ajudar pessoas concretas na microeconomia a atingirem os seus objectivos?
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Ou instrumento para governos maquilharem números macroeconómicos sem sustentabilidade autónoma?

"O secretário-geral do PS, António Costa, considerou hoje que o setor da construção é "vital" para o crescimento económico e defendeu que é necessário um amplo consenso nacional em torno do objetivo da reabilitação urbana.
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nenhum país pode crescer “deixando colapsar o setor da construção civil, que perdeu desde 2008 37 mil empresas e 260 mil trabalhadores, e apostando exclusivamente nos bens transacionáveis”"

BTW, recordar:

• Há mais de 735 mil casas vazias em Portugal
• Metade das casas da baixa de Lisboa estão vazias
• Há cada vez mais sem-abrigo num país com um milhão de casas vazias

BTW, recordar a evolução demográfica...

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Trechos retirados de "Costa diz que nenhum país cresce se deixar colapsar setor da construção"

Trabalhar para o depois de amanhã

Conseguem recordar as vezes em que aqui no blogue relatamos o nosso espanto com eventos em que empresas grandes supostamente vão ensinar as empresas pequenas a exportar?
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Como se as estratégias, como se as propostas de valor, como se as prateleiras, como se os relacionamentos, como se os recursos fossem os mesmos.
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Conseguem relacionar este cenário de concentração na empresa de hoje com a mensagem de Alicia Juarrero:

"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."
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"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
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Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence"

É preciso cultivar a tal ambidextridade e, apostar simultaneamente na "exploration" e na "exploitation".

"valuable learning comes not from being told a fact. Recited facts are “inert” ideas disconnected from the fullness of our understanding. Valuable learning, says Whitehead, means discovering “living” knowledge: ideas “utilised, tested, or thrown into fresh combinations.”
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So where do organizational capabilities come from?
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information  technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome."

Trechos retirados de "The Secret"

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III)

Parte I e parte II.
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Sintomas de que uma empresa está a passar um mau bocado.

"Declining Gross MarginA declining gross margin indicates that there is a pricing problem.
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The only way that gross margin (as a percentage of sales) can go down is if a business cuts its prices or fails to raise its prices when its costs rise. That’s it. Even though that can occur three different ways, the bottom line is the same: The sales price is too low relative to the cost of goods sold.
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Declining gross margin should inevitably send a signal to an organization that it is experiencing a pricing problem that will ultimately result in trouble. It clearly signals either an inability or an unwillingness to sell its products or services at a high enough price in comparison to the costs.
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Wages, as a Percentage of Sales, Begin to IncreaseA second condition that normally prevails when any entity fails financially is that wages, as a percentage of sales, begin to increase. This normally occurs because the organization just has too many people on the payroll or too many people making too much money.[Moi ici: A margem baixa mas os salários não baixam, logo... ]
...
Sales Volume Increases
Surprisingly, most entities that go broke do it during a period of an increase in sales volume. [Moi ici: Recordar o proverbial "Estávamos cheios de encomendas e a fazer horas-extras"] This statement shocks most people (especially those involved with sales) because most everyone mistakenly believes that a business fails as a result of a lack of sales volume. The facts are, however, that business is not a game of volume. Business is always a game of margin. If a business doesn’t maintain gross margin at an adequate level, it is going to go bust, regardless of its sales volume. Cheap seats, cheap products or services, and giveaway prices really do have a way of attracting more and more customers. Have you ever seen a yard sale go wanting for customers? We don’t think so. Lots and lots of items for sale and all at very low prices."

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Mongo, Mongo e Mongo

Primeiro, o modelo:

"This approach to business is sometimes called the “Hollywood model.” A project is identified; a team is assembled; it works together for precisely as long as is needed to complete the task; then the team disbands. This short-term, project-based business structure is an alternative to the corporate model, in which capital is spent up front to build a business, which then hires workers for long-term, open-ended jobs that can last for years, even a lifetime. It’s also distinct from the Uber-style “gig economy,” which is designed to take care of extremely short-term tasks, manageable by one person, typically in less than a day.
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With the Hollywood model, ad hoc teams carry out projects that are large and complex, requiring many different people with complementary skills. The Hollywood model is now used to build bridges, design apps or start restaurants. Many cosmetics companies assemble a temporary team of aestheticians and technical experts to develop new products,"

Porquê a transição para este modelo?
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Por causa de ... Mongo!!!

"Our economy is in the midst of a grand shift toward the Hollywood model. More of us will see our working lives structured around short-term, project-based teams rather than long-term, open-ended jobs. There are many reasons this change is happening right now, but perhaps the best way to understand it is that we have reached the end of a hundred-year fluke, an odd moment in economic history that was dominated by big businesses offering essentially identical products. Competition came largely by focusing on the cost side, through making production cheaper and more efficient; [Moi ici: Estou inchado como um perú!!! Leu isto primeiro neste blogue há vários anos!!! Desde o Vieira da Silva ao Gaspar, desde o Ferraz da Costa ao Ferreira do Amaral, ainda andam atrás dos cêntimos da melhoria da produtividade baseada no denominador] this process required businesses to invest tremendous amounts in physical capital — machines and factories — and then to populate those factories with workers who performed routine activities."

Quem ganha?

"Obviously this is good news for management and the owners of capital. But as I saw on set, it’s a surprisingly good system for many workers too, in particular those with highly sought-after skills.
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The Hollywood system offers another advantage for workers: Every weekend’s box-office results provide new information about which skills in their field are valuable.
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This continual signaling [Moi ici: Gosto particularmente deste ponto] can be upsetting, of course; every year, some workers in the system learn that they have no marketable skills. But on the whole, it is surely kinder than the factory system, in which workers are able to assess their market value only occasionally: when they first start working, when they switch jobs, when they ask for a raise or — worst of all — when they are fired, often en masse."

Trechos retirados de "What Hollywood Can Teach Us About the Future of Work"

Microgestão, jongleurs, bilhar e convite

Isto também pode passar por um outro convite, será a parte IV. No entanto, é mais do que isso.
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Na semana passada assisti a uma apresentação sobre o luxo. A certa altura perguntava-se porque é que tão poucas empresas  portuguesas, apesar de trabalharem tão bem o produto, arriscam tentar o mercado do neo-luxo. Uma das justificações avançadas, passou pela concentração do gerente na resolução dos problemas das operações, na microgestão das situações.
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É a pele que não chegou e é preciso pressionar o fornecedor, é a produção que é preciso re-planear para dar um jeito a um cliente mais insistente na redução de um prazo de entrega, é o pessoal que faltou na embalagem e, é preciso ir ajudar a embalar os sapatos nas caixas.
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Muitas vezes, a gerência das PME está tão concentrada no sucesso do negócio de hoje, que não tem tempo para pensar no que é que pode acontecer fora da fábrica, com potencial para dar cabo do negócio actual. O José Silva do Norteamos, das últimas vezes que estivemos juntos, alertou-me para o seu receio de que o modelo em que está a assentar o sucesso das PME do Norte, possa ser derrubado com uma nova crise financeira, mais forte do que a anterior e mais cedo do que se julga.
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Normalmente o gerente de uma PME não faz bem o papel de jongleur:

Conjugando, como um jogador profissional de bilhar, o equilíbrio de trabalhar várias empresas em simultâneo. A actual, que tem de dar dinheiro hoje, a do futuro, que dará o dinheiro de amanhã, e a da transição, e a ...
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Muitos gerentes de PME acreditam que se forem muito certinhos no que fazem, os clientes ficarão satisfeitos e continuarão a assegurar negócio no futuro. Verdade, até deixar de ser verdade.
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Imaginem um fabricante de palmilhas, muito certinho, muito eficiente, confiante no casulo da sua pacata rotina de conforto, sempre acreditando que no dia seguinte o queijo lá estará à sua espera.
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Agora, imaginem um novo player a entrar no mercado e a seguir a máxima deste blogue "é meter código nisso"...

• Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

"Perhaps the most compelling new feature SOLS is working on involves adding sensors to its in-soles, to truly make shoes “smarter.”
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Schouwenburg expects to start integrating sensors into her products “within the scope of a year.
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Sensors could be useful in rehabilitation, for instance allowing doctors to monitor a patient’s walking gate to learn more about their injury and help avoid the risk of further damage
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For consumers, a data stream from their shoes could give them feedback on their posture or balance, for instance telling a golfer how good their swing is. “It’s not just counting calories but stance, and looking at how you’re running,”""

Se se barricar a porta, para que um novo modelo de negócio não entre por ela, ele acaba por entrar pela janela, ou pela chaminé.
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Não se julgue que o problema é português, basta atentar em "Work on Your Business, Not in Your Business":

"The problem is we spent all our time working in the business and not working on it.
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all the time you are spending doing jobs that other people could be doing is time that you are not running your business. When you get bogged down in simple details that your employees could be working on, you are not being an effective leader.
...
You are responsible for setting goals and thinking about the future. The only person in your company who will be genuinely motivated to grow your company is you. Every minute that you spend working on tasks that can be delegated is a minute that you are not planning, strategizing and building the best business possible."

E voltando ao luxo, pode-se produzir muito bem mas o luxo é mais do que o tangível. O luxo é sobretudo a constelação de histórias que acompanham algo e dão um substracto de intangibilidade

Curiosidade do dia

Sei que há um video espectacular, que há uns anos guardei aqui no blogue, e que agora não consigo localizar, sobre como pessoas a agirem livremente, sem um chefe central, conseguem rapidamente resolver um problema.
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Há dias um artigo referia estudos que demonstravam que os passageiros, espontaneamente sem coordenação central, demoram menos tempo a ocupar os lugares num avião do que quando obedecem a uma voz de comando.
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Hoje, no Twitter encontrei esta pérola sobre as comemorações do Benfica no Marquês:

Muito bom RT @JohnyMS: Curioso comparar a festa do ano passado (espontânea e desorganazida), com a de este ano ("organizada"). Diz muito.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 18, 2015

Bem lembrado!!!

Um outro têxtil, bem diferente do passado

"Value creation is the central idea in any retail activity. The key to sustainable business success is the generation of significant value for the customer, as retailers can only justify their mark-ups and thus operate sustainably successful if sufficient value is generated for the customer."

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Em sintonia com a melhoria do desempenho do têxtil em Portugal e, com o comentário do Bruno em "Qual é o twist?", estes trechos:

Quadrante superior direito: mais crescimento e mais margens.

"Turning to the fashion retailing industry - this is an example of a market particularly characterized by an increasingly fast pace. Retailers are required to swiftly adapt the product offering to contemporary and increasingly even fleeting trends in order to satisfy customers. Therefore, it is not surprising to find that, first, backward integrated firms, that is, retailers who produce (a certain share of) their own products, also tend to be more successful in fashion retailing (see Figure 2). The reason for the latter phenomenon is that backward integrated retailers are better able to react flexibly to customer demands and to manage and control product quality better. Thus, if retailers can manage to have up-to-date knowledge about the latest fashion trends and customer expectations, then a backward-integration strategy has the potential to generate significant customer value.
Second, another related success factor is the usage of a fast-fashion strategy. ‘H&M’ and ‘Zara’ (Inditex) are, amongst others, famous for frequent and short term changes in their product lines to respond and to even foster the fast pace of today’s markets. While ‘H&M’ is able to generate value as it designs its own products, ‘Zara’ (Inditex) successfully responds to the challenging cycle time and can thus ideally adapt to market conditions and customer demands. Thus, if fashion-retailers are willing and able to continuously examine changing market conditions and customer demands, then a fast-fashion strategy has the potential to generate significant customer value."

Trechos retirados de "Value Creation in International Physical Retailing" de Werner Reinartz e Monika Käuferle, publicado por Journal of Creating Value 1(1) 72–78

Um sintoma do mundo das tribos

Um sintoma do mundo das tribos, de Mongo, do Estranhistão em "The coffee connoisseur’s conundrum":

"It turns out that a lot of people speak coffee now, and it’s me who’s left feeling not so special any more. Devoted fans of indie bands who went on to make it big, long-time swing dancing enthusiasts or high-quality cocktail nerds may well relate."

Convite III

"- Modelos de negócio? Isso não é para mim! Trabalho num sector muito tradicional, as coisas não mudam como no mundo da tecnologia. Aí sim, aí é que aplicam essa treta do modelo de negócio."

No entanto, a tecnologia não se deixa aprisionar dentro de fronteiras artificiais. Mais tarde ou mais cedo, a tecnologia vai entrar e mexer com seu sector de actividade. É melhor estar preparado ou, melhor ainda, dar o primeiro passo!
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Na semana passada visitei cliente de projecto anterior, uma PME que presta serviços aos fabricantes de moldes e que está a crescer cerca de 20% face a 2014. .
A gerência falou-me, com um brilho de emoção nos olhos e com algum receio também,  que estão a namorar muito seriamente a compra de uma máquina que lhes permitirá desenvolver serviços muito mais exigentes.
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Disparei logo a pergunta:

- Não falo dos vossos clientes, se calhar para muitos o vosso trabalho não precisa de ser perfeito, basta ser feito. Entre os vossos clientes têm eles próprios clientes super exigentes para quem a vossa contribuição no molde é relevante, ajuda-os a fazer a diferença?
- Claro que sim!
- Então, com essa nova máquina, os clientes dos vossos clientes podem passar a ser um alvo interessante para a divulgação dos vossos serviços.
- Sim claro, já pensámos nisso.

Eis um exemplo de uma empresa a precisar de pensar num novo modelo de negócio, a proposta de valor para os clientes dos clientes tem de ser trabalhada, tem de ser divulgada e relações têm de ser criadas.
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E no caso da sua empresa?

Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I e Convite II.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte II)

Parte I.

"Whom would you rather compete against, a crook or an idiot? If you think about it, you’ll no doubt decide in favor of a crook. Have you ever seen a crook sell below cost? Have you ever heard anybody call the Mafia poor business people? You may not approve of the Mafia and their “business,” but you have never heard anybody say they don’t know how to make money. And lots of it!
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Now, let’s address the idiots. Have you ever seen an idiot sell below cost? Which idiot? And on what day do you want to talk about?
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Fundamentally, it is not the crook we fear in business, but rather it is the honest idiot. The people (or organizations) who don’t know what they are doing are the ones who foul up the works. And fundamentally, they are the ones giving away their products and services by cutting their prices.
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Causes of Business FailureTypically, when a business does go bust, especially if it gets into enough trouble to file bankruptcy, three things occur:

1. They experience a period of declining gross margin;
2. Wages, as a percentage of sales, begin to increase; and
3. Sales volume begins to increase."

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Nem de propósito, acaba de chegar à minha caixa de correio uma mensagem a publicitar consultas de Nutrição grátis e 6 meses de acompanhamento sem custos e sem compromisso.

Curiosidade do dia

Quem vota é quem aparece para votar, muitos dos registados nos cadernos eleitorais estão mortos e não votam. Não são retirados ao ritmo adequado porque os incentivos são para não o ser feito.
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Consideremos pois, o número de votantes nas últimas legislativas de 2011:

• 5.585.254

Consideremos o número de pessoas que podem votar e que são beneficiários líquidos do orçamento de estado:

• 563.595 funcionários públicos (A)
• 3.597.710 reformados e pensionistas (B)
• Total = A + B = 4.161.305

Quem é que não percebe a apatia e a vontade em emigrar, perante este cenário?

Cuidado com a comunicação e não só

O @pauloperes recomendou-me a leitura de "Whole Foods’ Misguided Play for Millennials" dizendo que eu iria gostar e, acertou!

"The news that Whole Foods will open a separate chain of stores designed to appeal to millennials stopped me mid-aisle. According to Whole Foods co-CEO Walter Robb, these future stores will feature “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods."

Parece uma estratégia, responde às perguntas:

• para quem trabalhar?
• o que oferecer? 

No entanto, quando se faz o teste de Roger Martin... será que o contrário de “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods." é uma opção estúpida? 

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Parece que sim!

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Outra crítica, "designed to appeal to millennials". Porquê "millennials"? Têm alguma característica diferente dos outros segmentos etários?

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Pois...

"This is the problem with traditional segmentation approaches. By relying on demographics to define a consumer base, executives are implicitly, or explicitly, saying that all people of a certain demographic (in this case the same age cohort) are the same and that they are also distinctly different from everyone in other demographics. As most people will tell you from their own experience, this thinking is fundamentally flawed. This flawed approach applies not just to Whole Foods but to any business."

Engraçado, posso fazer a seguinte previsão:

• quando alguém da Malásia, Tailândia ou Taiwan, visita este blogue, quase de certeza vem em busca do marcador "plant-within-the-plant" de Skinner;
• quando alguém da Noruega ou Finlândia, visita este blogue, quase de certeza que vem em busca do marcador "Stobachoff";
• quando alguém do Brasil visita este blogue pela primeira vez, o mais provável é que tenha aqui chegado por causa do marcador "persona"

Caros colegas brasileiros, atenção ao conselho do artigo:

"A better approach is to target and design for consumers based on what my colleagues and I call their “jobs-to-be-done” – the fundamental problems they are trying to solve or goals they are trying to achieve. By understanding consumers’ jobs, companies can identify what drives their behavior and their buying decisions - and then create offerings that resolve their most important and unsatisfied jobs."

Outro ponto a merecer-me preocupação é aquele receio da canibalização...
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Outras fontes:

Whole Foods Aims for Younger Shoppers With New Stores (como evitar a canibalização se vão oferecer produtos orgânicos a preço mais baixo? Será uma loja para outro tipo de contexto de compra? Loja para comprar coisas para o dia em vez de para a semana?)

Whole Foods to open chain of stores with cheaper prices ("Mackey dismissed the suggestion that it might cannibalize sales at existing Whole Foods stores")

The Great Whole Foods Tragedy: It’s Just Not Hipster Enough

Cuidado com o que os economistas aprenderam nos anos 50

Um tema que me é caro, o combate ao eficientismo acrítico, só porque situacionalmente houve um período de tempo em que a eficiência, a escala e o volume eram o ás de trunfo.

"When it comes to thinking about scale, the assumption held by corporate leaders since Henry Ford’s day has been that bigger is better. The advantages of large-scale operations are clear
...
But a single-minded focus on increasing scale doesn’t always bring happy returns. Large, centralized operations [Moi ici: Algo me diz que a concentração eficientista está na origem de casos como o desta semana da recolha de milhões de Hondas, Toyotas e Nissans com problemas] can have the effect of limiting the opportunities for innovation, impeding customer responsiveness, stunting employee development, and numbing sensitivity to industry and environmental changes.
...
In our research, we have found that small-scale operations provide significant advantages in four areas.1 They allow companies to locate hot spots and tap into local knowledge networks; make it possible to respond more rapidly to customer needs and to trends in regional demand; enable companies to monitor potentially disruptive technologies; and help hold down labor costs while developing managerial talent."

Interessante o que o artigo refere sobre a cerveja artesanal:

"Beer production, for example, has long been driven by scale economies. As the diameter of pipes or vats increases by a small fraction, equipment costs increase relatively little but capacity increases a lot. As a result, it makes great sense to increase the size of mashing tuns and fermentation vats or to move to higher volume continuous processes that make use of larger pipes. However, the higher volume processes also result in higher-volume products that have to be shipped long distances. That level of production opens up opportunities for low-volume producers in niche markets that can generate alternative varieties of beer and bypass such processes as pasteurization or filtration (or both).
Small beer producers (microbreweries and pub breweries) correctly believed that  some consumers prefer variety in their beer and make their choice a personal statement."

Recordar a fábrica de Loulé e viram mesmo algo de interessante sair das mini-fábricas? Não basta a capacidade técnica e os euros quando não há paixão.
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BTW, recordar o que teria feito com a fábrica, em 2007, se tivesse dinheiro e isto, embora eu tentasse fugir das grandes séries.

Trechos retirados de "Exploring Scale: The Advantages of Thinking Small"

Desculpas

A ida ao baú de tesourinhos deprimentes chamou-me a atenção para outro recorte, desta feita do Público, um artigo de meia-página com o título "Revolução no comércio de Braga levou ao fecho de 700 lojas em três anos"
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Maldita troika, maldito governo, maldito MoU, maldito IVA... Oh, wait!
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O artigo é de 17 de Outubro de 2006!!!!

Recordações e proteccionismo espanhol

A "Curiosidade do dia" de ontem, fez-me ir ao meu arquivo do tempo em que não usava o blogue para esse efeito, para procurar um artigo do semanário Expresso de ... já não consigo recuperar a data, talvez de 2005:

Recortava estes artigos, fotocopiava-os e costumava distribuí-los durante as acções de formação e workshops sobre estratégia e balanced scorecard, como matéria-prima para discussão.
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Lembro-me o quão impressionado fiquei com este artigo na altura. Lembro-me de usar a palavra nu. Ele punha a nu uma série de incongruências estratégicas:

• metade inicial do artigo é utilizada a valorizar a produção de molhos de tomate;
• depois, em três parágrafos muito curtos o gestor da empresa dizia que o negócio do concentrado de tomate está a passar um mau bocado porque os chineses entraram em campo e baixaram o preço da tonelada de concentrado em 250€;
• depois, o gestor volta aos molhos e afirma que o futuro do negócio está nos molhos, "São um produto onde é possível uma maior diferenciação e valor acrescentado";
• por fim, para meu espanto, afirma que a empresa vai apostar no aumento da produção de concentrado, para duplicar a capacidade...

Usava este texto para salientar a necessidade de trade-offs, e a dificuldade de conciliar no mesmo espaço produtivo quantidade comoditizada e diferenciação.

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No entanto, ontem à noite, ao reler o texto surgiu-me outra leitura, mesmo no final do artigo:

"A protecção espanhola aos produtos nacionais impede, por outro lado, que a Italagro forneça a Telepizza.
"Gostávamos de a ter como cliente, mas é muito difícil. Já apresentámos várias propostas mas acabam por ganhar os espanhóis", justifica."

Há milhares de anos que oiço esta conversa acerca do proteccionismo espanhol e sempre desconfiei dela. Sempre perguntei:
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- Os espanhóis não gostam de ganhar dinheiro?!
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E lembrei-me do artigo citado ontem, "5 Myths of Selling Value to Procurement":

"Myth #1 – All procurement cares about is price."

E pensei...
- E se a Italagro sempre tivesse apresentado propostas com o preço mais baixo e mais nada?
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E a minha mente recuou um ano até este artigo "The Trouble With IBM", as coisas que a mente consegue arquivar!!! Por causa deste trecho:

"Amazon beat IBM for a plum contract on something like its home turf, and it hadn’t done so simply by undercutting IBM on price. IBM learned that its bid was more than a third cheaper than Amazon’s and officially protested the CIA decision.
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It would have been better to walk away. As the Government Accountability Office reviewed the award, documents showed the CIA’s opinion of IBM was tepid at best. The agency had “grave” concerns about the ability of IBM technology to scale up and down in response to usage spikes, and it rated the company’s technical demo as “marginal.” Overall, the CIA concluded, IBM was a high-risk choice. In a court filing, Amazon blasted the elder company as a “late entrant to the cloud computing market” with an “uncompetitive, materially deficient proposal.”"

Quando ouvimos empresas portuguesas queixarem-se do proteccionismo dos clientes espanhóis, não haverá algo deste tipo no ar?

Curiosidade do dia

O sector do tomate em Portugal é um sector que me deixa muitas dúvidas. Cheira-me a uma competitividade artificial conseguida à custa de muita injecção de euros dos contribuintes europeus.
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Recordar:

• Como eu gostava ... (Fevereiro de 2014)
• Sou só eu? (Janeiro de 2014)
• Mindset positivo e locus de controlo no interior (Abril de 2013)

Hoje, o jornal Público publica "Indústria do tomate diz que acordo com os EUA fará desaparecer metade do sector"

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Pelo que leio no artigo:

"Se as taxas alfandegárias de 14,4% sobre os produtos de tomate desaparecerem, como está previsto no Tratado Transatlântico de Comércio e Investimento (TTIP na sigla inglesa) entre os Estados Unidos e a União Europeia, metade da indústria da UE também desaparece. O alerta é de Miguel Cambezes, secretário-geral da Associação dos Industriais do Tomate (AIT), que dramatiza, assim, as consequências do acordo de comércio para um dos sectores mais dinâmicos da agricultura nacional."

O racional para esta dramatização é fácil de explicar:

"“Entre 50 a 55% do custo de transformação é com a matéria-prima. O preço do tomate em Portugal é 80 euros por tonelada, a média europeia é 91 euros e na Califórnia [onde se concentra a produção nos EUA) é 67 euros. O segundo maior custo é com energia que, nos Estados Unidos, é 40% mais barata do que na Europa. Além disso, os EUA têm uma economia de escala sem paralelo”, detalha o secretário-geral da AIT." 

Ou seja, a indústria de tomate europeu vai ser sujeita a uma espécie de choque disruptivo, de tomate "chinês" made in USA.
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Como é que o incumbente deve resistir à entrada de um produtor low-cost com vantagem no custo?
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Tentando competir de igual para igual?
Tentando servir os mesmos clientes overserved?
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Não me parece que essa via dê resultados.
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Que estão os portugueses a tentar fazer?

"Conseguir maior competividade no lado agrícola passa por investimento em investigação e, por isso, a AIT (juntamente com o Ministério da Agricultura e a Confederação dos Agricultores de Portugal) avançou para a criação do Centro de Competências do Tomate que tem como missão aumentar a produtividade agrícola em 10% e reduzir custos na mesma proporção. O aumento do tempo de campanha também é uma das metas. “Nas fábricas [de transformação] não há nada a melhorar em termos tecnológicos, [Moi ici: Jesus, não será arrogância?] mas na parte agrícola sim. Estamos a montar estes centros de competência nos países produtores europeus”, adianta Miguel Cambezes."

Com base naquilo que escrevo aqui no blogue e pratico no meu trabalho nas empresas... acham que isto tem pernas para andar? Acham que vai dar resultados?
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Penso que não!!!
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Então, qual é a minha alternativa?
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Fugir do preço! Fugir da competição pelo preço! Nem que isso implique produzir menos.
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A AIT vê o ecossistema assim:

Considera que o mercado, a procura, é uma massa homogénea que só pensa no preço... rings a bell?
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Podiam começar por ler coisas como por exemplo "5 Myths of Selling Value to Procurement"
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Estou a escrever isto e a olhar para um livro de capa verde na estante ...
"Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar. O título diz o que a AIT precisa de fazer.
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Ainda tenho um recorte de jornal de 2006(?) em que o director de uma fábrica de pasta de tomate ... vou procurá-lo e escrever sobre ele amanhã.

Recuar a 1 de Junho de 2014

"A parte mais trágica, para o Partido Socialista (PS) nesta semana, foi a ideia que um partido como o PS pode agora pôr a intendência à frente da política, e não apenas a intendência mas a intendência estatutária.
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Era o que faltava.
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Não é essa a cultura do PS."

Seria assim que Sócrates trataria da oposição do Joaquim:
 A parte mais trágica, para Portugal nesta semana, foi a ideia que um país como Portugal pode agora pôr a intendência à frente da política, e não apenas a intendência mas a intendência constitucional.
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Era o que faltava.
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Não é essa a cultura do PS.

Dedicado ao "erro no multiplicador"

"Em sua Ética a Nicômaco, Aristóteles imagina o caso de um capitão de navio que deve levar uma certa carga de um porto para outro. No meio da travessia despenca uma enorme tempestade. O capitão chega à conclusão de que só pode salvar o barco e a vida de seus tripulantes se jogar a carga pela borda para equilibrar a embarcação. De modo que ele a joga na água. Pois bem, ele a jogou porque quis? É evidente que sim, pois poderia não se ter livrado dela e arriscar-se a morrer. Mas é evidente que não, pois o que ele queria era levá-la até seu destino final, caso contrário teria ficado sossegado em casa, sem zarpar! De modo que a jogou querendo… mas sem querer. Não podemos dizer que a tenha jogado involuntariamente, nem que jogá-la fosse sua vontade. Às vezes poder-se-ia dizer que atuamos voluntariamente… contra a nossa vontade.
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(…) “fiz voluntariamente tal ou tal coisa” significa: sem minha permissão, tal ou tal coisa não teria acontecido. É ação minha tudo o que não aconteceria se eu não quisesse que acontecesse. A essa possibilidade de fazer ou de não fazer, de dar o “sim” ou o “não” a certos atos que dependem de mim, é o que podemos chamar de liberdade. E é claro que, chegando à liberdade, não resolvemos todos os nossos problemas, mas tropeçamos em indagações mais difíceis ainda."

Trechos retirados de "Liberdade em Ação"

Sobre o aumento dos preços

"Want an instant way to increase profits for your business? Just raise your prices.
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First off, people don’t buy the cheapest things. They say they do, they think they do, but they don’t.
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Think about it.
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If price were the only reason anybody bought anything, then only one seller would sell all there is that’s sold, whatever that stuff is, and that’s whoever could survive the longest at the lowest price until everybody else went broke.
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If You Live By Price You Die By Price
...
Price Is Not The Reasons People Buy – Contrary to popular belief, low prices is not the main reason people buy things. They may tell you it is, but they are lying. If it were true, everyone would be driving around in the cheapest car. The cheapest clothes. Cheapest house. So on and so forth. But we’re not. Which proves price is not the main factor.
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You Get What You Pay For – There is a percentage of the population that ONLY buys the most expensive things. Either for status (think Rolex, exotic cars) or because they associate price with quality. Whether it’s true or not, some people assume that the most expensive product or service is the best product or service.
...
Some people think they can cut prices and then make it up in volume. Hah, thanks for the laugh
...
Business is a game of margins. Not a game of volume. If you maintain margins, you’re going to be profitable.
...
Let’s pretend you decide to raise your prices.
One of three things is going to happen when you raise prices. Sales go up, sales stay the same, or sales will go down. And every one will immediately think sales will go down. Sales won’t necessarily go down.
Normally the sales volume will stay the same or go up. Then you will find that the profitability will increase drastically. But most people don’t have guts to raise prices. They’re so terrified of losing sales and the first thing they think is, “if we raise prices, we’ll lose all our sales.”
You’re not going to lose all your sales.
...
The way you handles your prices will largely determine the probability that you’ll get that price. If you have the attitude of “well I don’t suppose my customers would want to pay that much”. Then guess what, you are right! They won’t want to pay that much."

Trechos retirados de "Why You Should Raise Your Prices"

Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII)

Pode ser útil consultar também:

• Evolução do desemprego, o que mais ninguém lhe diz
• Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)

Segue-se um gráfico com a evolução do desemprego registado na ITV (Indústria do Têxtil e Vestuário) entre Janeiro de 2002 e Março de 2015. Números do IEFP.

(clickando no gráfico é possível ver versão maior)

Sobre esse gráfico coloquei a referência a postais que foram escritos aqui no blogue. São uma espécie de teste do ácido sobre as ideias que se escrevem neste blogue. Permite também testar o que outros foram escrevendo e sobretudo fazendo ao longo deste anos.

Na base do gráfico estão factores que seleccionei como os mais importantes para explicar a evolução da tendência geral do desemprego.

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Olhem bem para os números...

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Em Janeiro de 2002 estavam registados no IEFP 27752 desempregados da ITV e foi sempre, sempre a crescer até chegar aos 49233 em Setembro de 2005.

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Entretanto, como o pensamento dominante era o de que este era um sector condenado a desaparecer, assim como todos os sectores tradicionais, enquanto do lado externo a China entrava como faca em manteiga num dia de Verão, destruindo, terraplanando o que anos antes tinha sido o campo de batalha preferido da ITV portuguesa, o do preço mais baixo, o das grandes séries, do lado interno, os políticos ajudavam a destruir estes sectores tão pouco sexys:

2002 a 2007 foram os anos do factor China ser determinante no desempenho do sector.

Depois, o reconhecimento de algumas vantagens da proximidade, o impacte da Inditex na nossa ITV, o fuçar de tantos e tantos empresários anónimos e longe da corte, começaram a dar a volta e a recuperar.

Entretanto a crise internacional, numa primeira fase veio ajudar, o credit crunch tornou o dinheiro muito caro e fez com que muitos importadores voltassem por causa das condições de pagamento oferecidas e pelo tempo mais curto para começar a receber das lojas. 

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O número de desempregados na ITV caiu para 31300 em Fevereiro de 2008. Depois, o ano da paragem global, 2009, veio dar razão à minha previsão de Março de 2008: a crise estrutural da indústria portuguesa estava ultrapassada, agora teríamos pela frente uma crise conjuntural. E assim foi, o desemprego no ITV voltou a subir até aos 42501 desempregados em Março de 2010. Daí para cá tem sido sempre a descer, o último valor conhecido, de Março de 2015, vai nos 21290 desempregados, já bem abaixo de 2002.

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Entretanto, recomendo a leitura de:

• "Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu" (Dezembro de 2014)
• Ainda podia ser melhor (Janeiro de 2011)
• Arrepiante (Outubro de 2010) (O sector já estava a recuperar e noutra onda e a liderança do sector ainda, qual Saul, queria combater Golias com espada e armadura) 
• Exemplo da diversidade intra-sectorial (Agosto de 2010) (Um bom exemplo da taxa de turbulência que acompanha a regeneração de um sector e que ilude os estatísticos. Eles só vêem o resultado líquido, esquecem que por trás está uma evolução ainda mais marcada. 10 empresas fecham e 5 abrem, para os estatísticos perderam-se 5 empresas, apenas)
• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009) (Pergunta sincera: Faz sentido, quando um sector está a ser martelado pelo mercado, virem os políticos e ainda martelarem mais? Para depois, tremerem com o resultado das suas acções?)
• Cuidado (Março de 2008) (Um teste do ácido, uma previsão contrarian feita e acertada)
• Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" (Fevereiro de 2008) (Este era o pensamento dominante, recordar sempre Daniel Bessa em 2005, isto não tinha futuro... agora reconhecemos os emplastros que querem ficar na fotografia)

Para rematar, recordo este postal bem recente sobre a ITV "O choque de gestão em curso"

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Depois de ter olhado para os números e a evolução do gráfico, sintoma da revolução, da regeneração que foi feita no sector em Portugal, convido-o a uma leitura final, a de ""é impossível em democracia. Outra coisa boa que a UE nos trouxe"".

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Para poder chegar onde chegámos, mais importante, para poder olhar em frente e sonhar chegar onde queremos chegar, tivemos de passar as passas do Algarve, muita gente teve de sofrer, falências e desemprego, para que as regras que tinham criado o mundo antigo pudessem ter desaparecido para gerar um potencial mundo novo.

Convite II

Ontem à noite ao jantar, a minha filha que está a estudar no Porto, perguntou-nos a nós, parvónios, se tínhamos aproveitado a promoção e ido ao cinema por 2,5 €.
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Rapidamente a conversa se transformou numa dissecação do modelo de negócio de um cinema. Começaram a surgir analogias com as impressoras, para que serve uma impressora? Para vender tinteiros ou toner! Para que serve uma bomba de gasolina? Para vender artigos de conveniência! Para que serve um cinema? Para vender pipocas e outras coisas que tais com margens muito boas!
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E voltando a Proust:

"“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” We have to recognize the future that is already unfolding right in front of us. What we need are eyes to see it."

Nisto dos modelos de negócio, muitas vezes o importante é olhar para a realidade de outra maneira e ver possibilidades que ainda ninguém tentou.
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E isto leva-me a uma conversa de carro na passada quinta-feira sobre o último livro de Malcolm Gladwell e, como os pequenos, os inadaptados, os inconformistas, os sonhadores, os visionários, os desesperados, podem dar a volta, porque sempre foram obrigados a ver o mundo de uma maneira diferente. Quando a situação ocorre, olhos diferentes reconhecem uma oportunidade.
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Aí entra a oportunidade para desenhar e testar um novo modelo de negócio.
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Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I.

Curiosidade do dia

"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience."

Trecho retirado de "Working-class Tories are not just turkeys voting for Christmas"

Os modelos de negócio, como os iogurtes, têm prazo de validade

Em "What Value Does the Pharmaceutical Industry Bring to Health Care?", de David Laws e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 79–90, há motivo suficiente para reflexão sobre a resistência de incumbentes, muito fortes e com tradição, a uma alteração da percepção sobre o que é o negócio da saúde.
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Reparem nesta comparação assombrosa:

"Indeed in 2002 the top 10 pharma companies generated more profit than the other 490 Fortune 500 companies put together! And the ‘value’ that it brought to the table was ‘the pill’."

Onde é que a indústria farmacêutica investia mesmo?

 "The industry has always promoted itself as a product innovator, yet when we look at how much is spent on R&D we find that approximately 13 per cent of sales is allocated against about 24 per cent allocated to promotion. So, it is clear that the industry is a very successful sales and marketing machine more than it is an R&D engine."

Qual era, e ainda é, o foco do modelo de negócio da indústria farmacêutica?

"Typically doctors—the only folks who could write a prescription for the product were acknowledged as the key customer type for pharma. Even though they neither pay for the product nor use it themselves, but they are seen as ‘the learned intermediary’ that would direct patients to take this drug."

Não admira que sendo esse o foco, tendo em conta a pressão dos governos para consultas taxímetro, e a crescente infantilização da sociedade, a par do envelhecimento da população, se acabe nisto "Doctors urged to stop 'over-treating'"
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Qual terá de ser a futura prioridade da indústria farmacêutica?
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Simples:

"Pharma has always been confident that the inherent value of the pill is enough, but as we have seen, health care is changing and stakeholders are demanding more.
...
Refocus its business around ‘patients’ to ‘improve patient outcomes’. This would require restructuring the commercial side of the business away from its current focus on products and would require a better understanding of patients.
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Look to extend patient focus to include broader health care consumers - those people that want to remain healthy, caregivers, etc., not just folks that have a diagnosed medical condition that is being treated.
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Partner with health care systems to work directly with patients to achieve their health goals.
....
Other industries have faced their own perfect storm over the recent past and have adapted their business practices to better align with the changing environment and have recognized that power is now held by customers like never before. The Internet, social media, increasing customer expectations, the commoditization of products and services and the highly competitive market situation have collectively driven a shift in business model design.
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Pharma seems late to this party, there are plenty of case studies available in other industries, unfortunately, what we hear all too frequently is ‘pharma (indeed healthcare) is different’, but the reality is that customers do not see it that way."

O mundo está a mudar para todos, até para os instalados incumbentes da indústria farmacêutica:

"Pharma is facing the very prospect that it will no longer be the primary determinator of value, based on closely held scientific and medical metrics, instead other, ‘less qualified’ stakeholders will determine those parameters, eventually perhaps even patients themselves."

Qual é o "twist"?

Lê-se o título "Fiação Investe 10 Milhões Em Famalicão E Cria Mais De 100 Empregos" e segue-se uma reacção epidérmica:

- Uma fiação? Em Portugal?

Entretanto, continua-se a leitura que rapidamente tudo esclarece:

"A fábrica dedica-se à produção de fios técnicos, de valor acrescentado, “articulados com a tendência da moda do momento”.
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Em causa estão fios multicores, com brilhos metálicos, diferentes aplicações e mistura de fibras.
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“Trabalhamos por encomenda, ao lote”, acrescentou, sublinhando que os fios ali produzidos se dedicam essencialmente à indústria de malhas e à tecelagem."

Qual é o "twist"? Qual é a estratégia? Qual é a base da diferenciação?
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"Artigo técnico" + "moda do momento" + "por encomenda, ao lote"
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Os encalhados pensam que é por causa da TSU, ou da cotação da moeda, ou dos custos de ...

A fixação no equilíbrio e os outros

Ontem à noite fui pela enésima vez à procura da história sobre o nascimento da fama de uma marca de botas suíça, na Bíblia escrita pelo homem que mudou a minha vida, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" de Peter Drucker. E pela enésima vez falhei, não a consegui encontrar. Então, surgiu a dúvida, terá sido no primeiro livro que li de Drucker, "Inovação e Gestão"?  Também não... mas ficou-me este trecho:

"Entrepreneurship rests on a theory of economy and society. The theory sees change as normal and indeed as healthy. And it sees the major task in society - and especially in the economy - as doing something different rather than doing better what is already being done. This is basically what Say, two hundred years ago, meant when he coined the term entrepreneur. It was intended as
a manifesto and as a declaration of dissent: the entrepreneur upsets and disorganizes. As Joseph Schumpeter formulated it, his task is “creative destruclion.”
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Say was an admirer of Adam Smith. He translated Smith’s Wealth of Nations (1776) into French and tirelessly propagated throughout his life Smith’s ideas and policies. But his own contribution to economic thought, the concept of the entrepreneur and of entrepreneurship, is independent of classical economics and indeed incompatible with it. Classical economics optimizes what already exists, as does mainstream economic theory to this day, including the Keynesians, the Friedmanites, and the Supply-siders. It focuses on getting the most out of existing resources and aims at establishing equilibrium. It cannot handle the entrepreneur but consigns him to the shadow realm of “external forces,” together with climate and weather, government and politics, pestilence and war, but also technology. The traditional economist, regardless of school or “ism,” does not deny, of course, that these external forces exist or that they matter. But they are not part of his world, not accounted for in his model, his equations, or his predictions."

Realmente, quando ouvimos os membros da tríade... e a sua fixação no equilíbrio... assim, muita coisa fica esclarecida.
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BTW, a história era a de dois irmãos suíços que tinham uma fábrica de botas. Entretanto, um dos irmãos foi combater ao lado dos franceses, durante a I Guerra Mundial. Das trincheiras mandava cartas para o irmão, como utilizador, sugerindo melhorias no produto, sugerindo melhorias no output, para melhorar os outcomes.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevi nas peças anteriores desta série:

"Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado."

Relacionar com:

"The digital economy will become the outcome economy – outcome as in the quantifiable output the company’s offerings help produce on the customer side."

O que a empresa transacciona com o cliente é um recurso que ele vai usar, processar, transformar, para produzir um resultado na sua vida.

"In the outcome economy the purpose of business is to help its customers produce measurable outcomes"

O que a empresa entrega são "outputs", o que o cliente procura são "outcomes".

Trechos retirados de "The Outcome Economy"