Curiosidade do dia

Acerca do salário mínimo nacional e da sua igualdade em todo o território, apreciar este gráfico:

Salário médio em cada cidade, em percentagem do Salário Mínimo Nacional.
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E ainda, esta é muito mais eloquente e mostra a discrepância, o salto que ocorreu entre 1985 e 2013:

E se calhar, se retirarmos os empregos públicos da média, naqueles concelhos do interior, a disparidade ainda é maior.

A Alemanha também ganha por isto ou "I see Baptistas da Silva everywhere"

Voltando outra vez ao artigo "Desvalorização do euro pode substituir queda dos salários?", citado em "E, no fim, ganha a Alemanha", pode ler-se:

"Mas pode esta desvalorização cambial substituir a desvalorização interna que a troika - e o Governo - pretendiam no arranque do programa de ajustamento? "Não substitui, mas ajuda na medida em que constitui um alívio e minora o impacto negativo estrutural interno, por exemplo sob o emprego", explica Paula Carvalho, economista-chefe do BPI.
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“Algumas empresas sentirão alguma folga, que deve ser aproveitada para garantir melhorias (e reforço de competitividade) mais definitivas, que não estejam dependentes da evolução cambial”, acrescentou Paula Carvalho em declarações ao Negócios."

Que o governo e a troika não percebam de microeconomia e não olhem para os dados, ainda percebo. Agora que a economista-chefe do BPI não o faça... custa-me mais a engolir.
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Por exemplo:

"constitui um alívio e minora o impacto negativo estrutural interno, por exemplo sob o emprego"

Onde está o desemprego?

Será que a economista-chefe do BPI sabe que em Março de 2015 há menos desemprego na "Indústria e energia e água" do que em Janeiro de 2002?
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A diferença no desemprego está basicamente na Construção  com mais cerca de 46 mil desempregados e nos serviços com mais 162 mil desempregados.

Nos serviços, a diferença está sobretudo na actividade imobiliária e alojamento e restauração, responsáveis por mais de 77% do aumento do desemprego nos serviços.
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Pode o turismo ajudar a restauração? Pode, mas já estava a bater recordes há dois anos, será que ainda pode crescer mais sem perigar a qualidade da experiência global?
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A segunda frase:

"Algumas empresas sentirão alguma folga, que deve ser aproveitada para garantir melhorias (e reforço de competitividade) mais definitivas, que não estejam dependentes da evolução cambial”"

 É de quem não conhece os humanos. Os empresários são humanos, não são maximizers, são satisficers. Mais de 90% dos humanos só muda quando encostado à parede, pressionado pelas circunstâncias. Sem pressão, não há motivação para agir.
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Ainda não aprenderam como é que a indústria exportadora se comportava no tempo do crawling-peg? Quantos faziam trabalho de casa profundo, para melhorar a produtividade e competitividade e, quantos aproveitavam a boleia e ficaram viciados na adição da competitividade obtida de borla sem trabalho?
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A senhora não se lembra da revolta dos empresários do Norte contra Cavaco quando ele lhes disse que a mama ia acabar?

"Compete to be unique, not to be the best"

"1. Compete to be unique, not to be the best
Strategy is not about being the best, but about being unique. [Moi ici: Parece a conversa de ontem numa empresa, como podemos ser diferentes, como podemos fazer a diferença] Competing to be the best in business is one of the major misconceptions about strategy. [Moi ici: Recordar a regra de Roger Martin "You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid." Competir para ser o pior faz sentido? Não! Então, competir para ser o melhor não é uma escolha, não é uma estratégia] And if you only remember one tip from this list, it should be this one. Many leaders compare competition in business with the world of sports. There can only be one winner. But competing in business is more complex. There can be several winners. It does not have to be a zero sum game – you win, I lose or vice versa. Within a single industry, you can have several companies beating the industry average, each with a distinctive, different strategy. They are no direct threat to each other. There can be several winners. So the worst possible approach to strategy is to seek out the biggest player in the industry and try to copy everything they do."[Moi ici: Sublinhado que logo me fez recordar o que penso que acontece neste sector]

Trecho retirado de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Imaginar Mongo

"This notion of a future that hasn’t quite conformed to prior expectations is perhaps the most striking facet of Strategy&’s recent series on industry trends,
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Companies in every industry are confronting an imagination gap between the established and safe — but rapidly aging — way of doing business and the opportunities and challenges of the technologies emerging today.
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For every sector, it is essential to close the imagination gap by incorporating technology into business models in more creative ways.
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Company strategists presumed a world in which computers everywhere would let customers more expediently and seamlessly access their own business offerings. In this view of the future, the companies themselves were the center of the transaction, determining what products or services to offer, when and where to offer them on the digital grid, how much to charge, what form these items would take, and how quickly they would be delivered. Whether purchasing electricity from a utility or a CD from Amazon, consumers in this vision were, in effect, bystanders, getting limited value out of the deal (generally, some level of convenience and discounts). The largest gains — in efficiency, an expanded customer base, marketing outreach, the sheer number and variety of products and services offered, and lowered costs — would always accrue, in this scenario, toward the companies that used digital technology purely to enhance their existing way of doing business.
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this approach to the kinetic landscape will never work."

Impressiona esta incapacidade de imaginar Mongo!
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Por exemplo:

"The commercial transportation industry is facing perhaps the most radical technology-inspired change in customer behavior. Manufacturers, the sector’s biggest customers, are rapidly adopting 3D printing, which lets companies produce finished goods from a single piece of equipment and minimal amounts of raw material, rather than assembling them from dozens, hundreds, or thousands of parts procured globally.
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The implication is dramatic: As the need to purchase parts from multiple global sources diminishes, component and materials shipments, a substantial portion of the commercial transportation sector’s revenue stream, will be eliminated or greatly reduced. In fact, as much as 41 percent of the air cargo business and 37 percent of the ocean container business is at risk because of 3D printing. [Moi ici: E os que imaginam o TGV dos portos...] Roughly a quarter of the trucking freight business is also exposed, owing to the potential decline in goods that start as air cargo or as containers on ships and ultimately need some form of overland transport.
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The electric power sector is also on the threshold of major change.
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power supplied locally is often cheaper than power supplied via the traditional electric grid. Relatively low amounts of customer-sited generation can significantly affect utility financial performance. According to one study, a market penetration rate of just 5 percent could lead to an earnings reduction for utilities of between 4 and 9 percent.
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In the retail and consumer goods spheres, shoppers’ behavior has become wildly pluralistic. People want to move easily across online and offline purchasing channels while demanding an ever-increasing number of product options and full visibility into inventory and pricing.
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Similar consumer-driven disruptions can be seen in healthcare, as individuals use digital channels to obtain more personalized information about their well-being from their providers and as they demand bundled, transparent programs that allow them to pay a single fee for tests and treatments related to a condition or procedure. In the chemicals industry, innovation is moving away from the blockbuster breakthroughs of the late 20th century and toward more incremental advances that address particular customer problems. In the automotive sector, consumers — awash in easily accessible information about vehicle specifications, prices, discounts, quality, and performance — are less loyal to individual brands than in the past and are seeking more sophisticated features at a low cost. They also want a seamless online/offline car-buying experience that simplifies the purchase decision, financing, and insurance."

O futuro não será uma projecção linear do passado. O que é que a sua empresa faz para imaginar os futuros possíveis? O que faz para aproveitar esses futuros?
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Recentemente lancei o desafio a um conjunto de empresas para uma reflexão sobre que futuros possíveis afectam o seu sector.
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Trechos retirados de "The Imagination Gap"

E, no fim, ganha a Alemanha

Ontem, no JdN, no artigo "Desvalorização do euro pode substituir queda dos salários?", podia ler-se:

"Alemanha é quem mais ganha?
O BCE estima que uma depreciação de 10% do euro, faz aumentar 0,4% o PIB da Zona Euro e 0,6% a inflação. Embora se antecipem ganhos para Portugal a partir deste movimento, há quem aponte que os principais beneficiários serão os grandes países, com a Alemanha à cabeça."

A Alemanha será a mais beneficiada mas não por ser grande.
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Dolan e Simon em "Power Pricing" justificam de forma clara porque é que a Alemanha ganha mais com a desvalorização do euro, por causa da assimetria das gamas de preço:

"Many markets have a structure in which brands or products are aligned on a "value-map" of perceived product value vs. price as shown in Figure 4.4. This particular map shows three market tiers: economy, middle market, and premium.[Moi ici: Consideremos, por exemplo, o sector da maquinaria onde marcas alemãs e portuguesas concorrem. Normalmente, a marca alemã é mais cara, e compete no tier-premium. A marca portuguesa, mais barata, compete no tier-middle market]"

Normalmente, as marcas do tier-economy não competem directamente com as do tier-middle ou com as do tier premium. Normalmente, a competição ocorre dentro de cada tier.

"The appropriate number of tiers to utilize is situation specific. A two-tier (branded vs. nonbranded) separation is sometimes useful. ... Regardless of the number of tiers, the essential point is the same: one's chosen position on the "value-map" effectively implies a strategy and defines a relevant competitive set. ...

• competition within a price-tier is typically more vigorous than across tiers. 

• there is an asymmetry in competition across tiers. Price cuts by higher quality tiers are more powerful in pulling customers up from lower tiers, than lower tier price cuts are in pulling customers down from upper tiers; i.e., customers "trade up" more readily than they "trade down." 

Pictorially, we show this in Figure 4-5 for a two-tier market, which for simplicity we show as having two premium brands P1 and P2 and two economy brands E1 and E2. 

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Figure 4-5 shows a "fence" separating the premium and economy tiers. The "fence" denotes the fact that a price cut by any brand typically impacts its same-tier competitors more strongly. ... A price cut by premium tier brand P1 draws to it economy tier buyers - who are able to slip through the spacing in the "picket fence" portion at the upper left end of the fence. That is, P1, has some clout in being able to induce customers from the economy tier to "trade up" to it. However, if E2 cuts price, the premium brand buyers conceptually crash into the solid portion of the fence on the lower right, without trading down to the economy segment. E2's price cut can increase its sales volume - by drawing El customers or increasing the category consumption rate - but it will not draw many customers away from the premium brands."

Assim, facilmente se percebe porque é que a Alemanha ganha mais, porque tem mais marcas premium.

Se não foste tu foi o teu pai (Outra Curiosidade do dia)

O título do artigo do Público é "Filha de Salgueiro Maia emigrou para o Luxemburgo e lembra “convite” de Passos", o url do mesmo artigo é "http://www.publico.pt/politica/noticia/filha-de-salgueiro-maia-no-luxemburgo-depois-de-convidada-a-sair-por-passos-coelho-1693706" (filha de Salgueiro Maia no Luxemburgo depois de convidada a sair por Passos Coelho).
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Interessante, pois a senhora emigrou, era Sócrates primeiro-ministro.
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Lembrei-me logo desta fábula de Fedro:

"O Lobo e o Cordeiro
Para o mesmo rio, o lobo e o cordeiro tinham vindo impelidos pela sede. Mais acima, de pé, estava o lobo, e muito mais abaixo o cordeiro. Então o ladrão incitado pela goela ímproba apresentou a causa do litígio. “Por que”, diz, “fizeste turva a água, a mim que bebo?” O Lanígero, de outra parte, temendo perguntou: “Como posso fazer o que te queixas, ó lobo? O líquido decorre de ti para os meus goles”. Aquele repelido pelas forças da verdade disse: “Antes destes seis meses falaste mal de mim”. O cordeiro respondeu: “Na verdade, eu não tinha nascido”. Aquele disse, “Por Hércules! Teu pai falou mal de mim”; e assim dilacera o arrebatado com morte injusta."

Curiosidade do dia

Como este país mudou para melhor:

"Em Santo Tirso, o director financeiro da Adalberto Estampados faz as contas e conclui que as perdas, em termos médios, estão a ser superiores aos ganhos, uma vez que a importação de algodão de fora da Europa tem um peso maior do que as vendas para fora do espaço europeu, onde recebe em dólares. Ou seja, "há um certo efeito compensatório, mas muitas vezes este encaixe não é perfeito porque as matérias-primas têm um efeito mais significativo", explica Carlos Oliveira. É que a maior estamparia do país e a terceira maior da Europa, onde trabalham 370 pessoas, factura 30 milhões de euros e exporta 60% da produção, mas não é, por excelência, uma exportadora para a área do dólar americano"

Trecho retirado de "Euro fraco é moeda ao ar para as exportadoras"

Outra vez os ecossistemas

Para quem gosta de recorrer ao paralelismo entre biologia e a economia:

"Our business metaphors have historically been drawn largely from machinery and engineering, warfare and the military, and competitive sports and games. These remain apt in many ways - but in increasingly dynamic, collaborative, interdependent situations, they might mislead just as much as they inform.
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Ecosystems thinking provides a new frame and mindset that captures a profound shift in the economy and the business landscape. The importance of relationships, partnerships, networks, alliances, and collaborations is obviously not novel - but it is growing. As it becomes increasingly possible for firms to deploy and activate assets they neither own nor control, to engage and mobilize larger and larger numbers of participants, and to facilitate much more complex coordination of their
expertise and activities, the art of the possible is expanding rapidly."
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Ecosystems are dynamic and  co-evolving communities of diverse actors who create and capture new value through increasingly sophisticated models of both collaboration and competition."

Trecho retirado de "Business ecosystems come of age " publicado por Deloitte University Press.

Recordar "O poder do ecossistema"

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)

 Parte I , parte II,  parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI e parte XVII.

Bem na sequência de "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVII)"

"Sales reps are always looking for that next big opportunity and justifiably so. But while all new big opportunities initially look great – be cautious! All “bright shiny objects” aren’t good opportunities.
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In major B2B sales it is critical early on to distinguish between an account that represents good and bad business.
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Wasting time and money chasing bad business is like salt in the wound.
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Yet, why might a significant opportunity in fact be a bad piece of business? Well, it could be a bad opportunity for a number of reasons related to the opportunity but in major sales most reasons relate back to a common factor: the initial customer specifications are vague or ill conceived.
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The core problem is poor specifications often lead to troubles during the project implementation requiring more of your resources then planned or demanding skill sets that are outside your power swing. Consequently you end up with less profit then anticipated or in the worse cases loses and perhaps a lack of resources to pursue other opportunities. This constitutes small problems in small opportunities but big problems in big opportunities."

Trechos retirados de "Pipeline management – not all business is good business"

Acerca da evolução da competição (parte II)

Quando em "Acerca da evolução da competição" escrevi:

"Em próximo postal voltarei a Favaro e à minha reflexão pessoal sobre a evolução da estratégia."

Ainda não tinha lido "Terroir" de Seth Godin:

"Heinz ketchup has no terroir. It always tastes like everywhere and nowhere and the same. A Dijon mustard from a small producer in France, though, you can taste where it came from. Foodies seek out this distinction in handcrafted chocolate or wine or just about anything where the land and environment are thought to matter.
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But we can extend the idea to you, to your work, to the thing you're building.
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It's not like anyplace else. It's not like everyplace else.
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Consistent doesn't mean, "like everybody else."[Moi ici: Cá está o ponto que eu critico na Qualidade, a demasiada concentração na normalização]  Consistent in this case means, "like yourself." If we took just one drop of your work and your reputation and the trail you leave behind, could we reconstruct the rest of it?
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The pressure on each of us to fit in, to industrialize, to be more like Heinz--it's huge. But to do so is to lose the essence of what we make."

Terroir é uma palavra que o meu pai me ensinou acerca dos vinhos e da sua diferenciação... é uma palavra que vai ficar a fazer parte do léxico deste blogue e do meu trabalho. O que eu pensava acerca das palavras de Favaro, reforçado com o texto de Godin é o que relato aqui "O meio pode albergar posições intermédias viáveis".

Evolução do desemprego no sector do Vestuário (parte III)

Parte I (Construção).
Parte II (Couro)
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Ora aqui está um sector muito heterogéneo. Recordar "Exemplo da diversidade intra-sectorial". Vestuário:

• de marca;
• de private label;
• de fast fashion;
• de low cost
• técnico;
• ...

Com factores como o preço, o prazo de entrega, o prazo de pagamento, o tamanho dos lotes, a variedade, a cotação do euro, o poder de compra nos mercados de destino ... a influir na maior ou menor atracção da produção ser em Portugal.

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Eis a evolução do desemprego desde Janeiro de 2002 a Março de 2015:

Um ponto importante, o número de desempregados no sector do Vestuário, em Março de 2015 (15136), é praticamente igual ao número de desempregados em Janeiro de 2002 (14999). Podemos dizer que o efeito China está a acabar de ser digerido.

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As barras vermelhas representam:

• Setembro de 2005, um primeiro pico de desemprego com 28807 desempregados, o resultado do embate da China;
• Dezembro de 2007, um mínimo local com 18480 desempregados (não sei como explicar esta evolução);
• Abril de 2010, novo pico de desemprego com 28701 desempregados (o efeito do annus horribilis?).

Esta imagem ilustra de certa forma a transformação brutal, brutal mesmo, que ocorreu no sector:

Alguns momentos sublinhados neste blogue, ao longo desta viagem:

• Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" (Fevereiro de 2008)
• Arrepiante (Outubro de 2010)
• Começa a entranhar-se o locus de controlo interno no têxtil. Cool!!! (Outubro de 2011)
• À atenção de MFL (Junho de 2012)
• "Se tudo correr bem o desemprego vai aumentar" (Abril de 2013)
• O desassossego é bom (Novembro de 2013)

Curiosidade do dia

Vídeo retirado de "David Kreps: Choice, Dynamic Choice, and Behavioral Economics"

"Customers Don't Care About Your Costs"

"Customers Don't Care About Your Costs
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though other nail polish products sold for 10 cents during the Great Depression, Revson's products were 50 cents. His lipstick sold for one dollar, compared with the 49 cent price of competitors'. Baker writes: "Revson didn't compete on price, since he understood Revlon was selling the chance of turning the right head or [lending] a touch of class."
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Had Revson priced his products strictly on a cost-plus-reasonable-margin basis, he would have priced his products in the neighborhood of his competitors'. Instead, he realized that he could charge double or more and still get his customers to perceive that they were getting a great value.
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After all: What price can you put on romantic hope?"

Não é fácil fazer esta mudança de paradigma, fazer este corte epistemológico.



Trechos retirados de "The Role of Cost in Amazon's Potential Price Increase"

Profissionais do choradinho

Fomos habituados a ouvir os choradinhos, o jogo deixa de ser tentar ganhar novos clientes e, passa a ser, tentar obter receita administrativa de algum redistribuidor de impostos actuais ou futuros.

"Except where those cohorts are aging out of maintaining their spending. Think Sears.[Moi ici: Comércio tradicional versus centros comerciais]
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Except where their needs have shifted and we are no longer their brand or store of choice. Think Barnes & Noble. [Moi ici: Jornais em papel]
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Except where a new disruptive model has come along and is doing things we can’t while gobbling up our core customers’ share of wallet. Think Warby Parker and LensCrafters. [Moi ici: Uber versus taxis]
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Except where we are not replenishing defectors or downward migrators with enough new profitable customers. Think JC Penney."[Moi ici: Companhias aéreas de bandeira vs low-cost]

Trechos retirados de "All about that base?"

Acerca da importância de uma estratégia, não acreditar em boleias!

Uma associação de empresas de um sector não transaccionável que opera em Portugal, fez um inquérito à actividade dos seus associados durante o ano de 2014. Já não é a primeira, nem a segunda, nem a terceira vez que fazem este inquérito, por isso, o inquérito tem cada vez mais participantes e a informação que ele capta é cada vez mais relevante.
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Segundo as respostas de quase 500 associados, o sector em Portugal em 2014 cresceu 19% em número de clientes. Para mim, o verdadeiramente importante e merecedor de sublinhado é:

• no entanto, 26% dos associados declara ter perdido clientes;
• no entanto, só pouco mais de metade, 53% dos associados, declara ter ganho clientes;
• no entanto, só 40% dos associados conseguiu aumentar a facturação, o que leva a crer que alguns associados para não perder clientes terão baixado preços, apesar do robusto crescimento do sector.

Um exemplo concreto do que já em 2006 se escrevia neste blogue, quando políticos, economistas e empresários suspiravam pela retoma. A retoma, essa maré que, segundo eles, quando vem beneficia todos. 

Só que uma retoma não é uma maré pronta para dar boleia a passageiros clandestinos que não fazem a sua parte, o seu trabalho de casa, que não têm uma estratégia, que não apostam na diferenciação.

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Aqueles resultados do inquérito são uma boa ilustração desta verdade. Recordar:

• A retoma da economia (Janeiro de 2007)
• Fia-te na Virgem e não corras! (Janeiro de 2008)
• Mitos económicos (Janeiro de 2009)
• Um macro-economista não sabe e não consegue sair do seu molde mental (Abril de 2009)
• Não acredito em marés... (Dezembro de 2009)
• Formular uma estratégia competitiva é fundamental (Abril de 2011)
• Não esperar pela retoma (Outubro de 2011)

Não espere por uma retoma, faça as coisas acontecerem na sua empresa!

Internet e autenticidade (parte II)

Já o escrevi por aqui, tantas e tantas vezes, no meu trabalho, muitas vezes, acabo sendo quem abre porta para o primeiro contacto das empresas com o marketing.
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Se uma empresa aposta na subida na escala de valor, descobre que tem de fazer algo mais do que produzir e vender. Tem de criar uma marca, tem de a comunicar, tem de lhe transmitir uma densidade e uma identidade própria.
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Ontem, enquanto escrevia "Internet e autenticidade" recordei-me de um empresário do calçado que em 2010, apesar de ter uma empresa saudável a ganhar dinheiro, acreditava que o calçado em Portugal não tinha futuro, por causa da China. Como ele trabalhava no segmento do private label para marcas estrangeiras, tentei desafiá-lo a recomeçar uma marca que tinha existido nos anos sessenta do século passado. Recusava sempre com o argumento de que montar uma campanha de marketing ficava muito caro.
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Já depois de "Internet e autenticidade" vi que o Miguel Barbot no FB me tinha enviado uma hiperligação para "Tracksmith, stories and experiences". Mais um exemplo da aposta na experiência, da aposta na autenticidade e, também, da aposta na escassez.
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O artigo começa por referir este texto "The future of luxury - Experience counts" onde se pode ler:

"tilting a bit from having to being"

Onde se reforça o papel crescente da importância da experiência, Recordar "Experiência versus preço".
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Depois, o texto começa a descrever como uma marca, sem loja física, está a criar a sua aura, está a desenhar a sua proposta de valor:

"With no physical stores yet, and a small collection of niche products, it is using story to create an experience for its customers – the story of running, style, culture and history.
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Tracksmith is testing the market and tempting it – a steadily building collection, limited runs of products. [Moi ici: Em vez de começar com uma colecção inteira, começou com alguns produtos e com edições limitadas] I’ve bought a couple to try out – and I’ve had to wait a couple of months until the first t-shirt I wanted was back in stock."

Interessante, o uso de uma revista em papel, para a apresentação dos conteúdos que ajudam a situar a marca, a desenvolver a mística da marca. Interessante a comparação que o autor faz acerca da qualidade da revista, por comparação com revistas para corredores:

"As a runner, I’m used to technical, functional and often pretty unstylish clothing and – frankly – content. Runners World is the staple periodical for runners. It’s good for tips and motivation, but stylish and beautifully designed it is not – and its website is an embarrassment (I say that as a paying subscriber). It’s aspirational in a performance sense, but running as a culture and a lifestyle, not so much." 

Depois, descreve a embalagem e o reforço da ligação entre o cliente e a marca ainda antes de chegar à peça, com o número e a mensagem.
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Este trecho:

"Since it started, earlier this year, Tracksmith has been selling a small but growing – one or two items at a time – collection of clothing" 

Merece ser sublinhado. Julgo que quem arranca com uma marca nova, porque tem de primeiro passar pelo filtro do dono da prateleira, tem de o seduzir com o aspecto do produto, com a qualidade do produto e com o potencial de ganho com o produto; por isso, tem de avançar com uma "colecção completa". No entanto, quem avança para uma loja online própria, não tem de passar por esse filtro, pode começar sem ter essa colecção "completa", pode começar com uma gama mais pequena e com uma forte identidade, para depois, crescer lentamente no número de SKU.
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BTW, aquele "As a runner, I’m used to technical, functional and often pretty unstylish clothing" fez-me recordar este texto lido ontem de manhã "Cooler than Your Dad’s Sweatpants: Mr Porter Launches Athleisure"

Curiosidade do dia

Interessante, "Morango estanca emigração em São Pedro Velho de Mirandela", iniciativa local com muito mais impacte do que programas top-down para estancar emigração ou fomentar natalidade.
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Interessante como em dois dias escoam 8% da produção com margens superiores.  Poderão criar mais um ou dois eventos, para aumentar a quantidade escoada com margem superior?
Poderão criar outras produções para compensar os meses de Inverno?
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Também deve ser zona de castanha e de cereja.

Internet e autenticidade

Esta história "Mãe inicia alerta histórico com vídeo feito em casa" é um excelente exemplo do que acontece quando redes sociais, paixão e autenticidade se reúnem:

"Três dias depois de colocado o vídeo online, Carolina já contava com 250 vídeos de apoio, sendo muitos dos protagonistas celebridades espanholas.
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Em apenas um mês, estas ‘selfies’ em vídeo de apoio a crianças autistas são mais de 900 e mais de 90 mil pessoas apoiaram a iniciativa, que acabou por se converter num fenómeno viral em Espanha.
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Refere o El Mundo que se trata, provavelmente, da mais importante campanha de sensibilização para o autismo feita em Espanha até agora. E partiu de uma mãe anónima, de forma espontânea."

Bottom-up sempre melhor que top-down.

"and new situations, in which such intuitions are worthless"

"A firefighter running into a burning building doesn’t have time for even a quick decision tree, yet if he is experienced enough his intuition will often lead him to excellent decisions. Many other fields are similarly conducive to intuition built through years of practice—a minimum of 10,000 hours of deliberate practice to develop true expertise, the psychologist K. Anders Ericsson famously estimated. The fields where this rule best applies tend to be stable. The behavior of tennis balls or violins or even fire won’t suddenly change and render experience invalid.
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Management isn’t really one of those fields. It’s a mix of situations that repeat themselves, in which experience-based intuitions are invaluable, and new situations, in which such intuitions are worthless. [Moi ici: Recordar "Parte VII – Zapatero e os outros."] It involves projects whose risks and potential returns lend themselves to calculations but also includes groundbreaking endeavors for which calculations are likely to mislead. It is perhaps the profession most in need of multiple decision strategies.
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Part of the appeal of heuristics-and-biases research is that even if it doesn’t tell you what decision to make, it at least warns you away from ways of thought that are obviously wrong. If being aware of the endowment effect makes you less likely to defend a declining business line rather than invest in a new one, you’ll probably be better off."

Trechos retirados de "From “Economic Man” to Behavioral Economics"

Acerca da evolução da competição

Em "A Brief History of the Ways Companies Compete" Favaro faz um breve resumo da evolução dos grandes vectores de competição desde a Revolução Industrial:

"Since the late nineteenth century, we have seen five distinct movements in the way companies compete. The first was efficiency. This was the original purpose of forming corporations — to facilitate the production of products and services with the least amount of wasted time, materials, and labor. The attempt to turn business into a science of efficiency, also known as “Taylorism,” marked the high point of this movement. Many companies still compete this way and there continue to be successors to Taylorism, including business process reengineering and lean production.[Moi ici: Por favor, não me acusem de denegrir o "lean production", o "lean production" pode ser bom ou mau, como a caneta, mais aqui]
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The second movement was scale, a close cousin of efficiency. This is where companies exploit economies of scale that yield lower unit costs and enable sharper pricing of their goods and services.
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Scale and efficiency are mostly about competing by lowering costs. In the early 1980s, a new way of competing broke on to the world stage: the quality movement, with the deification of W. Edwards Deming, who introduced quality as a way of life for Japanese companies.
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Today quality, efficiency, and scale stand side-by-side as ways of competing. For every Wal-Mart and Ford that competes mostly on price, there’s a Nordstrom and BMW that competes mostly on quality. [Moi ici: Não posso concordar com Favaro. Favaro confunde qualidade como "ausência de defeitos" com qualidade como "algo com mais atributos". Não se pode dizer que a Nordstrom tem mais qualidade que a Wal-Mart se o conceito for a ausência de defeitos, assim como se pode dizer que o BMW tem mais qualidade que o Fiat se estivermos a falar na quantidade de atributos. Assim, a qualidade à la Deming, incluiria como mais uma ferramenta de redução de custos. Aliás, essa é a grande crítica que faço ao movimento da Qualidade, o ter cristalizado há muito no chão da fábrica, o ter ficado seduzida pela variabilidade, quando, o que conta cada vez mais é a variedade, daí o fim da marca Redsigma.]
...
But after the rise of Japan proved not to be a miracle after all, and with the rise of the internet, a new, fourth movement was born in the 1990s: the network way of competing. Instead of winning customers based on cost or quality (or both), companies began to compete based on how many people (or businesses) use them. [Moi ici: Aquilo que Kaplan me ensinou a designar por estratégias lock-in]
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Today, the network movement has given way to a fifth: the so-called ecosystem way of competing. This an approach of co-opting third parties to build on and leverage your products and services such that they have more total utility to your customers. Your advantage comes not so much from the number of customers you have as from the number of partners you have working with or on top of your products and services."

Depois, Favaro termina a olhar para o futuro:

"All the above begs a question: Will we see any new ways of competing become a sixth movement in the corporate world? [Moi ici: E dá algumas ideias: Agility, disruption, data analytics, integration]
...
Whether any of these become a full-blown movement or not, it’s clear that there’s a much bigger menu of ways to compete today compared to a century ago. That’s a good indication of how complex competing in the business world has become."

Este final fez-me logo pensar no paralelismo entre biologia e economia e, daí, chegar a "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade" e aos seus gráficos. E daí chegar a "Rethinking extinction":

"The fossil record shows that biodiversity in the world has been increasing dramatically for 200 million years and is likely to continue."

Como não pensar em Feyrabend, quando se trata da sobrevivência, aprendemos com MacGyver, "anything goes":

"‘Genes are jumping around. Molecular genetics is finding that hybridisation between species is more common than previously suspected. Darwin talked about a tree of life, with species branching out and separating. But we are discovering it is more of a network, with genes moving between close branches as related species interbreed. This hybridisation quickly opens up evolutionary  opportunities.
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Move, adapt or die. When organisms challenged by climate change respond by adapting, they evolve. When they move, they often encounter distant cousins and hybridise with them, sometimes evolving new species.
...’
Throughout 3.8 billion years of evolution on Earth, the inexorable trend has been toward an ever greater variety of species. With the past two mass extinction events there were soon many more species alive after each catastrophe than there were before it."

Em próximo postal voltarei a Favaro e à minha reflexão pessoal sobre a evolução da estratégia.

"e o noticiário seguinte já trazia as explicações para o sucedido"

Intro spc 1 from Carlos da Cruz

Maio de 2010, estava a trabalhar numa acção de formação em Controlo Estatístico do Processo, que teria lugar daí a alguns dias numa central termoeléctrica, quando o Twitter me alertou para o que se passava na Bolsa de Nova Iorque, uma quebra abrupta nas cotações.(slide 2) Liguei o rádio, e o noticiário seguinte já trazia as explicações para o sucedido (Trichet, Grécia e eleições inglesas) (slide 3) sorri porque já estou habituado a que nas empresas façam o mesmo, ficar pela camada superficial da cebola sem retirar as várias camadas, usando o porquê, e o porquê e ainda mais o porquê.
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Já não recordo se foi nesse mesmo dia, ou nos dias seguintes que alguém apareceu com a explicação, um trader teria, por lapso, trocado milhões por bilhões. (slide 4)
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Claro que aproveitei o episódio para animar a introdução da sessão de formação.
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Cinco anos depois, aparece isto ""Trader" responsável pelo "flash crash" de 2010 preso em Londres"

Curiosidade do dia

Skynet, a caminho da consciência de si, "Intentcasting…to a roach?":

"Researchers at Bielefeld University are experimenting with emergent behavior on a robot platform they named Hector.
...
But beyond that, “they have now developed a software architecture that could enable Hector to see himself as others see him.” In other words, they gave it theory of mind and their ultimate goal is for it to be able to sense the intentions of humans and take these into account when formulating responses and actions. They want it to be self-aware.
...
Hector is essentially autistic.  With the addition if self-awareness and the ability to infer human intentions, Hector may cross the line to creepy.  We’ll find out shortly."

"a producer of meanings, life experiences, identities and value"

"customer experience of service is presented as customer service experience and is understood as a holistic phenomenon, which is subjective, event specific, personal and individually and socially-constructed.
...
service organisations cannot unilaterally pre-determine and deliver “embedded” value to customers. As customers perceive value through their individual and collective experiences, it is imperative that organisations appreciate the complex nature of both customer service experience and customer value perceptions.
...
We posit that it is the “inner realism” of the individual’s experiences which allows him or her to make sense of the external world ... we characterise experiences as phenomena which are individually and socially constructed. We also view individual and collective service experiences as being co-created, inter-subjective, contextual and time specific.
...
a world which is independent of our experiences cannot exist; rather the basis of existence is individual, relative and subjective experience. Individuals relate, consciously and unconsciously, their current lived experiences to their previous or “inherited” experiences...
consumers are active creators of their own actual or imaginary experiences which, in turn, are inextricably integrated into their “lifeworld”. Accordingly, for the purposes of this paper, we do not restrict ourselves to lived or actual customer service experiences which can be documented externally; rather we also consider those customer service experiences which exist as imagined, re-imagined or anticipated possibilities.
...
While the firm can create and communicate value propositions, it is the customer, not the firm that creates value through dynamic situational specific value creating processes.
...
the storytellers (i.e. customers) are self-reflective and embedded in a social context. This enables interpretations between social events and individual customer service experiences and builds on multiple truths and shifting identity positions in relation to customer perceived value and the customer service experience
...
“the consumer is no longer a devourer of value but a producer of meanings, life experiences, identities and value”.
...
While value creation and value co-creation originate from the individual’s experiential realm, individual customer value creation processes potentially intertwine with the value creation process of other customers thus creating a social value co-creation constellation in the form of a customer community.
...
customer perceived value cannot be solely related to the service provider’s service offering as customers tend to make sense of their service experience – value perception processes in the form of internal and external dialogues together with other customers. Individual customers are part of wider customer-to-customer (C2C) communities, which play an important role in the customers’ sense-making and value co-creation processes"

Trechos retirados de "Circularity of customer service experience and customer perceived value" de Anu Helkkula e Carol Kelleher. Publicado em Journal of Customer Behaviour, 2010, Vol. 9, No. 1, pp. 37-53

O ataque à sabedoria

Nunca fumei, mas causa-me alguma urticária a sanha anti-tabágica.
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Nunca proferi um piropo, mas causa-me alguma incomodidade a legislação contra o piropo.
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Sempre considerei que há algo de pernicioso, quando se oferecem incentivos para alguém fazer algo que seria da sua responsabilidade:

• o prémio ao estudante que passa;
• o dinheiro extra para o médico que vai para o interior;
• o cheque-bebé para aliciar os pais a terem filhos;
• ...

Vale a pena, ouvir esta excelente comunicação:

Acerca da taxa de desemprego e da evolução da população activa

Ontem de manhã no Twitter, Edward Hugh, como habitualmente, brindou-nos com mais uma mão cheia de números sobre economia, desta vez sobre o emprego e o desemprego em Espanha.

Spain labour force survey shows continuing improvement in Q1. Y-o-y employment up 504k or 2.97%. pic.twitter.com/jbKnMvdW3H
— Edward Hugh (@Edward_hugh) April 23, 2015

Spain's economy becoming more services oriented: Y-o-Y employment in industry + 142.5k, services +334.9k, construction 118.5k.
— Edward Hugh (@Edward_hugh) April 23, 2015

Spain - the number of unemployed fell by 488.7k (or 8.24%) in the year to March. pic.twitter.com/NqRKHwRoZa
— Edward Hugh (@Edward_hugh) April 23, 2015

Trata-se de uma evolução positiva, uma quebra homóloga de 8,24% no número de desempregados (em Portugal a quebra é maior, diga-se).
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No entanto, a taxa de desemprego em Espanha subiu:

#Spain: Q1 2015 unemployment rate rises to 23.78%. Compared to Q4 2014 there are 13,100 less unemployed but 114,300 less employed. (@es_INE)
— Vincenzo Scarpetta (@LondonerVince) April 23, 2015

"O número de desempregados caiu em 13.100 (a maior queda num primeiro trimestre desde 2005) para um total de 5.444.600 pessoas. Ainda assim, a taxa de desemprego aumentou devido à queda do número de pessoas empregadas e da população activa." (fonte)

Pois é, esqueço-me facilmente que a taxa de desemprego é um rácio:

Mesmo que o número de desempregados caia, a taxa de desemprego pode aumentar, se a população activa cair mais depressa.
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Qual tem sido a evolução da população activa em Portugal? Sempre a cair desde 2008.
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No caso particular do 4º trimestre de 2014, a taxa de desemprego aumentou pelas duas vias, mais desempregados e menos activos:

Por que baixa a população activa? Porque as pessoas activas vão para o desemprego ou para a inactividade, os números da figura que se segue referem-se à variação do 3º para o 4º trimestre de 2014:

De onde vêm os inactivos?

Figuras retiradas de "Estatísticas do Emprego 2014 - 4º Trimestre" publicado pelo INE.
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Portanto, nos próximos anos em Portugal, ainda que o número de desempregados baixe, a taxa de desemprego pode até subir, dada a demografia, que fará com que cada mais activos se reformem.

Evolução do desemprego no sector do Couro

Parte I (Construção),
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Este postal refere-se ao desemprego no sector da "Indústria do couro e produtos de couro" onde se salienta a produção de calçado e marroquinaria.
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Acerca da evolução do sector do calçado, convém recordar estes gráficos destes postais:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte II)

• Acerca de uma previsão

De acordo com a primeira figura acima, o pico do número de empresas de calçado terá sido atingido à volta de 1993, recordo que nessa altura a taxa de desemprego chegou a atingir os 3,9%.

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Os números do desemprego do IEFP que consegui recolher começam em 2002.

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Antes de haver China, Portugal era a China da Europa.

Incapazes de calçar os sapatos do outro e ver o mundo a partir do seu ponto de vista, poucos portugueses são capazes de admitir que muito do crescimento industrial, baseado em investimento estrangeiro, durante os anos da EFTA  e os primeiros anos da CEE, aconteceu porque éramos o paraíso dos salários baixos na Europa. Muito desse investimento, assim como veio para cá, rumou à Ásia quando lá ofereceram melhores condições.

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Aqui vai a evolução dos números do IEFP:

A - Março de 2005, Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa declaram a morte do calçado em Portugal. 

B - Junho de 2005, atinge-se o pico do número de desempregados registados no IEFP, um crescimento que terá durado 10 a 12 anos. Recomendo a leitura das palavras de Mira Amaral, sobre a globalização ter chegado atrasada ao Norte. As pessoas debitam conversa da treta, sem estudar, sem investigar, porque sabem que ninguém as vai questionar, é o reino dos Baptistas da Silva e do lero-lero.

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C - Fevereiro de 2008, André Macedo em editorial do Diário Económico declara a morte do sector do calçado.

D - Março de 2008. Num postal escrevi: 

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
...
No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

E assim foi. Em 2008 o sector já tinha dado a volta, a crise estrutural estava ultrapassada, o sector tinha aprendido a trabalhar sem competir com a China. Contudo, a crise internacional provocaria um dano conjuntural que se traduziu num novo crescimento do desemprego durante 2009, o annus horribilis do comércio internacional.

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E - Completamente a Leste, o jornal Público, em Setembro de 2009, ainda só apanhava parte da história, sem ver o filme todo.
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E estamos, em Março de 2015 com desemprego no sector do couro inferior a Janeiro de 2002.
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Já com os números do desemprego no sector da Construção fiquei com a sensação, não documentada, de que quando se cria procura de trabalhadores, quando se cria emprego num sector, o desemprego nesse sector baixa lentamente, parece que o novo emprego vai preferencialmente para outras pessoas.
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A seguir, a evolução na indústria do vestuário.

ADENDA:Há um fenómeno importante que não referi ainda. Olhando para a primeira figura deste postal, para o gráfico do canto superior direito, percebe-se como as empresas do novo modelo, após a reestruturação do sector, são mais pequenas. Ou seja, a redução do desemprego é ainda mais significativa. As empresas de 2012 não são as mesmas de 2002, não têm o mesmo ADN, foi uma verdadeira revolução estrutural e não uma mera quebra conjuntural. Mesmo mais pequenas, em média, mesmo sem os gigantes das multinacionais, o desemprego baixou.

Curiosidade do dia

Foi assim que aprendemos o método científico:

• identificar as variáveis relevantes que actuam no sistema;
• seleccionar uma variável e actuar sobre ela variando a sua intensidade, mantendo todas as outras constantes;
• registar o resultado;
• trocar de variável e repetir o mesmo procedimento;
• repetir para todas as variáveis, uma a uma.

Depois, descobrimos que esta metodologia além de lenta, pouco eficiente, podia gerar erros importantes, porque não considera as interacções entre variáveis que acontecem na vida real.

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Assim, nasceu o desenho de experiências onde tudo se altera em simultâneo.

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Lembrei-me disto por causa deste título, "Acautelar emprego a partir dos oito anos. Mais de 600 escolas vão ensinar programação".

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Acho bem que desde pequeninos, aprendam a programar, aprendam a tratar por tu e a brincar com as impressoras 3D.

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Duvido é que garantam empregos, ou porque eles já não existirão como tal, ou porque toda a gente saberá programar, como hoje sabe escrever.

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Ao mexer numa variável, todas as outras reagem.

Conversa mole é em todo o lado

Quando ouvimos aquela conversa mole dos CEO das empresas grandes cá em Portugal, somos levados a pensar que só por cá é que aqueles discursos de ocasião sobre estratégia são conversa da treta.
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Oh, wait!

"Most companies allocate the same resources to the same business units year after year. That makes it difficult to realize strategic goals and undermines performance."

E porquê?

"Why do so many companies undermine their strategic direction by allocating the same levels of resources to business units year after year? The reasons vary widely, from the very bad - companies operating on autopilot - to the more sensible. After all, sometimes it’s wise to persist with previously chosen resource allocations, especially if there are no viable reallocation opportunities or if switching costs are too high.
...
For the most part, however, the failure to pursue a more active allocation agenda is a result of organizational inertia that has multiple causes."

Trechos retirados de "How to put your money where your strategy is"

"o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática"

Este postal, "Para reflexão", onde perguntei:

"Como é que as empresas que trabalham na fileira da produção e distribuição da energia, se podem preparar para este futuro [Moi ici: Das baterias para uso caseiro, permitindo armazenar a energia produzida e, o corte com a rede geral eléctrica]?"

E, este postal de Terça-feira, "A vantagem dos ignorantes, outra vez", onde recordei Zapatero.
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Vieram-me logo à memoria quando li "Mexia volta a liderar destinos da EDP. Mas tem de crescer menos", o mundo para as EDP deste mundo está à beira de mudar de forma dramática, a menos que tenha a protecção dos governos, para algemar os consumidores à rede eléctrica, obrigatoriamente.
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Aqui vai mais uma achega "Tesla Motors to Unveil Home and Utility Batteries April 30"

Lucro em vez de volume (parte II)

Parte I.

"It is useful to think of customers in terms of two dimensions: net price realized and cost to serve. To show graphically the dynamics of the interplay between seller and buyer, we have devised a simple matrix. 

The vertical axis is net price, low to high, and the horizontal axis is cost to serve, low to high. This categorization is useful for any marketer. The carriage trade costs a great deal to serve but is willing to pay top dollar. At the opposite extreme are bargain basement customers - sensitive to price and relatively insensitive to service and quality. They can be served more cheaply than the carriage trade.

...

Serving passive customers costs less too, but they are willing to accept high prices. These accounts generate highly profitable orders.

...

Aggressive customers, on the other hand, demand (and often receive) the highest product quality, the best service, and low prices. ... Aggressive buyers are usually powerful; their practice of buying in large quantities gives them leverage with suppliers in seeking price deals and more service.

...

Marketing managers often assume a strong correlation between net price and cost to serve; they reason that price-sensitive customers will accept lower quality and service, and demanding customers will pay more for better quality and service. Thinking in terms of service and quality demands unfortunately deflects attention from the critical issue of cost to serve. In addition, weak cost accounting practices that average costs over products, orders, and customers often support the high-cost, high price myth. But as we have seen, costs and prices are not closely correlated."

Não me canso de surpreender com a quantidade de empresas que lidam com demasiados "clientes agressivos" no seu portefolio. Delapidando, assim, recursos escassos para servir clientes que pagam bem e, não remunerando adequadamente os que usa com eles.

Evolução do desemprego no sector da Construção

Com base nos dados mensais de IEFP entre Janeiro de 2002 e Março de 2015, construí esta curva sobre a evolução do desemprego no sector da Construção:

2001 - o ano em que se atingiu o pico de licenciamentos para construção particular, a partir daí, foi sempre a descer. Recordar, daqui, este gráfico:

Há medida que a construção civil vai caindo, entram os governos a fomentar a obra pública.
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A - Junho de 2004. O euro e a orgia dos 10 estádios.
B - Janeiro de 2009, aquele que seria em todo o mundo o annus horribilis do comércio mundial.
C - Março de 2011, o mês em que morreu o segundo governo Sócrates.
D - Março de 2013. o pico do desemprego na Construção, 101 093 desempregados registados, cerca de 16% de todo o desemprego registado pelo IEFP em Portugal.
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Curioso, em Março de 2011 existiam 67736 desempregados registados no sector da Construção, em Março de 2015 existiam 65853 desempregados registados no sector da Construção. Ou seja, sem orgia de obra pública, o desemprego no sector da Construção já está abaixo dos níveis pré-PEC IV.
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A seguir veremos a evolução no sector do calçado

Curiosidade do dia

Recordar a frase de Hausmann em "O problema é a procura, não a oferta (parte IV)". "Os macacos não voam!"
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Somos o que somos, não podemos fazer como os Khmer Vermelhos e mudar uma sociedade por decreto.
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Em vez de limparmos os caminhos, para que sofram menos entraves ao seu crescimento, para que possam ter um trajecto de evolução continuada no seu sector, teimamos em "elites" de gabinete que se deliciam a impor modelos que serão rejeitados consciente e mesmo inconscientemente, porque não fazem parte do ADN que temos.
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Há dias foi o:

“O erro não está no investimento público feito em ciência e em educação. O erro está na insuficiência do nosso tecido empresarial em aproveitar”

Hoje é:

"O modelo tradicional de criação de valor mudou por completo e nesta fase crítica da economia portuguesa a aposta tem que ser clara - apoiar novas empresas, de preferência de base tecnológica, [Moi ici: Novas Qimondas?] assentes numa forte articulação com centros de competência e capazes de ganhar dimensão global. Ganhar o desafio de um Portugal empreendedor é em grande medida a demonstração da capacidade de uma nova agenda, assente na inovação, conhecimento e criatividade como factores que fazem a diferença, numa ampla base colaborativa e participativa. A base de um novo emprego numa nova economia."[Moi ici: Os desempregados actuais agradecem o mismatch]

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

Lucro em vez de volume (parte I)

Mais um excelente artigo, a apreciar com calma, desta vez da HBR de ... Setembro de 1987, "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)". Pode ser de 1987 mas continua actual, até mais actual do que nunca:

"High sales volume does not necessarily mean high income, as many companies have found to their sorrow. In fact, profits (as a percentage of sales) are often much higher on some orders than on others, for reasons managers sometimes do not well understand.
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Many companies make this mistake. Managers pay little attention to account profitability, selection, and management. They seldom consider the magnitude, origins, and managerial implications of profit dispersion.
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Profit, of course, is the difference between the net price and the actual cost to serve. In terms of individual accounts and orders, there can be dramatic differences in both price and cost.
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Moreover, the costs of serving customers and filling orders can vary significantly.
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Presale costs vary greatly from order to order and account to account.
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Production costs also vary by customer and by order. Order size influences cost, as do setup time, scrap rate, custom designs, special features and functions, unusual packaging, and even order timing. Off-peak orders cost less than those made when demand is heavy. Fast delivery costs more. Some orders call on more resources than others. A company that inventories products in anticipation of orders, however, will have difficulty tracing production costs to particular orders and customers. Accounting policies and conventions, furthermore, often cloud the distinctions in product costs.[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário ficou estupefacto com o custo da customização que proporcionava. O preço extra que o cliente pagava por apôr a marca, por usar as suas cores, as suas embalagens, não compensava o custo extra que a empresa tinha no procurement e na compra efectiva]
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Distribution costs naturally vary with the customer’s location.
[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário negociava transporte por conta do cliente. Contudo, depois, como a empresa não tinha a encomenda na data combinada, tinha de ser ela a fazer as entregas por sua conta]...
Postsale service costs also differ. Sometimes customer training, installation, technical support, and repair and maintenance are profit-making operations, but businesses often bundle such services into the product price, and the buyer pays “nothing extra” for them. For some items, including capital equipment, postsale costs are heavy.
[Moi ici: Recordo um caso em que a empresa estava muito mal porque era incapaz de dizer não a pedidos adicionais dos clientes, sem aumento do preço e consumindo cada vez mais recursos internos].
Thus there are variations among customers in each of the four components of cost: before-the-sale expenses, production, distribution, and after-the-sale service. Moreover, if prices and costs do not correlate, the distribution of gross income will have a dispersion that is the sum of the individual price and cost dispersions and thus much greater than either."

Recordo este exemplo, acerca do cálculo dos custos da manutenção segundo duas abordagens diferentes ""Costing the factory of the future"" ... trabalhar com médias esconde muita coisa e trama-nos muito facilmente.

Continua.

O caminho faz-se caminhando

"Focus on the process, not the outcome.[Moi ici: Na linha daquele ditado poderoso, sobre um resultado negativo, sobre um produto indesejado, "Don't blame the product, blame the process"]
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When we set goals, it’s easy to fixate on that magical ending when we’ve reached the goal and everything is better. But we can’t control outcomes, and we certainly can’t will them into existence. We have to inch toward them, one choice at a time.
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“People often get lost thinking they have to change everything all at once,” says McGonigal. “But small changes can pave the way for bigger changes.” Ask  yourself, what is the smallest thing I can do today that helps me reach my goal?
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“You can make very, very small changes that are consistent with your big goals without having to understand how you’re going to get to the endgame,”

É interessante, olhar hoje para o encaixe do modelo de negócio da Southwest Airlines e descobrir que o que os pôs no caminho do que são hoje, foi um revés no tribunal. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.

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É interessante descobrir que o modelo super encaixado e afinado da IKEA foi desencadeado como resposta ao boicote que a indústria de mobiliário sueca fez à produção para a IKEA, obrigando-os a produzir na Polónia comunista. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.
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É interessante descobrir que a Walmart andou anos e anos a fazer tentativa e erro até descobrir a base da fórmula actual.
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Trechos retirados de "The science of setting goals"

A minha aposta seria outra

"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos.
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Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."

Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost;
• There is no third rule.

Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.

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Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?

Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?

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E a aposta na experiência da compra?

E a aposta na diferenciação?

E a aposta na relação?

E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?

E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?

E a aposta numa estratégia à la David?

E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?

E a aposta na batota?

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Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.

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Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.

Trecho retirado de "Reduzir custos é a maior prioridade do comércio para ser competitivo"