Conversa de "lesboeta"

"Em Portugal não há tantas empresas industriais com relevo. É difícil reindustrializar o País porque ele nunca foi industrializado. Por diversas razões históricas, Portugal passou ao lado da revolução industrial. Os últimos dados do INE mostram que o sector representava, em 2011, apenas 16% da produção total de um ano.
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A ideia base do movimento de reindustrialização em outros países europeus passa pelo regresso de fábricas que foram deslocalizadas para outras economias, principalmente asiáticas, devido aos custos laborais muito mais baixos e às menores restrições ambientais. Agora, com o desemprego em alta, os governos da Europa estão a pressionar os grupos económicos para trazerem as indústrias novamente para território nacional. Em Portugal, isto não é possível porque nunca houve um movimento profundo de deslocalização."

Mesmo para um "lesboeta", longe do Vale do Ave, longe de São João da Madeira, longe de Braga, mas perto de Setúbal, por exemplo, deveria ter estado com mais atenção nas últimas décadas.
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Recordar:

• O provincianismo nortenho!
• A globalização atrasada

Trecho retirado de "Industrialização? A lição espanhola para o Álvaro"

Os indicadores também ficam obsoletos

Há dias isto foi notícia "Comércio a retalho: Portugal com 2ª maior queda da UE":

"Vendas afundaram 8,6% em Portugal no mês de dezembro, mais do dobro da Zona Euro e quatro vezes mais que na União a 27"

Há dias vi na capa de um jornal: "Pechinchas na net atraem portugueses":

"Portugueses abaixo da média europeia na utilização da Internet. Já nas compras online estão entre os primeiros devido à procura do mais barato"

Ontem encontrei este título "Online retail sales reach ‘critical mass’":

"Americans now buy more than 10 per cent of their clothes online, according to Moody’s, a sign that a substantial number of shoppers have overcome an aversion to buying items they cannot touch or try on.
Online shopping for clothes and shoes had lagged behind other products, but the estimate indicates that the relative volume of online clothing sales now matches the size of all ecommerce as a proportion of total US retail spending."

O meu ponto é: até que ponto o número da queda do retalho em Portugal está a relatar duas realidades que convergem no mesmo sintoma, o abaixamento do volume de vendas do retalho físico:

• o poder de compra, o rendimento disponível dos portugueses baixou, logo as vendas do retalho baixam;
• porque os portugueses compram cada vez mais na internet, parte do poder de compra que podia ir para o retalho tradicional é desviado para o comércio electrónico.

BTW, se me puser na situação do retalho tradicional face ao electrónico não creio que a solução passe por ir para o campeonato do preço mais baixo. A solução passa pela batota:

"“To remain relevant for the long term, department stores and speciality apparel retailers must make critical strategic decisions about capital spending, store counts and marketing.”"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "America’s Fastest Growing Industries"

"Os novos silos vão resolver o problema"

Lê-se isto "Subcompact Publishing" e, depois, apanha-se com esta superficialidade "Balsemão: "Este assalto tem de parar""e "Balsemão: Valor do acordo entre o Google e os media franceses é “irrisório”".
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Faz-me recuar aos anos 90(?) e ao discurso dos presidentes de clube de futebol que tinham, que sabiam a solução de todos os problemas: terem um bingo!
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Nas empresas também encontro este discurso, recordo um "Os novos silos vão resolver o problema".
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As empresas têm um problema que resulta da forma como trabalham. Então, em vez de repensarem como trabalham, arranjam um salvador. Um novo equipamento, que vai resolver os velhos problemas como que por magia.

O Evangelho do Valor - uma pregação sempre deficitária

"Leming marches. We've all heard the managers' lament that "my competitors are slashing prices, so I have to follow."
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Price cuts rarely boost demand by enough to make them worthwhile. (Moi ici: Recordar os números do Evangelho do Valor) The temptation to cut prices is hard to resist. But restraint is almost always a wise and profitable decision. Keep your fingers off the "down" button unless you are absolutely sure of how your customers and competitors will respond.
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Volume worship. If your sales force has pricing authority, it needs proper incentives. Link compensation to profit goals instead of volume or revenue goals. This move helps to counter their natural urge to burn through a price premium just to get product out the door.
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Without personal incentives to price better, managers succumb to the insidious comfort-zone feeling that their current pricing is "good enough." When asked, managers tend to say that knowledge of the customer's willingness to pay is just as important as knowledge of the product's unit costs when it comes to setting prices. But they do not back their words with action. They prefer to scrutinize internal cost data - which, while transparent, is not exactly relevant - rather than to determine objectively what their customers can pay." (Moi ici: Claro! Isto acontece-me tantas vezes que já arranjei uma explicação - o tempo não é elástico, e a largura de banda da mente dos gestores está sempre abaixo da capacidade necessária, problema comum a todos os humanos, se parte dessa largura de banda é gasta a pensar nos custos e na sua redução, pouco ou nada vai sobrar em termos de largura de banda com qualidade, para pensar noutras formas mais inteligentes de ganhar dinheiro como, por exemplo, subir na escala de valor)

Trechos retirados de "Don't Price Away Your Profits" de Frank Bilstein e Frank Luby publicado pelo WSJ Europe em Setembro de 2002.

O mundo que aí vem

"We see two forces that will dominate global manufacturing in the coming decade. First we see major shifts in demand: developing economies such as China and India are morphing from the world's source of low-cost manufacturing capacity to the world's best market opportunities. (Moi ici: Alguém devia ajudar Medina Carreira a perceber esta oportunidade) In addition, customers everywhere are looking for more — including more services — from manufacturers. Second, we see a raft of innovations that will alter how products are designed, manufactured and sold — everything from nanotechnologies to 3D printing.
...
Overall demand is fragmenting, both geographically and in terms of what customers require — more options, faster product cycles, more customization and after-sale service. Consumers want more variety, more frequent upgrades, and greater customization. Increasingly, customers demand more after-sale service; (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Um maná de oportunidades de negócio para PMEs especializadas em servir tribos, para Davids que não querem saber das paranóias dos Golias económicos deste mundo) this is the norm now in business-to-business sales, but will spill over to consumer goods, too, thanks to some of the technology advances we'll talk about below.
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The megatrend in demand, of course, is the shift to developing economies."

Trechos retirados de "Get Ready for the New Era of Global Manufacturing"

Ainda não mudamos

"Capital Europeia da Cultura criou 25 mil empregos"
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Quantos duraram mais do que o tempo em que o fósforo esteve a arder?
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Andamos mais de uma década a pensar assim e ainda continuamos.
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Imaginem a quantidade de empregos criados pelo euro-2004... só que o dinheiro que se gasta numas coisas não se gasta noutras... quantos desempregados futuros gerou, por não ter sido aplicado em investimento reprodutivo?

"Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Curiosidade do dia

"Louis Vuitton detiene su expansión. La firma, propiedad del conglomerado LVMH, ha decidido dar un cambio a su estrategia y paraliza su internacionalización con el objetivo de proteger su imagen. A partir de ahora, la enseña se centrará en sus productos y dejará de inaugurar nuevas tiendas, según explicó Bernard Arnault, consejero delegado de LVMH, en la presentación de resultados anuales del grupo.
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Arnault aseguró que la importante penetración internacional de Louis Vuitton en todo el mundo ha puesto en riesgo su exclusividad y la ha acercado demasiado al público general. “La estrategia del grupo es la de limitar la apertura de puntos de venta y concentrarnos en los productos de piel con gran valor añadido”, ha destacado Arnault."

Trecho retirado de "Louis Vuitton paraliza su expansión internacional para proteger su “exclusividad”"

Estratégia começa pelas escolhas

"Strategy is not planning — it is the making of an integrated set of choices that collectively position the firm in its industry so as to create sustainable advantage relative to competition and deliver superior financial returns."

Estratégia é o caminho e caminho implica movimento, daí:

"Obviously you can't execute a strategy without initiatives, investments, and budgeting. But what you need to get managers focused on before you start on those things is the strategy that will make these initiatives coherent." 

Mas antes de chegar aí há que fazer as escolhas.
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Desconfio que esta confusão de misturar estratégia com planeamento, de que fala Roger Martin em "Don't Let Strategy Become Planning", resulta de uma postura, de um modelo mental herdado de outro tempo,um tempo em que existir era a estratégia.
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Imaginemos 2 ou 3 concelhos vizinhos com boas acessibilidades, vamos ter 2 ou 3 hospitais a competirem entre si como se fossem empresas, comprando todos os mesmos equipamentos caros que vão ficar disponíveis, sub-utilizados prontos para um just-in-case. Se pesquisarmos os seus documentos estratégicos veremos n iniciativas, quase todas de expansão, mais serviços, para chegar a mais gente e não dar desculpa a ninguém para ir a outro hospital de outro concelho...
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Estratégia é fazer escolhas! O que vão fazer? O que não vão fazer? Quem vão servir? O que podem partilhar? Que parceiros podem ter?
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BTW, interrogo-me e, sem informação decente, especulo: a fusão de universidades que está em curso em Lisboa resulta em parte da incapacidade para sair do modelo mental da existência como estratégia. Se as universidades pensassem em diferenciar-se, em especializar-se, talvez fizesse sentido continuarem separadas e a cooperarem, sempre mais pequenas, por causa da demografia.

Previsões incompatíveis

Em "The Competitiveness Roadmap: 2009 - 2050" Stéphane Garelli escreve, e bem, esta previsão:

"48. Atomization of the value system in the West - The value system in Western societies becomes "atomized”. A common purpose in the population is replaced by a multilayer society where many different value systems cohabit, each of them appealing to a specific part of the population."

Uma descrição de Mongo, a atomização do gosto e dos valores.
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No entanto, também faz esta previsão, IMHO, mal:

"30. Productivity is harmonized worldwide - Productivity is harmonized around world operations as companies become truly global and widely diffuse the same technology and processes throughout the markets where their assets are located. The value chain is managed at the global level. The nationality of companies matters less and less."

A produtividade, mesmo nas sociedades mais avançadas tecnologicamente, não é homogénea, nem pode ser harmonizada. Existe mais variabilidade na distribuição da produtividade intra-sectorialmente do que inter-sectorialmente. Não é uma questão de tecnologia, não é uma questão de eficiência, é uma função do que se produz.
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A cadeia de valor não pode ser gerida a nível global pois seria muito rígida, carregada de inércia, conservadora, incapaz de fazer face à atomização do gosto. A globalização como nos foi explicada acabou. O futuro é da exclusividade, da proximidade, das tribos.

O regresso do comércio tradicional

Depois disto "Comércio tradicional - o culpado do homícidio"
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O centro comercial chegou e matou a loja tradicional que não se soube adaptar.
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O comércio online vai chegar e matar o centro comercial.
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Depois, a loja tradicional, adaptada a uma nova realidade, e apostando forte na batota vai regressar.
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Por batota entenda-se:

• um espaço com gente cheia de paixão pelo que tem na prateleira;
• um espaço com artigos exclusivos;
• um espaço com gente que sabe explicar, mostrar, conversar;
• um espaço onde se aprende; 
• um espaço onde se co-cria valor;
• um espaço onde se co-produz;
• um espaço onde se trocam experiências;
• um espaço onde a tribo se reúne.

"Online sales threat to American malls"

O efeito do "banhista gordo"

"Why Clothes Might Not Be Made in China Much Longer"
"Las nuevas ‘chinas’ de la moda"

Interessante perceber o efeito do "banhista gordo" ao sair da China, por causa dos salários elevados, e entrar em países como o Bangladesh ou o Camboja, como ficará a respectiva banheira têxtil?

O perfil de evolução dos salários ainda vão subir mais depressa do que na China (gráfico: em ordenadas a população de cada país em milhões de habitantes, de acordo com o CIA World Factbook)

Curiosidade do dia

"La moda infantil y la puericultura estiman un despegue de las exportaciones para este año. El sector calcula que las ventas al exterior se incrementarán en 2013 un 29% en relación al año anterior, en el que aumentaron un 14%, según estimaciones de la Asociación Española de Productos para la Infancia (Asepri)."

Trecho retirado de "La moda infantil española prevé aumentar un 29% sus exportaciones en 2013"

Desenhar clientes

Esta reflexão "How to design a customer" é tão importante para as empresas!
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Quanto mais penso nesta mensagem "Uma perspectiva interessante", mais aplicações vejo, ou descubro, em exemplos do quotidiano.
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Em tempos de grandes mudanças no mercado, o aparecimento de novos players, a migração de valor, novos modelos de negócio, tudo pode pôr em causa o status-quo conhecido e confortável. Uma abordagem pode passar por re-pensar quem são os clientes que se quer e pode servir.

"When a business makes a sale, it does not automatically “create a customer.” It merely creates a transaction. A transaction is not a customer.
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Creating a customer means connecting the customer to his or her passion or potential through the brand, in a way that fosters a mutually beneficial relationship."

Creio que o massacre que a entrada na CEE provocou em muitas empresas portuguesas que não competiam pelo preço mais baixo, passou por uma incapacidade ou falta de tempo vital para mudar o negócio. Quando o mercado muda e uma empresa não tem capital ou capacidade técnica para fazer a mudança, a solução pode passar por procurar outros clientes que usem o produto para realizar um outro tipo de trabalho funcional ou emocional.
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Quando eu era miúdo ouvi a minha mãe contar este ditado popular:

"Se queres comer bem, come as ervilhas com os ricos e as cerejas com os pobres" 

Hoje, com as importações e com os congelados, já muita gente perdeu o racional por detrás da frase. Há quanto tempo não comem ervilhas frescas apanhadas há menos de uma semana e que nunca viram o frigorífico? Não há comparação no paladar (graças ao meu cantinho agro).
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Será que quem compra ervilhas congeladas e opta pelo preço mais baixo da marca branca é o mesmo cliente que valoriza umas ervilhas frescas e está disposto a pagar por isso?
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Quem é o cliente que aprecia ervilhas frescas e está disposto a pagar mais por elas? Onde compra? O que valoriza?

"we must design the customer that we intend to create. When we say we want to “build strong brands,” what we really mean is that we want to “build strong customers.” Strong customers are better allies than weak, credulous customers who act like sheep."

Continuando com o exemplo das ervilhas, é claro que produzimos ervilhas que queremos vender; contudo, em vez de as "empurrar" para a prateleira, há que criar, desenvolver, cuidar da procura... para que seja ela a "puxar" pela oferta e não o contrário. Daí o papel do sabor, do paladar, da tradição, da identificação do produtor:

"In the customer design process we design “pull” into our customers of tomorrow, so we won’t have to bear the agony and expense of trying to “push” our products upon them."

Outro ponto fundamental é a interacção, algo que permite co-criar, co-produzir, desenvolver o tal "Ikea effect". E isso é pensar no cliente como um parceiro:

"Typically, we’ll be designing a template of the customer we want as our innovation partner two or three years down the road. “Template” is the key term here. We’re not trying to force fit the customer into a pre-defined mold. We want to create a customer platform of more autonomy, insight and imagination, so our customer can be more proactive through our brand."

Volume e margem não andam de mão dada

A propósito de "Small Farmers Aren't Cashing In With Wal-Mart" apetece exclamar:
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- Duh!

"In 2010, Wal-Mart pledged to double its local produce sales from 4 to 9 percent by 2015, as part of a new sustainability program and a commitment to support small businesses. While the chain has exceeded that goal – it says 11 percent of its produce sold nationwide comes from local farms — there's little evidence of small farmers benefiting, at least in the Midwest.
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Organic vegetable grower Jim Thomas, who grows organic vegetables and sells them at the Columbia farmers market, doesn't know anyone who has sold successfully to Wal-Mart.
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"They tend to try to force people into lower prices than feasible," he says. "My only concern is that they're willing to pay the price to get the quality that they get from local produce.""

É aquilo a que chamo de "pedofilia empresarial". Não, a Wal-Mart não é maldosa, é a sua natureza... a velha história do sapo e do escorpião.
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O mercado que aprecia o que os pequenos agricultores produzem e que é capaz de pagar pelo valor superior que percepciona não vai à Wal-Mart.
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E a sua empresa? Vender nas Wal-Marts deste mundo é uma adição... o volume inebria; contudo, volume e margem não andam de mão dada, normalmente.

Comércio tradicional - o culpado do homicídio

Ontem, na internet, o jornal i publicou este artigo "Comerciantes alertam que fecham 20 lojas por dia no Porto".
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Para documentar o tema escolheram esta fotografia:

O mesmo tema teve este título no DN "Dezenas de lojas de comércio tradicional fecharam".
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Em ambos os artigos pode ler-se:

"Nuno Camilo, presidente do ACP, diz que é urgente criar um “plano estratégico para o comércio” para tentar suavizar “as dificuldades em cumprir os aumentos de impostos” porque se está a viver um “momento de emergência empresarial”."

Será que foi o aumento de impostos que matou o comércio tradicional?
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Se fosse criado um plano estratégico para o comércio; e se esse plano suavizasse o pagamento de impostos o que mudaria de substancial?
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Há uma frase que aprecio e que coloquei na coluna das citações na semana passada:

"Nature evolves away from constraints, not towards goals"

Se as restrições forem aliviadas, a verdade é que a motivação para a mudança será menor.
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Não acredito que seja o aumento de impostos que esteja a matar o comércio tradicional. Aquela fotografia retrata bem o que se passa.
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Os clientes mudaram, o mercado mudou e, muitas dessas lojas não acompanharam a mudança, basta recuar a Fevereiro de 2007 "Quando o terreno competitivo muda...".
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Um plano estratégico que alivie a pressão para a mudança, aliviará a pressão para se repensar, para se transformar.
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Quantos consumidores, numa cidade grande, apreciarão comprar numa loja como a da fotografia?
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'I have found the enemy and it is us'

Bottom-up, bottom-up, bottom-up!!!

Bottom-up, bottom-up, bottom-up!!!
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Nem uma palavra sobre governo, ou autarquias, ...
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Parece que o locus de controlo interior está a regressar!!!

"A cultura da romã, que tem "potencial", adapta-se e é capaz de promover o desenvolvimento económico de Aljustrel e Lepe, tem vindo a ganhar "um interesse mundial muito grande, devido ao seu poder antioxidante", frisou, referindo que o fruto tem "numerosas formas de aproveitamento" nas indústrias alimentar e farmacêutica."

Recordar:

• 2009 - Não vendam fruta
• 2010 - Não vender fruta, vender saúde, vender ...
• 2011 - Uma agricultura diferente 

E como costumo dizer que produzir é o mais fácil, e difícil é vender:

"O objectivo principal das empresas é "promover a cultura da romã em Lepe e em Aljustrel", nomeadamente cultivo, transformação, distribuição e comercialização do fruto, "garantindo o escoamento da matéria-prima","

Trechos retirados de "Associações de Portugal e Espanha criam empresas para produção de romã"

Anticomuna, isto já não parece o mesmo país... 

Curiosidade do dia

Figueiró dos Vinhos - 14h59

Valor e a experiência

"we adopt a phenomenological perspective and conceptualize ‘‘value in the experience’’ as individual service customers’ lived experiences of value that extend beyond the current context of service use to also include past and future experiences and service customers’ broader lifeworld contexts.
Within this view, ‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’. Similar to other conceptualizations, value in the experience is a subjective phenomenon.
...
value stems from service customers’ learned perceptions and preferences based on evaluations of the probable and resulting consequences in certain situations. In contemporary service marketing and management discourse, customer value is no longer ‘‘objectified’’ and reduced to that which is produced or processed for customers; rather, customer value is now considered a phenomenon that relates to customer experience and value-in-use.
...
Value in the experience is individually intrasubjective and socially intersubjective.
...
Value in the experience can be both lived and imaginary.
...
Value in the experience is constructed based on previous, current, and imaginary future experiences and is temporal in nature.
...
Value in the experience emerges from individually determined social contexts.
...
customer value is viewed as being ‘‘ . . . idiosyncratic, experiential, contextual, and meaning-laden . . . ’’. Service customers are always, consciously and unconsciously, accessing and modifying, their ‘‘stock of knowledge’’ of their individual and collective ‘‘lifeworlds.’’
Value in the experience is determined by the individual service customer’s context and is constantly changing and will very much depend on the particular service customer’s specific interest and personal lifeworld context. The contexts in which service customers experience value do not necessarily equate with the service contexts offered or proposed by the service organization."

Trechos retirados de "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström

Value it's a feeling not a calculation

O repovoamento do interior também passa por isto

Há tempos apareceu por aí um ranking sobre os melhores países para nascer - e eu achei uma treta.
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Na passada quarta-feira conheci, através do Twitter mais um desses rankings - "What Country Best Represents the Future?". Comentei com a pessoa que o tinha referido:

"- Aren't those rankings an exercice of etnocentricity?"

 Não discordando, fez-me uma pergunta:

"- What city best represents the future? Or what company best represents the future?"

Respondi:

"- I believe, and hope, that the future will be much more described by a very rugged landscape with a lot of peaks."

Depois, acrescentei:

"- As Seth Godin wrote: We are all weird . So I believe there will be a lot of futures all different and most of them good"

Na passada terça-feira estive em Celorico da Beira, depois em Penalva do Castelo, depois em Nelas, Santar e, por fim, em Viseu. Nessas cidades do interior é sempre possível encontrar esqueletos de empresas que fecharam e nunca mais recuperaram...
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Julgo que durante muitos anos o paradigma das cidades do interior era (é?) copiarem o modelo das cidades do litoral e, nesse campeonato nuca poderiam ser competitivas.
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A minha terça-feira começou em Celorico da Beira onde uma placa proclama que é a cidade do Queijo da Serra e, terminou nas traseiras da Casa de Santar e das suas vinhas. E recordei a feira dos enchidos de Montalegre da semana passada e, um dos meus companheiros de viagem recordou-me o festival do chocolate em Óbidos... depois, falamos da feira de frutos secos de Penela, da feira da castanha de Vinhais, e de mais alguns exemplos.
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Em Mongo aqueles rankings lá de cima são absurdos!!!

Aqueles rankings partem do princípio que só há um pico e não uma multidão de picos.
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Aqueles rankings não percebem o que é viver no Estranhistão!!!
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O repovoamento e o revigoramento do interior começa quando a ideia de copiar o litoral é substituída por um sentimento de individualidade que leva a apostar naquilo em que pode fazer a diferença, naquilo que pode ser a sua essência.
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Por exemplo, em "Gouveia: um combate pelo Interior. ExpoSerra começa hoje" só no final é que se aborda a vertente da diferenciação:

“Pretendemos promover as tradições que contribuem para aumentar a atractividade da cidade e do concelho”

Curiosidade do dia

"Social media was a big inroad for crowdsourcing truck design at Caterpillar Inc., which in 2011 launched a website that asked potential buyers to weigh in on features they wanted to see in a new truck the company was designing. Kevin Espinosa, Caterpillar’s social media manager for global marketing services, said this helped the company get a handle on “what customers wanted to see in the new product.”
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Caterpillar’s crowdsourcing effort also helped the company offload production costs it would normally have spent on guessing what customers wanted. This represents a shift away from classic closed corporate development, according to entrepreneur Peter Diamandis, who founded the X Prize Foundation for crowdsourcing technology competitions. He said companies are increasingly co-creating their content, products services with their customers. “Their crowd — their customer base — becomes their experts, becomes their designers, becomes their thought leaders,” Mr. Diamandis said in a recent interview."

Trecho recolhido de "Crowdsourcing Takes Center Stage in Businesses"

Uma perspectiva interessante

"Change Your Market, Not Your Product"

Para algumas empresas, que produzem produtos tradicionais, que podem produzir produtos para nichos com alguma vantagem, não faz sentido mudar o produto para o ajustar ao mercado.
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Talvez faça sentido:

• transformar os potenciais clientes em clientes, mudando-os a eles, através de uma conversação, através de uma relação; ou
• mudar de mercado, mudar de prateleiras...

Recordo este texto de Agosto do ano passado:

"Ontem, em casa dos meus sogros vi uma boa hora da programação do Porto Canal. Numa reportagem sobre as inúmeras feiras que nesta altura se realizam em todo o Norte do país, a certa altura, numa feira transmontana, uma artesã dizia que não havia mercado para as suas colchas de linho... talvez haja, se calhar, deixou foi de frequentar estes espaços.
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Talvez precisasse de frequentar outras feiras, noutros países, talvez precisasse de divulgar os seus produtos na internet, talvez precisasse de aproveitar os meses de Verão para expor os seus produtos nas lotadas quintas de turismo rural que se multiplicam desde a Beira-Alta até Trás-os-Montes."

Preço, não é para quem quer

"Most people just look at a company's margins and judge the quality of the business model based on that, but the cash flow characteristics of the business can make one company a far more valuable company than another with the exact same operating margin. Amazon could have had a margin of zero and still made money.
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At Amazon we were ruthlessly focused on squeezing efficiency out of every part of the business, especially the variable ones that affected every purchase.
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You can choose to leverage that strength in two ways. One is you match your competitor on pricing and just earn higher margins. But the other, the way Amazon has always tended to favor, is to lower prices, to thin the oxygen for your competitors.
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If you have bigger lungs than your competitor, all things being equal, force them to compete in a contest where oxygen is the crucial limiter. If your opponent can't swim, you make them compete in water. If they dislike the cold, set the contest in the winter, on a tundra. You can romanticize all of this by quoting Sun Tzu, but it's just common sense.
...
Another advantage to low margin models is increased customer loyalty. Most of the products Amazon sells are commodity items. It's not like buying one brand of car versus another, where you a variety of subjective judgements affect the consumer's choice. The Avengers Blu-ray disc you buy from Amazon is the same one you'll find at Wal-Mart or Best Buy. In that world, the lowest price tends to win. (Moi ici: Voltar ao parágrafo anterior, se não se pode competir pelo preço, competir pela subjectividade, pela exclusividade, pela experiência) In the early years, Amazon routinely lowered either product pricing or shipping pricing. Very few companies lower their prices permanently as time goes by except on depreciating goods, like computers whose value decreases as newer, faster models hit the market.
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If you're the low-cost leader, customers will forgive a lot of sins. That margin of error, like the competitive moat, buys you peace of mind."

Recordar a sequência final de "Preços baixos".

Trechos retirados de "Amazon, Apple, and the beauty of low margins — Remains of the Day"

BTW:

"Given Amazon is still scaling aggressively, I anticipate this cost advantage to increase overtime. Looking at the latest four years of financial data in Google Finance, Amazon’s revenues are growing at a 25.85% CAGR. This contrasts with 8.54% for Costco and 2.54% for Wal-Mart."

Trecho retirado de "Amazon is Pursuing a Cost Advantage, Not Low Margins"

Será que abordaram o tema?

A propósito de "Marcas próprias valem um terço das vendas nos hipers", pelos vistos, esta semana houve uma conferência sobre o "Papel do Comércio Moderno na Retoma Económica" promovido pela EuroCommerce e pela Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED).
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Será que abordaram este tema "Andreessen predicts the death of traditional retail. Yes: Absolute death". Acho a afirmação demasiado radical e baseada na sobrevalorização do factor preço, o que joga a favor do e-comércio. E sendo o preço a vantagem competitiva dos "hipers"... Ooops!
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A mensagem de Andreessen é uma chamada de atenção para os que estão no retalho físico, valorizem aquilo que Andreessen não menciona, não vê, ou não quer ver, porque tem investimentos no software:

• a batota da relação, da interacção; da experiência total em loja;
• a exclusividade da oferta;
• a tribo que se pode formar em torno da loja;
• a customização;
• a co-produção;
• e não esquecer "Consumers will pay more to touch":

"it suggests that your local bookstore—where you can reach out and ruffle a paperback’s pages—may have more staying power than e-commerce experts might think."

Mongo nas artes

Ontem, ao final da tarde, liguei o computador e acedi à minha caixa de correio. Então, descobri com curiosidade um e-mail com o título "Mongo nas artes".

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Agradeço ao Miguel Pires, que não conheço pessoalmente, o encaminhamento para mais um sintoma de Mongo em "The Indiepocalypse":

"For the first time in two decades, an indie artist is topping the Billboard charts. For the last three weeks, Macklemore and Ryan Lewis's "Thrift Shop" has remained at the #1 position on the Billboard Hot 100, beating the likes of Taylor Swift and Bruno Mars."

Mongo é esta subversão do estabelecido, é este tsunami que leva os incumbentes numa torrente de mudança e dá liberdade de criação como nunca houve:

"For hundreds of years, publishers across every industry — book publishers, record labels, film studios, videogame publishers — solved problems for artists in four major ways:

1.     Funding. The cost of creating a new work, paying the artist's expenses during the creation process, often with an advance.

1.     Production. Design, manufacturing, and printing of the finished product.

1.     Marketing. Going on tour, making a video, promotion in various media outlets.

1.     Distribution. Getting the product into people's hands.

And how does this play out now?
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Digital distribution subverted the monopolies held by physical distribution, bypassing distribution deals with record stores entirely, allowing artists to sell directly to fans. Social media and online music services changed the way people discover music, making the payola systems of MTV and radio airplay feel quaint. Production costs dropped dramatically as computers became more powerful and audio editing software got dirt cheap, along with new services for printing on demand. And, finally, Kickstarter and other crowdfunding platforms offset the financial risk to artists.
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Most importantly, each new platform let artists find, communicate, and sell directly to their fans.
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Music is hardly alone here. Videogames, film, comics, books, product design, hardware, software, board games, whatever. Hackers and makers across every form of art are finding their fan bases, interacting with them, and selling to them.
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We're at the beginning of an indiepocalypse — a global shift in how culture is made, from a traditional publisher model to independently produced and distributed works.
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Artists that were royally screwed over in the past now have an alternative."

Pena que em Portugal as associações representativas dos autores ainda esteja a defender o paradigma anterior.

É assim que se vai construindo uma economia mais sustentável

Pode não ser "cool" para muita gente mas é assim que se vai construindo uma economia mais sustentável:
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Enquanto "Construção e bancos pensam em despedir mais":

• "Em contraciclo. A Poveira quer aumentar a produção e está a contratar" Pergunto muitas vezes nas empresas: Como podem fazer a diferença?

"Um cluster que "é muito vasto, tem muitas valências, muitas oportunidades e alguns riscos também". Mas "há coisas que são absolutamente óbvias" e uma delas é no mercado das sardinhas - "o nome Portugal pesa positivamente".
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O sector das conservas tem outra vantagem, prossegue Rui Moreira. "Em muitos casos, na indústria, Portugal transforma, ou seja, importa, requalifica, aumenta o valor acrescentado e exporta. No caso das conservas, temos a matéria-prima, está aqui à mão."" (Moi ici: Isto é importante, no entanto, existir já não chega como estratégia, que nichos servem? Quem são os clientes-alvo?)

• "Nova fábrica da Ramirez já tem licenciamento" Sem conhecimentos sobre o mercado ouso especular: Pode uma empresa de conservas portuguesa competir com as maiores conserveiras galegas pelo preço mais baixo, pelo volume? Não! Logo, variedade, variedade, variedade:

"a conserveira tem 15 marcas, duas fábricas, fabrica 55 tipos de conservas diferentes, vende 48 milhões de latas por ano e factura 27 milhões de euros (dados de 2011)."

• "Sardinha portuguesa recupera rótulo de sustentabilidade" Esta notícia é tão, tão interessante, relata um movimento bottom-up:

"A ideia partira da Associação Nacional das Organizações de Produtores da Pesca do Cerco (AnopCerco), com o objectivo de valorizar o seu produto e tentar chegar a novos mercados. “Foi muito interessante porque foram os pescadores que se juntaram”, comenta Gonçalo Carvalho, presidente da organização Associação de Ciências Marinhas e Cooperação (Sciaena) e coordenador da Plataforma de Organizações Não Governamentais Portuguesas sobre a Pesca (PONG-Pesca). “E não é fácil juntar os produtores desde Olhão até Viana de Castelo. Mas eles conseguiram e concordaram, geriram fundos comuns, candidataram-se e agora administram esta certificação.”"

• "Portugal ultrapassa Espanha e torna-se o quarto maior exportador mundial de tomate transformado" E como estará a evoluir a transição das pastas para os molhos? Especulo que os subsídios e apoios da PAC estão a dar um rendimento extra ao sector e, por isso, a atrasar a subida na escala de valor. Atentar no último parágrafo de "Portugal exporta mais tomate do que Espanha"

Por fim, a parte mais negativa:

• "Eucalipto torna-se a espécie dominante na floresta nacional" O fast-food chega a todo o lado, o short-termismo que tudo invade... há muitos anos, no nº1 ou 2 do jornal Quercus, chamei-lhes "embaixadores plenipotenciários do Magreb na Europa"

Curiosidade do dia

No WSJ, criar galinhas está na moda... mais um sintoma de Mongo e da sociedade de makers

"Can chicken feed, canning jars and garden hoses feel chic?
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Absolutely, say retailers cashing in on the "modern homesteader" craze. As more urban and suburban homeowners take up backyard farming, items like chicken coops, beehives, gardening tools and pickling and canning supplies are getting more stylish and pricey.
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Beekeeping clubs are getting lots of buzz and new members. Hundreds of local restrictions on backyard chickens have been lifted in the past five years as a result of public pressure, says Barak Orbach, a law professor at the University of Arizona, who has studied the phenomenon. More people aren't just growing their own vegetables, but canning and preserving them, too."

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Trecho retirado de "Backyard Farming Gets Fancy"

Transformar Ameaças em Oportunidades

Há anos, estava numa acção de formação intra-empresa, ali para os lados de Miraflores, e fazíamos a análise SWOT da empresa. Os vários colaboradores lançavam as suas opiniões e, a certa altura, a directora-geral interrompe o fluxo e coloca uma questão:

"- Por que é que isso (uma contribuição anterior de alguém) é uma Ameaça? Por que é que não é uma Oportunidade?"

E a minha mente fez um "rewind" até às deliciosas aulas de "Organização e Gestão" que tinha na FEUP com o professor Folhadela. Foi nessas aulas que ouvi pela primeira vez, talvez em 1986, esta história.

"Nos anos 60 uma empresa de calçado decidiu aumentar as suas vendas e, por isso, enviou dois dos seus vendedores numa missão exploratória às colónias de Angola e Moçambique, para estudarem a possibilidade de desenvolver negócio.
Ao fim de uma semana, o vendedor enviado a Angola contactou a empresa com a mensagem:
- Regresso amanhã. Mercado muito mau. Ninguém usa sapatos.
No mesmo dia, o vendedor enviado a Moçambique contactou a empresa com a mensagem:
- Vou adiar regresso. Mercado potencial muito bom. Ninguém usa sapatos."

Ou seja, há alguns factores que tanto podem ser classificados como Oportunidades ou como Ameaças, tudo depende do modelo mental predominante na empresa.
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Lembrei-me disto por causa desta sucessão de notícias:

• "Luz verde da UE à utilização de aditivos no bacalhau está praticamente adquirida" 
• "Indústria diz que bacalhau português está em risco"

Se fizesse parte do sector do bacalhau em Portugal lançava uma campanha nacional e quiçá até extensível a outros mercados, baseada na marca "À nossa maneira" ou "The Portuguese Way" em que chamava a atenção para:

• a diferença entre salga e polifosfatos;
• a diferença entre tradição e químicos;
• a diferença entre método testado e validado por séculos de uso e químicos;
• a diferença entre tradição, que tem o seu tempo, e o plástico, o fast-food.

Desenvolvia e disponibilizava algo parecido com o papel pH mas para permitir que o consumidor teste rapidamente se um bacalhau tem polifosfatos ou não.

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Ou seja, se o sector do bacalhau na Europa do Norte quer aderir ao "frango industrial", o sector do bacalhau da Europa do Sul até lhes pode estender um tapete vermelho, para que o façam o mais rapidamente possível. Tem é de começar a sublinhar, distinguir, valorizar o seu "frango do campo": é a cor (recordar como nos EUA a Purdue conseguiu fazer a diferença com esse factor), é o aspecto, é o paladar à mesa, é a tradição, é ...

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É aquela frase que não me tem largado durante toda esta semana:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Ora vejamos:

 "O documento que vai ser votado na quinta-feira inclui uma alínea relativa ao bacalhau português que explica o processo de secagem tradicional usado em Portugal e indica que “o uso de polifosfatos pode influenciar este processo de secagem”, bem como “prejudicar a cor típica, a textura e o sabor do bacalhau”.
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Comissão Europeia vai monitorizar o comércio de bacalhau para Portugal, de modo a salvaguardar a comercialização do peixe de acordo com a cura tradicional e sem polifosfatos.
...
a autorização dos novos aditivos "não põe em causa o método tradicional português" de salga do bacalhau, nem pretende "de modo algum prejudicar" o sector em Portugal. A proposta assegura "a coexistência dos dois tipos de bacalhau","

Se eu fosse marketeiro arranjava tantas maneiras de desmontar ou desvalorizar isto:

""Não há razões científicas para proibir" os polifosfatos, afirmou Frédéric Vincent, porta-voz do comissário europeu responsável pela Saúde e Protecção dos Consumidores, Tonio Borg." 

• Listava ditados populares de vários países que a ciência considera errados (como, por exemplo o de não comer laranja à noite) para lançar a dúvida;
• Listava os numerosos aditivos que existem, os famosos EXXX, que estão aprovados e que cada vez mais são relacionados com doenças e comida pouco saudável;
• Listava exemplos de coisas que a ciência não proibiu e que, depois, à posteriori, revelaram-se um desastre;
• Associava fosfatos à eutrofização e outros tópicos da vertente ambiental;

Hei! Mas eu só sou apreciador de bacalhau tradicional. Até tenho um azeite especial, das oliveiras da minha irmã, que guardo religiosamente só para o bacalhau.

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Don Peppers brinda-nos com mais um interessante artigo "Explaining Customer Centricity With a Diagram" que julgo que também se enquadra na série "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido" e até com "Uma comichão mental..."
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A certa altura Don escreve:

"the financial objective for a product-centric competitor is to maximize the value created by each product, while the financial objective for a customer-centric competitor is to maximize the value created by each customer."

A linguagem, julgo, IMHO, não é a melhor, aquele "each product" não se aplica ao valor unitário de um produto, aplica-se à quantidade total que é possível obter com a venda da soma de todas as unidades de uma referência (SKU). Quando se compete pelo preço e se elege a redução de custos como o vector fundamental para o negócio, procura-se quantidade, volume, market share para maximizar o retorno do agregado daquele SKU. Quando se sobe na escala de valor e se trabalha do cliente para trás, para a oferta, para o produto, aposta-se no aumento do valor percepcionado pelo cliente, por cada cliente. Assim, aposta-se na maximização do valor criado com cada unidade de SKU e não pelo seu agregado. O negócio não é quantidade, não é market share!
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Voltando ao artigo:

"A product-centric competitor focuses on one product at a time and tries to sell that product to as many customers as possible.
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A customer-centric competitor focuses on one customer at a time and tries to sell that customer as many products as possible."

Numa empresa "product-centric" a lógica é: temos este produto, a quem o podemos vender?
Numa empresa "customer-centric" a lógica passa por estudar a vida do cliente e ir desenvolvendo a relação, para ir criando uma sucessão de ofertas relacionadas com ele, com a sua vida, com as experiências que procura e valoriza.

Quanto ao resto, é Mongo como o vamos descrevendo aqui

Não acredito que não tenham marca, têm marca, uma marca com um conceito diferente do que vigorava no século XX.
Escrevi século XX mas... em 1971 vivia em São João da Madeira, por baixo da minha casa havia um alfaiate. Julgo que não tinha marca como logotipo, a marca era ele, a marca era o seu trabalho, a marca era o que os seus clientes diziam do seu trabalho.
Quanto ao resto, é Mongo como o vamos descrevendo aqui, o regresso do artesão, o retorno do feito-à-medida, o pós-industrial, o pós-geográfico:

"When you walk into the home or office of individuals who have made purchases from these artists, you're not immediately pointing to them and saying, "Cezanne! Picasso! Warhol! Renoir!" These are — for the most part — unbranded works created to be both customized and personalized. It's part of a larger trend — instead of taking the time and resources to beat a brand into the modern consumer's mind, many new entrants are producing these customized and personalized — nearly unbranded — products for an ever-growing global consumer-base that is interested less in the label and brand experience and much more in something that can be uniquely "them."
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The maker movement is giving rise to a new industry of individuals who are creating products that are both completely individualized and brand-less — and, thanks to the Internet, available worldwide.
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These massive shifts in how we buy (online, peer-to-peer and with a vast, global selection) coupled with modern technology (crowdfunding platforms, 3D printers, ability to manufacture fewer products while maintaining margins) bring us to a crossroads, where what we have previously defined as a brand (design, experience and how it makes us feel within our social class) gets trumped by a new generation of brands that are without logo, built on pure utility and function, and are intentionally unbranded. That's changing what big stores like Selfridge's carry, and what big brands like Levi's produce. The more unbranded these traditional brands become, the more humane and interesting they seem to be."

Trechos retirados de "The Rise of the Unbrand"

Curiosidade do dia

"entre 2008 (último ano em que a crise não se fez sentir nos vencimentos) e 2013 a média dos salários baixou 8,27%. Mas não foi igual para todos. Por exemplo, as secretárias viram o salário degradar-se, em média, 7,98%; um operador de supermercado fica com menos 8,72%; um rececionista, menos 9,58%. Mas estamos a falar de ordenados baixos menos de mil euros líquidos para uma secretária, menos de 630 para um operador de supermercado, menos de 590 para um rececionista.
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Mas, nos salários mais elevados os cortes são completamente de outra ordem. Um diretor financeiro ganha menos, em média, 31% (quase um terço do que ganhava em 2008); um subgerente de um banco menos 22,73%; um diretor de publicidade menos 38%; um diretor geral numa empresa industrial, menos 25%."

Trecho retirado de "Os 'ricos' estão mesmo a pagar a crise"

Não compararás laranjas com maçãs!!!

A propósito de "Ford avisa que "o pior ainda está para vir" na indústria automóvel", recordo este postal de Janeiro "Cuidado com a medição da produtividade".
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A ideia do postal de Janeiro foi a de chamar a atenção que não faz sentido comparar maçãs com laranjas e dizer que a produtividade polaca é superior à italiana só porque na Polónia menos gente produzia mais quantidade de automóveis da Fiat que as fábricas italianas.

"In 2009, Fiat's five biggest Italian assembly plants produced 650,000 cars using 22,000 workers. That same year, a single Fiat plant in Tychy, Poland, produced 600,000 cars with 6,100 workers."

Entretanto, Camilo Lourenço no seu livro "Basta!", que recomendo, comenta a situação da fábrica polaca, em comparação com as fábricas italianas da Fiat desta forma:

"Em 2009, as cinco maiores fábricas da empresa em Itália produziam 650 mil carros com 22 mil trabalhadores. A fábrica da empresa em Tichy, na Polónia, fazia 600 mil veículos com 6100 trabalhadores. Com uma vantagem: o salário era cerca de dois terços do salário médio em Itália. E Marchionne foi mais longe, ao dizer que se a Fiat eliminasse a produção de carros em Itália seria uma empresa com lucros.
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Caro leitor, percebeu bem. Uma única fábrica da Fiat na Polónia produzia quase tanto como cinco fábricas da Fiat em Itália. E com quase quatro vezes menos trabalhadores. Isto diz-lhe alguma coisa?
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Voltando ao caso concreto, aquela fábrica italiana na Polónia, por produzir o mesmo, no mesmo período de tempo (um ano) que cinco fábricas italianas, produzia mais riqueza para a empresa. Logo há duas conclusões a tirar:

1. os salários dos trabalhadores da fábrica de Tichy vão, nos próximos anos, crescer muito mais do que os salários nas fábricas italianas da Fiat;

1. se as coisas se mantiverem como estão, muito provavelmente a Fiat acabará por fechar as suas fábricas em Itália"

Se repararem naquele postal "Cuidado com a medição da produtividade" podemos ler:

"In light of the ongoing controversy over Fiat’s future in Italy, it’s worth noting that Fiat’s Italian factories will see an increase of 75,000 units in production volumes while the plant in Tichy, Poland, which Sergio Marchionne has held out as an example of what the Italian factories should be doing, will see its schedule sliced by 214,000 vehicles, a 38 percent cut."

Se recorrermos as postais recentes sobre o frango do campo e o frango industrial ("Num mercado maduro é certo que..." e "Agora imaginem...". Os italianos produzem frango do campo e os polacos produzem frango industrial)
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Nope, o futuro dos polacos não foi tão risonho como Camilo Lourenço previu!!! E não foi porque Camilo caiu na esparrela lançada pelo senhor Marchionne. A produtividade das fábricas italianas da Fiat não se pode comparar com a produtividade da fábrica polaca da Fiat, não se pode comparar quantidades produzidas de coisas diferentes:

"Se um frango industrial demora entre 35 a 40 dias desde que deixa o ovo até ser abatido, no caso de um frango do campo esse processo leva cerca de 90 dias."

Os carros produzidos em Itália demoram mais tempo a serem produzidos e têm mais pessoal porque cada carro tem mais valor potencial a ser percepcionado pelos clientes.

"A fábrica de Tychy é uma fábrica preparada para produzir em grande escala um modelo barato como o Fiat Panda"

O senhor Marchionne usou esta comparação para conseguir concessões dos sindicatos que até são capazes de ser necessárias, se calhar as fábricas terão de ser mais pequenas e com menos produção. O senhor da Ford pôs, mais uma vez, o dedo na ferida. Recordar "Aprendizes de feiticeiro parte II".
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Isto é o que acontece quando acabam os estímulos keynesianos, o quando "estamos mortos", ficamos com uma estrutura produtiva que não se adequou. Acrescentem a isto a cultura da partilha e do aluguer, o triunfo das vidas alternativas que odeiam o carro, a concentração das populações nas cidades que tornam o carro um objecto dispensável...
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Já que estamos com italianos, há muito a aprender com a Pirelli.

As dores de parto de uma nova economia

Na passada Terça-feira, eram umas 6h10 da manhã quando vi esta notícia "Escolas de condução em “crise” sobretudo devido a “má gestão”, defende associação do sector" e fiquei logo em pulgas para escrever sobre ela.
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Faço uma espécie de "rewind & play" e vejo uma sucessão de casos:

• comércio tradicional e a chegada da grande distribuição;
• a "nata" da indústria portuguesa virada para o mercado interno e a abertura ao mercado único da então CEE;
• o "depósito" da indústria portuguesa e a entrada da China na OMC;
• a ascensão e o declínio das universidades privadas em Portugal;
• a situação das empresas que vivem do mercado interno português e a austeridade;
• a situação do retalho físico e a ascensão do retalho online.

Assim, acredito que o que está a acontecer actualmente às empresas que operam no mercado nacional é o mesmo choque que aconteceu às empresas do sector transaccionável, com a CEE num primeiro momento e com a China num segundo momento.

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A maior parte destas empresas e instituições não tinham uma estratégia competitiva centrada nos seus clientes. A sua estratégia estava e está centrada nos seus activos, na sua capacidade de produzir ou prestar um serviço, a sua estratégia era: existimos!

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Quando as empresas sentem um choque na procura, quando a procura baixa significativamente, por causa de uma crise económica, por causa do aparecimento de concorrentes novos, por causa de... a resposta instintiva é baixar o preço!

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A lei da oferta e da procura conduz esta actuação: se a procura baixa, baixamos o preço. Assim, com preços mais baixos a procura vai subir. 

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Este racional pode ser uma receita para o insucesso em, pelo menos, 2 cenários:

• a baixa da procura não é motivada pelo preço, recordar o exemplo do frango industrial versus frango do campo;
• o preço mais baixo não é a estratégia dominante para quem decide enveredar por essa via e, por isso vai ser uma formiga num piquenique; 

E o preço mais baixo não é a estratégia dominante quando uma empresa decide cortar no preço e, não percebe que os concorrentes que vão ganhar têm um modelo de negócio completamente diferente.

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Claro que esta decisão de baixar o preço é uma receita para o insucesso quase garantida, basta recordar o Evangelho do Valor e o impacte que a redução do preço tem de ter no aumento de volume para manter o mesmo lucro.

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O futuro, um futuro diferente do passado, passará por uma reflexão estratégica que parta da identificação dos clientes-alvo, do que os move, do que é valor para eles. 

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O futuro passará, muitas vezes, por uma organização mais pequena, mais virada para fora, mais concentrada num certo perfil de clientes-alvo, mais confortável com nichos.

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Quando se entra no ciclo triturador da redução de preços acontecem estas barbaridades:

"“Houve um grupo de escolas que tentou banalizar os preços que se estavam a praticar pelas cartas de condução, com publicidade a preços de 119 euros e de 250 euros. Começaram todos a fazer os mesmos preços e, depois, chegaram a esta situação de crise maior ainda”, sustentou o dirigente associativo, em declarações à agência Lusa.
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Garantindo que “250 euros não pagam, sequer, a parte burocrática”, Alcino Cruz refere que “preços abaixo dos 600 euros pela carta de condução dão prejuízo” às escolas."

É fácil chamar nomes e dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo e dizer que há má gestão:

"Para Alcino Cruz, situações como a das escolas “A Desportiva” – detida pela empresa Samuel Alves Pinto & Filhos, com oito escolas na zona norte e em processo de insolvência devido a dívidas de cinco milhões de euros – resultam, necessariamente, de “má gestão”."

 Então, como classificar esta decisão:

"Target recently announced that its brick and mortar stores will match prices offered by major online retailers such as Amazon, Walmart, and Best Buy. Initially rolled out as a holiday promotion, this policy is now in force year-round. Simply visit any Target store with proof (a print out) of a lower online price and they'll match it."

IMHO, esta decisão é tão absurda, tão perigosa, tão...

• quem paga a estrutura física e os funcionários?
• os clientes da Target só valorizam o preço?
• não estão a canibalizar a herança da marca Target?

As escolas de condução, as universidades, os hospitais, e muitas outras organizações que nunca competiram no mercado internacional, mais tarde ou mais cedo têm de acordar para a realidade de que existir, de que ter portas abertas, de que ter os activos, de que produzir (só) já não é uma estratégia válida.

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Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Qual é o ecossistema da procura? Qual é o mosaico de actividades em que têm de apostar?

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Trecho final retirado de "Is Target's Price Matching Policy a Mistake?"

Uma comichão mental...

Volto a este caso "... e olhar para fora à procura de oportunidades" e a este pormenor que me ficou a fazer comichão:

"O nosso grande setor é a iluminação", mas "começámos a trabalhar para a área da medicina", produzindo uma peça para "as macas de cirurgia", e "estamos no mobiliário, no setor agrícola e nos eletrodomésticos", realça a diretora comercial."

E volto ao esquema daqui:

Grau de pureza estratégica mais baixo, menos risco mas... rentabilidade mais baixa.
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Ao abraçarem tantos tipos de clientes diferentes acabam por não mergulhar a fundo no conhecimento de qualquer tipo de cliente.
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Ao rever alguns textos de Hermann Simon fiz logo a ligação:

“We always had one customer and will only have one customer in the future: the pharmaceutical industry. We only do one thing, but we do it right.”
This quote comes from Uhlmann, the world leader in packaging systems for the pharmaceutical industry. Flexi states: “We will do only one thing, but we do it better than anyone else.” Flexi makes retractable leashes for dogs and has 70% of the global market. This is focus! And only focus leads to world class.
But focus goes even deeper. Winterhalter is a manufacturer of commercial dishwashing systems. About ten years ago they analyzed the market and found that in most sub-markets like hospitals, canteens etc. they had a market share of only 3 to 5 %. They were one among many.
Then they reformulated their strategy and focused solely on dishwashing systems for hotels and restaurants. In the same vein they deepened their value chain by adding water conditioners because the quality of the water has a strong effect on the ultimate dishwashing results.
They started to sell detergents under their own brand name and offer seven-days-a-week, around-the-clock service. This focus has affected everything they do. They renamed their company Winterhalter Gastronom. They have special dishwashers for high luster glasses. They recruit sales people with hotel and restaurant background who speak the language and understand the problems of their customers. They are clearly number 1 today, witnessed by the fact that McDonalds, Burger King, Hilton etc. use Winterhalter.
Closely connected to focus is a deep value chain. One of the modern buzzwords of the last 20 years has been ‘outsourcing’. While many companies are proud to have delegated a lot of their production to others, the Hidden Champions have a very strong anti-outsourcing attitude when it comes to their core competencies.

Percebem a razão da minha comichão mental?
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Em vez de partir do produto que se produz, partir da vida e do contexto do cliente.

Curiosidade do dia

Lesboa - 13h55
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30 de Janeiro e o pessegueiro todo, todo florido, já!!!

Diferenciar, diferenciar, diferenciar

"Know who your customer is and build your business around that customer. Ninety-eight percent of small businesses fail because the owners treat the business as a love. What you really have to know is what your customer loves. You have to know what problems your customers are having in their lives, and you have to build solutions. For us, 75 percent of our customers are female, 25 to 50 years old, college educated, brand conscious and brand loyal. They don't care about technology other than how it makes life easier and faster.
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[After getting to know your customer, then] you have to differentiate, differentiate, differentiate. We all compete with Amazon and Walmart; you really have to think about how you're offering something different and better."

Trecho retirado de Custom Nation (declaração do CEO da Shutterfly).

A espiral recessiva

"De acordo com a análise da empresa especialista em seguros de créditos, Portugal será um dos quatro países europeus, a par de Reino Unido, Noruega e Suíça, que deverá apresentar uma redução no número de insolvências em 2013, depois de sete anos consecutivos de um acentuado crescimento deste indicador."

Trecho retirado de "Quase 6.700 empresas foram à falência em Portugal em 2012"

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III)

Continuado daqui parte I e parte II (originalmente esta estava para ser a segunda parte)
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Enqunato desenhava a parte I, o @Pauloperes chamou-me a atenção para um artigo sobre a mensagem de Clayton Christensen em Davos "Q&A: Why U.S. Companies Fail to Innovate".
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Sublinho estas passagens:

""In the auto industry, Mercedes and BMW (Moi ici: Repare, a escola alemã) are integrated. They make almost everything they use. In contrast, Chrysler outsources everything. (Moi ici: Repare, a escola americana) When an innovation emerges, it’s very hard for Chrysler to respond to the opportunity, because they can do it only when a group of independently operated suppliers agrees on a common course of action. Also, most American companies look at profitability in terms of the return on capital invested, (Moi ici: Afirmação 1) which prioritizes short-term investing and outsourcing. Mercedes measures profitability by dollars per car. (Moi ici: Afirmação 2)

...
American executives say they are imprisoned by the way equity analysts measure profitability, and that discourages integration and long-term thinking. Measuring profitability in terms of the return on capital invested was the right thing to do from the 1930s to 1960s, when capital was scarce. But now capital is abundant, and it doesn’t make sense to measure profitability that way. If the cost of capital is zero, investments that don’t pay off for five years look the same as those that pay off sooner. So there’s less risk in investing for the long-term." (Moi ici: Afirmação 3)

Concordo com a afirmação 2 e desconfio da afirmação 3.
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Vamos à afirmação 3 primeiro.
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Para quem trabalha Clayton? Quem são os seus clientes? Quem o contrata?
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Empresas grandes, corporações, multinacionais. Estas empresas com sede nos Estados Unidos, pelo que tenho lido, estão sentadas em cima de muito dinheiro que é seu, não precisam de dinheiro emprestado. Para estas empresas talvez a afirmação 3 seja aplicável.
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Antes da crise do euro, os governos portugueses, de todas as cores partidárias, eram adeptos da afirmação 3. Assim, endividaram-se massivamente, para financiar grandes investimentos públicos em infraestruturas e, com isso maquilharem os números do desemprego e do PIB. Agora, essas obras estão feitas, têm de ser pagas e não geram retorno para as pagar. Pois, o custo do capital era quase zero...
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As PMEs não estão sentadas em cima de capital e, para elas, o crédito é escasso e caro. Daí que antes da crise do euro já tivesse previsto o que iria acontecer com este esquema:

Se o capital ia ficar mais caro, as empresas teriam de apostar em estratégias mais arriscadas, com grau de pureza mais elevado, para poderem pensar em rentabilidades mais altas. (postais de 2008 aqui e aqui)
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Vamos à afirmação 2.
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Aqui eu acho que Christensen acerta em cheio com jackpot e tudo!!!
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Quando dou o exemplo do sucesso do calçado português neste texto de 2010 gosto de confrontar os retratos que os dois conjuntos de gráficos compõem.
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O primeiro conjunto leva a pensar num cenário de desgraça:

Menos empresas, menos trabalhadores, menos produção em quantidade, menos produtividade (medida em nº de pares produzidos por trabalhador). Este cenário poria qualquer gestor da escola americana em pânico, menos produção, menos volume, custos unitários mais altos... a solução seria fechar e deslocalizar a produção para outras paragens mais baratas.
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O segundo conjunto, leva-nos à afirmação 2 de Christensen:

A quantidade produzida baixa mas... a facturação sobe!
A quantidade produzida por trabalhador baixa mas a facturação por trabalhador aumenta!
A quantidade produzida baixa mas o preço de cada par aumenta! (Resultados de 2012)
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Aumenta o valor reconhecido pelo cliente em cada par produzido!
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E essa é a receita alemã!!!
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Os economistas e políticos estão sempre a dizer que Portugal, para ser competitivo, tem de baixar os seus Custos Unitários do Trabalho (CUT), o que para eles quer dizer, os salários reais têm de baixar! E dão como exemplo o gráfico dos CUT da Alemanha, passando implicitamente a mensagem de que os salários alemães não subiram na última década.
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Assim, o actual governo português, como outros o fizeram, ou pelo menos pensaram (com a velha guerra do gato vs rato) no passado, anda nesse campeonato da redução dos custos salariais, através do corte de feriados e do corte da remuneração do trabalho extraordinário, entre outras coisas. Recordar o irónico postal recente "Agora imaginem..."
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O que estes economistas e políticos não vêem, ou não querem ver é a formula de cálculo dos custos unitários (além de que nem reparam que estão a comparar velocidades de evolução e não valores absolutos). Com a fórmula 1, por exemplo:

Se os meus custos do trabalho (numerador) subirem, por causa dos salários, por exemplo, os CUT podem, ainda assim, baixar, se aumentar o valor do que se produz (denominador)
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Baixar os CUT administrativamente, via salários, aponta para uma race-to-the-bottom e não obriga as empresas a trabalharem e a melhorarem, é a mesma treta do tempo do escudo (moeda portuguesa antes do euro), os empresários queriam sempre desvalorizações para poderem ser mais competitivos nas exportações sem qualquer esforço interno.
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Daí que esta conversa de alemão "Christian Dreger: Estratégia de Portugal para reduzir custos do trabalho não é a melhor" não seja entendida em Portugal. No entanto, esta outra do mesmo senhor, "Portugal exporta para mercados com menor potencial de mercado e deveria direccionar as exportações para a tecnologia de ponta, acrescentou." seja perigosa porque os macacos não voam.
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Voltando a Christensen e à afirmação 1, não creio que o problema seja da forma como se mede a rentabilidade. Essas empresas grandes, essas multinacionais estão cotadas na bolsa e, por isso, não têm tempo para ter paciência estratégica (aqui e aqui).
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Apostar na afirmação 2 implica paciência estratégica:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Continua.

Curiosidade do dia

Santar - 16h45

Num mercado maduro e em contracção...

A propósito de "Diminuição das importações fecha transportadoras rodoviárias":

"A guerra de preços no setor dos transportes rodoviários de mercadorias começa a fazer vítimas. Nos últimos dois anos, desapareceram em Portugal mais de 1500 empresas, que não conseguiram sobreviver ao aumento generalizados dos custos, designadamente com gasóleo e portagens, e à incapacidade de os fazer repercutir no preço final.
 A diminuição das importações também não ajuda e obriga a uma gestão de frota cada vez mais delicada. Um camião nunca regressa vazio. Mas, para isso, vem 'às cambalhotas' de país em país, na chamada cabotagem ou triangulações, até chegar a Portugal.
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 "Muitas empresas estão desajustadas face à realidade dos custos, porque não conseguem fazer passar para o cliente os agravamentos com que se defrontam", diz. O problema, reconhece, "é que, com 8000 empresas no setor, há muita oferta e muito espalhada, por isso, consegue-se sempre alguém que faça mais barato". A falta de regulamentação, acredita, "leva a que as empresas se vão suicidando coletivamente".

Já sabem qual é a minha análise ("Num mercado maduro, é certo que ...") neste cenário vai acontecer:

• mais regulamentação, para fechar os mais fracos;
• sobrevivência e cada vez mais quota de mercado para as empresas maiores, que podem tirar partido do efeito de escala;

É inexorável? É inevitável este destino? Claro que não. Recordar "Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?" Não existem, neste mercado, clientes "underserved"? Não existem nichos que não estão convenientemente servidos?

"When something is commoditized, an adjacent thing becomes valuable"

Jornais e abóboras (parte III)

Parte I e parte II.
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O modelo de negócio dos jornais dependia de duas fontes de receita:

Não por causa da crise económica mas por causa da evolução do mundo, a receita publicitária caiu a pique.
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Porque a receita publicitária caiu, os jornais cortaram nos custos e ficaram menos valiosos para os leitores. A par disso, com o acesso à informação na internet, a circulação paga caiu a pique.
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O que fizeram os jornais? Reforçaram a aposta no corte dos custos e na comoditização do negócio.
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Hermann Simon em "Manage for profit not for market share" dá este conselho às empresas que se descobrem num mercado em declínio (menos clientes, menos receita):

"Raise Prices to Preserve Profits in a Declining MarketThink of one of your products or services that faces increasing competition. Quick question: are the prices for that product or service too high? Most managers would answer yes, particularly for products in a declining market.
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Regardless of circumstances, your product or service has peaked. You now face what is most likely the last critical crossroads in that product’s life cycle. How should you cope with this decline? Would lower prices revitalize the business by fighting the competition and keeping your volume at a high level? Gut feeling and conventional wisdom would recommend price cuts.
We suggest an alternative when you have a product that seems doomed to slow growth, decline, or even obsolescence: keep prices steady or even raise them, rather than cutting them in an effort to maintain or increase volume. Steady or higher prices will allow you to harvest the greatest possible amount of profit from that business."

Os volumes de outrora podem estar perdidos para sempre mas...

"Volume is vanity, profit is sanity" 

Entretanto, hoje, no Twitter, descubro esta citação de Clayton Christensen via @timoreilly:

"When something is commoditized, an adjacent thing becomes valuable"

Voltando a Hermann Simon:

"Raise Prices If You Can Offer a Better Value Proposition"

A opção C da figura foi a seguida pelo Die Zeit, segundo o relato do Luís Tinoco na parte II desta série.
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A opção A parece que apenas acelera o declínio neste caso.

Curiosidades do dia

"La guerra de precios ha estallado entre las firmas de lujo y, a diferencia de las marcas de gran distribución que la han enfocado a la baja, las enseñas de gama alta se pelean por subir sus precios como una forma de elevar su posicionamiento."

Trecho retirado de "La guerra de precios (al alza) llega a las firmas de lujo"

Recordar "Não há nada a fazer?" (parte I e parte II)

"El sector turístico ha cerrado 2012 con un incremento del 5,7% en el gasto que realizan los extranjeros que visitan España, hasta 55.594 millones de euros. Tanto el gasto medio diario, como el desembolso por turista se incrementaron en 2012, con crecimiento del 6,6% y del 2,8%"

Trecho retirado de "El gasto de los turistas en España crece un 5,7% en 2012 hasta 55.600 millones de euros"

Gente que quer pagar mais impostos

"Teodora Cardoso considera que não é necessariamente imperativo que se reduza o peso do Estado na economia, desde que se adeque o nível de impostos para que consigam financiar este esforço."

A claque dos "receptadores" líquidos do OE.

Trecho retirado de "Propostas do FMI para cortar despesa ainda são superficiais"