A estratégia é a história (parte IV)

"Even as you strive for a big-picture view of your business, you need to become intimate with it at the ground level. After all, you’re leading a group effort. You need to connect with people throughout the business so that you can both inspire them and learn from them. If you don’t fill them in on your thinking, they’re not likely to make strategy part of their agenda. And if you don’t enlist their knowledge in creating plans, you are wasting an invaluable resource: As the people who talk with the customers and do a lion’s share of the work, they possess information you can’t do without.
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everyone in an organization has a right to understand strategy and a right to be involved in it. “Good communication is not simply sending and receiving. Nor is good communication simply an exchange of data,” he wrote. “The best communication forces you to listen.” Throughout, however, De Pree recognized that leaders have an obligation to provide and maintain momentum: “It is the feeling among a group of people that their lives and their work are intertwined and moving toward a recognizable and legitimate goal.” Such momentum comes from a “clear vision of what the corporation ought to be, from a well-thought out strategy to achieve that vision, and from carefully conceived and communicated directions and plans that enable everyone to participate and be publicly accountable in achieving those plans.” Napoleon put it this way: “Define reality, give hope.”
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As a strategist, that means your ability to communicate - and to connect with others in the organization - is as vital to your success as anything else you do."
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Os seus trabalhadores... a sua equipa de gestão, conhecem a estratégia da empresa? Já lhes contou essa história? Já lhes definiu a realidade e deu esperança? Como é que eles sabem o que devem fazer, que opções devem tomar para estarem alinhados com essa história?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

Problemas versus soluções: uma espécie de judo

"The brain likes to minimize energy usage because the brain developed at a time when metabolic resources were scarce. So there is a slight discomfort involved in putting effort into thinking, or any other activity that uses metabolic resources.
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Picturing something you have not yet seen is going to take a lot of energy and effort. This partly explains why people spend more time thinking about problems (things they have seen) than solutions (things they have never seen). It explains why setting goals feels so hard (it’s hard to envision the future)."
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Interessante!
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Gosto de, a partir dos problemas sentidos e identificados pelas empresas, partir para a identificação das soluções, seguindo a teoria das restrições. "Strategic Navigation" de William Dettmer foi quem me deu a peça que faltava para completar o meu puzzle para construir um Balanced Scorecard da 3ª geração. A partir de uma unidade elementar constituída por:

• uma ou mais causas na origem do facto negativo;
• um facto negativo sobre o funcionamento da empresa;
• uma justificação para a importância do facto escolhido. O facto pode ser negativo, pode ser verdadeiro, e não ter relevância para os desafios estratégicos da empresa.

Cada participante identifica individualmente 5 a 8 unidades elementares. 

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Quando em plenário juntamos as unidades elementares começamos a ver que estão todas relacionadas entre si e que convergem para um topo que contradiz o topo do mapa da estratégia.

Juntando todas unidades elementares dá algo do género:

Depois, há que identificar as causas-raiz e começar a listar as actividades elementares que serão capazes de impedir a continuação da reacção em cadeia negativa que identificámos. Uma actuação cirúrgica, mais barata, mais precisa, e que parte das cabeças da equipa de gestão.

Em mais do que uma empresa já chamei a este exercício: "lavagem da roupa suja". Vamos pôr cá para fora tudo o que corre mal cá dentro. Uma espécie de judo, usar a facilidade da identificação dos problemas para identificar as soluções.

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Trecho retirado de "Your Brain at Work Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" de David Rock.

A seguir com interesse

Ao ler "Change to copyright laws threatens furniture makers and thousands of jobs" não perder de vista tantos e tantos sectores onde o mesmo fenómeno se aplica.

"Some of Britain’s leading furniture makers have claimed more than 6,000 British companies are under threat if the Government pushes ahead with controversial changes to copyright law.
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UK furniture manufacturing – a £7billion industry employing almost 100,000 people – has been put under pressure by Government plans to impose EU rules on the sector.
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Under the current law, furniture designed by famous names such as Charles Eames can be reproduced freely 25 years after being created.
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This allows makers across the UK to produce and sell replicas of well-known table and chair designs at affordable prices, a practice that accounts for a large part of the industry.
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But the Government plans to extend copyright protection for designs deemed ‘artistic’ until 70 years after the death of the creator.
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This will bring UK law into line with EU-wide regulations, and repeals a key part of the 1998 Copyright, Designs and Patents Act. The move puts furniture in the same category as musical scores or paintings, and would make selling or producing replicas illegal."

Este tipo de leis é um dos factores que mais contribui para atrasar a chegada de Mongo. Basta recordar o que aprendi com o mundo da moda e a inexistência de patentes em "O que acontece num mundo sem patentes". Um mundo sem patentes acelera a a diferenciação, a novidade, a criatividade.
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E por cá, qual terá sido o custo em postos de trabalho da aplicação desta legislação comunitária?

Perplexidades

Ás vezes encontro artigos produzidos pela academia com afirmações que violam a realidade que percepciono  na minha vida profissional. Será que sou eu que não percebo, que não interpreto bem esses artigos, ou será que eles são escritos por pessoas, bem intencionadas, mas muito longe da realidade?
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Um exemplo recente é este "Competitive E ffects of Mass Customization" de Oksana Loginova . E começa logo no resumo do artigo:

"The existing theoretical literature on mass customization maintains that customization reduces product diff erentiation and intensifi es price competition. (Moi ici: Ao arrepio da minha experiência profissional) In contrast, operations management studies argue that customization serves primarily to diff erentiate a company from its competitors. Interactive involvement of the customer in product design creates an aff ective relationship with the fi rm, relaxing price competition."

O autor repõe a minha sanidade mental quando afirma mais à frente:

"I show that customization increases product diff erentiation, leading to less intense price competition."

Como é possível que a literatura teórica suporte essa ideia de que mais customização leva a mais competição pelo preço? (Começo logo a imaginar os académicos que saltam da academia para os governos... gente perigosa)
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Se os clientes são diferentes e têm gostos diferentes,  a estrutura optimizada de uma empresa para competir num dado mercado, dificulta a sua competição noutro mercado... (velho Gause)...

Engenheiros como bibelôs é um desperdício (parte II)

Parte I.
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Surreal mesmo foi, depois de um dia onde vi inúmeros sintomas de ineficiência (mau planeamento, insuficiente informação para os executantes, falta de meios, ...), conversar com o gerente de uma dessas empresas e ouvir a frase "Não se pode aumentar a produtividade, já está tudo espremido"

Estou sempre a referir isto

O essencial não é produzir, produzir é o mais fácil.
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O essencial é a procura, o essencial é a capacidade de seduzir clientes.

"Falling Demand Spreads World-Wide Factory Flu"

O impacte de Mongo na manufactura

Um tema que volta e meia aterra aqui no blogue.
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Mongo e o mundo dos prosumers, dos makers, dos DIY, e o impacte que vai ter na manufactura como a conhecemos desde a Revolução Industrial.
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"The Maker Movement: Manufacturing Friend or Foe?"
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"TechShop: Paradise for Tinkerers" (mais uma oportunidade de negócio para o futuro)

Pode-se ser um músico e não ser um criativo

A propósito deste texto "As pessoas que estão a criar Mongo" o Saul Fino de Sousa no Twitter perguntou:

"Contudo, as profissões criativas são, tanto em termos absolutos como relativos, mal pagas. Como é que interpreta?"

Por profissões criativa entenda-se a definição de Richard Florida:

""I define the Creative Class to include people in science and engineering, architecture and design, education, arts, music and entertainment whose economic function is to create new
ideas, new technology, and new creative content. "

 Caro Saul, o facto de alguém tirar um curso não o inclui directamente no grupo de profissões criativas. Veja por exemplo esta série de postais que escrevi, com muita tristeza sobre os designers:

• "Tão novos e já tão velhos..."
• "Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro"

A resposta está aí. Pode-se ser arquitecto, engenheiro ou músico e não ser um criativo... tal como um gestor pode não ser um líder. 

Engenheiros como bibelôs é um desperdício

Acho que posso simplificar e generalizar dizendo que no passado, fruto do proteccionismo e fruto do Condicionalismo (Condicionamento) Industrial criou-se uma economia impreparada para a competição a sério.
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Considerem o sector dos bens não-transaccionáveis.
Imaginem empresas grandes, com um forte poder negocial, e que contratam muitas pequenas empresas para a realização de trabalhos variados.
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Pelo seu poder monopolista essas empresas grandes têm o poder de ditar os preços que praticam e impõem aos seus fornecedores.
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Ano após ano, essas empresas grandes vão aprendendo a apertar cada vez mais os preços que praticam.
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Os fornecedores pequenos, sem uma estrutura de gestão profissional, sem reflexão estratégica, sem uma contabilidade analítica à altura, sem tradição de competição por outro factor que não o custo/preço, reagem ao abaixamento dos preços, com cortes cada vez mais extensos na sua estrutura de custos.
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Pode-se reduzir os custos, cortando nas gorduras, no músculo e no osso. Também se pode reduzir os custos, tornando a organização muito mais eficiente... produzindo mais com a mesma estrutura (algo que o Condicionalismo Industrial pretendia combater). Como os empresários portugueses mais velhos foram criados e moldados numa cultura pouco habituada à competição a sério, que passaram aos seus descendentes, muitos não têm a cultura da melhoria da eficiência, têm sim a cultura da redução ou contenção de custos cortando pura e simplesmente.
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No último mês, no âmbito de um dado projecto, que nada tem a ver com eficiência ou estratégia, tenho assistido, como observador acidental, ao trabalho de várias equipas de trabalho de várias empresas, que ilustram bem essas empresas pequenas e os seus dilemas. Fico sempre admirado com as oportunidades de melhoria da eficiência que encontro, apesar de ter o olhar de um generalista. Sistematicamente, falta planeamento, falta programação, guarda-se para amanhã o que se pode fazer hoje...
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Depois, penso, não têm engenheiros? Por que é que eles não vêem isto?
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E lembro-me desta cena escrita em 2006 "Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê." A engenheira que apareceu para tirar fotos ao local, não viu o trabalho a ser realizado, nem falou com ninguém, pois os operários já estavam a almoçar.
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Quando comecei a trabalhar numa empresa da indústria química com maioria de capital japonês, passei o primeiro ano a trabalhar como operário, a fazer turnos. Mais tarde, aprendi com outro japonês, o sr. Karikomi que essa é/era a receita japonesa para minimizar as "masturbações de engenharia".
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Estas empresas pequenas, apesar dos cortes nos custos lá contratam uns engenheiros para levarem para as reuniões com os clientes grandes, quase como uns bibelôs, para poderem passarem a mensagem "Temos aqui uns engenheiros, não somos burros, podem dialogar com eles".
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Agora, o que fazem esses engenheiros? Quantos trabalharam com os operários nessas equipas? Quantos executam tarefas que não têm a ver com burocracia, papelada e planeamento?
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Mas como se pode planear bem sem ter experiência de campo?
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Por que há-de um homem perder 5 minutos a desapertar um nó numa corda quando podia usar uma linga?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos a serrar com uma serra manual algo que podia ser cortado com uma moto-serra em instantes?
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Por que há-de um homem perder 40 minutos a encontrar os proprietários das viaturas estacionadas no local da intervenção, quando alguém podia ter passado no dia anterior e deixado mensagens no local?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos antes de sair para o trabalho, à procura de um equipamento de protecção colectiva que algum colega tenha a mais para empréstimo?
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Ou seja, há ainda muitos frutos maduros por recolher. Bastava mandar engenheiros para o terreno.
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Quando em Fevereiro de 1999 Masaaki Imai esteve no Porto a apresentar o seu livro "Gemba Kaizen" aprendi o termo "MUDA". Muda quer dizer desperdício, Gemba quer dizer o lugar onde se realiza o trabalho, Kaizen quer dizer melhoria contínua. Recordo Imai a contar como era o primeiro dia de um engenheiro que fosse trabalhar com Taiichi Ohno, pai do sistema de produção da Toyota. Desenhava um circulo no chão a giz, ordenava que o novato não saísse do circulo, e pedia para observar, observar e observar. No final do dia vinha ter com ele e pedia-lhe sugestões para oportunidades de melhoria.

Arrepios

Volta e meia lembro-me de um almoço que tive com um contabilista que trabalhava para várias empresas e as ajudava a vender, a sua ferramenta preferida era o desconto. Desfiou-me um rol de casos em que o aceno do desconto tinha feito maravilhas.
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Como se tratava de empresas sem contabilidade analítica, desconfio que às vezes faziam trabalhos em que perdiam dinheiro.
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Na altura, passado pouco tempo, escrevi o postal sobre o Evangelho do Valor e as curvas de Simon e Dolan.
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O desconhecimento destas curvas e das conclusões de Marn e Rosiello explicam a facilidade e leviandade com que o desconto é brandido.
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Por isso, isto, "Receita média por turista em hotel caiu 1,83% para 107 euros em maio",dá-me arrepios.

Mais do que uma boleia de passageiro clandestino

Bem queria começar a escrever um postal com o título "Os Engenheiros bibelô" mas não posso deixar escapar em branco estas cenas que se seguem: "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações".
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Ou seja, por causa da desvalorização do euro:

as nossas exportações estão a crescer para fora da zona euro.
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Ou seja, para quem escreve o artigo, as empresas portuguesas são uma espécie de passageiro clandestino a apanhar a boleia da desvalorização do euro. No limite, até posso pensar que se defende que o grande mérito do crescimento das exportações portuguesas para fora da zona euro é, sobretudo, por causa da desvalorização do euro...
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Então, surge a pergunta, e como vão as exportações da zona euro para fora dessa zona euro?

Figura retirada do "Boletim Mensal da Economia Portuguesa" de Julho de 2012 e publicado pelo GEE-GPEARI".
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Quem escreve estes títulos aprendeu sobre uma economia portuguesa que existiu e que morreu quase toda com a chegada da China à OMC. As empresas que resistiram e a nova rodada de empresas entretanto criadas, para exportar, aprenderam a não confiar só no preço.

Poucos recordam o impacte da adesão da China à OMC

A minha opinião, de anónimo engenheiro da província, é que tanto este discurso "“Será que a austeridade vale a pena?”":

"Em termos de evolução comparada da economia, os últimos dez anos (ou melhor, os últimos doze) são realmente uma década perdida. Se em si mesma essa evolução negativa já seria preocupante, é-o ainda mais por resultar em grande parte da nossa participação na UEM, a qual se apresenta agora como um projecto político e económico difícil de sustentar."

Como este outro "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações - Portugal foi segundo país do euro a exportar mais bens no primeiro trimestre de 2012"  passam ao lado do factor principal:

• a ascensão e a queda do efeito China no mercado mundial

Imaginem que Portugal não tinha aderido à Zona Euro e que continuávamos com o escudo. Imaginem como é que um sector de bens transaccionáveis, habituado a competir pelo preço mais baixo à boleia da desvalorização deslizante do escudo, iria comportar-se perante este choque:

Todos falam do euro, poucos recordam o impacte da adesão da China Organização Mundial do Comércio.

No país dos medronheiros

Sertã!

Aprender a ser mau

Há dias descreviam-me uma marca de calçado português.
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"Repare, veja como se concentraram:

• calçado de senhora;
• rapidez;
• focalização num tipo de produto apenas;

Não tentaram fazer um pouco de tudo, não tentaram vários tipos de produto, isso pode dar resultados financeiros no curto-prazo mas não ajuda a criar uma imagem de distinção."

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Lembrei-me logo disto ao ler Seth Godin "Unanimous is not an option"

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Lembram-se de Justin Bieber?
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E já agora de "When to Disappoint Your Customers"

Eficácia versus eficiência

"Efficiency means focus on costs. But the optimizing approach should focus on effectiveness. Effectiveness focuses on opportunities to produce revenue, to create markets, and to change the economic characteristics of existing products and markets. It asks not, How do we do this or that better? It asks, Which of the products really produce extraordinary economic results or are capable of producing them?
…
It then asks, To what results should, therefore, the resources and efforts of the business be allocated so as to produce extraordinary results rather than the “ordinary” ones which is all efficiency can possibly produce?"

Não correr a tentar fazer mais depressa o que se faz. Procurar mudar o que se faz.

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Não é fazer bem as coisas é fazer as coisas certas.

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Isto não é o mesmo que "Novo Código Laboral reduz custo do trabalho em 5%". Isto é parar para pensar e arranjar alternativas para produzir coisas diferentes.

Trecho de Peter Drucker retirado de "People and Performance", 2007

Ser diferente

Na sequência de "Não faz sentido, para uma PME, procurar ser o melhor" (parte I) e (parte II).
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Não sei se concordo com Tom Asacker em "People don't want "better."" 
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Penso que não é uma questão de "better" ou "best", penso que é mais uma questão de ser diferente.

Mongo precisa mais de imaginação do que capital

Preparar as crianças para serem prosumers em Mongo com "Modular Electronics Parts for Prototyping: littleBits"
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Não é preciso muito capital "MAKE Volume 29: DIY Superhuman", basta imaginação para juntar as peças.

Precisamos de ouvir mais vezes o discurso das oportunidades

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o regresso a Portugal dos clientes que passaram as suas encomendas para a China durante a década passada. Comecei logo em 2006 (ver aqui e aqui, por exemplo. Tudo por causa do triunfo do fast-fashion, da proximidade, das pequenas séries rápidas). Depois, com o desenrolar da crise após 2007, acrescentei a dificuldade em ter capital para pagar as encomendas a pronto aos fabricantes asiáticos muito antes de receber o dinheiro dos clientes.

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Em Janeiro de 2011 escrevi aqui:

"As associações deviam estar a preparar os seus associados para o regresso dos clientes que foram para a China, a explicar-lhes o porquê, a preparar os argumentos de negociação... sem isso, vão receber o regresso dos clientes como mendigos e, assim, deixar muito dinheiro em cima da mesa"

Em Fevereiro deste ano voltei a fazer um balanço do regresso dos clientes: "A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias"
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Há dias reflectia aqui sobre o poder das expectativas. Os bons líderes sabem usar o poder das expectativas para gerarem self-fulfilling prophecies... infelizmente vejo isso pouco por cá. Hoje, numa entrevista a um empresário têxtil espanhol, dirigente de uma associação patronal, encontro esse discurso que faz falta por cá.
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Há tempos, o amigo Peliteiro perguntava:

"Precisava era de uma ideia de negócio. Algo na manga para um pequeno investidor?

Sei que esta não é a área dele mas o espanhol dá boas pistas, basta estar atento aos sinais:

"P.: ¿Les asusta la crisis?
 R.: No nos asusta la crisis. Miramos mucho hacia atrás. Dedicamos un ciclo de conferencias a los empresarios industriales del siglo XIX y no es tanta la diferencia entre ellos y nosotros. Creemos que la industria es fuente de riqueza, además de crear valores como el del trabajo, la puntualidad, la limpieza o el orden, que quizás se habían perdido.
...
P.: ¿Existen emprendedores en el textil?
R.: Existen emprendedores, pero no tantos como quisiéramos. Quisiéramos explicar que en estos momentos existe un nicho atractivo en la industria textil. Hay una relocalización, sobre todo para series cortas y productos especiales, y es difícil encontrar industria auxiliar, acabadores, tintoreros, porque ha desaparecido. La industria es importante para la economía del país y en ello nos da la razón todo lo que ha ocurrido. La industria crea puestos de trabajo."

Sim, eu sei, os empresários das PMEs têm medo de falar do seu sucesso, para não dar ainda mais ideias aos normandos que lançam impostos sobre tudo o que mexe. No entanto, era preciso este discurso de expectativas positivas que criam as condições para o cumprimento das profecias sobre o sucesso.
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Este discurso sobre as oportunidades e expectativas para ser credível tem de vir das pessoas com a mão na massa, não podem ser os discursos cor-de-rosa e sem alicerces de pessoas bem-intencionadas.
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BTW, o sector automóvel e o do vestuário estão a criar emprego líquido há mais de um ano.
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Trecho retirado daqui.

Acerca dos vinhos do Douro

Vale a pena ler "Paul Symington". Recomendo sobretudo o que ele diz sobre o excesso de produção no Douro, sobre a subida na escala de valor, sobre o esforço dos independentes por chegarem ao mercado. Claro que aqueles que investiram na produção sem cuidar do escoamento da mesma não vão gostar de ler o que ele propõe... e que tantas vezes temos referido aqui no blogue.
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Ainda por cima fala sobre a Quinta do Vesúvio... recordo um ano em que, vindo de uma quinzena no Douro Internacional de mochila às costas, apanhei o comboio em Barca D'Alva e desci no apeadeiro do Vesúvio e passei a noite junto à margem do Douro. Que noite! O lençol de água do Douro, a temperatura, os sons do princípio da noite agrícola que vinham da quinta do outro lado do rio, o som das disputas territoriais de alguns anatídeos... Meu Deus como tenho saudades desse tempo em que andava de mochila às costas e pertencia ao grupo de iluminados que conhecia o Paraíso.
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BTW, é sempre interessante ler ou ouvir gente que não vai para Paris ou para uma praia no Pacífico beber piñacoladas quando as coisas azedarem. Temos sempre a aprender com gente que pensa a longo prazo, como a que espalha bosta nos campos. Quando dou formação a quadros nestas empresas do vinho do Porto há duas coisas que impõem respeito: estar num terraço do lado de Gaia e ver o Porto como nenhum postal turístico consegue mostrar; e ver a longa  exposição de quadros que retratam os líderes da empresa desde os primórdios até à actualidade, absorvo logo a sensação de tradição, de perenidade, de legado para o futuro.

Muito mais radical do que simplesmente aumentar a oferta (parte II)

Parte I.

"Customer Relationship Management (CRM) emerged in part to cope with the growing power of customers, but Vendor Relationship Management (VRM) flips this equation and anticipates that customers will increasingly take the lead in managing their vendors."

Mongo é muito mais do que uma explosão da oferta, é mesmo um virar do tabuleiro...

"We’re not just talking about mounting pressure on companies, but also the emergence of what I have called reverse markets (Moi ici: Proponho que a abordagem estratégica comece pela identificação e caracterização dos clientes-alvo. Depois, uma empresa deve tornar-se numa máquina paranóica, obsessivamente  dedicada a produzir os recursos que ajudarão os clientes-alvo a produzirem as experiências que procuram e valorizam. E Hagel propõe “Buy from me because I know you as an individual customer better than anyone else and you can trust me to use that knowledge to configure the right bundle of products and services to meet your individual needs.”)
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Most of us think of markets in conventional terms – it is about vendors seeking out customers and persuading them to buy more of their products and services. A reverse market flips this dynamic – it’s about customers seeking out the most relevant vendors and extracting more and more value at lower and lower cost. It’s a fundamentally different mindset. It turns much of what we know about business on its head."

Trechos retirados de "The Rise of Vendor Relationship Management"
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BTW, é agradável encontrar frases como esta que simbolizam tanto do que ao longo dos anos defendemos e promovemos aqui e junto das empresas:

"First, we are moving from a world of relatively scarce shelf-space to relatively scarce attention.  Second, costs of production and physical distribution are significantly declining on a global scale and customer acquisition and retention costs are rising.  At the risk of over-simplification, value creation is shifting from businesses driven by economies of scale in production to businesses driven by economies of scope in customer relationships. Layer in a third factor at work – the systematic and significant decline in interaction costs that make it easier for customers to identify vendors,  find information about them, negotiate with them, monitor their performance and switch from one vendor to another if they are not satisfied with performance.
These three forces reinforce each other and help to explain the growing power of customers in markets around the world."

Repeatibility & Simple Rules (parte II)

Parte I.
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Um exemplo simples e eficaz sobre o poder e o efeito das "simple rules" em "Making Strategy Simple":

"Look, we can't compete with USA Today or the Washington Post. What we can do that nobody else can is tell you what your neighbors are up to.
...
With the "names, names, names" mantra, Hoover Adams is helping his people make decision the same way that he would. And that's the value of simplicity--it helps to break up the decision paralysis your employees face and ensure that everyone is rowing the same direction."

Alcatrão e penas

Foi desta cena que me lembrei... cobrir alguém de alcatrão e penas.
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Foi desta cena que me lembrei na quarta-feira passada, ao ver o programa "Negócios da Semana" na SICN.
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No dia seguinte procurei a gravação mas não a encontrei. Hoje, o Público faz a propaganda da ideia que me fez lembrar a cena: "Ventura Leite: Sistema misto escudo-euro permitiria promover a economia e as poupanças".
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Se as pessoas percebessem o que querem fazer com as suas poupanças... se os emigrantes que enviam as suas remessas percebessem... seria um Bank Run a sério!!!
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Este pormenor, por exemplo:

"Mas se este investimento for para auxiliar a economia a crescer, não estamos a criar um endividamento como o que foi originado nas últimas duas décadas."

Eheheh!
O dinheiro torrado nos últimos 38 anos em tanta coisa, como as SCUTs por exemplo, quando foi decidido o gasto foi a pensar que seria um "investimento para auxiliar a economia". Até parece que os economistas têm uma varinha mágica que lhes permite adivinhar o que vai resultar no futuro...
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Ventura Leite, no programa da SICN, disse que o dinheiro podia ser aplicado, por exemplo no estímulo do sector da construção civil... pois... esta gente não aprende.
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BTW, e o pagamento de dívidas deste tipo: "Dívidas da Refer e da CP superam dez mil milhões de euros em 2011". Serão investimento para auxiliar a economia?

Acerca da Totoestratégia

A propósito de "Abertura de espírito e atenção aos sinais..." surgiu um comentário que se esperava:

"Podemos então falar de conceito de Totoestratégia? Onde o bilhete premiado sai a quem melhor equilibrar o rácio de determinação com atenção ao sinais?"

Este é o momento em que recordo Shakespeare e o seu "O Rei Lear", o momento em que António Guterres vem à baila com o seu "É a vida!". A vida não é justa nem injusta, é a vida. A vida não é nem moral nem imoral é amoral.

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Consideremos um dado mercado. Representemos esse mercado como uma paisagem tridimensional:

As empresas são seres vivos que se encontram nesse espaço. Quanto mais alto subirem na paisagem, mais rendimento, mais sucesso têm.

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Para facilitar, vou, de seguida, representar a paisagem tridimensional a duas dimensões:

A paisagem representa o meio abiótico, o mercado onde as empresas competem.

Consideremos uma empresa em particular num tempo inicial:

A empresa define uma estratégia deliberada e começa a implementá-la com algum sucesso, por isso começa a sua mais ou menos lenta, mais ou menos rápida, escalada da paisagem competitiva:

E quando a empresa sonhava, antevia e antegozava um t3 com resultados ainda melhores, fruto da estratégia bem sucedida, de repente:

A paisagem alterou-se...

E aquilo que era bom acabou-se... e aquilo que era uma vantagem competitiva passou a ser um peso!!!

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E não há justiça... todo o esforço, todo o trabalho, todo o afinco colocado nessa estratégia que era a adequada quando o mundo, a paisagem abiótica, tinha um formato, deixou de ser relevante perante o novo mundo!!! Direitos adquiridos? É a vida!

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Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada. E mais, a velocidade a que a paisagem se altera de forma brusca está a aumentar.

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Solução? Seguir March e ter um pé na exploitation e outro na exploration em simultâneo.

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BTW, a boa notícia é que a paisagem competitiva está, com o advento de Mongo, a ficar cada vez mais enrugada... por isso isto, por exemplo.

As pessoas que estão a criar Mongo

"Why The 'Creative Class' Is Taking Over The World" sobre as pessoas que estão a criar Mongo:

"For the first time, being different is more prized than fitting in and black-and-white thinkers are being left behind."

Como defende Seth Godin num livro, we are all weird now.

Repeatibility & Simple Rules

Resolvi finalmente começar a ler ""Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen.
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Na introdução encontro:
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"The nature of successful strategy is changing in three ways.
First, it is now much less about a detailed plan than about a general direction and a few critical initiatives - almost a strategy on a page - built around deep capabilities that can be constantly improved, adapted, and reapplied. The reason for this is the increased speed at which information flows and change occurs in the world, compressing time.
...
Second, strategy is now less about anticipating how the world will change, which is increasingly difficult to know, than about superiority at rapid testing, changing, and adapting.
...
Third, effective strategy is becoming increasingly indistinguishable from an effective organization. The best strategies are those that the organization readily embraces, mobilizes around quickly, and provides feedback on.
...
When the full orgaization understands deeply the strategy, its ability to learn and adjust to change will have a good chance at being better than competitor'.
...
complexity has become the silent killer of growth strategies - complexity of organizations layered with constant new initiatives and systems, complexity of messages throughout the organization, complexity of implementation across different markets, complexity of IT systems to keep track of it all."
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Depois, no primeiro capítulo "The Great Repeatable Model" sublinho logo no início:
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"simplicity, focus, and mastering the art of continuous change nearly always trump strategies of radical change  or constant reinvention. The complexity and disruption that results are the great "silent killers" of growth and and can even lead to "binge and purge" cycles that ultimately weaken the core of businesses."
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Os autores propõem 3 princípios para criar o "Great Repeatable Model"

• princípio 1 - A strong well-differentiated core
• princípio 2 - Clear nonnegotiables
• princípio 3 - Systems for closed-loop learning

Os autores definem nonnegotiables como:
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"My view of nonnegotiables is simple - it is a contract between me and the front line. If we force them to be traded off to achieve financial objectives, they should raise it with me directly.
...
the use of well-defined, shared core principles and beliefs linking frontline behavior was one of the parameters in our study with the highest correlation to business performance"
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Chego aqui e começo a sentir uma comichão mental... eu já vi isto. E recuo a 2002 ou 2003 quando, para minha surpresa genuína, um gerente de uma empresa comentou comigo um artigo que lhe tinha enviado para leitura. Ele tinha mesmo lido!!! Ele tinha ficado interessado pelo conceito.
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O artigo chama-se "Strategy as Simple Rules" da autoria de Kathleen Eisenhardt e Donald Sull, publicado pela HBR em Janeiro de 2001 onde se pode ler:
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"When the business landscape was simple, companies could afford to have complex strategies. But now that
business is so complex, they need to simplify. Smart companies have done just that with a new approach:
a few straightforward, hard-and-fast rules that define direction without confining it.
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The secret of companies like Yahoo! (Moi ici: Estávamos em 2001, pré-estouro do dotcom) is strategy as simple rules. Managers of such companies know that the greatest opportunities for competitive advantage lie in market confusion, so they jump into chaotic markets, probe for opportunities, build on successful forays, and shift flexibly among opportunities as circumstances dictate. But they recognize the need for a few key strategic processes and a few simple rules to guide them through the chaos.
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In traditional strategy, advantage comes from exploiting resources or stable market positions. In strategy as simple rules, by contrast, advantage comes from successfully seizing fleeting opportunities.
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Most managers quickly grasp the concept of focusing on key strategic processes that will position their companies where the flow of opportunities is most promising. But because they equate processes with detailed routines, they often miss the notion of simple rules. Yet simple rules are essential. They poise the company on what’s termed in complexity theory “the edge of chaos,” providing just enough structure to allow it to capture the best opportunities.
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Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape those processes. When a pattern emerges from the processes – a pattern that creates network effects or economies of scale or scope – the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term."
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Um bom comentário ao livro está aqui.

Mais um exemplo da micro-economia

O que me chamou a atenção foi:

 "É muito importante pelo que pode trazer à nossa marca de roupa desportiva personalizada."

Roupa desportiva personalizada...
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E o que encontrei foi uma história da micro-economia:

"O gosto de Luís pela área do desporto vem do tempo em que dividia o tempo entre as aulas e o trabalho na antiga empresa têxtil do pai, em Barcelos. Produzia roupa desportiva para alguns clubes de futebol e foi ganhando know-how. O curso de Marketing e os dois anos de pós-graduação em Propaganda, no Brasil, também ajudaram a desenhar a marca. Dinheiro, não precisou de muito: investiu seis mil euros em burocracia e maquinaria para tratamento de imagem e tecidos. Recuperou as máquinas de costura e a secção de corte de um amigo e arrendou a fábrica em Balazar, onde lidera a área administrativa e comercial. As encomendas não tardaram: além dos Paralímpicos, fornece a Federação de Ginástica de Portugal e já exporta para a Federação de Basquetebol espanhola e para o clube de basquetebol de Badajoz."

Longe dos media, há gente assim, gente anónima que persegue um sonho, que agarra uma paixão e cria o seu espaço, cria o seu nicho.
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Interessante o vector escolhido para a divulgação:

"Uma das preocupações desta marca foi sempre a colaboração com outras instituições tendo desenvolvido parcerias com algumas organizações de formação de atletas."

Como será o canvas desta empresa?
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Trechos retirados de "Ele veste os atletas dos Paralímpicos" e do sítio da empresa.

Um dia de clima mediterrânico longe do mar

Quinta-feira passada foi um dia de clima mediterrânico sem mar.
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Guarda, Mêda, Vila Nova de Foz Côa, Penedono, Trancoso...
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De manhã calor, muito calor. Nem um eucalipto para amostra!!!
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Campos com vinhas, amendoeiras, oliveiras, algumas figueiras.
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Vi muitas destas (Upupa epops):

Na Mêda vi estes ninhos de andorinha, tão comuns na minha infância, na aldeia onde o meu pai nasceu:

Por fim, em Penedono fui expulso por uma valente chuvada e queda de granizo:

Isto enquanto recolhia informação para verificar a implementação de um conjunto de iniciativas no terreno, junto de quem trabalha.
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BTW, ainda não foi desta que voltei a ver um Oenanthe leucura (chasco-preto):

Para memória futura

Interessante, quer o artigo quer os diferentes comentários com diferentes pontos de vista:

"Amazon Profit Margins Evaporate"

Abertura de espírito e atenção aos sinais...

Ontem, a propósito deste postal "Mais uma previsão acertada", fizeram este comentário:

"Sem dúvida. Mais uma visão acertada, do Amancio Ortega. Anos 70."

Ao lê-lo, a minha mente voou e fez logo uma série de ligações...
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Há um esquema muito interessante e conhecido, da autoria de Henry Mintzberg, sobre as estratégias deliberadas, as estratégias emergentes e as estratégias realizadas:

Como consultor, ao trabalhar com as empresas, facilito as discussões que ajudam a formular a estratégia pretendida. Depois, com o auxílio de umas ferramentas oriundas da Teoria das Restrições e com novas discussões, ajudo a concretizar a estratégia deliberada, aquilo a que costumo chamar "O que vamos fazer na próxima 2ª feira?"
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Durante a implementação da estratégia deliberada, na concretização, na execução, materializa-se a estratégia realizada, a estratégia efectiva. Pois bem, enquanto planeamos e realizamos a nossa vida, a vida da empresa, a vida também acontece... podem surgir pistas, acontecimentos, conhecimento, eventos, que podem emergir e influenciar a estratégia efectivamente realizada. Um evento tanto pode ser o aumento do IVA, que torna mais difícil a venda no mercado interno, como pode ser um incêndio ou a falência de um concorrente importante, que abre uma oportunidade de crescimento não esperada.
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Assim, como é importante pretender e deliberar para realizar, também é importante estar atento ao que emerge. Ainda esta semana, numa empresa, numa conversa durante a transição da fase da pretensão, para a fase da deliberação, alguém referia que um cliente o tinha abordado para avaliar a possibilidade de fazer um determinado serviço que não fazia parte da gama de serviços.
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É interessante, um cliente não um estudo, não um relatório, um cliente a manifestar interesse num novo serviço... será que faz sentido? Será que é uma nova oportunidade de negócio? Será que é o primeiro sintoma de uma nova tendência? Será que vale a pena investigar?
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E volto à frase sobre Amâncio Ortega lá cima.
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Sir Ken Robinson deu-me a conhecer a história da vida de Vidal Sassoon:

"In 1954, he and a partner opened a very small salon on the third floor of a building in London’s fashionable Bond Street. “Bond Street was magic to me because it meant the West End. It was where I couldn’t get a job earlier. The West End meant I was going to make it. I was determined to change the way things were done or leave hairdressing. For me it wasn’t a case of bouffants and arrangements. It was about structure and how you train the eye.”
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In the first week, they took in only fifty pounds, but after two years they had built the business to a point where they could move to the “right” end of Bond Street and compete with the top salons.
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And then one day, something caught his eye that was to transform his vision and the whole field of hairdressing. “One Saturday, one of the guys was drying a client’s hair and just using a brush and drier without any rollers. I thought about it over the weekend, and on the Monday I asked him why he had dried her hair like that. He said he’d been in a hurry and didn’t want to wait for her to come out of the dryer. ‘Hurry or not,’ I said, ‘you’ve discovered something, and we are going to work on this.’ For us, that’s how blow drying started.”
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Vidal Sassoon was to create a revolution in cutting and styling hair that changed the industry and the way that women looked around the world."

Cynthia Montgomery deu-me a conhecer a história da IKEA. Hoje, olhamos para esta descrição do mosaico de actividades IKEA:

E tudo parece planeado, deliberado, organizado... e, no entanto, Kamprad e a sua IKEA construíram quase todo o mosaico fugindo das restrições e constrangimentos... as situações fizeram emergir oportunidades que gente atenta aproveitou.
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Na revista Forbes aprendi a lição de Mary Kay, sempre atenta sinais emergentes que a rodeavam:

"The ideas and innovations that make a difference often appear to us, at first, as mere fragments or flickers of an idea. They’re weak signals, easily missed. The best idea people know enough to pay attention to those signals and follow them through stages of reflection and development.
A classic example is the founding of Mary Kay Inc., the global direct sales company that started out as the faintest of signals.
In the early 1950s, Mary Kay Ash was selling mops and other household cleaning products at a house party in Texas, when she noticed something. It was the remarkably smooth complexions of the women there, which they owed to a homemade facial cream offered by their friend, the hostess.
At the time, Mary Kay was driven to be the best mop saleswoman she could be, and she could have easily forgotten about the women’s complexions (or not even noticed this weak signal in the first place). But she was interested in the skin cream: the hostess sent her home with a bottle, and it gave her face a similar glow." 

E agora recordo a história de Amâncio Ortega como a conheci em Novembro de 2004 na revista HBR no artigo "Rapid-Fire Fulfillment". Amâncio Ortega era um pacato subcontratado que produzia em regime de private label para quem o contratasse. Até que um dia aconteceu-lhe uma desgraça:

"When a German wholesaler suddenly canceled a big lingerie order in 1975, Amancio Ortega thought his fledgling clothing company might go bankrupt. All his capital was tied up in the order. There were no other buyers. In desperation, he opened a shop near his factory in La Coruña, in the far northwest corner of Spain, and sold the goods himself. He called the shop Zara....The lesson Ortega learned from his early scare was this: To be successful, “you need to have five fingers touching the factory and five touching the customer.” Translation: Control what happens to your product until the customer buys it. In adhering to this philosophy,Zara has developed a superresponsive supply chain. The company can design, produce, and deliver a new garment and put it on display in its stores worldwide in a mere 15 days. Such a pace is unheard-of in the fashion business, where designers typically spend months planning for the next season. Because Zara can offer a large variety of the latest designs quickly and in limited quantities, it collects 85% of the full ticket price on its retail clothing, while the industry average is 60% to 70%."

É fundamental, conciliar as estratégias pretendidas e deliberadas com a abertura de espírito e a atenção aos sinais que acontecem... podem fazer emergir estratégias interessantes.

  

Mais um exemplo

Enquanto os macro-economistas dizem que não há saída, a micro-economia resolve!!!
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Enquanto que os media relatam um país sem futuro, a micro-economia resolve!!!
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Desta feita uma empresa conhecida, dois projectos entre Janeiro de 2009 e Janeiro de 2012.
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A CEI, de São João da Madeira, prevê crescer "só" 20% este ano. Uma empresa que vende máquinas de corte.
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Qual o truque?
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"Em 2012, dedicará mais de 700 mil euros [à investigação, desenvolvimento e inovação]"
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História completa em "CEI que vence"

Mais exemplos

"A continuação do crescimento sustentado das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico é o dado mais relevante que resulta de um novo estudo efetuado pela AIMMAP sobre o comércio internacional.
Com efeito, depois de um crescimento de mais de 13% no primeiro quadrimestre do presente ano relativamente ao mesmo período de tempo no ano anterior, no mês de maio, as vendas para o exterior de produtos e equipamentos deste setor cresceram 8,6% face ao mês homólogo no ano 2011.
Regista-se igualmente que, conforme vinha já a acontecer nos meses anteriores, o crescimento foi bastante mais acentuado nos países fora do espaço da União Europeia, com especial incidência para a América do Sul e o Médio Oriente.
Deve sublinhar-se ainda que, em termos gerais, os números das exportações totais do país e da indústria transformadora foram neste mês de maio muito semelhantes aos verificados no setor metalúrgico e metalomecânico: 8,4% e 8,8%, respetivamente."

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"O setor metalomecânico e metalúrgico inclui um universo de 23 mil empresas, 223 mil trabalhadores, um volume de negócios de cerca de 26 mil milhões de euros, dos quais 12 mil milhões são exportações, ou seja, 46 por cento do valor do negócio."

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Mais um resultado positivo dos contribuintes líquidos para o OE, apesar dos custos de contexto a que estão agrilhoados.
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BTW, muito mais do que a exportação de automóveis.
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Trechos retirados de "Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuaram a crescer em maio de 2012 " e de "Setor metalúrgico e metalomecânico é uma das espinhas dorsais da economia portuguesa"

Não é o meu caminho

Ainda há dias Ricardo Arroja recordou o número:

"convém não esquecer, a produtividade por hora em Portugal representa apenas 65% da média da União Europeia."

Como é que uma empresa que aposta na eficiência: trabalhando mais depressa; reduzindo desperdícios e reduzindo custos, conseguirá dar o salto dos 35 pontos percentuais em falta?
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Para mim é claro, não consegue.
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Colmatar esta lacuna de 35 pontos percentuais não é possível à custa da eficiência. Só pode ser colmatada se se mudar o tipo de produtos, se se alterar o que se produz. Por isso, há muito que divergi desta cultura que acredita que a eficiência é suficiente:

""Na conjuntura atual, as empresas portuguesas, para conseguirem sobreviver, necessitam cada vez mais de fornecer os seus produtos e serviços bem à primeira vez e de forma eficiente, uma vez que as margens de lucro são tão reduzidas e que o preço pago pelo cliente quase se confunde com o preço de custo"
...
No evento, que contou com mais de 120 pessoas, foram abordados temas como a filosofia Lean, 6 sigma e o modelo da EFQM, que "mostraram que cada vez mais é importante considerá-los e incluí-los nas organizações para além da norma de gestão da qualidade a NP EN ISO 9001:2008", salientou José Carlos Sá.
Segundo o mesmo responsável, "a atual conjuntura exige que as empresas empreguem soluções urgentes e eficazes na redução de perdas/custos, e estas metodologias podem ser a solução consoante a realidade de cada organização"."

Para empresas que precisam de subir na escala de valor, o tempo ocupado no aumento da eficiência, não pode ser ocupado no aumento do valor acrescentado potencial... não só o tempo não é elástico, como a cultura que suporta o aumento da eficiência está em contradição com a cultura que sustenta o aumento do valor acrescentado potencial. Basta recordar o exemplo da 3M e o gráfico de Marn e Rosiello
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Além disso, no mundo da eficiência, um aumento salarial é visto como um rombo na produtividade... o velho jogo do gato e do rato (ver marcador).
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Mais valia que se preocupassem com as lacunas na ISO 9001.
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Trecho retirado de "Empresas têm de ser mais eficientes e competitivas"

Outra previsão acertada

Outra previsão acertada... a crise na Europa vai tornar muito mais arriscado importar da Ásia.
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"Importações europeias de calçado travam a fundo":

"Já se sabia que a Europa é o bloco económico com um dos desempenhos mais «pálidos» em 2012. Agora, os primeiros dados conhecidos (do Eurostat) ao nível das importações de calçado, confirmam as piores previsões: a Europa a 27 importou, no primeiro trimestre deste ano, menos 137 milhões de pares de calçado. Relativamente ao período homólogo do ano anterior, há a registar uma quebra de 12% para 992 milhões de pares. Também em valor, há a assinalar uma quebra, ainda que muito ligeira (0,4%) para 9364 milhões de euros. A maior quebra nos três primeiros meses do ano refere-se às importações de calçado proveniente da China."

Tal e qual este esquema explica:

 Uma primeira versão, mais completa,  foi feita em Outubro de 2009 num projecto com uma empresa de calçado...

Recordar o postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

Trechos retirados do número de Junho de 2012 do Jornal da APICCAPS.

Viva a livre iniciativa no interior alentejano

É sempre interessante observar o que acontece quando o meio abiótico se move e vales se transformam em picos e picos são aplainados. Observar a reacção dos agentes, como se movem, como tentam subir para um novo pico, como fazem a exploração (exploration), como aproveitam o novo posicionamento (exploitation).
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Foi disto tudo que me lembrei ao ler este artigo "A elite inglesa do remo olímpico treinou no interior do Alentejo". Apreciei sobretudo o relato sobre a dona da padaria:

"A senhora da padaria está contentíssima - com o negócio a crescer até já nos ofereceu mais variedade de pães"

Viva a livre iniciativa no interior alentejano. Essa senhora é um símbolo.

Mais uma previsão acertada!!!

Apesar da queda da economia espanhola, as exportações têxteis portuguesas continuam a crescer para esse mercado:
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"Têxteis escapam à crise e aumentam exportações para Espanha"
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Como avançamos que poderia acontecer, neste postal "À atenção de MFL", confirma-se que as exportações têxteis para Espanha continuam a aumentar, apesar da queda da economia espanhola.
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No vídeo da RTP, para meu espanto, verifico que o presidente da ATP explica o fenómeno usando a argumentação que uso há vários anos e no postal acima citado.
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Encomendas na Ásia obrigam a maiores prazos e quantidades, obrigam a adivinhar o que vai cair no goto dos consumidores.
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Depois, custa-me a acreditar que o presidente da ATP justifique que a Inditex passou a encomendar mais a Portugal por causa destes factores... os outros é que passaram a comprar a Portugal por causa destes factores. A Inditex não!!! E não porque a Inditex já o faz há muito tempo. A Inditex está a crescer porque o seu modelo de negócio assente no pronto-moda, no fast-fashion, é o que melhor se ajusta a este mercado em que vivemos cheio de incerteza.
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Mais uma previsão acertada!!!

Ser contrarian é um posicionamento que aprecio!

Adriano e o #krugmanstimulus

[O imperador Adriano] Ia frequentemente às termas e tomava banho com toda a gente. Daí a origem daquela anedota no balneárioao ver, uma vez, um certo veterano, que tinha conhecido no exército, a esfregar as costas e o resto do corpo contra a parede, perguntou-lhe porque usava os mármores para se friccionar. Quando o ouviu dizer que procedia assim por não ter um escravo, não só o presenteou com escravos, como também com as despesas da sua manutenção. Ora, num outro dia, como vários anciãos se puseram a esfregar-se na parede para suscitar a liberalidade do príncipe, ele mandou‑os chamar e friccionarem-se à vez uns aos outros.

Lembro-me sempre desta história quando encontro cenas como esta "Municípios afectados pelos incêndios podem ultrapassar o limite de endividamento estipulado"... uma espécie de #krugmanstimulus

Trecho retirado daqui.

Mais exemplos

Mais um exemplo dos que se recusam a ser beneficiários líquido do OE e ajudam o país a retomar a via da sustentabilidade.
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"Carros de luxo com mais peças feitas em Portugal"
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Eficácia versus eficiência

Há anos que escrevo sobre a eficácia e a eficiência e sobre a vantagem da primeira sobre a segunda, basta pesquisar nos marcadores.
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Assim, é com gosto que recomendo a leitura deste artigo de Chuck Blakeman "How to make more money down the road. Stop trying to be efficient."

Conselhos acerca da reflexão estratégica

Recordando "Em tempos de incerteza":

"a powerful means of coping with today’s more volatile environment is increasing the time a company’s top team spends on strategy. Involving more senior leaders in strategic dialogue makes it easier to stay ahead of emerging opportunities, respond quickly to unexpected threats, and make timely decisions."

Como?

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Costumo aqui criticar com alguma frequência os macro-economistas e as suas soluções muito gerais, muito genéricas e longe dos sentimentos e das relações amorosas que uma PME em particular pode desenvolver com clientes, produtos  fornecedores.

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Por isso, faz sentido reflectir nisto:

"1. Understand what strategy really means in your industry 

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By the time executives have reached the upper echelons of a company, almost all of them have been exposed to a set of core strategy frameworks, whether in an MBA or executive education program, corporate training sessions, or on the job. Part of the power of these frameworks is that they can be applied to any industry. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode perder)
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But that’s also part of the problem. General ideas can be misleading, and as strategy becomes the domain of a broader group of executives, more will also need to learn to think strategically in their particular industry context. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode ganhar. Se todos jogarem o jogo segundo as mesmas regras, o número de jogadas e posições é limitado. Se cada um seguir as suas regras, a diferenciação impera e, por isso, o número de posições e jogadas possíveis aumenta exponencialmente)  It is not enough to do so at the time of a major strategy review. Because strategy is a journey, executives need to study, understand, and internalize the economics, psychology, and laws of their industries, so that context can guide them continually.

...

Building this kind of industry understanding should be an ongoing process not just because we live in an era of more dynamic management but also because of the psychology of the individual. Experience-based instincts about “the way things work” heavily influence all of us, making it hard, without systematic effort, to take advantage of emerging strategic insights or the real lessons of an industry’s history.  (Moi ici: A definição e o aperfeiçoamento de uma estratégia é uma tarefa que não pode, não deve ser subcontratada a ninguém. É o sagrado dever e privilégio da Gestão de Topo) War games or other experiential exercises are one way executives can help themselves to look at their industry landscape from a new vantage point.

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2. Become expert at identifying potential disrupters
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Expanding the group of executives engaged in strategic dialogue should boost the odds of identifying company or industry-disrupting changes that are just over the horizon—the sorts of changes that make or break companies.

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But those insights don’t emerge magically.  (Moi ici: Por isso, faz sentido visitar feiras. Por isso, faz sentido visitar as prateleiras onde se vendem os produtos, ou a vida dos utilizadores dos produtos. Por isso, faz sentido estar atento à internet, ... o artigo traz mais exemplos interessantes. Reverse-mentoring, acompanhamento de start-ups, ...)

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3. Develop communications that can break through
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A more adaptive strategy-development process places a premium on effective communications from all the executives participating."

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Trechos retirados de "Becoming more strategic: Three tips for any executive"

Para reflexão de quem faz preços

Este artigo "What is it you are paying for with different MacBook versions?" devia fazer muita gente reflectir... 

"None of the pricing is based on cost to Apple, it is highly likely based on their number crunching – knowing how many customers value what at the respective price point. .
The real magic and amazing thing is in the pricing – pricing driven by analytics and segmentation. Focus just on the fact the numbers end in 99, you LOSE."

 A magia de aumentar o preço em 1% é espectacular (recordo sempre Marn e Rosiello ou Simon e Dolan )
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Como é que a sua empresa estabelece os preços?

Estava escrito nas estrelas

Fevereiro de 1988...
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Recebi o meu primeiro recibo de salário. Olhei, para os descontos da Segurança Social e pensei, "Um roubo! Nunca terei direito a reforma!"
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Julho de 2012...
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"Segurança Social. Descontos dos contribuintes já não cobrem reformas"
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Basta recordar o "Ponto de Ordem" e o cirandar pelo quintal do meu tio... mais uma previsão feita e comprovada.
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Não, não sou bruxo, estava escrito nas estrelas.
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Podem começar a pagar em escudos...
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Subverter a construção civil

"How 3D Printing Will Change Our World"
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"How 3D Printing Will Change Our World (Part II)"
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Imprimir paredes já com tubagem para água e esgotos, rede eléctrica, rede de aquecimento, rede digital, ... com formas nunca vistas... a um ritmo nunca visto, com pouca mão-de-obra...
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Assim como a Grande Depressão representou a subversão do mundo agrícola, estamos a viver a subversão do mundo saído da II Guerra Mundial.

Mais exemplos

Mais exemplos de quem resiste a tornar-se num beneficiário líquido do OE:

• "Aleal investe em tecnologia para marcar ‘design’"
• "Laranjinha conquista mercado dos pequeninos"
• "Lápis artesanal da Viarco vendido ‘online’ para todo o mundo"
• "Chocolate Imperial adoça Médio Oriente"
• "Frulact inova preparados de fruta para o mundo há 25 anos"
• "Fogões Meireles ganham mercados do Iraque e Israel"
• "Peças de mobiliário em cortiça seduzem clientes do Brasil a Nova Iorque"

Num mundo em que os gigantes Golias do mobiliário made in Malásia, China, Tailândia e IKEA dão cartas, são tantos os exemplos de empresas portuguesas de mobiliário, muitas delas autênticos Davids, dado a sua reduzida dimensão, que triunfam... e criam emprego sustentado. 

Outro exemplo de subversão em tempo real

Nesta sequência, sobre a subversão em tempo real, esta reflexão sobre o mundo da comunicação social em Portugal, "As notícias vão mudar" de António Costa no Diário Económico de hoje, é mais um exemplo de todo um sector que opera no mercado interno e, que precisa de encontrar novos modelos de negócio. A crise não é do jornalismo em Portugal, a crise é dos modelos de negócio incumbentes. Foram bons enquanto duraram. Agora, com a internet, com o "mobile", não resultam... Isso não quer dizer que o sector está condenado. Não, apenas quer dizer que vai ter de viver, e prosperar até, de uma forma diferente, recorrendo a novos modelos de negócio.

Profit is sanity

Lembro-me da primeira entrevista de Alexandre Soares dos Santos à TV após o "golpe" do 1º de Maio. Recordo algo que ele disse e que contraria o meu modelo mental. Algo como "vender, vender, vender é fundamental para este negócio"
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Ao ouvi-lo, pensei, e a margem? Recordo sempre o livro de Hermann Simon "Manage for Profit, Not for Market Share".
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Agora leio isto:

• "Jerónimo Martins afunda 9% após apresentação de resultados"
• "Lucros da Jerónimo Martins ficam abaixo das estimativas"

Sim, eu sei que estão aí metidos os resultados da Polónia, que cresceu menos do que o previsto, que há o investimento na Colômbia. 

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Mas a velha máxima: "Profit is sanity, Volume is vanity" parece-me mais válida do que sempre.

Outra subversão a fermentar

Na sequência de "The alternative is to think very hard about your model" mais um exemplo de um modelo de negócio à beira da implosão e a precisar de alternativas "Brought to book - Academic journals face a radical shake-up".

Muito mais radical do que simplesmente aumentar a oferta

Mais um artigo a abrir uma perspectiva de Mongo para o futuro dos descendentes dos smartphones:

"Since the Industrial Revolution, the only way a company could scale up in productivity and profit was by treating customers as populations rather than as individuals - and by treating employees as positions on an organization chart rather than as unique sources of talent and ideas. Anything that stood in the way of larger scale tended to be dismissed.

The Internet has challenged that system by giving individuals the same power. Any of us can now communicate with anybody else, anywhere in the world, at costs close to zero. We can set up our own websites. We can produce, publish, syndicate and do other influential things, with global reach. Each of us can be valuable as unique individuals and not only as members of groups.

But the Internet is young, and most development work has been done to improve the supply side of the marketplace. Individual customers have benefited, but improving their own native technical capacities has attracted relatively little interest from developers or investors."

"As a result, big business continues to believe that a free market is one in which customers get to choose their captors. Choosing among AT&T, Sprint, T-Mobile and Verizon for your new smartphone is like choosing where you'd like to live under house arrest. It's why marketers still talk about customers as "targets" they can "acquire," "control," "manage" and "lock in," as if they were cattle." 

Mudar a perspectiva é o futuro:

"In the marketplace, fashions come and go, and giants fall, but freedom remains the guiding light. The largest and most durable opportunities are those that use the freedom we have or give us the freedom we want and need. Progress in empowering customers won't be smooth or even, but it will happen. Today, the supply side still reigns, but by the time of that dinner party in 2022, everyone will understand that free customers are more valuable than captive ones."

 Mongo é muito mais radical do que simplesmente uma explosão da oferta... é também virar o tabuleiro do jogo.
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Trechos retirados de "The Customer as a God"

Começar pelo fim, desenhando o ponto de chegada

Ao longo dos anos, aqui neste espaço tenho chamado a importância de começar pelo fim, daí que tenha ficado preso a este vídeo:


Via este artigo "Keep Your Eye on the Prize to Calm Your Doubting Mind"

The alternative is to think very hard about your model

Até parece que combinei com Set Godin. Depois de  vários postais nos últimos dias sobre a subversão na vida real:

• Subverter na vida real
• Subverter na vida real, um exemplo
• Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids

Cada vez mais há que pensar na inovação do modelo de negócio, na subversão das regras do jogo a que todos estão habituados.

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Agora encontro este texto de hoje de Seth "Strategy matters more than ever":

"Running a business with the wrong strategy in the wrong place at the wrong time is possible, but it's an uphill battle. The alternative is to think very hard about your model, your costs and the benefits you offer to the people you'd like to serve."

"Not changing your strategy merely because you're used to the one you have now is a lousy strategy."