"a powerful means of coping with today’s more volatile environment is increasing the time a company’s top team spends on strategy. Involving more senior leaders in strategic dialogue makes it easier to stay ahead of emerging opportunities, respond quickly to unexpected threats, and make timely decisions."
Como?
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Costumo aqui criticar com alguma frequência os macro-economistas e as suas soluções muito gerais, muito genéricas e longe dos sentimentos e das relações amorosas que uma PME em particular pode desenvolver com clientes, produtos fornecedores.
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Por isso, faz sentido reflectir nisto:
"1. Understand what strategy really means in your industry
.By the time executives have reached the upper echelons of a company, almost all of them have been exposed to a set of core strategy frameworks, whether in an MBA or executive education program, corporate training sessions, or on the job. Part of the power of these frameworks is that they can be applied to any industry. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode perder)
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But that’s also part of the problem. General ideas can be misleading, and as strategy becomes the domain of a broader group of executives, more will also need to learn to think strategically in their particular industry context. (Moi ici: E é aqui que um gerente de uma PME sem formação em gestão pode ganhar. Se todos jogarem o jogo segundo as mesmas regras, o número de jogadas e posições é limitado. Se cada um seguir as suas regras, a diferenciação impera e, por isso, o número de posições e jogadas possíveis aumenta exponencialmente) It is not enough to do so at the time of a major strategy review. Because strategy is a journey, executives need to study, understand, and internalize the economics, psychology, and laws of their industries, so that context can guide them continually.
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Building this kind of industry understanding should be an ongoing process not just because we live in an era of more dynamic management but also because of the psychology of the individual. Experience-based instincts about “the way things work” heavily influence all of us, making it hard, without systematic effort, to take advantage of emerging strategic insights or the real lessons of an industry’s history. (Moi ici: A definição e o aperfeiçoamento de uma estratégia é uma tarefa que não pode, não deve ser subcontratada a ninguém. É o sagrado dever e privilégio da Gestão de Topo) War games or other experiential exercises are one way executives can help themselves to look at their industry landscape from a new vantage point.
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2. Become expert at identifying potential disrupters .
Expanding the group of executives engaged in strategic dialogue should boost the odds of identifying company or industry-disrupting changes that are just over the horizon—the sorts of changes that make or break companies.
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But those insights don’t emerge magically. (Moi ici: Por isso, faz sentido visitar feiras. Por isso, faz sentido visitar as prateleiras onde se vendem os produtos, ou a vida dos utilizadores dos produtos. Por isso, faz sentido estar atento à internet, ... o artigo traz mais exemplos interessantes. Reverse-mentoring, acompanhamento de start-ups, ...)
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3. Develop communications that can break through .
A more adaptive strategy-development process places a premium on effective communications from all the executives participating."
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Trechos retirados de "Becoming more strategic: Three tips for any executive"
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