A recordação do todo

O valor é experienciado, o valor emerge e é percebido, quando um consumidor atribui um significado ou um simbolismo a um recurso.
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Hoje, ouvi alguém narrar uma série de acontecimentos que culminaram na afirmação  "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta":

• 1º o cliente experimentou valor no momento da descoberta e da transacção: "Andava à procura de uma prenda para dar na Páscoa à minha afilhada. Não tinha muito tempo, queria oferecer uma coisa útil e bonita. Quando descobri as calças foi um alívio!" - O serviço "encontrar uma prenda" tinha acabado de ser realizado;
• 2º o cliente experimentou valor no momento da entrega da prenda, da abertura da mesma e dos agradecimentos. - O serviço "entregar uma prenda que não nos deixa mal" tinha acabado de ser realizado; 
• 3º o cliente experimentou valor no momento em que mais de um mês depois da entrega da prenda, vê a afilhada a brincar no parque com as calças vestidas e a mãe dela diz: "As calças estão-lhe mesmo bem e ela gosta delas";
• 4º o cliente experimentou valor no momento em que tem oportunidade de acrescentar: "Ainda bem! E como elas têm aquele fecho, no Verão até se podem transformar nuns corsários"
• 5º o cliente experimentará valor em todos os momentos futuros, até à próxima transacção, em que recordar os quatro momentos anteriores. O primeiro traduziu-se naquela afirmação  "para a próxima volto a ir a essa loja, tem coisas interessantes em conta".

Este 5º ponto faz-me recordar "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman acerca do papel da memória...

"Memories are all we get to keep from our experience of living, and the only perspective that we can adopt as we think about our lives is therefore that of the remembering self. ... Confusing experience with the memory of it is a compelling cognitive illusion—and it is the substitution that makes us believe a past experience can be ruined. The experiencing self does not have a voice. The remembering self is sometimes wrong, but it is the one that keeps score and governs what we learn from living, and it is the one that makes decisions. What we learn from the past is to maximize the qualities of our future memories, not necessarily of our future experience. This is the tyranny of the remembering self."

Ou seja, a experienciação de valor é um fenómeno que se prolonga no tempo, da transacção inicial, à experiência e desta à recordação do todo.

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BTW, nós nunca recordamos a experiência... nós recordamos a memória da experiência.

Calçado português - 1º trimestre de 2012

Números do sector do calçado, para reflectir, números retirado do "Boletim de Conjuntura 2012 1º trimestre" da APICCAPS.

Relativamente ao 1º trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)

• 38% das empresas afirmam que a sua produção baixou
• 50% das empresas afirmam que a sua produção estabilizou
• 12% das empresas afirmam que a sua produção aumentou

• 35% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é inferior ao da mesma época no ano passado
• 60% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é igual ao da mesma época no ano passado
• 5% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é superior ao da mesma época no ano passado

• 39% das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro baixou
• 41%  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro estabilizou
• 20%  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro aumentou

• 9% das empresas diminuiram postos de trabalho
• 83% das empresas estabilizaram postos de trabalho
• 8% das empresas aumentaram postos de trabalho

Será que as micro-empresas dependem sobretudo do mercado interno que está em queda? Ou dependem demasiado de subcontratação?

Relativamente ao 2º trimestre de 2012, perspectivas:

• 14% das empresas perspectivam que a sua produção vai diminuir
• 47% das empresas perspectivam que a sua produção vai estabilizar
• 39% das empresas perspectivam que a sua produção vai aumentar

• 15% das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai diminuir
• 43%  das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai estabilizar
• 42%   das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai aumentar

Perspectivas:

Lições de um homem do terreno

Com Peter Drucker aprendi uma lição que recomendo muitas vezes nas empresas: em vez de nos concentrarmos no que uma pessoa tem de pior, concentrarmos-nos no que essa mesma pessoa tem de melhor.
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Por isso, apesar do lado negro do senhor, recomendo a leitura destas 5 lições da vida de Samuel Zemurray, sublinhando uma constante, em vez de confiar nos sábios, nos técnicos, nos consultores, o homem ia ao terreno, falava com quem andava no terreno, falava com quem sujava as mãos:

"When Sam decided to become a banana grower, he moved to the jungle in Honduras. He planted stems, walked the fields and loaded banana boats. He believed that this was his great advantage over the executives of United Fruit, the market-leading behemoth that he battled for over a decade. U.F. was bigger, but it was run from an office in Boston. Sam was on the ground; he understood his workers, how they felt, what they feared and believed. Telling fruit honchos in Boston why he knew better, Sam would curse and say, "You're there, I'm here.""

As bananas eram uma commodity, a eficiência na cadeia de fornecimento era crítica. Hoje em dia, para muitas empresas, mesmo para as que têm fábricas, esta lição passa, na minha opinião, por não confiar só nas estatísticas e relatórios, passa também por visitar os clientes, conversar com os fornecedores, ver com os próprios olhos, sentir com todos os sentidos o pulsar da rede ou redes onde a empresa está inserida.

"In the 1930s, with United Fruit staggered by the Great Depression—its stock price fell from $100 a share to just over $10—the company's executives, in search of a game plan, consulted experts, solicited reports and interviewed economists. Zemurray wanted answers to the same questions—by then, he was the biggest holder of United Fruit stock—but he went instead to the New Orleans docks, where he buttonholed the sea captains and fruit jobbers who really understood the situation on the ground."

E para quem ganha a vida honestamente na subcontratação, no private label, não esquecer:

"A person who doesn't control his own name and image has nothing."

Nestes tempos de crise é compreensível que muitos baixem os braços, que muitos se refugiem atrás de uma porta fechada, que muitos evitem ir à empresa... mas que mensagem é essa para os trabalhadores?

"When Zemurray took over United Fruit in 1932, the company was a few months from collapse. The stock price was heading to zero, the best workers fleeing. As soon as he took control, he set off on a whirlwind tour, crisscrossing Central and South America, meeting workers in the field and asking for their ideas. The perception of activity, he explained, is just as important as the nature of that activity. The boys in the fields need to know that there is a person in charge. If they think you know what you're doing, they'll follow you anywhere."

Trechos retirados de "Five Lessons From the Banana Man"

Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais

Via André Cruz (obrigado) cheguei a este artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry".
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Antes de o abordar voltemos a este postal de 2009 sobre a EKS: "Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia". Construam uma narrativa que começa com um país derrotado, descapitalizado e com PMEs. Depois, acrescentem uma linha de pensamento estratégico assente em clientes-alvo e na maximização dos esforços para os seduzir:
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"Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (Moi ici: O lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro).
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Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (Moi ici: Os clientes-alvo, um segmento muito específico), solving their most burning problems better than any competitor.
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Since most companies he worked with, were small and had limited resources (Moi ici: Recordo as palavras de alguém, a caminho da estação, pela ruas de Vila Nova de Famalicão, "Vivemos num cenário de pós-guerra. Não vemos casa destruídas, nem houve mortes em massa, mas estamos num cenário de pós-guerra", por isso esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas) , Mewes advised them to select specific segments of the market (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem podemos seduzir com uma vantagem competitiva que podemos manipular em nosso favor?) by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. (Moi ici: Nem de propósito "Eu usaria de dupla precaução") Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.

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Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs (Moi ici: Isto, se hoje, para muitos, é revolucionário, imaginem há 60 anos!!! Concentração não no produto, não naquilo que se produz, o que se produz é um instrumento, mas concentração na necessidade, no desejo, na expectativa, no serviço realizado pelo instrumento, na vida dos clientes) that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”

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Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles. OK, agora imaginem o que isso significa hoje em dia, no tempo em que a internet aboliu a geografia (Conrado Adolpho dixit e eu concordo em grande parte. Não totalmente, ainda ontem no Centro Tecnológico do Calçado me recordaram como a geografia ainda manda para quem aposta em rapidez e flexibilidade - OK, flexibilidade não é propriamente uma vantagem alemã)... Mewes e a EKS preparou-os para a globalização desde o princípio.

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Agora, voltemos ao artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry": 

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"Germany’s healthcare industry represents 11.6% of gross domestic product (GDP) and €278.3 billion in annual revenues, which is a larger share than the automotive industry. Medical devices generated €20 billion in revenues in Germany in 2010, representing year-over-year growth of nearly 10%. Exports made up the largest share of revenue, growing 12% to €12.8 billion."

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"In the medtech world, what can the United States and the rest of the world learn from Germany? First of all, it is important to understand that Germany has a long history of small- and medium-sized clusters of firms, which often specialize in niche areas of manufacturing. “While a significant portion of the U.S. market strength lies in large companies, the German key to success is that most of the medical devices are medium-sized producing companies,”

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"When considering the time it takes to bring to market a medical device, there is an enormous difference between the United States and Germany. According to a 2010 Stanford University (California) study titled "FDA Impact on U.S. Medical Technology Innovation," for a PMA-type product, the time span from the initial con­tact with the regulatory authority until market launch was 54 months in the United States and just 11 months in Europe. On average, a market launch in Europe can be realized three years earlier, with significantly lower costs"

Eu usaria de dupla-precaução

"Empresas familiares querem profissionais das multinacionais"

"Está a aumentar o número de pequenas e médias empresas, principalmente as familiares, que procuram profissionais com experiência em empresas multinacionais. A conclusão é da consultora Hays, especializada no recrutamento para quadros médios e superiores.
De acordo com dados disponibilizados pela consultora, este movimento já acontece com alguma regularidade nos últimos quatro anos, sendo que, entre 2010 e 2012, a tendência aumentou cerca de 40%."

Isto pode significar que, quer empresas familiares, quer profissionais de multinacionais, acreditam na existência de boas-práticas!
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Por mim, já o escrevi há quase 2 anos: "Não existem boas-práticas!"
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O profissional formado, qualificado e habituado a trabalhar numa multinacional adquiriu uma prática de execução estratégica que, normalmente, não se adequa ao universo competitivo de uma PME familiar.
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Por exemplo, se se trata de um profissional vindo da indústria automóvel, ou de uma GE, vão ser exímios na redução de custos, na redução de desperdícios... e quantas PMEs podem ser sustentáveis no campeonato do preço mais baixo?
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Preferia que as PMEs tentassem percorrer o caminho menos percorrido, melhor do que combater contra tubarões.

"The upside to doing something that you’re unfamiliar with, like rockets, is that it’s likely that no one else is familiar with it, either. The competitive bar is lowered. You can focus on learning and substantive things over process, which is perhaps better than competing against experts."

Eu usaria de dupla-precaução.

Leitura obrigatória

Este artigo de Daniel Deusdado "13 mil camiões por semana" é de leitura obrigatória.

"O clima sufocante dos média, sobretudo na superficialidade televisiva, leva muitas vezes à retórica de que "não há saída" para Portugal. A verdade é que há, mas não de um dia para o outro. A mudança do país está a fazer-se através de um caminho muito estreito, que continua a acontecer. As empresas portuguesas estão a exportar desesperadamente. Em alguns casos a perder valor, noutros a descobrir novos mercados, noutros ainda a experimentar fazê-lo pela primeira vez, mas todas com a certeza de que temos de crescer. Fale-se com as empresas de transitários e navegação e veja-se a resposta: ao contrário do que acontecia no passado, em que os barcos e camiões chegavam cheios de importações a Portugal, agora o fluxo é inverso: saem semanalmente 13 mil camiões do país e dezenas de barcos cheios de bens "made in Portugal". Mas regressam cada vez mais vazios. O mérito desta capacidade de reação é das empresas e dos trabalhadores portugueses e muito pouco do Governo. Mas não é isso que importa.

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Infelizmente assistimos todos os dias, no entanto, à declaração do "fim do mundo". Em certo sentido isto acontece agora porque o rendimento per capita dos funcionários de serviços e empresas públicas foi muito afetado e a sua maioria está na Área Metropolitana de Lisboa, apesar do rendimento per capita da região ser 30 a 40% superior à média nacional. E o mesmo se passa com a taxa de desemprego, que é agora mais uniforme a nível nacional e por isso chegou também em força a Lisboa.

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Obviamente, não há palavras que possam diminuir a legitimidade do "combate ao desemprego". Os números mostram aliás, uma hecatombe no comércio, restauração e construção civil. Mas, sendo os três importantes, é preciso dizer de forma realista que não são estes os sectores que nos garantem a diminuição do desequilíbrio externo. Assim sendo, mais vale esperar um pouco mais pelo crescimento da "economia que exporta" (ou substitui importações) do que pôr o Estado a endividar-se para inventar obras. É preciso ser-se ultrasseletivo nos investimentos em betão."

BTW, não creio que as exportações da maioria das PMEs possam seguir de comboio para o resto da Europa, rapidez, flexibilidade, distribuição capilar, ... o que não invalida que as commodities nacionais e as descarregadas em portos nacionais possam seguir por essa via com vantagem.

Para reflexão

Um conjunto de afirmações no artigo que merecem reflexão sobre as suas implicações:

""True value" is subjective. Because customers have varying needs and financial resources, they differ in the amount of money they are willing to pay for a given product. "True value" means different things to different people."

 E se o valor não é um fenómeno que se experiencia no acto de compra mas que se prolonga até ao uso e até à recordação da experiência completa... e, como as experiências são pessoais, individuais, únicas, não há standardização.

Daí que este artigo "Can There Ever Be a Fair Price? Why Jcpenney's Strategy Backfired" levante questões interessantes acerca do pricing, acerca da comunicação com os clientes, acerca do tipo de produtos que podem se ajustar ou não a uma abordagem sobre o pricing.

Uma abordagem para a co-criação de valor

Há dias tive conhecimento deste artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", ainda não o consegui ler. No entanto, o abstract já me põe a pensar:

1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
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A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
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2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
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A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.

"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience." (2)

A sua empresa percebe que o valor não é algo que um fornecedor possa criar, percebe que o valor é algo que é experienciado pelos clientes na sua vida durante a realização do serviço que contrataram ao comprar o produto/serviço da sua empresa.

"companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit" (2)

(Por exemplo, os clientes não compram publicidade, compram mais vendas, compram melhores vendas, compram notoriedade, ...). Como o valor é criado pela experiência do cliente ao integrar os recursos que o fornecedor lhe pôs à disposição, usa-se o termo "co-criação" (ver também esta definição), criação conjunta do cliente com os recursos proporcionados pelo fornecedor na interacção.
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Uma definição académica de co-criação pode ser:

“An interactive process, involving at least two willing resource integrating actors, which are engaged in specific form(s) of mutually beneficial collaboration, resulting in value creation for those actors.” (1)

3. "Greater density of resources, relevant to a specific practice and to the goals or mission of the actor, corresponds to greater value."
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Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
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Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:

"co-conception of ideas; co-design; co-production; co-promotion; co-pricing; co-distribution; co-consumption; co-maintenance; co-outsourcing; co-disposal; co-experience; and co-meaning creation." (1)

"Whilst customers are always co-creators of value in use contexts, they may not always be co-producers of the firm’s offering. Essentially, value co-creation dictates that both the firm and the customer are active in the creation of value – the former through its value propositions and latter through its collaborative experience of the firm’s propositions. Clearly, customers choosing to contribute to the firm’s offering through co-production cocreate value in doing so as well, but based on a different proposition from the firm, that of engagement and community perhaps, and create a different value from realisation of that proposition." (2)

 4. "The role of a provider is to support other actors in their value-creation processes by providing resources that ‘fit’ into their practices."
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E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes;  financiadores; pagadores; ...

A co-criação de valor pode ser aumentada se em vez de a sua empresa considerar apenas a relação diádica com os seus clientes, aceitar o desafio de proporcionar recursos que possam ser integrados pelos outros actores na sua co-criação de valor...

"rather than viewing value as created by a single actor, value is created as the joint integration of resources by the multiple actors associated with an exchange. In this way, the simultaneous exchange processes that occur across actors during service provision can be seen as service-for-service exchanges. Through a focus on these actor-to-actor exchanges, S-D Logic points toward a complex series of mutual service-providing,
value-creating relationships where all actors are both providers and beneficiaries (i.e. “producers” and “consumers”). This complex series of value-creating relationships suggests a dynamic, networked and systems orientation to value creation rather than a linear, sequential creation, flow, and destruction of value." (2)

Assim, em vez de clientes satisfeitos a contribuírem para o reforço da ligação, teremos uma rede de actores que fomentam interrelações ganhar-ganhar e que em conjunto densificam e potenciam a integração de recursos. Ou seja, é como se a sua empresa fornecesse, acima de tudo, não um serviço, mas uma plataforma que facilita a vários actores em interacção a integração de recursos e a co-criação de valor.
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É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
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6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
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... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
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Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
 .5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
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Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
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Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
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7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
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Recordar "On the marketness of markets"
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Ok, então:

• 1. Identificar os actores intervenientes no ecossistema da procura;
• 2. Desenhar a configuração capaz de suportar o futuro desejado;
• 3. Identificar e caracterizar os actores-chave;
• 4. Formular as propostas de valor a oferecer a cada actor-chave;
• 5. Desenhar o mapa da estratégia;
• 6. Definir os indicadores do balanced scorecard;
• 7. Construir as iniciativas estratégicas;
• 8. Comunicar
• 9. Monitorizar
• 10. Ajustar e celebrar

Recordar "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" está lá tudo, excepto o 10º passo.

(1) Trechos citados retirados de "Co-creation: A Typology and Conceptual Framework"
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"

O regresso da produção ao Ocidente

Uma das aprendizagens que retiro do avançar dos anos é a de que, além da morte, poucas coisas são absolutas ou irreversíveis
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O título parece retirado aqui do blogue "Produção regressa ao Ocidente".
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E as razões também:

". «Penso que é seguro afirmar que uma parte significativa da confeção está de volta ao Ocidente, mas a sua primeira paragem é na América Central e do Sul», (Moi ici: Nós na Europa, também estamos a apanhar parte deste refluxo que se destina à Europa)
...
«Não vejo nenhum sinal de regresso aos EUA de um grande volume de artigos produzidos em massa que saíram. (Moi ici: Ainda não é a massa que está a regressar)
...
a confeção que volta estará relacionada com vestuário de elevada qualidade e de preços mais altos para grandes armazéns e algumas categorias de nicho, em vez da produção de jeans ou t-shirts em massa. «O fator limitativo pode, ironicamente, ser a disponibilidade de mão de obra
...
alguns clientes tinham um sentimento generalizado de não serem capazes de controlar o seu próprio destino com a produção asiática devido aos custos do transporte, aumento dos custos de produção e atrasos nos prazos de entrega. E revela que eles estão à procura da integração vertical, desde a produção do tecido à distribuição nas lojas de retalho, com pouca ou nenhuma intervenção humana.
...
«Muitos mais clientes estão à procura de rapidez a chegar ao mercado, fast fashion, estilos mais frequentes, menos desembolso monetário à frente». (Moi ici: Tudo o que vemos apresentando aqui no blogue há anos)
...
«A nossa equipa de vendas também começou a ver algum do trabalho de design a regressar aos EUA, sobretudo com empresas na Costa Oeste, que querem criar as suas próprias amostras e gerir produções de tamanho mais pequeno. Estas empresas querem ganhar novamente o controlo dos seus padrões para poderem assegurar um ajuste adequado»," .

Porque é que o negócio do preço está a ter um novo fôlego por cá

Quando, aqui no blogue, pregamos o Evangelho do Valor, temos consciência de que é o melhor caminho. Temos consciência que é o único que sustenta uma sociedade com um nível de vida cada vez melhor.

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No entanto, também sabemos que é o caminho menos percorrido.
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Praticar o Evangelho do Valor não é fácil, requer paciência, requer uma travessia inicial do deserto, requer remar contra a maré, requer ser DIFERENTE.
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Por isso, infelizmente, a maioria das empresas, por instinto, por tradição, por dar ouvidos aos senhores da tríade, by default, acaba a competir pelo preço mais baixo.
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Só que competir pelo preço mais baixo não é para quem quer, é para quem pode.
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Por isso, ao longo dos anos, tantas e tantas empresas sucumbiram uma após a outra na batalha do preço.
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Contudo, desde há alguns anos, talvez a partir deste postal de Agosto de 2008, comecei a levar a sério o fenómeno do refluxo da maré da globalização.
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Sim, começa a haver novamente cada vez mais mercado para as empresas de bens transaccionáveis que competem no mercado do preço mais baixo. Porquê? Por causa do aumento dos custos salariais na Ásia, aliado ao custo dos transportes, e ao custo dinheiro. Um sintoma:

"Taiwanese electronics manufacturing giant Foxconn will double the minimum monthly salary of its workers in mainland China by the end of next year, reports our Chinese-language sister paper Want Daily.
Earlier this month in Shanghai, Foxconn chairman and president Terry Gou announced that the company's salaries in China will exceed the minimum wage in Taiwan by the end of the year. Media commentators said this means that salaries will have to be increased from the current levels of 2,200 yuan (US$350) to 4,000 yuan (US$630), a rise of 82%.
Sources now claim that Gou declared at a function on May 16 that simply catching up to Taiwanese wages is not enough, and that monthly salaries for workers in China should be doubled to 4,400 yuan (US$690) by the end of 2013. If the claim proves to be true, this would be Foxconn's fourth announced salary hike in China in the last two years. It would also represent a near five-fold salary increase for the company's 1 million workers on the mainland since 2010."

Uma hipótese de explicação (há mais, como a produção desviada das exportações para alimentar o mercado interno com cada vez mais poder de compra):

"There are two important pressures that Foxconn faces neither of which have anything at all to do with various student groups demanding that Apple force wage rises.

The first is that there is actually a shortage of labour in some of the parts of China where Foxconn has facilities. The point is so obvious that even Karl Marx managed to get it right. When there’s a shortage of labour then capitalists will raise the wages they offer so as to give them the labour that they require: attracting it away from other lower paying employers.

The second is that Foxconn is embarking on automating its lines. Terry Gou has said often enough that he wants to put in 300,000 robots in the short term and a million in the medium term. And the labour you need to run an automated factory is very different indeed from the labour you need to run a hand production line. Which brings us to Ford’s $5 a day wages again.

This was absolutely nothing at all to do with creating a middle class who could purchase his products. Nor about his own workers being able to purchase his products. It was about reducing the turnover of workers."

A correcção em curso

Via Paulo Vaz no Facebook, este interessante gráfico sobre a evolução do desemprego nas várias regiões do país.

Onde é que o desemprego está a crescer mais rápido que o crescimento da média?

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Onde é que o desemprego está a crescer mais lentamente que o crescimento da média?

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Em linha com o desinchamento da economia dos bens não-transaccionáveis. Quem vivia do modelo anterior?

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Subsídios para a interpretação 

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"Têxteis e vestuário lideram exportação do distrito":

"Qualquer análise do sector económico e empresarial do distrito de Braga terá de passar, forçosamente, pela caracterização do peso do sector têxtil e do vestuário. Com especial destaque para as cidades de Guimarães, Vila Nova de Famalicão e Braga, a influência daquelas indústrias continua a ser uma forte alavanca de desenvolvimento, quer seja através de criação de postos de trabalho, ou até pelo desenvolvimento de outras áreas, através do encaixe de verbas financeiras fundamentais decorrentes da exportação de produtos."

"Coficab cresce":

"A Coficab Portugal deu recentemente um sinal de esperança à Guarda, ao anunciar que vai investir mais de 10 milhões de euros na ampliação da sua fábrica local e na construção de um centro de I&D (investigação e desenvolvimento). Este centro técnico irá servir todas as fábricas da multinacional de fios e cabos para automóveis. Ali serão produzidos os produtos mais complexos e testadas as novas tecnologias e metodologias de produção do grupo."

"Iberomoldes foi à Alemanha receber um Óscar"

"O exemplo dos têxteis" (Parece uma súmula do que se tem defendido neste blogue desde 2006)

"A indústria têxtil do Grande Porto e do Norte percebeu que não ia longe a tentar competir com chineses, indianos ou paquistaneses. Adaptou-se, procurou novos mercados, fez do "design" pilar essencial de colecções concebidas com cada vez mais profissionalismo. O resultado? Os têxteis estão no topo das exportações nacionais e as grandes marcas começam a voltar a Portugal. Este exemplo serve para muitos outros sectores da economia regional. O calçado também seguiu este caminho e saiu-se bem. Enquanto meio país chora, no Norte vendem-se lenços. Essa é que é a verdade." (Moi ici: O Anti-comuna vai sorrir...)

 "Vale da Rosa produz uvas no Alentejo para o mundo"

"Fepronor fintou a crise e ganhou lugar entre as melhores"

"A Fepronor, sediada em Bragança, foi considerada a melhor empresa do sector da metalomecânica e metalurgia de base a nível nacional.
A empresa fintou a crise e os resultados alcançados no ano passado permitiram-lhe ficar entre as 22 melhores Pequenas e Médias Empresas do país, por ramos de actividade, publicadas pela revista "Exame"."

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)

Parte I, parte II.

A realidade em que as empresas operam, é uma espécie de meio abiótico, existe fora delas. Contudo, nós não somos capazes de conhecer essa realidade tal e qual ela é intrinsecamente. Nós só somos capazes de apreender aquilo que a nossa mente consegue integrar, em função dos modelos mentais que carrega.
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Assim, os membros da tríade fazem as suas previsões com base na sua leitura linear do mundo e, os pequenos, os empresários, trocam-lhes as voltas, e furam essas previsões dando a volta por cima uma e outra vez, sem ligar às receitas simplistas e assépticas que tais senhores proclamam como as únicas para resolver a crise.
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Sim, fazer batota é isso, fazer batota é dar cabo de previsões, é ilustrar que só os tolos fazem previsões, porque só os tolos acreditam que nada vai mudar entre o hoje e o futuro, fazer batota é fazer brotar água do que os senhores diziam ser um deserto, é ir mais além do que se julgava possível, é dar lugar à imaginação, é dar lugar ao sentimento e vencer a folha de cálculo.
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Os membros da tríade, aqueles que só conhecem a variável preço para seduzir clientes, olham para a realidade como Saúl olhava para Golias. Os que fazem batota olham para a realidade com os olhos do pequeno David. Não precisam de elmo, nem espada, nem escudo, nem os saberiam usar, mas fazem milagres competindo à sua maneira.

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E o mundo é um melhor local para viver a partir dos olhos de David, tantas possibilidades, tantas oportunidades...
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Continua.

Final de Maio

Rosas bravas na berma das estradas.
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E o milho já tem pelo menos 5 cm de altura.

Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação

Em "Portugal faz bem (e no estrangeiro sabem disso)" (Para espanto da "elite" lisboeta).

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"São apenas exemplos que ilustram um Portugal que funciona. E que funciona bem.

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Quando o Governo fala num plano para o crescimento, é neste Portugal que se deve inspirar. Numa Renova que se distingue pelo design e inovação, numa Helsar que não abre mão da qualidade e da etiqueta nacional, numa Autoeuropa que aposta na mão-de-obra potuguesa, numa Bial que investe na investigação e na internacionalização, numa série de outras grandes e pequenas empresas que continuam a contrariar a tendência depressiva da economia nacional. Daí que, tal como defende Poul Thomsen, do FMI, num país onde os problemas são "exclusivamente estruturais", o plano deve concentrar-se "em reformas económicas para promover o crescimento baseado nas exportações e tirar o país da dívida". Todas estas empresas que o fazem, e fazem bem, já abriram o caminho. A partir daqui devia ser tudo mais fácil."

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"Porque corre bem o que corre bem"

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"Olhando para trás, o administrador recorda que trabalhar para terceiros o expunha "a vender minutos". "E há sempre alguém que vende minutos mais baratos".(Moi ici: Às vezes percebo que os políticos e ministros, e a tríade ainda não aprenderam esta lição) Era a época em que se formavam as grandes cadeias de distribuição, que alimentavam as produções em locais diferentes do globo, o início das descentralizações, que viriam a arrasar parte da indústria têxtil nacional.
"Percebemos que seria um caminho mais difícil, (Moi ici: Um clássico neste blogue, seguir o caminho mais difícil) [mas] foi um soltar de amarras, sem cortes radicais", conclui Figueiredo. Só em meados da década é que a Laranjinha chegou a 50% das vendas e só no final do século é que parou em definitivo a produção para terceiros. (Moi ici: Paciência estratégica) O empresário socorre-se novamente da lista de memórias. "Foi um risco. Passámos de um ciclo de investimento relativamente curto para um período de dez meses entre o início da produção e a cobrança", o que implicou "um esforço financeiro enorme para aguentar o crédito que tem de se dar", resume. (Moi ici: Já conheci empresas têxteis que fizeram o percurso inverso seduzidas pelo ciclo de investimento mais curto... abandonaram a marca e ... já fecharam)

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"Móveis para CR7 e Yannick Djaló"

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Outro exemplo do que a austeridade provoca - há 15, anos a retracção do mercado português levou a empresa a saltar fronteiras.

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"Bota portuguesa em Itália"

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Outro exemplo, a fuga de clientes para a China foi o evento transformado em oportunidade... não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. O truque é a velocidade com que repõe e substitui coleções.

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"Magpower vende "concentrado de energia"

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Têxtil, mobiliário, calçado, máquinas, ... e muito mais.

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"Falemos de Portugal. Nem é preciso listar a miserável reputação da maioria das instituições. Basta pensar nas possibilidades: estão cerradas. Quem tem uma ideia para um projecto precisa de dinheiro. Como não há capital acumulado em famílias, nem em capitais de risco, restam duas vias: a banca e os fundos comunitários. Na banca, ou se tem pais anónimos, mas ricos ou pobres, mas famosos. Nos fundos comunitários, é preciso pagar comissões às associações empresariais que histórica e vergonhosamente controlam a distribuição do dinheiro. (Moi ici: Por isto é que escrevi ontem no twiter "a redução de impostos (para empresas, sem PINS pelo meio) é cega tem o potencial de beneficiar por meritocracia ñ por amizades com o poder") Se a empresa arranca, precisa de padrinhos ou de financiar partidos para ganhar concursos públicos. Se tem lucro, é tributada; se não tem lucro, é fiscalizada. É uma economia a inferno aberto.
O inferno é Portugal ser um sistema fechado, dominado por uma elite que reparte o poder, a riqueza, o dinheiro. Transfere a fortuna para "offshores" e dá-nos lições de moral. Diz-nos para nos fazermos à vida, mas depende da sociedade que critica.

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Fora dos palácios habitados pelos nómadas da política há milhares de empresas, projectos e ideias para quem prosperar é sobreviver. Não são casos giros, são projectos sofridos. Casos que é preciso conhecer, imitar e fortalecer precisamente porque conseguem viver à margem do sistema - ou contra o sistema. O tal sistema económico, político e financeiro que come à mesa do poder, mesmo se falido." (Moi ici: Por isso é que escrevo há anos sobre as empresas anónimas que longe das carpetes e biombos do poder fazem by-pass a este país de incumbentes)

A atitude é tudo

"it’s not what happens to us that determines out lives—it’s what we make of what happens"

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O capítulo 7 de "The Element" de Ken Robinson é um hino ao locus de controlo no interior.

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Ao ler o texto que se segue, em vez de pensar em pessoas, podemos pensar em grupos de pessoas, em organizações, em empresas:

"There is a risk in giving examples of people who have found their Element. Their stories can be inspiring, of course, but they can also be depressing. After all, these people seem blessed in some way; they’ve had the good fortune to do what they love to do and to be very good at doing it. One could easily ascribe their good fortune to luck, and certainly many people who love what they do say that they’ve been lucky (just as people who don’t like what they’re doing with their lives often say they’ve been unlucky). Of course, some “lucky”  people have been fortunate to find their passions and to have the opportunities to pursue them. Some “unlucky” people have had bad things happen to them. But good and bad things happen to all of us. It’s not what happens  to us that makes the difference in our lives. What makes the difference is our attitude toward what happens. The idea of luck is a powerful way of illustrating the importance of our basic attitudes in affecting whether or not we find our Element. Describing ourselves as lucky or unlucky suggests that we’re simply the beneficiaries or victims of chance circumstances. But if being in your Element were just a matter of chance, all you could do is cross your fingers and hope to get lucky as well. There’s much more to being lucky than that. Research and experience show that lucky people often make their luck because of their attitudes." 

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"the ability to look at situations in different ways. There’s a difference between what we are able to perceive—our field of perception—and what we actually do perceive.

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"Wiseman [The Luck Factor, psychologist Richard Wiseman] has identified four principles that characterize lucky people. Lucky people tend to maximize chance opportunities. They are especially adept at creating, noticing, and acting upon these opportunities when they arise. Second, they tend to be very effective at listening to their intuition, and do work (such as meditation) that is designed to boost their intuitive abilities. The third principle is that lucky people tend to expect to be lucky, creating a series of self-fulfilling prophecies because they go into the world anticipating a positive outcome. Last, lucky people have an attitude that allows them to turn bad luck to good. They don’t allow ill fortune to overwhelm them, and they move quickly to take control of the situation when it isn’t going well for them."

Em linha com o ditado "As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas".
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Em linha com a vantagem de quem coloca o locus de controlo no interior de si.
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Em linha com quem exibe um positive mindset.
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Em linha com quem olha para o mundo como um jogo de soma positiva.
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BTW, "How Great Leaders Make Their Own Luck" gosto da "empirical creativity"

Para reflexão

• "Carlos Díez se suma a la crisis del diseño español y cierra también su única tienda"
• "El peso económico del diseño: hasta el 7% del PIB español"
• "Vicente Sáez Merino (Lois): “Inditex y los aranceles han sido las dos bestias negras del sector de la moda en España”"

Há aqui qualquer coisa que para um ignorante como eu cheira a bolha que rebentou...

Prepare-se para 5 de Junho (parte II)

Parte I.
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"a Comissão encara como eixos centrais do futuro plano industrial: investimento numa rede europeia de energia e aposta nas energias limpas, na renovação da construção civil (tornando cada vez mais os edifícios em pequenos produtores de energia solar ou eólica) e no desenvolvimento dos carros eléctricos, eixos divididos entre grandes e pequenas empresas." (1)

"Portugal é um país com muitas pequenas e médias empresas (PME) e, para mim, o turismo é um sector importante a apoiar. Trata-se de um sector-chave que vale 11% do PIB. Atrás do turismo vem o sector da construção, o agro-alimentar e o têxtil." (2)

"Bruxelas quer ligação entre Sines, Lisboa e Madrid a 200 km/h"

Eu não disse?

Não sigam as regras, criem as vossas próprias regras

Agora, já percebo porque é que várias pessoas no último ano me falaram do livro "The Element" de Ken Robinson.

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Num mundo em que somos "pressionados" (uma palavra tão em voga nos tempos que correm) desde muito cedo a conformar-mo-nos, é salutar ler uma voz que nos aconselha a lutar por uma paixão.
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Ontem, durante o jogging, ao ouvir a história da vida de Vidal Sassoon e da sua luta para descobrir, seguir e aperfeiçoar a sua paixão:

"“I took some time out after that because I still wasn’t sure if I wanted to be a hairdresser. I loved football so much. In the end, I suppose it was the prospect of all the pretty girls and, of course, my mother that swung it for me. At first I couldn’t get a proper job in the West End of London at a big salon like Raymond’s because I had a cockney accent. That’s the way it was in those days.”
For three years, he took voice lessons to improve how he sounded so he could get a job at one of the better salons. “I knew I had to learn how to project myself, so I got a job teaching in different salons in the evenings. I used my tips to take a bus to the West End and go to the theater. I’d catch the matinee and see great Shakespearean actors like Laurence Olivier and John Gielgud and try to copy their voices.”
He went regularly to London’s many art museums and began to educate and inspire himself with the history of painting and architecture. “I really think that was what set me on my course. I was developing my own vision for hairdressing. The shapes in my head were always geometric. I have always been working toward a bone structure so as to define a woman rather than just make her ‘pretty pretty.’ I knew hair dressing could be different, but it took a lot of work and nine years to develop the system we use in our salons.”

A minha mente abandonou o som dos auriculares e começou a recordar a letra da canção de um dos meus grupos preferidos: "Logical Song" dos Supertramp cantada pelo grande Roger Hodgson, a certa altura ouve-se:

"But then they sent me away to teach me how to be sensible, logical, oh responsible, practical.
And then they showed me a world where I could be so dependable,
oh clinical, oh intellectual, cynical."

A mensagem da conformidade: segue as regras, segue as regras...
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Depois, não sei como, veio-me à memória uma notícia que li algures este mês. Um espanhol que pela manhã de um dia tinha finalmente conseguido um emprego com contrato sem termo e, que à tarde já estava desempregado. Depois, no desenvolvimento da notícia, descobria-se que já tinha tido 7 empregos, todos completamente diferentes uns dos outros... não tinha nenhuma paixão, não era especialista em nada, tinha-se conformado a esperar ter sorte... uma folha à deriva na corrente.
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O mesmo se passa com as empresas.
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A mensagem da tríade é, conformem-se, sigam as regras, sejam lógicas, sejam responsáveis, sejam práticas... sejam eficientes, cortem , pensem nos custos.
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Nós somos pela outra via, pelo caminho menos percorrido, não se conformem, não sigam as regras, não sejam lógicas, sejam saudavelmente irresponsáveis, sigam a paixão que as pode diferenciar da manada, descubram o vosso ADN, abusem da batota e arrasem o status-quo.

O outro retrato

Há dias escrevi "Antes de Julho de 2012".
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Lembram-se do retrato do país que as elites lisboetas da esquerda à direita mantêm? Novembro de 2010.
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Agora, os números começam a obrigar alguns a perceber o que realmente se está a passar:

• "A selecção das empresas nacionais que fintam a crise" (pdf)

"Captam investimento, geram emprego, entram em novos mercados, apostam na inovação e no ‘made in' Portugal como critérios competitivos. É por isso que se mantêm em jogo, apesar da crise e das estatísticas sombrias, do fraco investimento e das dificuldades de acesso ao capital.
Mas ainda há boas notícias: os dados mais recentes da Coface confirmam que se criaram perto de dez mil novas empresas em Portugal nos primeiros três meses do ano - só entre Fevereiro e Março, houve mesmo um aumento de 5,2%. A este sinal positivo juntam-se outros indicadores macroeconómicos que atestam da boa performance nacional nas exportações e em sectores estratégicos como tecnologia, energia ou indústria têxtil."

• "Portugal tem muito para oferecer lá fora"

"As exportações têm sido o grande motor de crescimento económico em Portugal. Mas o segredo já não está em fabricar produtos baratos, porque haverá sempre quem os faça a um custo mais baixo. Na inovação e na diferenciação é que está o ganho."

           Este artigo merece-me três reparos:

1.  Até que enfim que os media começam a descobrir que existem outras variáveis para além do preço.
2. Triste que a lição tenha de ser dada por um inglês que escreve no FT: "Export growth boosts Portugal’s prospects" ("FT elogia papel higiénico preto e sapatos reais feitos em Portugal")
3. Os jornais económicos continuam obcecados com a economia de bens não transaccionáveis ou protegida pelo Estado. ainda não aprenderam a relatar a economia que nos está a tirar do buraco.

• "Arquitetos aumentam exportações 150%" e "Internacionalização da EMEF passa pela Suíça e caminha para Moçambique " (Abençoada austeridade que obriga a que quem tem mérito deixe o conforto da ligação ao Estado)
• "Portugal terá este ano o maior número de insolvências da Europa" (Aposto que o número será alto, interessante seria descreverem o perfil por sector. Mas isto é, simplesmente, a reconversão natural e violenta de uma economia que estava assente num modelo insustentável financiado pelo Estado e pelo crédito-fácil)

Se a isto juntar-mos "Moody’s: Há "espaço para optimismo" no programa de Portugal" talvez seja mais um sinal "Juros da dívida portuguesa a dois anos perdem mais de 60 pontos base" e "Portugal atingiu o ponto de viragem?"

Prepare-se para 5 de Junho

Se pensar no número de desempregados que vieram directamente do sector da construção, do retalho e dos recibos verdes do Estado no último ano e meio... tenho de concluir que sim, que ele cumpriu:

E não só cumpriu como se excedeu...
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Imaginem o quanto custou manter essas centenas de milhares de postos de trabalho contra qualquer racionalidade de economia sustentável.
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Imaginaram?
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Agora imaginem os juros ...
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Prepare-se para 5 de Junho

"Co" por todo o lado

Lembram-se do tempo em que o consumidor era obrigado a comprar o que os produtores industriais se dignavam a colocar na prateleira?
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Hoje, vivemos o tempo do "co". Co-produção, co-design,  co-criação!
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Cada vez mais produtores e clientes trabalham em conjunto a co-desenhar, a co-produzir produtos, serviços, experiências.
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Até no Giro d'Itália:

"The race’s penultimate stage — the first ever designed by fans, covering 219 kilometres from the Caldes-Valle de Sole to the Passo dello Stelvio"

Sempre que "co" entra em jogo nasce uma relação individualizada entre as partes, o valor co-criado percebido cresce, surge uma experiência completamente diferente.

E a sua empresa... consegue equacionar situações em que o "co" podia entrar em campo e diferenciar as suas relações com os clientes?

A explicação de José

Em Maio de 2010 escrevi "Mais tarde ou mais cedo..." e estava lá tudo!!! ("Mais tarde ou mais cedo... a produção de azeite vai ser excessiva, os preços vão cair, os empréstimos vão-se tornar cada vez mais difíceis de pagar... Isso vai acontecer, é só uma questão de quando. Alternativa?")
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Em Dezembro de 2010 escrevi aqui:

"quem é capaz de negar que está em curso a criação de uma bolha azeiteira em Portugal?"

E basta pesquisar no blogue "bolha azeiteira" para ver a evolução do tema.
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Agora o tema chega ao FT com "Olive oil price dip adds to European woes" escrito por Javier Blas o "Commodities Editor".
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Nem de propósito, o "Commodities Editor"!!! O homem do granel!!!
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Se eu quisesse inventar estas coisas, ninguém acreditava!

• "Seguir o caminho menos percorrido" ("Vendam tradição, vendam localização, vendam o contrário, o antónimo, o oposto de "produção superintensiva de azeite", vendam sabor, vendam escassez, vendam prazer, acarinhem uma marca que distinga!")
• "Outra previsão acertada" ("Quem não cria marcas, quem produz quantidade indiferenciada é que tem medo... vende azeite simplesmente.")
• "Como competir contra o grátis?" ("Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.")
• "Coragem de dizer a verdade (parte II)" ("Apostem numa marca, num nicho, fujam do granel")

Quem trata o azeite como uma commodity não pode dizer que não foi avisado... é no tempo das vacas gordas que se prepara o tempo das vacas magras... (Gen 41, 17-36)

E a sua empresa, lá porque não está no negócio do azeite, por mais bem que esteja hoje, ou ontem, não terá os seus anos de vacas magras?
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O que é que a sua empresa está a fazer para passar ao lado de uma futura crise?
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BTW, não esqueçam, na base desta bolha estiveram os apoios à produção de azeite. A seguir, vamos ter choradinho dos produtores de quantidade, e dos obsoletos, a pedir apoios por causa do excesso de produção. Stay tuned

Commodity ou Experiência? (parte II)

Há dias, ao ler que os estabelecimentos onde se vende café andam a baixar preços para seduzirem os clientes a regressar ao consumo, escrevi a parte I.
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As curvas de Dolan e Simon são eloquentes para demonstrar o que acontece ao lucro de quem baixa os seus preços... e o que acontece a quem os aumenta, vantagens de quem conhece o Evangelho do Valor.
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Por isso, com a pergunta em mente: "commodity ou experiência?", reflectir sobre o que fez a Starbucks em 2009 com a quebra no consumo, em "Starbucks Price Increase – A Case Study In Analysis":

"Starbucks decided to raise its drink prices by as much as 8% (5 cents to 30 cents), They are doing this just when customers are cutting back on their Starbucks trips and switching to cheaper alternatives from McDonalds and Dunkin Donuts.

The conventional “wisdom” on pricing is, when recession pushes customers to cut back on expenses and switch from your products to cheaper alternatives, you cut your prices to keep the customers. While this is a usually accepted and followed practice, it is neither wisdom nor based on analysis. 

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"when price conscious customers moved out all they are left with are price insensitive customers who prefer their products. Hence it makes sense to charge more for them as long as the loss in profit from further drop in customers is less than the increase in profit from higher price."

Uma grande lição aqui "Pricing Direction For Recessionary Times – Higher" (Vale mesmo a pena ler para reflectir e, quiçá, influenciar decisões futuras. E, nestes tempos em que tantos e tantos portugueses compram private-label... muitas empresas deviam reflectir sobre isto)

E quais os resultados para a Starbucks, passados estes anos:

 BTW:

"As you read this multiple times you will find all kinds of reasons except, “We cater to a somewhat higher-income customer and we price our products based on customer willingness to pay. Besides we don’t expect any push back from these high income segment”.

A key attribute of those practicing value based pricing is never explicitly saying that they are practicing value based pricing. There are always other reasons and you never say pricing at customer willingness to pay. A key part of practicing effective pricing is effective pricing communication and managing customer perception. Failing that you will face backlash as some brands recently did."

Para recordar

Da próxima vez que ouvir falar em desemprego, não esquecer estes números acerca de sectores sobre-dimensionados que engordaram assentes no crédito fácil e na sombra do Estado:

• "500 empregos por dia em risco" (construção)
• ""Todos os meses desaparecem cerca de 10 mil postos de trabalho" da construção"
• "Doze mil sem trabalho" (ensino)
• " "A nível nacional estão a fechar diariamente 100 empresas. Em Lisboa, que é um dos grandes centros, desde o início do ano que têm vindo a fechar 10 a 12 empresas por dia." (comércio)

Ao longo dos anos critico aqui no blogue o apelo que os empresários fazem aos apoios do Estado, chamo a esses apelos uma irresponsável entrega a uma relação pedo-mafiosa que acarreta um payback muito doloroso:

""Quatro meses da atividade das empresas são só para pagar impostos ao Estado e à Câmara. Durante esse período trabalhamos para pagar esse valor. Agora com esta quebra drástica no consumo estamos de facto com alguma preocupação em relação ao futuro", sustentou a presidente da União das Associações de Comércio e Serviços de Lisboa."

Agora queixam-se... a falta de capacidade de pensar no depois de amanhã não deixa de me surpreender, então não viam o que iria acontecer, mais tarde ou mais cedo?
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Bom, voltemos à lista:

• Olha, mais um que vem exigir que eu pague  a manutenção do seu condomínio... "5 de Junho - o dia da defesa do sector"... por que raio é que tenho de ser coagido a pagar a manutenção de um sector sobre-dimensionado? Por que raio tenho de ser obrigado a sustentar um sector que contribui para os elevados números do abandono escolar? Os partidários de Moloch estão a movimentar-se... 

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte II)

Parte I.
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Quem está de fora olha para a capacidade das PMEs concorrerem, sem informação relevante, sem informação parcial e subjectiva, sem informação alimentada pela paixão, pelo sonho, pelo conhecimento íntimo. Sem isso, e munidos de folhas de cálculo, olham e interpretam o mundo de uma maneira básica: só é possível competir e seduzir clientes recorrendo ao preço mais baixo.
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Só conhecem a concorrência perfeita, aquela em que todos os intervenientes competem da mesma forma seguindo as mesmas regras. No entanto, quem está por dentro, é capaz de olhar o mundo de uma forma diferente, é capaz de desencantar oportunidades onde os outros vêem esterilidade. O segredo?
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Hamlet revela-o:

“Hamlet. A Dinamarca é uma prisão.

 Rosencrantz. Então é o mundo uma.

 Hamlet. Uma bela prisão, na qual há muitas celas, alas e masmorras, a Dinamarca sendo uma das    piores.

 Rosencrantz. Nós não pensamos assim, milorde.

 Hamlet. Bem, então não é uma para vós, pois não há nada quer bom ou mau, mas o pensamento assim o faz: para mim ela é uma prisão.

 Rosencrantz. Bem, então tua ambição faz dela uma, é estreita demais para tua mente.”

Se achamos que o mundo é uma prisão, o mundo é uma prisão. Se um empresário acredita no que a tríade diz e interioriza que vende uma commodity, então ele passa a vender uma commodity.
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Pior do que viver num mercado comoditizado é viver num mercado que se comoditiza a si próprio porque os fornecedores são preguiçosos e só pensam no custo e esquecem o valor... às vezes penso que quando uma empresa se subestima e só compete pelo preço, é porque ela própria não vê valor acrescentado naquilo que oferece no mercado... se nos convencemos que somos uma commodity então somos mesmo uma commodity.
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Mas se uma empresa se convence de que há outras variáveis para além do preço, abre-se um mundo de possibilidades. Depois, quando a preparação (a história, o gosto pessoal, ...) se conjuga com a oportunidade, surge aquilo a que outros chamariam sorte. E, como diz o provérbio, as oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas.
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Continua.

Para reflexão

Da próxima vez que alguém abrir a boca para dizer mal dos empresários portugueses... lembre-se desta comparação:

• "El pinchazo de las exportaciones se confirma"
• "Antes de Julho de 2012"

Incoerência? Não, liberdade.

"The low-price leader really doesn't need someone with your skills." (Seth Godin)
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Foi desta frase que me lembrei ao ler:

"Um dos casos divulgados tem a ver com uma empresa de comércio de mobiliário e artigos de iluminação que pede arquitecto, com mestrado, para trabalhar a tempo inteiro por 500 euros. Outro, é uma empresa de estudos de mercado que pretende contratar um técnico de relações públicas licenciado para fazer clipping de imprensa. O horário de entrada é às cinco da manhã e o salário oferecido são 485 euros - o salário mínimo nacional."

Se alguém está interessado em aceitar, por que há-de ser impedido? Por que há-de ser ilegal?
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Não, não estou a ser incoerente. Posso não acreditar nesta estratégia, mas serei o último a atirar pedras a quem a segue. Liberdade de actuação.

"Work to raise prices" (parte II)

A propósito deste trecho:
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"Almost every small business I have ever worked with doesn’t charge enough for their products and services. This is due in part to a lack of confidence, part to a feeling of competition, and part because they have never strategically educated their clients as to the value of what they have to offer. (Moi ici: Uma velha reflexão minha, a auto-subestima das PMES aqui e aqui, por exemplo).

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Want a raise? Raise your prices. (Moi ici: Nem de propósito, quando ontem escrevi sobre o meu aparvalhamento com os partidários do jogo do rato) 

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For the most part your premium products will only be marketed to highly qualified clients who already know, like, and trust you. They will expect to pay a premium for these premium products and if presented correctly, they will feel privileged to do so. That’s not a statement of arrogance as much as a statement of what people choose to do when they are allowed to appreciate value. 

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Raise your prices right now, today. By the time you finish this book, you’ll feel confident that you have done the best possible thing for your business."

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Uma blasfémia para a tríade, na sequência de "Work to raise your prices"

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Trecho retirado de "Duct tape marketing : the world's most practical small business marketing guide" de  John Jantsch.

E o modelo de negócio?

Li "Chefias dizem ser precisas novas fontes de receitas sob risco de falência".

"os inquiridos pensam ser necessárias novas receitas, correndo o risco de o negócio se tornar inviável."

"“Todos os níveis de chefia, incluindo os editores, acham que obviamente tem que haver uma aposta maior em novas receitas."

Nem uma palavra sobre a reformulação do modelo de negócio...
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Se usarmos o modelo de Osterwalder para visualizar um modelo de negócio:

é fácil perceber que as fontes de receita são 1 bloco entre 9.
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Quando se envereda por aumentar as receitas sem ser à custa do jogo dos outros blocos, o mais provável é estar a viver-se a fase final de erosão de um modelo que terá gerado valor potencial algures no passado mas que agora só sobrevive à custa da extracção.
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É todo o modelo, são todos os blocos que têm de ser repensados...
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BTW, revejam um filme do Super-homem... reparem na quantidade de gente naquela redacção do Daily Planet... obsolescência por todos os poros. O valor não é criado pelo fornecedor, por mais horas que inclua no que oferece. O valor é percepcionado por quem usa a oferta.

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte I)

- Mas o que fazes na vida?

- Ajudo as PMEs a fazerem batota!

- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?

- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?

- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?

- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença. Lê o relato bíblico e os meus comentários.

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(Continua)

Prov 26, 11

"Um cão que volta ao seu vómito: tal é o louco que reitera suas loucuras" Prov 26, 11
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Boa imagem para caracterizar quem pede PIB e emprego sustentado em obra pública, depois de tudo o que nos aconteceu.
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"O crescimento voltou a estar nas bocas do mundo como uma prioridade. O Governo admite flexibilizar as metas do défice de 4,5% para este ano, de forma a ser criada uma almofada de dinheiro para injectar na economia?
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O importante é garantir a credibilidade que temos vindo a conseguir aumentar nos últimos meses.
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Como vai colocar a economia a crescer no curto prazo, neste clima de austeridade, sendo que as reformas estruturais não têm efeitos imediatos?
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Deitar dinheiro para cima dos problemas e pensar que a miragem do investimento público nos irá levar ao crescimento público é uma total fantasia, como ficou provado nos últimos anos. Após a crise de 2007/2008 foram injectados centenas de milhões de euros e qual foi o resultado? Uma dívida insustentável que não resolveu problema nenhum, antes pelo contrário. Só se consegue ter uma verdadeira política de crescimento através de reformas estruturais e nós isso já fizemos. Portugal está a dar provas ao Mundo de que quando há ambição e determinação é possível. Estou convicto de que seremos o caso de sucesso da Europa em termos de crescimento."

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Trecho retirado de "Álvaro Santos Pereira: 'Austeridade não é obsessão'"

A merecer exploração

No ano passado realizei um trabalho para uma empresa em que fui confrontado com as falhas que decorrem de não se seguirem os protocolos. As falhas ocorriam com os trabalhadores com mais experiência, as falhas ocorriam nos trabalhos que, supostamente, eram os mais simples.
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Formei a teoria de que essas falhas resultavam do excesso de confiança. E, desde então, não tenho deixado de pensar em como se pode contrariar esse facilitismo. Como tornar a boa-prática tão rotineira que, mesmo distraídos, ela faz parte do hábito.
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Nos últimos meses tenho dedicado as minhas sessões de jogging à audição de alguns livros em que os autores discorrem sobre a natureza humana:

• "Gut Feelings" de Gerd Gigerenzer;
• "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman; e
• "The Power of Habit"de Charles Duhigg

Chegado aqui, parece que encontrei uma abordagem que julgo valer a pena tentar.

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Quando Duhigg me contou a técnica de Michael Phelps:

"“If you were to ask Michael what's going on in his head before competition, he would say he's not really thinking about anything. He's just following the program. But that's not right. It's more like his habits have taken over. When the race arrives, he's more than halfway through his plan and he's been victorious at every step. All the stretches went like he planned. The warm-up laps were just like he visualized. His headphones are playing exactly what he expected. The actual race is just another step in a pattern that started earlier that day and has been nothing but victories. Winning is a natural extension.”

Duas horas antes da corrida começar ele começa um ritual que controla e que prolonga para a corrida.
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Quando Duhigg me contou a história de um hospital assolado por erros no bloco operatório e que mudou de resultados com o recurso a checklists antes do início de cada intervenção.
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Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
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E lembrei-me dos tempos em que dava catequese e colaborava numa série de actividades da paróquia das Antas, antes de uma reunião a primeira tarefa era... rezar uma breve oração. E comecei a ver um padrão.
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Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?
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Ontem, numa estação de serviço em Mangualde, enquanto tomava um café e olhava para a televisão, li que Portugal e a Macedónia vão jogar. E a minha mente começou a navegar... o que fazem os jogadores de uma selecção antes de começarem a jogar? Seguem um ritual! Ouvem e cantam o hino. Daí a mente voou para a Haka:


Será que consigo criar uma abordagem que inspire os trabalhadores a seguirem uma checklist, um ritual no início de cada intervenção, tendo em conta o exemplo do hino e da haka?
Algo que os sintonize no que há a fazer, nas exigências e nos riscos da intervenção?
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Há aqui qualquer coisa a merecer exploração... vamos tentar.

Dedicado à tríade

Mais um texto de Seth Godin que dedico à tríade que só conhece a alavanca do custo/preço-baixo para seduzir clientes:
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"If you build your business around being the lowest-cost provider, that's all you've got. Everything you do has to be a race in that direction, because if you veer toward anything else (service, workforce, impact, design, etc.) then a competitor with a more single-minded focus will sell your commodity cheaper than you. (Moi ici: Por isso falo do jogo do gato e do rato, por isso ainda me aparvalho com quem só conhece a redução dos custos para aumentar a produtividade e, que tem a lata de apregoar o aumento da produtividade como a via para a melhoria das condições de vida de uma sociedade... pois. Mas não me interpretem mal. Ninguém devia poder impor a uma empresa uma via diferente da dos salários baixos. A via que foge dos salários baixos não é para qualquer um, e muitos não conseguem, apesar de tentarem, o passado, os direitos adquiridos, os modelos mentais obsoletos, a velocidade a que as leis e regulamentos mudam, impedem a aprendizagem, a descoberta da via do valor. Assim, prefiro que sejam as empresas que apostam na via do valor a roubar os trabalhadores às empresas que não o conseguem fazer. Em vez de ser o Estado a ditar o encerramento dessas empresas.)

Cheapest price is the refuge for the marketer with no ideas left or no guts to implement the ideas she has. (Moi ici: Mentes preguiçosas optam sempre pela resposta simples, fácil e errada)

Everyone needs to sell at a fair price. But unless you've found a commodity that must remain a commodity, a fair price is not always the lowest price. Not when you understand that price is just one of the many tools available.

A short version of this riff: The low-price leader really doesn't need someone with your skills." (Moi ici: Quando trabalhei por conta de outrem como funcionário em empresas e me despedi (3 vezes em 9 anos), nunca o fiz porque as empresas eram más, fi-lo porque queria algo mais para mim)

A Torre de Babel a esboroar-se

Realmente é cómico:

"There is something faintly comical about the idea. Professors and strategy directors will duke it out among academe’s gleaming spires and ivory towers, while executives from Bonn to Beijing cope with the real-world consequences of a crisis few forecast and a future nobody can predict. Let the slide presentations commence!"

Ando a ouvir um livro de Ken Robinson "The Element". A certa altura o autor levanta o problema da inteligência... defendendo que não existe uma escala linear para a medir, que não existe um padrão único para a aferir.
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O mundo de que estamos a sair é que precisava de estrutura e disciplina militar, nas escolas, nas empresas, na sociedade, esse mundo é que precisava de programa único, currículo único, planeamento central e estratégia emanados do Estado.
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Mongo está a deitar abaixo essa Torre de Babel da língua e do pensamento único... gosto tanto de usar esta metáfora.

Veni Creator Spiritus