Fazer a mudança acontecer (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV.e parte V.
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Nas minhas acções de formação costumo contar a história da Salix.
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A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas.
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Durante a última reunião de revisão extraordinária do seu sistema da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a Gestão da empresa mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”.
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Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras.
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Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2008.

7% da facturação da Salix foi devolvida por atraso na entrega

O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou:
- Não pode ser!!!
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E começou numa diatribe, que rapidamente começou a resvalar para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (o primeiro nível do iceberg de Senge, o que se vê, o que está à superfície das águas, o nível dos resultados).
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Então, intervi e lembrei:
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos?
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A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos.

(mergulhamos, e abaixo do nível das águas surge o segundo o nível do iceberg de Senge, os padrões de comportamento).
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2008.
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é business as usual!
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema que os gera, ou seja, transformar a Salix!
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O que é que Haines nos aconselha?
Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

Futuro desejado

Feedback

Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser devolvido.

Hoje 1

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo. Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5%). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.
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Onde? Em que sentido?
Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.

Hoje 2

Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer no âmbito da Teoria das Restrições, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Estrutura sistémica a funcionar na Salix.

Esta figura mostra vários ciclos que se auto-reforçam:Identificação explicita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

O que a figura permite descobrir é que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Senge, “Success to the Successful”.
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Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazo de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazo de pagamento muito longo).
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Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:
* aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE à o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes à as peças são produzidas sem defeitos.
Tudo isto contribui para CE satisfeitos à o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossa peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) à os CCP ficam insatisfeitos à os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix à o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE à o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos à o que gera CE satisfeitos à o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE à o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossas peças à roubamos tempo disponível para a produção à o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação à o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas à o que gera insatisfação dos CCP à o que leva ao seu abandono à o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

Transformação

A etapa da transformação de Haines decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.
se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

* Recebemos as colecções de fio demasiado tarde;
* Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
* Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências;
* Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
* Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
* Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
* Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos;
* Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
* Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela Salix

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:
* “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
* “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

Continua, com alguns conselhos de Schaffer

A propósito do TGV (parte II)

Será que Rui Moreira fez as contas? Ou estará a falar de cor?
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"Portugal tem de dar prioridade ao transporte ferroviário de mercadorias para a Europa, assegurando com o governo espanhol a construção de um “pipeline” em alta velocidade, defendeu hoje o presidente da Associação Comercial do Porto, Rui Moreira."
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Pois ...
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Parte I.

Adenda: recordar

Fazer a mudança acontecer (parte V)

Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
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“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.
…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas.

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Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:

With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”
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Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
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This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
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The entity to be changed must be clear.”

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Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.

Food for thought

"One of our biggest worries is that our politicians are so fixated on the idea that CO2 is causing global warming that most of them haven't noticed that the problem may be that the world is not warming but cooling, with all the implications that has for whether we get enough to eat.
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It is appropriate that another contributory factor to the world's food shortage should be the millions of acres of farmland now being switched from food crops to biofuels, to stop the world warming, Last year even the experts of the European Commission admitted that, to meet the EU's biofuel targets, we will eventually need almost all the food-growing land in Europe. But that didn't persuade them to change their policy. They would rather we starved than did that. And the EU, we must always remember, is now our government – the one most of us didn't vote for last week."
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Crops under stress as temperatures fall

Decoupling means that? (parte II)

Depois desta reflexão inicial descubro este artigo "Oil prices will be driven upwards by the needs of developing nations"
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"This recent oil price rise should cause the Western powers to reflect seriously on their place in the world (Moi ici: Estão a ver o que aconteceu aos países da velha Europa no festival da Eurovisão? O asilo europeu parece condenado à irrelevância). For months, mainstream analysts have insisted oil markets were dominated by "demand destruction".
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This was a "comfort-blanket" argument – suggesting oil would stay "fundamentally low" as long as the West remained in a slump. That alternative – an ongoing Western recession and high oil prices – was too grizzly to contemplate. But that's what we now face. (Moi ici: Estão a ver o filme? A drenagem continua de recursos para comprar petroleo, o estiolar das economias... talvez se aproveite a proximidade. Parce que c'est toujours la même chose: as pessoas e as empresas podem deslocalizar-se, mas os países ficam. E a penúria, mais tarde ou mais cedo, há-de abrir brechas nos edifícios normandos (you know what I mean), para que outras alternativas, outras estratégias de criação de riqueza possam ser geradas, testadas, reformuladas e aproveitadas)
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The "demand destruction" argument was always overdone. Across the Western world, oil demand is relatively "income inelastic", seeing as people want to get around, heat their homes in winter and keep cool in summer whether the economy is slowing or not. So Western oil use hasn't fallen that much.
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But the main reason "demand destruction" is nonsense is that the populous emerging markets have, for the most part, continued to grow despite the credit-crunch. And, as more and more of their people get richer – buying cars, air-conditioners and white goods for the first time – per capita oil use in these nations is growing faster still."

Canário? (parte VI)

Na parte V aventava-se a hipótese da salvação.
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Mas Ambrose continua pessimista: "The crucifixion of Latvia"
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"We know from leaked documents that the Fund advised Latvia to ditch the peg last year. IMF experts were overruled by Brussels. The reason, of course, was to prevent:

• 1) a chain of falling dominoes in Eastern Europe;
• 2) a default shock for West European banks with $1.6 trillion (£970bn) of exposure to the region;
• 3) leakage from Bulgaria across the EU line into Greece – euroland's Achilles heel.

Latvian society is being sacrificed to buy time for EMU's dysfunctional system. It is the designated martyr for the EU Project.
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When Latvians wake up to what is being done to them, more than a wretched peg will go."

Sei que Ambrose é um anti-euro, mas sinto que ele tem alguma (muita) razão.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIV)

Em Outubro-Novembro com um "défice interessante" os políticos que tiverem ganho as eleições, sejam eles quais forem, vão rasgar as vestes, cobrir-se de cinza e gritar, quais virgens enganadas:
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- Nós não sabíamos!!!
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Por isso vão fazer algo de que não têm coragem de falar antes das eleições, durante a campanha, subir os impostos, once again.
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Nas costas dos outrosm vêmos as nossas.
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Após eleições... "Zapatero eleva impuestos y rebaja de forma drástica las previsiones económicas"
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Haverá jornalistas com coragem de os obrigar a proferir afirmações do tipo "Read my lips ..."

O medo do comunismo soviético (parte I)

Lembram-se da União Soviética?
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Leonid Brejnev rings a bell?
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Yuri Andropov, ou o eterno Andrei Gromiko?
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Por vezes dou comigo a pensar que precisamos, outra vez, do medo do comunismo soviético.
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Se viram a Grande Reportagem SIC desta semana podem começar a imaginar sobre o que escrevo.
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Sem o medo do comunismo soviético a decisão política desaparece ou esmorece para dar lugar à decisão tecnocrática que normalmente aponta para a maximização dos lucros, para o aumento do PIB... mas não tem em conta a felicidade dos povos.
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Com o papão do comunismo soviético bem vivo seria possível acontecer a Nipponisation da Alemanha? Seria possível a economia de um país assentar praticamente em exclusivo na exportação?
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"WH: Germany matches Japan to an uncanny degree. You talk about the Nipponisation of the world economy: I'm not so sure. But I would talk about the Nipponisation of Europe via a German economy at its centre in the grip of the same problem - and that starts to be a global problem.
PK: Germany has huge inadequacy of domestic demand. Their economic recovery in the first seven years of this decade rested on the emergence of gigantic current account surplus.
How is it possible that Germany, which did not have a house price bubble, is having a steeper GDP fall than anyone else in the major economies?
The answer is that they depended upon exporting to the bubble regions of Europe, so they actually got side-swiped by the loss of those exports worse than the bubble regions themselves got hit.
It's Germany on a global scale that is the concern. We worry about the drag on world demand from the global savings coming out of east Asia and the Middle East, but within Europe there's a European savings glut which is coming out of Germany. And it's much bigger relative to the size of the economy."
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Normalmente desconfio de Krugman mas cá vai "Paul Krugman's fear for lost decade"

Manobras de Lanchester, Ratoeiras macro-económicas e Proximidade

Há um ano o preço do petróleo levou-me várias vezes a pensar no trunfo da proximidade.
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Como podem os empreendedores aproveitar esse vector, essa corrente que marcará o nosso futuro?
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Umas pistas interessantes para alimentar a reflexão em "The Perils of Linear Projections?"

A razão de ser deste blogue

Karl Weick (esse grande "poeta") citado em "Visible Thinking - Unlocking Causal Mapping for Practical Business Results":
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"we do not know what we think until we hear what we say (Moi ici: until we read what we wrote)"

Fazer a mudança acontecer (parte IV)

Continuação da parte I, parte II e da parte III.
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:

As estruturas sistémicas que compõem o HOJE 2. Neste caso é de salientar os ciclos negativos que se reforçam e aceleram o aparecimento de sintomas negtivos (linhas a vermelho). Os circulos a azul representam factos que podem e devem ser medidos, para actuar nas causas-raiz mais importantes, seguindo o princípio de Pareto.

Continua na parte V com a operacionalização de Stephen Haines.

A propósito do TGV

Para todos aqueles que imaginam que o TGV pode ser usado de forma competitiva para transportar mercadorias (como por exemplo Teodora Cardoso e Henrique Neto, no semanário Expresso de hoje em "TGV, a culpa de Napoleão") deixo uma pergunta:
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Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por camião?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por comboio a 100km/h?
Quanto custa transportar uma tonelada durante 1000 km por TGV?
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Acham que qualquer decisor racional vai optar pelo TGV para despachar mercadorias?
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Um forum interessante sobre o tema aqui.

Decoupling means that?

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Por causa do postal sobre o decoupling, por causa do postal sobre o petroleo, e por causa do que escrevi ontem sobre Senge, começou a fervilhar na minha mente esta possibilidade negativa para nós habitantes do asilo europeu.
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Um dos arquétipos de Senge chama-se Success to the Successful.
Vamos chamar ao bloco asiático Jane (cheio de consumidores sem dívidas) e ao bloco europeu/americano Tom (carregado de dívidas).
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Senge faz esta descrição do arquétipo: "Two activities compete for limited support or resources. The more successful one becomes, the more support it gains, thereby starving the others."
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Senge chama a atenção para os seguintes sintomas iniciais: "One of the two interrelated activities, groups, or individual is beginning to do very well and the other is struggling"
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Nonsense?

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Comunicar, comunicar. comunicar

Algures este mês, não consigo recordar onde (talvez no artigo "How to Be a Good Boss in a Bad Economy", escrito por Robert Sutton e publicado no número de Junho deste ano da Harvard Business Review) li um texto em que o autor defendia que as mensagens da hierarquia têm de ser claras e simples, porque quem as lê tem a tendência para, em caso de dúvida, dar sempre a pior interpretação, algo que nunca passou pela mente de quem escreveu a mensagem:
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Alguns trechos do artigo de Sutton:
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"If predictability is about what will happen and when, understanding is about why and how. The chief advice here is to accompany any major change with an explanation of what makes it necessary and what effect it will have—in as much detail as possible. This advice, too, is rooted in psychological research: Human beings consistently react negatively to unexplained events. The effect is so strong that it is better to give an explanation they dislike than no explanationat all, provided the explanation is credible."
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"Good bosses also know that more than a single communication is needed to bring a large group to a point of real understanding."
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"When operations are going haywire and people are rattled, it’s especially hard to get new ideas to take root or to teach new behaviors of any complexity. Your job as boss is to design messages that will get through to people who are distracted, upset, and apt to think negatively given any ambiguity. When it comes to internal communications, your mantra should be “Simple, concrete, and repetitive.” Think of the attendants on Flight 1549, in what has been called the Miracle on the Hudson. As the plane plummeted down, they chanted in unison, “Brace, brace, heads down, stay down.” Bosses who lead people through crises need to provide the same kind of clear and emphatic direction."
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Um aparte, claro que isto só é possível quando se tem uma estratégia e se consegue fazer um desenho (mapa da estratégia) que a explique.
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Encontrei no Financial Times um artigo na mesma onda "The undercover boss" nele pode ler-se:
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"What lessons has he learnt? “Our key messages were just not getting through to people,” Mr Martin says. “People working a shift on a large site do not have time to read newsletters or log on to websites. You have to communicate with people on their terms, and it is different for every location. One size does not fit all.”
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For example, Mr Martin found that an apparently sensible idea – encouraging his workers to take a tea-break where they were working rather than coming back to a canteen – was taken to mean that the break had been cut."
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"Leaders may know exactly what they want to see happening. They send out messages down the management line. Employees ought to understand. But between the top table and the shop-floor something goes wrong. Leadership teams can be scarily ignorant of how badly their wishes have been distorted, and how much unhappiness there is among those on the receiving end.
And right now there is a bigger, more urgent point. In a recession it is even harder to have an effective, open dialogue with an anxious workforce."
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E este trecho mexe na ferida que começamos por referir:
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"he needs to “over-communicate” to reassure staff who have seen big redundancies in recent months. “If you don’t pass on enough information, even if it is bad news, they will fill the gap with something else, probably worse than the truth.”

Será que isto é um sintoma do decoupling?

Depois desta previsão, serão estas as consequências?
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"China's National Bureau of Statistics said yesterday that industrial output jumped 8.9pc in May, compared with a 7.3pc rise in April, and higher that a median forecast of 7.5pc growth.
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Retail sales in China rose 15.2pc in the year to May, following a 14.8pc increase in April, which was also ahead of forecasts. They were the latest signs to suggest that the Government's $585bn (£355bn) stimulus is working.
Richard Snook, senior economist at the Centre for Economics and Business Research, said the array of data from China in the past week "showed this emerging powerhouse is maintaining robust growth in industrial and consumer markets.""
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Trechos retirados de "Chinese rise in industrial output raises hopes of end to global recession"
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Até porque "Chinese Imports In May Dropped 25% And Exports 26%" e já agora:
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"Separately, a state news agency said that China's investment in fixed assets - such as factories and real estate - surged 32.9% in the first five months of the year from the same period last year."

Canário? (parte V)

O folhetim continua.
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"Latvia is 'saved from bankruptcy' "
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Nós por cá nunca enveredamos por este caminho "cut ... the budget". Como se faz?
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Reparem nos direitos adquiridos "The cuts will include reducing old age pensions by 10% and cutting public sector salaries by 20%"
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Quando chegarmos ao final deste ano com um défice ... interessante vou-me lembrar da Letónia.

Um exemplo prático dos quatro níveis de Senge

Olhando para esta notícia "Tribunal de Contas: obras públicas em Portugal são mal geridas" é possível identificar os quatro níveis de Senge:
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As obras individualmente consideradas, evidenciam derrapagens orçamentais importantes (eventos).
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O conjunto das obras evidenciam, sistematicamente, derrapagens orçamentais importantes. A regra é a derrapagem e não o controlo orçamental (padrões de comportamento).
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As derrapagens não são obra do acaso, são um produto perfeitamente natural e normal de falhas sistémicas. A culpa é do sistema, é o sistema que conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado. ("É no lançamento das obras públicas que existem as raízes da indisciplina - e nós temos carência de planeamento" "Em regra, os investimentos analisados pelo tribunal "não foram precedidos de estudos com análise custo-benefício, incluindo a indicação da taxa prevista de utilização", conclui o estudo sobre as derrapagens, cujos pontos principais foram ontem divulgados no relatório anual de 2008. Em todos os casos analisados, "apenas foi tido em conta o investimento inicial necessário para a sua execução""- estruturas sistémicas).
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"O TC irá divulgar esta semana um conjunto de recomendações "muito importantes para o futuro, para que se rectifiquem comportamentos"" (Não basta ficar pelos comportamentos, há que ir e atacar as estruturas sistémicas).
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Quais os modelos mentais?
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Acham que um Observatório das Obras Públicas vai melhorar o planeamento?

Fazer a mudança acontecer (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.

Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.

Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.

Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.

Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.

“Nós não estudamos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (III)

Parte I e parte II.

O lado direito do cérebro!

Por que é que a Skynet colocou Marcus Wright nas ruas? Para que um ciborgue com mente humana, pudesse fazer aquilo que nenhum máquina tinha conseguido até então.
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Como é que McGyver saía sempre das embrulhadas onde caía? Usando o lado direito do cérebro!!!
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Ainda ontem recordei as ideias de Pink.
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Pois bem cá vai algo que recebi num e-mail "The Pink Prescription: Facing Tomorrow's Challenges Calls for Right-brain Thinking"
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"Routine is a death sentence for the economy today," said Pink. "Any work that is routine is disappearing from not only this country but from any advanced economy."
Pink classified as routine any "work that can be reduced to a script, to a spreadsheet, to a formula, to a series of steps that has a right answer. If you can write down the steps and it has a right answer, that kind of work isn't valuable. That kind of work just races to wherever it can get done the cheapest."
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If routine work is not off-shored, much of it can be automated. Many Americans turned to cheap accountants in India to process last year's tax return, Pink pointed out. But a far greater number turned to software such as Turbo Tax.
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Finally, the increasing abundance of material goods has created another set of challenges that require big-picture, right-brain thinking.
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"In a world of abundance, in a world saturated with stuff... the economic premium is on giving people something new," Pink said. It is no longer enough to improve an existing product -- the real economic value lies in invention.
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"How many of you have an iPod?" Pink asked the audience, a majority of whom raised their hands. He continued: "How many of you knew eight years ago that you were missing an iPod?"
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His point: In a country where 98% of homes already have a color TV set, for example, coming up with a better color television is not an economic advance. "The real thing is to come up with hulu.com -- to deliver television in a way that nobody knew they were missing. These are big, bold, conceptual sorts of breakthroughs."
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The flip side of abundance is the collateral damage it creates -- such as the environmental impact of the 460,000 mobile phones thrown away in the U.S. every year, Pink added. Coping with such challenges will also require right-brained thinkers. "We need big, bold, inventive thinkers to address those problems, whether it's climate change, dependence on oil or wealth imbalance."
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Pink noted that many right-brain abilities -- such as design, storytelling, synthesis, empathy and pattern recognition -- are difficult to outsource, so people who are strong in these abilities could find their skills in demand.
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Even traditionally left-brain oriented professions are now demanding right-brain skills, Pink said. Companies seeking engineers say they want people with engineering skills who can innovate, communicate, thrive in a multicultural environment and work with a sense of passion, to name a few. "These are not the cognitive skills that you develop through multiple-choice tests. These are not routine things.
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"Doctors have to be able to ask the right questions," said Pink. "That calls for extraordinary observation skills -- the observation skills of a painter, of a sculptor. So, medical schools are taking students to art museums to make them better diagnosticians. And, lo and behold, doctors who receive this type of diagnostic training are better diagnosticians than those who haven't."
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Pink calls the results of these experiments "a great irony" for the educational system as a whole. "We want to prepare kids for science-oriented careers, so we cut out the arts. Meanwhile, people who are preparing for science-oriented careers are bringing in the arts.""
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Continua, com alguns truques que aprendi para aumentar a criatividade.

Dúvidas....

Como conjugar no futuro estes três factores?
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"El repunte del petróleo cobra nuevos bríos sobre los 72 dólares" a subida do petróleo pode, dentro de alguns(?) meses, desencadear uma subida da inflação.
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No entretanto, temos a inflação negativa "Los precios bajan ya en un tercio de la cesta de bienes y servicios" e o consumo de petróleo a cair como já não se via há muito tempo "El consumo de petróleo registra la mayor caída desde 1982"
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Será que a Ásia já fez o "decoupling" e está a seguir sozinha e a consumir, ou é a especulação a funcionar?
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Inclino-me mais para a segunda hipótese já que o consumo de electricidade na principal zona industrial chinesa caíu 10% face ao mesmo período do ano anterior.

A última frase ...

... do filme Terminator IV foi retirada deste blogue... só pode.

Fazer a mudança acontecer (parte II)

Continuado da parte I.

Quando iniciamos um projecto de melhoria do desempenho somos convidados a seguir o ciclo de Deming, o ciclo da melhoria ou o ciclo do PDCA.

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O perigo em que incorremos, ao começar pelo Planeamento (P) é descrito por esta crítica certeira:

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"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."

George Bush

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Por exemplo, quando iniciamos a implementação de um sistema de gestão ambiental pelo Planeamento, toda a secção 4.4 da ISO 14001 (Implementação e funcionamento), transforma-se num fim em si mesmo. Em vez de olharmos e abordarmos, por exemplo, a formação como um instrumento para atingir objectivos e metas concretos, tratamos a formação como um fim em si mesmo.

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Assim, elaboramos um procedimento para identificar os quereres da formação, avaliá-los, aprová-los, realizar acções de formação para os satisfazer e, por fim, avaliar a eliminação do querer. Quando era muito mais prático, directo, económico e eficaz, tratar a formação como um instrumento a que se recorre para ajudar a resolver um desafio realmente relevante para a organização: atingir uma meta.

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E a formação é só um exemplo, podíamos acrescentar a comunicação interna, o controlo operacional e a prevenção e resposta a situações de emergência.

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Há muitos anos que somos martelados, moldados, enquadrados pelo PDCA. Quando digo que ele está errado pouco falta para que alguns crentes rasguem as vestes, arranquem cabelos, vistam um saco e cubram a cabeça de cinzas. Em vez do PDCA, olhem para o CAPD, em vez de empurrarem, puxem!

Em vez de começar pelo Planeamento, começar pela Verificação.

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Qual é o panorama actual? Qual é o desempenho actual?

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Qual é o nosso destino? Onde queremos chegar?

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O planeamento só serve para uma coisa: é um roteiro, é um mapa, para nos auxiliar, para nos ajudar a transformar a realidade e fazer a mudança acontecer, para que possamos evoluir de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro desejado.

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Começar pela Verificação, usar o CAPD, é começar pelo fim. Primeiro definimos o ponto de chegada para a caminhada que vamos empreender, e só depois, munidos dessa informação, é que começamos a preparar os mantimentos e a escolher o melhor caminho para a viagem.

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Em vez de começar pelo Planeamento, pela preparação, pela identificação e listagem das actividades, proponho que se comece pela Verificação. Ou seja, o ponto de partida é a lacuna entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados. É esta lacuna que motiva a decisão de melhorar, e é ela que permitirá avaliar no final, sem margem para dúvidas, se fomos bem sucedidos ou não.

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Sinto-me, como escreveu Daniel Pink, a trautear uma música que está perfeita na minha mente, e a não ser capaz de fazer com que os meus ouvintes a identifiquem com os sons que produzo. Oxalá eu conseguisse provocar o momento de epifania em quem lê este texto, para resolver experimentar, para atravessar o espelho e testar o CAPD, e começar a começar pelo fim.

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Além do artigo referido na parte I, outro tijolo importante que ajudou a formar a minha abordagem foi o artigo "Successful Change Programs Begin with Results" de Robert Schaffer e Harvey Thomson, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1992 (o mesmo em que saiu o artigo inicial de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard).

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Alguns trechos do artigo:

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"The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather."

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"This "rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good-hut in fact contribute little or nothing to bottom-line performance." (Gosto desta imagem: dança da chuva. Muita actividade, muita actividade, muito trabalho, muito trabalho, ninguém pode ser acusado de estar parado e nada fazer... mas os resultados não aparecem. Confunde-se actividades com resultados... típico dos Relatórios de Actividades dos organismos da Administração Pública. Essas actividades, ainda que bem intencionadas, muitas vezes não passam de monumentos às treta que não produzem resultados... só torram recursos escassos. "It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber))

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"Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the "right" improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize. At the heart of these programs, which we call "activity centered, " is a fundamentally flawed logic that confuses ends with means, processes with outcomes." ("activity centered", dar formação porque é correcto, soa bem, parece bem,... mas qual é a ligação lógica entre a sua realização e o resultado pretendido? Conseguimos descrever uma sequência de relações de causa-efeito?)

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"These signs suggest a tragedy in the making: pursuing the present course, companies will not
achieve significant progress in their overall competitiveness.
They will continue to spend vast resources on a variety of activities, only to watch cynicism grow in the ranks. And eventually, management will discard many potentially useful improvement processes because it expected the impossible of them and came up empty-handed."

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"Both activity-centered and results-driven strategies aim to strengthen fundamental corporate competitiveness. But as the automotive-parts plant illustrates, the approaches differ dramatically. The activities path is littered with the remains of endless preparatory investments that failed to yield the desired outcomes. The results-driven path stakes out specific targets and matches resources, tools, and action plans to the requirements of reaching those targets. As a consequence, managers know what they are trying to achieve, how and when it should be done, and how it can be evaluated." (Projectos activity-centered têm como finalidade, tipicamente, acabar com a fome no mundo. Projectos results-driven têm como finalidade, tipicamente, reduzir em 10% os tempos de paragem por avaria provocada por deficiente lubrificação nas máquinas da secção E!)

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"There are six reasons wby the cards are stacked against activity-centered improvement programs:
1. Not Keyed to Specific Results. In activity-centered programs, managers reform the way they work with each other and with employees; they train people, they develop new measurement schemes; they increase employee awareness of customer attitudes, quality, and more. The expectation is that these steps will lead to better husiness performance. But managers rarely make explicit how the activity is supposed to lead to the result." (A ideia parece ser, se fizermos isto, isto e isto... por magia, por energia positiva, vamos ser bem sucedidos)

"2. Too Large Scale and Diffused. The difficulty of connecting activities to the bottom line is complicated by the fact that most companies choose to launch a vast array of activities simultaneously across the entire organization. This is like researching a cure for a disease by giving a group of patients ten different new drugs at the same time.
In one case, a large international manufacturer identified almost 50 different activities that it wanted built into its total quality effort. The company's list involved so many programs introduced in so many places that just to describe them all required a complex chart. Once top managers had made the investment and the public commitment, however, they "proved" their wisdom hy crediting the programs for virtually any competitive gain the company made. But in fact, no one knew for sure which, if any, of the 50 activities were actually working." (Como as 250 medidas da Estratégia para os Oceanos)

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"4. Delusional Measurements. Having conveyed the false message that activities will inevitably produce results, the activities promoters compound the crime by equating measures of activities with actual improvements in performance. Companies proclaim their quality programs with the same pride with which they would proclaim real performance improvements-
ignoring or perhaps even unaware of the significance of the difference." (O nosso sistema tem mais qualidade? Porquê? Porque este ano realizamos mais acções de formação! Porque este ano realizamos mais auditorias internas! Mas a produtividade baixou?! Mas esse indicador não é relevante para a avaliação do nosso sistema da qualidade!)

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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)

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Continua, na parte III referirei mais dois tijolos na minha arquitectura pessoal: Senge, Covey e não sei se haverá espaço para um terceiro... Haines.

Canário? (parte IV)

"Latvia’s currency crisis is a rerun of Argentina’s" de Nouriel Roubini no Financial Times.

E Moisés?

"Sky 'rains tadpoles' over Japan"

Fazer a mudança acontecer (parte I)

Recentemente comecei um projecto numa empresa, não um projecto tipo implementação de um sistema de gestão assente num balanced scorecard mas antes um projecto que pode ser catalogado como projecto de melhoria do desempenho.
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Na primeira manhã de trabalho, no recomeço dos trabalhos, após um breve intervalo, ouço alguém sussurar a um colega "Não era melhor ele (ou seja, eu) ir a cada um dos departamentos, falar com as pessoas, ver como é que nós trabalhamos?"
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Entrei no mundo da qualidade algures no final da década de oitenta do século passado... estou farto da conversa da treta, das preparações e mais preparações, dos grandes planeamentos iniciais (primeira etapa do PDCA - ciclo de Deming), quero resultados e ponto!!!
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Acham que uma empresa me paga para que eu, consultor, fique a saber muito bem como é que funcionam? Fique a saber como é que cada um trabalha e o que é que faz?
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Uma empresa paga-me para a ajudar a atingir novos níveis de desempenho sustentado e quanto mais rápido melhor!
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Por isso, sigo a ideia da concentração; concentrar o projecto no que é essencial. E o que é essencial é atingir os resultados, tudo o resto é treta.
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A Harvard Business Review publicou em 1990, no seu número de Novembro-Dezembro um artigo que estabeleceu as bases para a minha abordagem aos projectos "Why Change Programs Don't Produce Change" de Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector.
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Alguns trechos do artigo:
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"Faced with changing markets and increased competition, more and more companies are struggling to reestablish their dominance, regain market share, and in some cases, ensure their survival" (O artigo é de 1990? Este pedaço continua actual, adiante)
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"... the greatest obstacle to revitalization is the idea that it comes about through companywide change programs, particularly when a corporate staff group such as human resources sponsors them" (companywide change programs... programas complexos, com muitas horas de formação, com muita preparação, com muita "religião")
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"While in some companies, wave after wave of programs rolled across the landscape with little positive impact, in others, more successful transformations did take place." ... "The general managers did not focus on formal structures and systems; they created ad hoc organizational arrangements to solve concrete business problems" ("did not focus on formal structures"... quem me conhece pode logo recordar a fixação que tenho pela definição ISO 9000:2005 de sistema de gestão, que me leva a idealizar um sistema de gestão como um portefolio de projectos de melhoria alinhados e entrelaçadas por uma estratégia unificadora e mobilizadora. Projectos são estruturas temporárias, são forças-tarefa com a missão de atingir metas muito concretas, não estruturas burocráticas ou hierárquicas)
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"By aligning employees roles, responsibilities, and relationships to address the organization's most important competitive task - a process we call "task alignment" - they focused energy for change on the work itself, not on abstractions such as "participation" or "culture"
...
"Most change programs don't work because they are guided by a theory of change that is fundamentally flawed. The common belief is that the place to begin is with the knowledge and attitudes of individuals. Changes in attitudes, the theory goes, lead to changes in individual behavior. And changes in individual behavior, repeated by many people, will result in organizational change. According to this model, change is like a conversion experience. Once people "get religion," changes in their behavior will surely follow." (change is like a conversion experience. Once people "get religion,"... estão a imaginar as formações em "Sensibilização para a Qualidade"... tudo o que é preciso é converter os pagãos! Os operários produzem defeitos porque são pagãos e não conhecem ou não praticam a religião da qualidade)
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"Companies avoid the shortcomings of programatic change by concentrating on "task alignment" - reorganizing employees roles, responsibilities, and relationships to solve specific business problems"
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"... the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem. By helping people develop a shared diagnosis of what is wrong in an organization and what can and must be improved, a general manager mobilizes the initial commitment that is necessary to begin the change process." (Este é o meu alicerce "the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem". Por isso, ao começar muitos projectos, chegamos à conclusão de que o objectivo está mal formulado. Muitas vezes o objectivo é a designação de uma ou mais acções que se pensa serem necessárias (actividades) e não um resultado, um ponto de chegada. Por exemplo, o objectivo inicial é "Melhorar a avaliação de fornecedores", quando na verdade, após reflexão sobre o mesmo, se conclui que deveria ser "Reduzir os atrasos nas entregas de matérias-primas", atrasos esses que até podem ser gerados por práticas da empresa e não dos seus fornecedores. A avaliação de fornecedores não é um fim em si mesmo, é um instrumento para algo mais importante, algo mais fundamental.)
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Continua: Parte II - Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados.
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Como introito recomendo a leitura de exemplos da conversa da treta: aqui e aqui.

Canário? (parte III)

Letónia.
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Trust me, sigam a evolução desse canário. Se essa peça de dominó cair... vai ser feio e o contágio vai chegar longe.

A propósito da publicidade dada...

... aos elevados lucros da EDP.
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Não esquecer de olhar para a dívida.
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Pois, "Moody`s baixa «rating» da dívida da EDP para «A3»"

Os mitos são derrubados quando mentes curiosas...

... não aceitam o que outros dizem, sem o submeter a um teste de ... Popper saberia qualificar esse teste.
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Durante anos li, acreditei, transmiti o "Hawthorne effect".
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A revista The Economist, no artigo "Light work" vem ajudar a desfazer o mito e alertar-nos para estarmos atentos a eles.
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Green shoots (parte II)

Os da foto (da parte I) são verdadeiros, os outros ... Green Shoots In Germany and Estonia?

Clientes-alvo e proposta de valor: uma defesa da sua necessidade

Ontem, à procura de uma citação de Peter Drucker, voltei a consultar essa Biblia que mudou a minha vida, o livro "MANAGEMENT - Tasks, Responsibilities, Practices"
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Encontrei no capítulo 8 "The Power and Purpose of Objectives: The Marks & Spencer Story and Its Lesson" o seguinte texto:
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"Archimedes, one of the great scientists of antiquity, is reported to have said: “Give me a place to stand on, and I can lift the universe of its hinges.” The place to stand on is the area of concentration. It is the area which gives a business the leverage that lifts the universe off its hinges. The concentration decision is, therefore, a crucial decision. It converts in large measure, the definition of “what our business is” into meaningful operational commitment. It makes possible work on one’s mission and purpose. It is the foundation for effective strategy.
Wherever we find a business that is outstandingly successful, we will find that it has thought through the concentration alternatives and has made a concentration decision.
A small company needs the concentration decision even more than a big one. Its resources are limited and will produce no results unless concentrated.
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The concentration decision is highly risky. It is a genuine decision. It has to be tested again and again against the market; its dynamics, its trends, and its changes. Without concentration, marketing objectives—but also innovation objectives—are promises and good intentions rather than true goals. Without them, the resources of the business will not be allocated to performance.
The other major decision underlying marketing objectives is that on market standing. One common approach is to say, “We want to be the leader.” The other one is to say, “We don’t care what share of the market we have as long as sales go up.” Both sound plausible, but both are wrong.
Obviously, not everybody can be the leader. One has to decide in which segment of the market, with what product, what services, what values, one should be the leader. It does not do much good for a company’s sales to go up if it loses market share, that is, if the market expands much faster than the company’s sales do."

O que é isto senão uma apologia da necessidade de ter clientes-alvo e de ter uma proposta de valor?

Active inertia

Convido a ler o artigo "Tragic narrative of corporate decline" de Don Sull no Financial Times.
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O trecho sobre a Active inertia merece uma reflexão... quantas vezes caímos nesse pântano? Como podemos descobrir que o que funcionava já não serve? Quem é que pode dizer desta água não beberei? E se os MBA's da GM e tantas outras não resistiram, porque exigimos isso aos gerentes das nossas PME's?
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"Hardened commitments are fine so long as the environment rewards progress along an established trajectory. Problems arise when shifts in the external context render existing commitments outmoded or obsolete. Facing this situation, companies often fall prey to active inertia, the tendency of established organisations to respond to changes by accelerating activities that succeeded in the past.
Organisations trapped in active inertia resemble a car with its back wheels stuck in a rut. Managers see market shifts, step on the accelerator, and race the engine in an increasingly frantic effort to pull themselves out of the rut. Instead of digging themselves out, however, they only dig themselves deeper. The ruts that channel their behaviour are the very commitments – now numerous, hardened and deeply intertwined – that underpinned their historical success."

Green shoots

Estes são verdadeiros e seguros.

Small Wins

Karl Weick, neste artigo de 1984, “Small Wins”, chama a importância para as pequenas vitórias.
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Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
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Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
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Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
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O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
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Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
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Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
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“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
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Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
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Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
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Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
…
“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
…
“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
…
“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
…
“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
…
“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
…
“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”

PGGODS Lx09 (parte II)

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III

Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
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Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.

Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.

Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.

Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX

Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
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A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.

O segredo do sucesso

O caderno de Economia do semanário Expresso desta semana, na página 21, traz uma coluna intitulada "O segredo do sucesso reside no cliente".
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Um dos erros mais comuns "considerar que todos os clientes são iguais"
...
"os consumidores estão cada vez mais diferentes e exigentes"
...
"Na prática, ganha quem tornar a empresa diferente, isto porque "ser diferente é ser único"
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Em linguagem de gestor, o conceito de cliente-alvo (ver marcador) que implica o conceito de proposta de valor e de disciplina de valor, o que implica escolher, optar. O que implica rejeitar encomendas ou clientes.

Os riscos do modelo assente nas exportações

"Trade data from Asia are flashing warning signals again. Korea's exports were down 28.3pc in May, reversing the April rebound. Malaysia has slipped to -26pc, and India has touched a new low of -33pc.
...
Stephen Roach, Morgan Stanley's Far East chief, fears an "Asian Relapse", saying the region is prisoner to its fatal dependency on exports to the West. The export share of GDP has risen from 36pc to 47pc across developing Asia over the last decade.
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"China's incipient rebound relies on a time-worn stimulus formula: upping the ante on infrastructure spending in anticipation of an eventual rebound of global demand," he said. The strategy cannot work this time because Americans have exhausted their credit, and their desire to borrow. Consumption will fall from its peak of 72pc of GDP to the "pre-bubble norm" of 67pc, if not more.
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David Rosenberg from Gluskins Sheff expects Americans to retrench ferociously as 78m baby boomers face the looming threat of penury in old age. "The big story is that the personal savings rate hit a 15-year high of 5.7pc in April. I believe it could test the post-War peak of 15pc. Too many pundits are still living in the old paradigm of Americans shopping till they drop," he said.
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If he is right, this will shatter the surplus economies of China, Japan, and Germany, unless they adjust fast to the new world order."
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Depois deste trecho de Ambrose no Telegraph "Merkel's inflationary fretting may wake the bears from hibernation" vem-me logo à mente o uso que Elaine Supkis faz da mitologia clássica e da função da "Balança" (Lybra). É preciso equilibrio!

Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.

Cristina Casalinho, economista-chefe do Banco BPI, escreveu este artigo na sua habitual coluna das sextas-feiras no Jornal de Negócios "De que falamos quando falamos de competitividade".
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Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
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Só esta semana estive em cinco!!!
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Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
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"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
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E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
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"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
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É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
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As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
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"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
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"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
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Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
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Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
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O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
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Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
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Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
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As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
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Trago esta estória por causa do ADN.
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E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
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Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
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Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
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Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
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Continua.

Who are those guys

História a acontecer diante dos nossos olhos a chegada da China em "Who are those guys" um artigo enciclopédico cheio de dados sobre a ascensão chinesa e a ascensão e queda americana.
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Sintomas: "A balança comercial de abril de 2009 mostra que a China ultrapassou os Estados Unidos como o principal parceiro econômico do Brasil"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte IV)

Voltando a Gary Lein e a The Power of Intuition:
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"Mental simulation is the way we evaluate our decisions and figure out what to expect before we implement them so we know later whether the decision is having the desired effect or not."
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"In order to build an effective mental simulation, we need to have good mental models of how things work. This is another aspect of expertise, and another way that experience translates into action."
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"... intuitive decision making works like this:

• Cues let us recognize patterns.
• Patterns activate action scripts.
• Action scripts are assessed through mental simulation. Mental simulation is driven by mental models."

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"The key to using intuition effectively is experience—more specifically, meaningful experience—that allows us to recognize patterns and build mental models. Thus, the way to improve your intuitive skills is to strengthen your experience base. The most meaningful type of experience, naturally, is real-life experience. You can’t beat the real world when it comes to meaningful experience. It tends to teach the truest lessons and makes the biggest impressions."

Moi ici: Say no more. Nós humanos recorremos à intuição para tomar decisões aparentemente racionais (basta recordar na coluna de citações ali ao lado a Lei de Lovaglia) e "The key to using intuition effectively is experience", ou seja sem experiência de vida... qual a qualidade das decisões tomadas?

Quem toma decisões nos governos, da situação ou da oposição? Qual a sua experiência de vida? Qual o viveiro onde cresceram e amadureceram?

No sector dos bens não transacionáveis!

Quando uma empresa de um sector de bens não transacionáveis quer aumentar a facturação o que faz?

Aumenta o preço e ponto, a concorrência a sério não existe e os clientes são prisioneiros por exemplo: "Renfe tem bilhetes a metade do preço da CP para a mesma viagem entre Lisboa e Madrid"

É esta cultura, é esta mentalidade que gera os modelos mentais dos senhores 5% que chegam a lugares de decisão na administração pública, nos governos, nas oposições.

E esses modelos mentais trouxeram-nos a isto "Portugal sem potencial depois desta recessão"

Modelos de negócio - muito mais do que uma moda

Um dos autores que mais aprecio, Adrian Slywotzky, escreveu num dos seus livros que o melhor artigo de sempre, publicado pela revista Harvard Business Review, foi "The Computerless Computer Company" de Andrew Rappaport e Shmuel Halevi, um artigo escrito em Julho de 1991.
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O artigo devia ser lido por muita boa gente, aborda a necessidade de ter um modelo de negócio, aborda o cuidado a ter quanto ao prazo de validade de um modelo de negócio.
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E convida os gestores a não se concentrarem nos produtos físicos que produzem mas a focarem-se nas necessidades dos clientes e dos investidores.
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Alguns trechos:
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"By the year 2000, the most successful computer companies will be those that buy computers rather than build them"
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"The future belongs to the computerless computer company."
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"It is good news for the leadind US computer companies - provided they escape the past and redirect their technology, manufacturing, and marketing strategies to embrace the new realities. The strategic goal of US companies should not be to build computers. It should be to create persistent value in computing. increasingly, computers themselves are marginal to the creation of value in computing."
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Há muito sumo por detrás deste parágrafo.
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"Companies must find new sources of value - which means an external focus on business mission and markets rather than an internal focus on hardware and day-to-day operations.
Successful computer companies will play by a new set of strategic rules."
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"Few companies in any industry have the strategic foresight or courage to fundamentally transform business models that have led to success." (Isto é profundo, profundo, profundo)
But fundamentally new technological and economic forces demand just such courage. The computer companies that prosper into the next century will be those those that focus on inventing new markets rather than on building new products."

Canário? (parte II)

Na sequência do postal de ontem ... acerca do efeito dominó, mais um desenvolvimento:
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"European banks in spotlight as Baltic crisis hits Sweden":
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"It is unclear whether Sweden's bank troubles are the first sign of broader strains for West European banks, which have lent $1.6 trillion to the former Communist bloc. Sweden's exposure to the region at 22pc of GDP is not the highest. Austria's exposure is 70pc of GDP, with $246bn outstanding in Central Europe, Ukraine and the Balkans.
The situation varies from country to country, with the lowest risk in Poland and the Czech Republic. Even so, Danske Bank warns that Austria could face losses reaching 11pc of GDP in an "ugly scenario". Sweden's losses would be 6pc, and Belgium's 3.6pc, the Netherlands' 2.3pc, and Italy's 1.5pc.
"The risk of contagion is serious, Nobody thought Iceland would set off a crisis in Hungary last year, but it did, and the same could happen again," said Lars Christensen, East Europe expert at Danske Bank."

Lembram-se do sucesso económico que...

... que foi a medida política de estabelecer uma ligação aérea regular entre Lisboa e Macau no final do século passado?
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Claro, não se lembram porque foi um fracasso!
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"Pinho quer linha directa para pessoas dos Emiratos Árabes com "muito dinheiro""
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Mais uma pérola na senda da exportação de carne de vaca para a Índia, ou daquela outra afirmação que já é um clássico neste blogue "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia...,"