Votos de Bom Ano!

E não esquecer "nothing is written!"

Os 4 postais mais lidos de 2015

Fruta da época, momento para balanços. Eis os 4 postais de 2015 mais lidos:

• "A verdadeira austeridade, que inveja!"
• ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão""
• "Ameaças à farmácia do futuro"
• "Para que servem as marcas?"

A salvação tem de começar por dentro

A propósito deste texto "Para não acabar de vez com os jornais (e a democracia)", vejamos como um consultor anónimo da província abordaria o desafio:

• vendas em baixa;
• leitores em baixa;
• custos demasiado elevados.

Lançaria questões:

• Fará sentido um produto em papel? Ver "Montreal-based La Presse ends 131 years of daily printed news"
• Qual será o ecossistema da procura? Quem serão os clientes-alvo desse produto? Quem estará disposto a pagar por informação? Que valor terá o acesso a cada tipo de leitor que paga por informação, para outros agentes? Qual a viabilidade de um produto gratuito pago pelo acesso aos leitores? Pago vs grátis implica diferenças de conteúdo, diferenças de leitores-alvo, diferenças de valor por leitor, diferentes vias de monetização.
• Haverá lugar para publicações salami slicers?

A maior preocupação que o texto citado no início me deixa é:

"Isto não deve ser confundido com a fantasia dos “cidadãos-jornalistas”. Há cidadãos e há jornalistas, os jornalistas serão cidadãos, mas o contrário não é verdadeiro. Os cidadãos só são jornalistas se o forem. Os leitores não devem substituir os jornalistas, que para o bem de todos, e como acontece com bombeiros ou médicos, devem ser preparados para o que fazem e honrar um código de conduta." 

E voltando à citação dos salami slicers:

"Get brutally self-aware of your business. To do that, seek feedback from current, previous and potential members and analyse usage, financial, competitive and business data to understand the strengths, weaknesses and opportunities for your business."

Conheço tanta gente que deixou de comprar o Público não por causa do dinheiro mas por causa do conteúdo. E não encontro no texto uma referência a uma única auto-crítica relativamente a esse ponto. Um pouco de locus de controlo no interior mudaria a perspectiva, a salvação não tem de vir de fora, a salvação tem de começar por dentro.

"Innovation from little companies, efficiencies from big companies"

"How to Mitigate the Downside of Success" é muito mais rico. No entanto, vou puxar a brasa a uma das minhas sardinhas preferidas:

• David, PME vs eficientismo dos Golias, todos em Mongo

"RAND’s growth as an organization also led to a decline in its culture of innovation. From 1948 to 1962, RAND grew from 225 employees with a $3.5 million annual budget to 1,100 employees with a more than $20 million annual budget, according to the researchers. Growth has benefits, but RAND’s expansion beyond a face-to-face organization led individuals to stick safely with the people and thus the ideas they knew, instead of mingling freely. Big organizations also tend to hire people who conform to conventional methods and thinking instead of challenging them; meanwhile, the ambitious intellectual renegades leave, the researchers say. RAND’s growth also created layers of administrators and more bureaucratic processes such as meetings, committees, and other “red tape” that drowned out intellectual creativity, the researchers found.
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“The larger organizations become, they become better and better at eliminating that element of innovation, unless they work to save it,” says Augier.
...
“You innovate, you’re successful, and you exploit your discovery. … Innovation from little companies, efficiencies from big companies.”"

Oh, wait "How Market Share Is Changing Around the World"

Salami slicers

Salami slicers!
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Não, não os da figura, antes uma metáfora.
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Ontem, aprendi mais uma metáfora, a dos salami slicers.
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Lembram-se da série sobre o tecto de vidro? Recordar "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)" acerca das empresa que param de crescer, que estagnam, que têm rentabilidades de caca porque não se focam, porque querem servir tudo a todos. No mesmo sentido também esta outra série "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)".
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Já perdi a conta às dicussões com empresários que acham que a sua empresa tem de ser uma espécie de one-stop-shop.
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- Ó Carlos Cruz, temos de ter tudo, não podemos deixar que os clientes tenham de ir à concorrência buscar algo que não temos no portefolio!
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Quem são os salami slicers?

"The idea of a multipurpose or ‘generalist’ club that provides a broad range of services under one roof being slowly ‘salami-sliced’ by nimble and highly focused substitutes should be front of mind for those responsible for navigating a club’s future.
...
What is a salami-slicer?
A highly specialised fitness offering which excels in one thing that attracts away a significant minority of members from a ‘generalist’ club that provides a broad range of services under one roof.
...
The new reality is that consumers do not just ‘like’ these salami-slicers, they ‘love’ them, which means the bar for all other providers is rising."

Um conselho importante:

"What advice do you have for independent club operators who feel their business being salami-sliced and threatened by an increasing number of competitors?- CR Get brutally self-aware of your business. [Moi ici: Esta capacidade de olhar friamente para o que se está a passar no negócio, de não estar com paninhos quentes e águas mornas. Esqueça a treta socialista do feel-good, como consultor, não lhe trago pancadinhas nas costas, vou mais por Mateus 10, 34-36] To do that, seek feedback from current, previous and potential members and analyse usage, financial, competitive and business data to understand the strengths, weaknesses and opportunities for your business. Once you have that information, put together a candid, smart, creative and savvy team to devise strategy and tactics for your business to thrive. Moderate that room with a whiteboard, no hierarchy and little regard for the status quo."

Trechos retirados de "Health club industry mid-market report – investigating how brands are repositioning in an era of rising competition" (Researched and written by Ray Algar, Managing Director, Oxygen Consulting, UK. December 2015) 

Curiosidade do dia

A internet, em muitos sectores de actividade, matou o intermediário, o middleman. Eis um exemplo em que a internet cria um middleman, o dono da plataforma "Xcarga.pt. Nova plataforma de leilões de transportes online". Enquanto for útil para as partes...
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Pode, por exemplo, ser útil para o "home delivery".
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Quando é que os agricultores e pescadores vão aderir a isto?

Para reflexão

"Are contracts really the key driver of member loyalty, as numerous retention reports have stated over the years? ukactive’s latest Business Performance Benchmarking report suggests not – or at least, no longer. It found that gyms with a minimum 12-month fixed-term contract saw an average membership length of 11.2 months – far shorter than the 17.2-month average enjoyed by gyms that didn’t require a 12-month commitment and that offered more flexible contract lengths.
...
The fitness sector has begun to respond, recognising that loyalty should be an active choice rather than a forced hand. The low cost-led shift away from contracts was a positive first step, and even where contracts have stayed in place, forward-thinking operators are introducing more flexibility: DiR’s à la carte membership, where members pay only for what they use, is a good example. But more can be done."

Trechos retirados de "Earning loyalty in 2015" publicado na revista Health Club Management de Nov-Dez de 2015.

A democratização da produção, não esquecer

"The idea of decentralization of production is tremendous. Think about if a company’s trying to go global, and now they want to set up a facility in another country because transportation of parts is too expensive. So they actually don’t have to invest in a ton of new manufacturing equipment. They could use additive manufacturing, and the cost of capital to enter a new country or new market is reduced. And so you can really decentralize your production and drive down transportation costs as well."

Trecho retirado de "(podcast) 3D opportunity for the supply chain: Additive manufacturing delivers"

Recentemente esqueci-me do tampão do carro na bomba. Depois, tive de ir a uma casa onde, sem factura, paguei 12 € por um tampão da concorrência. Façamos a conta: Preço do tampão colocado à porta da loja + Custo administrativo da colocação da encomenda + custo de armazenamento (aluguer da prateleira + custo do dinheiro empatado + iluminação) vs custo de tampão impresso na hora (amortização da impressora + matéria-prima + energia). Como ficará a diferença? E se em vez de uma peça forem 10, 20, 30?

Uma prenda

Era capaz de jurar que já tinha chamado a atenção para este texto "How to Achieve Breakthrough by Embracing Constraints":

"When most people get hit with a constraint of limited resources like this one, they either fall victim to the constraint and revise their ambition downwards, or they confront the constraint head-on and look for ways to brute-force it.
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Instead, they chose to do something very different.
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They found a way for achieving their goal of keeping their existing routes with three planes instead of four planes. They did this, not by brute-forcing, but embracing their constraint. Here’s how.
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Instead of focusing on the obvious resource limitation, they turned their attention elsewhere.
...
Rather than viewing these constraints as limitations, Southwest Airlines turned them into a differentiated positioning statement:
...
The word "constraint" evokes a negative feeling in most people.
...
From a systems perspective, however, constraints are gifts. Every system always has one and correctly identifying that single constraint holds the key to practicing "right action, right time". The biggest results come from just a few key actions. The challenge, of course, is identifying where to focus and more importantly what not to do.
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When faced with a constraint, there is a third way: To embrace the constraint AND still achieve your goal. You do this by asking a key the following key propelling question:
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How do I achieve "the goal" without acquiring more of the limiting resource (constraint)?
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This mind shift is the first step towards breaking constraints."

Como não recordar isto!

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

BTW, IMHO, a abordagem por processos, pode ser descrita por esta sequência:

Inscreva-se no nosso workshop e acompanhe o desenvolvimento de um caso de raiz (programa na parte I)

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto


Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

Uma razia "Commodity industry wrongfooted by slump". Por exemplo:

"And zinc, which was widely expected to rise in price this year due to the flagged closure of two large zinc mines in Australia and Ireland, has slumped 28 per cent."

Ainda "Investidores fogem das matérias-primas a ritmo recorde" e "Saudis unveil radical austerity programme"

O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é? (parte II)

Parte I.
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Convém considerar em perspectiva:

"A associação dos empresários da restauração tem reunido com os grupos parlamentares para sensibilizá-los de novo para a descida do IVA no sector. Falências e destruição de emprego são as consequências da subida do imposto, em 2012, para os 23%, garante a AHRESP. Governo não aceita e contesta críticas com aumento de 148% da receita, entre 2011 e 2014, acima do que seria gerado apenas com a subida da taxa em dez pontos percentuais." (1)

Ainda:

"Segundo o secretário de Estado dos Assuntos Fiscais, Paulo Núncio, entre 2011 e 2015, a receita deste imposto no sector da restauração e bebidas terá crescido 181%." (2)

Ainda:

"Os dados preliminares do INE sobre as contas das empresas portuguesas no ano passado confirmam uma melhoria da actividade económica. Alojamento e restauração lideram. Construção continua em crise.
...
O INE evidencia ainda que "o sector do alojamento e restauração evidenciou a taxa de crescimento mais elevada do volume de negócios (9,0%) e do EBE (21,6%)"" (3)

(1) - Fonte
(2) - Fonte
(3) - Fonte

Em tempos de incerteza crescente

Em tempos de incerteza:

"If you’ve ever caught a deer in your headlights, you’ve seen that the first reaction to uncertainty is to freeze. The status quo seems the safest situation from which to assess.
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It’s not an instinct limited to the wild.
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Uncertainty is not going away anytime soon, and inaction can’t be the default response. So how should leaders adapt?
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three recommendations for managing uncertainty that we all can use:

• Learn faster than your opponent

• Focus guidance on bigger issues

• Be ready to exploit surprise gains

Learn faster than your opponent. Uncertainty may darken the entire horizon, but not everyone is affected equally. The edge often goes to those who can learn quickly.
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the aspiration in uncertainty is not to reduce the chances of failure, but to minimize its costs, and the odds that the same failure recurs.
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Of course if errors are going to be a font of faster learning, they need to be reported and shared. That’s a culture that has to be set at the top.
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Give less guidance, and save it for the big issues. In uncertainty, more decisions need to be made by those closest to new information.
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For decentralized authority to succeed, senior managers need to reinforce core principles to guide newly empowered decision-makers.
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Be ready to exploit surprise gains. For most people, uncertainty breeds anxiety. Amidst it, we lose sight of the potential for unexpected gains.
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Despite the opportunity for upside, uncertainty breeds indecision in many managers. They defer difficult choices by demanding more data and further study, habits that will only be exacerbated by the advent of big data. While data can strip away some uncertainty, it rarely eliminates it."

Trechos retirados de "3 Ways to Take Action in the Face of Uncertainty"

Conhece os seus clientes estratégicos (parte I)

"Progressive firms are becoming more strategic in their approaches to sales’.
...
the transformation of sales conversations to move beyond solution selling towards insight selling.
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Building block 1: Driving change with strategic customers. Transformational sales starts with the careful and conscious selection of those customers with whom we will be able to drive change by separating strategic customers from other important customers.
...
the value of the customer base is a strong indicator for company value.
...
Time and resources invested in acquiring customers and maintaining customer relationships should reflect the value customers are expected to generate over time. By reducing vulnerability and risk in the customer portfolio and increasing the focus on (potential) valuable customers, company value can be enhanced. Hence managing customer portfolios effectively and differentiating strategic customers from others is vital to company success.
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Customers are not equal. By analyzing our customer portfolio we are able to describe the mix and value of different customers and prospects we currently have. One reason for doing this is to understand how balanced and healthy our customer portfolio is and to assess the business risks. Topics to explore include for example the dependency on large customers and the focus on future potential. Another reason is to differentiate between customers in such a way that we are able to match different sales approaches and allocate resources effectively.
...
‘the type of relationship and the selling model used for each customer group must balance customer value and cost’. In this book we focus upon building transformational relationships with strategic customers. We believe that joining forces with strategic customers can be a driving engine to realize change and make a difference in the marketplace. Prerequisite is that we understand who these strategic customers really are."

E a sua PME, são quem são os seus clientes-alvo? Os seus clientes estratégicos?
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Trechos retirados de "Transformational Sales Making a Difference with Strategic Customers"

Água na boca

Isto "Marc Andreessen: 'In 20 years, every physical item will have a chip implanted in it'" bem na senda da série "É meter código nisso!" deixa-me com água na boca...
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Como ex-engenheiro químico, tive oportunidade de trabalhar como operário (cultura japonesa de começar por baixo), como operador de fábrica de polimerização, do mais indústria química que há. Centenas de instrumentos de medição da pressão, do caudal, da temperatura, do volume, da densidade, da humidade, do pH, do potencial químico, ... tantas possibilidades para novas empresas surgirem e, pegando em peças de "Lego", construirem sistemas customizados de monitorização do funcionamento de uma instalação, com upload dos dados para a nuvem em tempo real. Imaginar mecanismos de vigilância em tempo real, de comunicação, de actuação...

Curiosidade do dia

Julgo que percebo a intenção "Henrique Neto admite demitir governo que falhe meta do défice" e até posso concordar com ela.

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No entanto, convém nunca esquecer que um orçamento é sempre uma previsão, um acto de adivinhação.

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Quanto se vai gastar e quanto se vai receber?

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Admitamos que uma organização pode controlar o que vai gastar. Contudo, nunca pode controlar o que vai receber.

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Por isso é que os autores dos Planos de Actividades da Administração Pública escrevem planos que listam actividades e poucos ou nenhuns objectivos são apresentados. Objectivos são bons para fazer a prova do teste do tempo, objectivos são um pôr o pescoço no cepo.

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Objectivos permitem sempre fazer a comparação entre o antes e o depois, sem treta pelo meio.

A prova do tempo... outra vez.

Esta manhã publiquei "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce" que pôs à prova uma previsão feita em 2011.
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Agora, a propósito de "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" refiro mais duas provas do tempo superadas com sucesso.
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Primeiro, acerca da Panrico:

• O que escrevi em Setembro de 2011"Até teria vergonha desse feito"
• O que escrevi em Outubro de 2013 "Descer na escala de valor"
• O que relatei em Junho de 2015 "Curiosidade do dia"

Segundo acerca da Unicer e da Font Salem.

1.Acerca dos refrigerantes

Em Outubro passado escrevi "O que a Unicer estará a fazer" onde, sem informação, só com base no pensamento estratégico, escrevi:

"A empresa confia na capacidade de dominar o acesso às prateleiras e desvaloriza a capacidade produtiva. Presumo que estejam a fazer o outsourcing das marcas que vendem menos e que provocam distúrbios na produção.
...
Não sei se é a melhor opção estratégica, contudo; é perfeitamente defensável. Claro que isto abre o flanco a futuras marcas "artesanais" de sumos e refrigerantes.[Moi ici: Deixemos o teste do tempo operar... outras innocent à nossa escala? ]"

Hoje, via "Fábrica da Font Salem amplia produção e vira-se para os refrigerantes" confirma-se a previsão feita:

"Ao mesmo tempo, o encerramento da fábrica da Unicer em Santarém (a Rical), anunciado no início de Outubro, acabou por ser uma oportunidade para a Font Salem, que passará a produzir as marcas Frisumo, Frutea ou Frutis, detidas pela cervejeira."

2.Acerca da cerveja

"Em 2016, da fábrica da espanhola Font Salem em Santarém sairão dois milhões de litros de refrigerantes. A empresa catalã, que em 2010 comprou a unidade à insolvente Drinkin, estava inicialmente focada na produção de cerveja com a marca das maiores cadeias de distribuição, mas o crescimento deste mercado ficou aquém das expectativas. Além da queda de consumo e do preço, as duas líderes do sector (Central de Cervejas e Unicer) produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados — Marina, no caso da Unicer, e Cergal, da Central de Cervejas —, deixando pouco espaço para mais cerveja nas prateleiras." 

Interessante este trecho, a Font Salem com estrutura de custos e modelo de negócio alinhado com um modelo de produção de marcas brancas:

"a nossa empresa tem um modelo low cost”" 

Não consegue entrar na distribuição grande porque a UNICER e a CENTRALCER produzem marcas mais baratas em exclusivo para as cadeias de hiper e supermercados. Tendo em conta a estrutura de custos dessas duas empresas interrogo-me se valerá a pena tanto market share que deve consumir muito lucro potencial. Um dia saberemos, afinal Stobachoff rules.
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A cerveja que a Font Salem produz é maioritariamente para Espanha:

"Cerca de 80% do que sai de Santarém são latas. E Espanha é o principal destino das bebidas (40%). Portugal absorve 20% e 10% são exportados para outros países nas regiões de África (Senegal, Guiné Equatorial ou Nigéria), China ou América Latina (Colômbia, México ou Peru). Os restantes 30% referem-se a produção feita para outros fabricantes (o chamado copacking)."

Acerca da service dominant logic

"Even today, there are still companies that view their categories, and the segments within them, through either an industrial lens (grouping by production technology) or a demographic lens (such as Millennials compared with baby boomers).
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World-class innovators are moving from industry- or demographic-based segmentation to what we call “demand centric” segmentation, which identifies the drivers of decision-making by looking at the intersection of context (who the customer is, how he or she thinks, and what he or she does) and emotional or functional needs. Using richer data than was ever available before, companies can construct a “demand map” that clusters consumer choices in a particular category into common need bundles—or “demand spaces.” These spaces are usually expressed in everyday language, such as “perfect for my family” or “the kind of break I need.” When clearly articulated, they provide the right targets for innovation by adjacency teams."

Parece que alguém anda a dormir na forma e não se apercebeu da chegada há anos da service-dominant logic.
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Aquele "These spaces are usually expressed in everyday language" fizeram recuar a 2011:

Primeira coluna: O que o cliente-alvo do meu cliente dizia acerca do meu cliente.
Segunda coluna: O resultado procurado e valorizado na vida do cliente-alvo do meu cliente.
Terceira coluna: Conteúdos para as mensagens da proposta de valor a serem utilizados no marketing.

BTW, o caso da cadeia de hotéis Hilton relatado no artigo é interessante, como exemplo do que esta abordagem permite.


Trechos retirados de "The Prerequisites of Profitable Adjacent Growth"

A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Este título "Suinicultores entram no Pingo Doce de Braga e detectam falhas na rotulagem" despertou-me a atenção.
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Há qualquer coisa por trás desta acção, o Pingo Doce compra o porco no mercado nacional... ou comprava.
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Então, a minha mente recua a 2011 e à Raporal e a este postal "Especulação à volta da carne de porco".
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Entretanto, uma pesquisa no Google leva-me até "When modern distribution owns the piggy bowl" e... lamento!
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Lamento que as minhas previsões de 2011 se tenham cumprido. Confesso que era fácil, diferenciação sem marca própria dificilmente leva a margens superiores, diferenciação sem paciência estratégica dificilmente leva a resultados positivos. A leitura levou-me a identificar uma terceira falha:

"In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales” referred Sr. Mário Guarda, one of the board members of Raporal and responsible for the meat slaughtering and meat processing units.
...
The result of this partnership was an immediate success; in 2011 the “Pig with more flavour” was awarded the national “The Portugal Winner” prize. In terms of annual performance until 2013, sales were largely made under the umbrella of this contract, which allowed Raporal to continue to grow despite the economic downturn and decreasing consumption of pork meat.
...
By 2013, the contract was half way through, and the board of directors used this “free flow” time to evaluate the agreement and the future of “Pig with more flavour” upon the end of the contract.
At this point it had become clear that the initial aim of the differentiation, which rested in the ambition to improve the relationship with a client, was not achieved, as negotiations remained very tough. Moreover Raporal did not create enough brand awareness, with the differentiated product, although this was never its main objective. Nevertheless it did succeed in increasing its sales volume, and more importantly the growth of its business.
...
In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales”, while the percentage of sales through small sellers was becoming more and more irrelevant.
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While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down, mostly because of the tough negotiation with modern distribution agents. [Moi ici: Abaixo faço duas reflexões sobre este sublinhado] In the attempt to improve these relationships, Raporal decided to invest in the differentiation of its product which later was sold exclusively under Pingo Doce’s brand. Although sales figures were very promising, negotiations did not get any better.
With a challenging period ahead, Raporal’s management was forced to continue to develop strategies that would gradually decrease the dependency on this modern distributor although clearly understanding that the market conditions dictated the need to sell to these agents if the aim was to maintain large sales volume."

Reflexão 1: Não deixo de ser sentir um perfume de pedofilia empresarial por este caso. Não sabe o que é? Ver isto e isto.
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Reflexão 2: Aquele "While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down" fez-me logo recordar uma das frases que mais cito neste blogue:

Volume é Vaidade,
Lucro é Sanidade.

 2016 quase a chegar e ainda há tantas e tantas empresas a trabalhar para o market share como objectivo, quando devia ser uma consequência...
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Agora, imaginem que a Raporal tinha contactado há 5 anos este anónimo consultor da província... quanto dinheiro teria poupado? Quanto dinheiro teria ganho? Acham que este consultor iria mesmo propor-lhes "Ser ricos e com saúde" em simultâneo, ou iria trazer-lhes o incómodo de terem de se decidir e alinhar pelo que decidiram, ser rico e doentio ou pobre e com saúde? Acham que este consultor deixaria passar em claro o erro clamoroso de apostar na inovação sem desenvolver marca própria?
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Esta é a prova do tempo, o que previ e o que aconteceu. Há a outra prova do tempo, por exemplo aqui e aqui.
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A sua empresa está no lugar da Raporal em 2007?
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Será que podemos ajudar?

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" (parte II)

Parte I.
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Datas:

• 20 de Janeiro em Lisboa
• 27 de Janeiro em Aveiro
• 10 de Fevereiro no Porto
• 17 de Fevereiro em Bragança

Recentemente realizei uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade. Durante a preparação da auditoria, deparei-me com um problema clássico. A empresa tinha definido um processo chamado "Gestão Comercial" (BTW, não vou levantar ondas aqui mas tenho "issues" com este tipo de designação que confunde processos com departamentos. Recordar isto, isto e, sobretudo, isto) com este objectivo:

"Este documento descreve o modo como a AAAA procede perante consultas ou encomendas dos seus clientes..."

Repararam?

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O objectivo descrito é o objectivo do documento, é o objectivo do papel!

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Prefiro que se comece pelo carácter teleológico de um processo, em que é que ele se projecta, para definir o seu objectivo, a sua finalidade. Por exemplo, transformaria o processo Gestão Comercial em dois processos:

• Ganhar peça nova (trata da parte das consultas)
• Tratar encomenda (trata da parte das encomendas)

Para que é que existe o processo Tratar encomenda? 

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Reparar como esta abordagem pode ser feita com a folha em branco, não precisamos de saber o que se faz dentro do processo. Qual é a razão de ser do processo, para que é que ele existe?

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A resposta pode ser, por exemplo:

• Responder rapidamente às encomendas, sem erros e indo ao encontro do prometido

Quando se procede desta forma, acontece magia. Que indicadores escolheriam para monitorizar a eficácia deste processo?

• Tempo médio de resposta a uma encomenda;
• Taxa de erros por encomenda;
• Taxa de cumprimento do prazo de entrega;
• Taxa de reclamações e devoluções.

Desta forma evitam-se os indicadores da treta.

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Venha fazer-nos companhia no Workshop.

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Objectivos e programa aqui.

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Valor do investimento: 70 €

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Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência IMP01

Curiosidades do dia

A excelente herança que a Geringonça herdou: um défice orçamental abaixo dos 2,7%: pic.twitter.com/NffmtWKrwg

— anti-comuna (@nticomuna) December 27, 2015

Depois vemos esta notícia e chegamos à conclusão que certas posições são quase indefensáveis. pic.twitter.com/TrZQe9HfNF

— José Júlio Silva (@refe56) December 27, 2015

O que vale é que o fisco vai deixar de exercer pressão, não é?

Já sabem o que penso acerca da credibilidade da AHRESP (recordar "Baptistas da Silva ao ataque?"). Mais curioso fiquei quando pensei na conjugação de spin que resulta do trabalho conjunto da AHRESP com o DN ao ler o título "Verão de recordes no turismo não criou emprego":

"No ano de todos os recordes para o turismo, houve só um que não foi batido: o do emprego. Pelo contrário. O verão de 2015 foi aquele em que o setor registou maior número de hóspedes, de dormidas e de proveitos. Mas, ao contrário do que seria de esperar, o número de pessoas empregadas na restauração e no alojamento caiu para o valor mais baixo alguma vez registado num terceiro trimestre - ou a chamada época alta.
...
Segundo o Instituto Nacional de Estatística (INE), a hotelaria portuguesa recebeu, no conjunto de julho, agosto e setembro deste ano, mais de 6 milhões de hóspedes (um aumento de 8% face a igual período do ano passado), que foram responsáveis por 18,8 milhões de dormidas (mais 4% do que há um ano). Ao todo, a hotelaria faturou 999,6 milhões de euros só no verão, uma subida homóloga de 11,6%. Comparando com o verão de 2008 - ano em que, aliás, o setor estava em desaceleração -, as diferenças são brutais: nessa altura, Portugal tinha recebido 4,5 milhões de hóspedes, que totalizaram 14,3 milhões de dormidas e renderam 707 milhões de euros à hotelaria.
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O emprego não acompanhou, porém, a evolução destes indicadores. Durante este verão, mostram os dados do INE, os setores da restauração e do alojamento empregaram 272,7 mil pessoas, o que representava 5,9% do total da população empregada em Portugal. No verão passado, o setor empregava 302 mil pessoas (6,6% da população empregada); em 2008, eram 327,9 mil (6,3% da população empregada)."

O que é que verdadeiramente mudou no sector?
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O IVA subiu para 23%
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E foi só o IVA que subiu? E o que aconteceu à pressão do fisco, quer pela máquina fiscal quer pela factura da sorte?
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Qual terá tido mais impacte no sector, a subida do IVA ou a redução da fuga ao fisco?
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Continuo a olhar para os números do IEFP sobre o desemprego em "Alojamento, restauração e similares":

• Em Setembro de 2015 estavam registados 36339 desempregados
• Em Setembro de 2014 estavam registados 41412 desempregados 
• Em Setembro de 2013 estavam registados 48519 desempregados

Tem de haver uma explicação para a disparidade das evoluções enre os números do INE e do IEFP, não sei qual é.

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BTW, estão a imaginar se estivéssemos com um ano de governo de Costa em cima qual seria o comentário do DN aos números?

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Notável evolução da produtividade do sector do turismo:

BTW, como é que a AHRESP e o DN enquadram o impacte do turismo tipo Airbnb? Como contabilizam o impacte de um modelo disruptor?

Lições de estratégia em todo o lado

Interessante como se encontram lições de estratégia em todo o lado:

"By the early 20th century, Stevens's heirs were sandblasting letters onto stones, a technique used then and now by most of the industry. With a largely undifferentiated product, the business was gasping in 1926 [Moi ici: Trabalho indiferenciado, trabalho comoditizado] when John Howard Benson rented space in the building to carve a stone for a friend's deceased wife. Fresh from studies at the Art Students League in New York, John Howard soon bought the shop, determined to return high craft to the business of stone carving.
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"He started looking at the old stones as inspiration," says Nicholas Benson of his grandfather. "But he wasn't interested in making this place a museum, like Colonial Williamsburg." Benson's grandfather was inspired by the revelation--earth-shaking in calligraphic circles--that letters of the Roman alphabet had been formed originally with broad-edged brushes rather than with compasses and straight edges. "My grandfather took up the brush and said, 'I am going to do this type of thing, but I am going to make my own lettering,'" says Benson. That lettering, known in-house as the "Shop Roman," became the company's calling card.[Moi ici: Diferenciação, renunciar ao trabalho fácil e mais rápido. As pessoas podem comprar as letras gravadas e ponto. No entanto, as pessoas também podem estar dispostas não a comprar letras entalhadas mas a homenagear um morto, mas a mostrar o quanto gostavam dele, o quanto os influenciou... e isso não se faz comprando ao preço mais baixo]
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John Howard leveraged his craftsmanship--as well as connections to professional artists and affluent society [Moi ici: Trabalhar o ecossistema da procura] in Newport and New York City--into high-profile commissions, including inscriptions at Rockefeller Center and on the Iwo Jima Memorial near Arlington Cemetery in northern Virginia."

TRechos retirados de "Why Google Is Studying This 300-Year-Old Business"

Exemplo de "exploration" em busca de subida na escala do valor

No livro "Confessions of the Pricing Man How Price Affects Everything" de Hermann Simon encontrei esta figura:

"How would the profits of selected companies from the Global Fortune 500 change, if they raised their prices by 2 %? Figure 5.2 shows the changes in profits for 25 companies, based on data for their 2012 financial years."

Pela posição que a Hitachi ocupa percebe-se que compete muito pelo preço. Por isso, faz todo o sentido esta evolução estratégica:

"Mass production is out, customization is in. For the century-old conglomerate and engineering behemoth Hitachi Ltd, “customization” and “collaboration” are the new trends in business, particularly in the area of social innovation—the business of solving the world’s most pressing problems.
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“Commodity, mass production, mass consumption, these are no longer for the era that we live in. Now it is mass customization,” Hiroaki Nakanishi, Hitachi’s chair and CEO, said in an opening speech during the recent two-day Social Innovation Forum 2015 here.
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“We want a product that will truly suit yourself. That is the direction we would like to pursue,” Nakanishi said."

Trecho retirado de "‘Mass customization’ new name of the game"

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Há anos que trabalhamos com a ideia, e escrevemos aqui, que uma das primeiras perguntas que uma empresa deve colocar é:

• quem são os nossos clientes-alvo?

Depois, alargámos o âmbito da pergunta e perguntamos:

• qual é o ecossistema da procura?
• qual é a proposta de valor para cada um dos intervenientes no ecossistema da procura?

Em parte, é sobre isso que trata a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015.

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A empresa X produz máquinas de ensaio laboratorial com a sua marca própria que vende através de lojas especializadas. 

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Os clientes da empresa X são os distribuidores que compram as máquinas e as distribuem pelas prateleiras das suas lojas. Os distribuidores são muito racionais, querem produtos sem defeitos, entregues a tempo e dentro das gamas de preço com que as lojas operam. Esperam que o fabricante forme os vendedores acerca do funcionamento e vantagens dos equipamentos, esperam que os técnicos do fabricante estejam disponíveis e contactáveis para apoio técnico, esperam que o fabricante promova a marca e forneça brochuras e outros meios de promoção em loja.

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Os compradores das máquinas não são clientes da empresa X. No entanto, se eles não comprarem, de nada serve a satisfação dos clientes da empresa X. Sem querer melindrar ninguém, ouso fazer o paralelismo:

"Os donos do cão (os donos das prateleiras) compram a comida que o cão (clientes) come, não a comida com a publicidade mais interessante, ou com o preço mais baixo, ou com mais brindes… primeiro o cão tem que a comer. E o resto é treta!!!"

As necessidades dos compradores/utilizadores das máquinas são diferentes. A máquina é fácil de operar? A máquina é expectável que dure quantos anos? A máquina pode evoluir ao longo do tempo com upgrades? Qual o preço da máquina? Quais as condições de pagamento? Onde foi fabricada? Que outras empresas ou sectores de actividade a estão a usar?
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O sucesso da empresa X passa seguramente por considerar como partes interessadas estes dois grupos, ainda que só um deles seja cliente.
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BTW, em que cláusulas da ISO 9001:2015 encaixa o que tem de fazer para seduzir os compradores/utilizadores das máquinas?

Inscreva-se no nosso workshop e acompanhe o desenvolvimento de um caso de raiz (programa na parte I)

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto

Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Curiosidade do dia

"A team of economists has now produced research that suggests there are clear links between workers' happiness and their productivity.
...
"We find that human happiness has large and positive causal effects on productivity," the team said. "Positive emotions appear to invigorate human beings, while negative emotions have the opposite effect."
...
"Happier workers, our research found, were 12% more productive. Unhappier workers were 10% less productive." Significantly, subjects who watched the comedy film but did not report higher levels of happiness were unable to demonstrate higher levels of productivity.
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The findings led the economists to claim: "The increase in productivity seems to be linked to the increase in happiness, not merely to the watching of the comedy movie per se." The team also found that those who had experienced a death or illness in their families within the past two years performed 10% worse than others."

Mas atenção, não confundam este aumento real de produtividade com o aumento de produtividade que o país precisa.
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Se uma PME produz 70€ por hora por trabalhador pode passar a produzir 76/78€ por hora, enquanto na OCDE em média, um trabalhador produz 100€ por hora.

Trechos retirados de "Happy people really do work harder"

Um exemplo de renúncia estratégica

Alguns exemplos concretos do que é ter uma estratégia, fazer escolhas e renúncias, optar entre a riqueza ou a saúde (recordar "Não esquecer os "mas"") em "Design For The Outcome You Want":

"Joe is an electrician, he has four children and his wife works full time, so he purposely doesn’t work 9 to 5. [Moi ici: A principal renúncia que faz, o que automaticamente determina as escolhas dos clientes-alvo e do tipo de serviço que presta. O contrário desta estratégia é estúpido? Claro que não, é onde está a maioria dos profissionais. Uma escolha que não é estúpida e uma escolha que lhe define um segmento menos ocupado pelos concorrentes, e com um tipo de serviço mais provável no qual se pode especializar.] He’s designed his business to serve people who need an emergency call out service that operates after hours, when all of the other electricians in his area have gone knocked off for the day. Joe’s mobile phone number is the most visible thing on his website and that, along with his hours of operation are the main calls to action. Because of this he only gets relevant calls and doesn’t have to field enquiries from the kind of customers he doesn’t want to work with."

Esta mensagem é interessante e merecedora de reflexão:

"In the end the constraints of the system the company has put in place creates a better experience for their customers." 

 Não para todos os clientes, mas para os clientes-alvo. Como não recordar o exemplo da Xiameter, uma campeã de constrangimentos:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Que renúncias é que a sua empresa faz deliberadamente?
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Não faz nenhuma renúncia?
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E quais são os resultados?
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Se precisar de mudar...

Uma provocação acerca da ISO 9001:2015

A ISO 9001:2015 refere a palavra "orientação estratégica" várias vezes:

• em 4.1;
• em 5.1.1;
• em 5.2.1;
• em 9.3.1.

Agora, imaginem que a empresa deste postal "Uma surpresa, água na boca e uma parolada", a Socks Active, resolve implementar um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001:2015 para efeitos de certificação.

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Já identificaram o problema?

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Uma sugestão, o trecho retirado de "Não está na altura de organizar as ideias?":

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

 Aquilo a que chamo "jogar em vários tabuleiros em simultâneo" é, na verdade, a empresa que é una mas tem mais do que uma orientação estratégica em simultâneo sob o mesmo tecto. No caso da Socks Active:

• Uma parte do negócio não precisa de marca, opera no B2B e concilia produto técnico com eficiência, logo preço;
• Outra parte do negócio, a da marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico, e que concilia marca, inovação e técnica.

Quantas empresas irão implementar um sistema de gestão da qualidade e serão certificadas sem espinhas, evidenciando um sistema de gestão da qualidade e uma orientação estratégica, quando na realidade, a empresa tem dois ou até mais modelos de negócio dentro de portas, cada um com a sua orientação estratégica?

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Se o objectivo do sistema de gestão da qualidade a implementar for a certificação, por imposição dos clientes, então a escolha é fácil - certificar a parte do negócio que não tem marca própria.

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Se o objectivo do sistema de gestão da qualidade a implementar for a melhoria da gestão do negócio e a melhoria dos resultados do negócio... um sistema de gestão da qualidade com uma única orientação estratégica não chega. Se este é o caso da sua empresa, dois conselhos:

• Não passe pela cláusula "4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade" de ânimo leve, reflicta sobre o que tem, sobre o que precisa. Lembre-se, um sistema de gestão da qualidade é um bicho esquisito: quanto menos se investe no seu desenvolvimento, piores resultados ele vai gerar;
• Chame-nos para o ajudar a partir pedra sobre este assunto... já ouviu ou leu mais alguém a escrever ou falar sobre este assunto? Somos especialistas na matéria, meter pensamento estratégico dentro dos sistemas de gestão da qualidade

Recordar os casos.

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Venha reflectir connosco aqui.

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte III)

Parte I e parte II.

Ainda a propósito da cláusula 4.1 da ISO 9001:2015, acerca da determinação de factores internos e externos ...

Já se interrogou sobre o que vai fazer com as listas que vai gerar? Afinal, o que fazer com os factores internos e externos determinados?
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Venha ver como, a partir das duas listas se chega a algo como (exemplo para empresa de calçado):

Como daqui se chega à análise SWOT e desta à análise TOWS e desta a sugestões para objectivos da qualidade do negócio:
      Para aproveitar oportunidades e pontos fortes:
            * calçado de conforto para seniores
            * pequenas séries e entregas rápidas para minimizar o risco
            * força do Made in Portugal
            * exclusividade, variedade e novidade para bater o online
       Para usar pontos fortes para minimizar ameaças
            * fugir do preço através do design e das pequenas séries
       Para minimizar pontos fracos para poder aproveitar oportunidades
            * é preciso conhecer melhor o mercado
            * é preciso melhorar o cumprimento dos prazos de entrega
            * é preciso aumentar a rapidez da produção das amostras
            * é preciso trabalhar, desenvolver a marca própria
       Para minimizar pontos fracos e ameaças
            * não trabalhar só para as lojas que estão nos centros comerciais grandes


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O Natal e a bosta

Feliz Natal!
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Sei que hoje em dia o mainstream, o politicamente correcto, prefere o "Boas Festas".
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O Boas Festas é neutro, é uma espécie de Marcelo Rebelo de Sousa, não compromete, não escandaliza, não se define.
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No Sábado passado. de manhã, fui fazer uma caminhada para os lados do esteiro de Salreu. Ainda andando ao longo da Linha do Norte, num caminho escassamente alcatroado, sou interpelado por um presépio colocado na varanda térrea de uma casa de lavrador. Depois de o fotografar enviei a imagem com comentário para o Twitter:

Activismo de base desprezado pelas elites bem pensantes. Uma espécie de "lamed wof" que suporta o mundo sem o saber pic.twitter.com/uIeJkayb2S

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 19, 2015

Sim, que coisa mais esquisita... o que a minha mente retorcida fez de imediato foi relacionar o presépio do Natal cristão com uma lenda da tradição judaica (Pedro Arroja diria que é o catolicismo português em acção, tentando abarcar tudo)
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Hoje, perspectivando o símbolo daquele presépio numa casa humilde de gente que trabalha a terra e o "Boas Festas" das elites bem pensantes encontro outra relação. A relação entre o Natal, o presépio e a bosta.
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Em Maio de 2010 saudei o cheiro a bosta que invade os campos de Estarreja e da Murtosa nessa altura do ano em "Abençoado cheiro a bosta".
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Enquanto as elites se digladiam no mundo do abstracto, as pessoas concretas lidam com a realidade concreta. Enquanto as elites agem como amadores a jogar bilhar, incapazes de prever as consequências futuras das acção actuais, tão bem ilustrada por "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”", as pessoas concretas têm de prestar contas e viver a sua vida e deixar algo para os seus descendentes, não podem pensar que a seguir vão para Paris, ou para uma prateleira dourada qualquer.
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E é então que a imagem do presépio, do Menino Jesus, do Natal, ganha na minha mente uma aura de "resistência", de movimento de base dos anónimos contra as elites, uma espécie de Jean-Marie e Nicole contra os bem-intencionados Ebrennacs no "Le Silence de la mer".
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Assim, o anónimo da província num misto de sinceridade e provocação deseja a todos os que visitam este espaço um Feliz Natal, mesmo para os ateus, mesmo para os não-cristãos. Afinal a mensagem de Jesus é para os homens de boa vontade. Afinal a mensagem de Cristo era/é ouvida por cada um na sua própria língua e, afinal não sou eu um destruidor de Torres de Babel e do seu significado?

Feliz Natal!

Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...

Curiosidade do dia

Ontem no Twitter escrevi:

@ccz1 Lembram-se da Ecco e as cheias de Bangkok?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 22, 2015

Hoje, o FT reforça a minha pergunta:

"Its collapse prompted a terrifying mudslide that swept away buildings, engulfed an industrial zone in metres-deep mud and left more than 70 people missing.
...
Shenzhen, which has been the cradle of economic reform since the country started to open up in the late 1970s.
...
The city of 11m permanent residents, and many migrant workers, already has the country’s fastest-rising property prices, is the base for leading technology companies such as Huawei and Tencent"

Isto não é brincadeira, dada a concentração da produção das multinacionais na China e, dentro da China, em sítios únicos, para aproveitar o máximo do efeito de escala, a fragilidade é grande, e a capacidade de retomar o negócio "as usual" rapidamente não é a maior (As quantidades envolvidas nunca são peanuts).

Trechos retirados de "Landslide erodes Shenzhen’s posterchild image"

Uma oportunidade

"there are two kinds of Brand Leader in each category. One is the Market Leader, the biggest player, the brand everyone lives with—and, chances are, the brand they probably grew up with.
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But there is also another type of Brand Leader: the Thought Leader, the brand in the category that everyone talks about. While not the biggest, it is the brand that is getting the most attention.
...
Most of the brands we are looking at effectively made the decision that if they weren’t the first of these, they needed to be the other: If they couldn’t be the Market Leader, they needed to be the one everyone talked about. The one that was seen to be dynamic, the one with a sensed momentum.
...
by surprising the consumer in selectively breaking not all, but one or two of the conventions of the category they were entering or reentering so late.
...
But a Challenger enters (or reenters) a market late, almost by definition. And in entering late into a market, you have to differentiate yourself more strongly: You have to offer the consumer a powerful reason to choose you.[Moi ici: Dedicado especialmente às empresas que começam a exportar para um mercado novo]
...
Category conventions offer a natural point of leverage to create this differentiation: The Challenger has to find a genuinely innovative insight into what the consumer really wants—and then play to that by taking one or two of those conventions and deliberately breaking them in the way it markets itself. This offers short-term leverage as the Challenger enters the market. It also offers an act of drama if that break is highlighted through publicity or advertising.
...
It is important to stress that this kind of convention breaking is not just about making a splash to gain attention. While one is certainly looking to be noticed, the short-term aim is also to use that break with convention in order to communicate with impact one’s identity and positioning, and further the deepened consumer relationship that will come from that. Longer term, the goal is to reframe the  category territory, in particular the consumer’s selection criteria, to territory the Challenger has defined itself, and therefore to their own longer-term advantage. Changing the rules in the challenger’s favor."

Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Um conselho, um desafio (parte III)

Parte I e parte II.

Mais um texto a rebater a imagem da figura, "A business plan, not a curriculum, is key when building a university innovation center":
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Enquanto na parte I me virei para as PME, agora, com este texto, viro-me para a universidade, até que ponto está disponível para mudar?

Não está na altura de organizar as ideias?

"Companies that are great at both strategy and execution don’t follow the prevailing practices of their industries.
...
First, these companies commit to an identity. They avoid getting trapped on a growth treadmill, chasing multiple market opportunities where they have no right to win. Instead, they are clear-minded about what they do best, developing a solid value proposition and building distinctive capabilities that will last for the long term.[Moi ici: Recordar "Focalização, focalização, focalização"]
...
Second, many managers assume they should adopt the best practices of their industry and treat external benchmarking as the established path to success. But the companies we studied believe otherwise. They translate the strategic into the everyday. They design and build their own bespoke capabilities that set them apart from other companies. Then they bring those capabilities to scale in their own distinctive ways.[Moi ici: Como proponho às PME, não existem boas práticas "Não existem boas-práticas!!!" e "Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor""]
...
resist disruptive reorganizations and instead put their culture to work. They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company, using culture, not structure, to drive change.[Moi ici: Podem ser empresas grandes mas seguem o que proponho às PME, recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e comparar com "They tap the power of the ingrained thinking and behavior that already exists below the surface in their company,"]
...
Fourth, a conventional company might try to reduce costs across the board by going lean everywhere. But the companies we studied cut costs to grow stronger. They marshal their resources strategically, doubling down on the few capabilities that matter most and pruning back everything else.[Moi ici: Recordar a parte III desta série "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave" (Parte I, parte II e parte III)]
...
Finally, these companies are not trying to simply become agile. They don’t respond to external change as rapidly as possible. Instead, they shape their future by creating the change they want to see. [Moi ici: Parece difícil para uma PME enveredar pelo que Storbacka e Nenonen chamam de ser market driver em vez de market driven, ou de "scripting markets" recordar as 3 proposições de "Acerca da definição do mercado" e "Scripting markets". No entanto, recordar este caso de sucesso aqui]
...
they are focused on the fundamental questions about a company’s strategy, such as: Who do we want to be? What is our chosen value proposition? And they’re just as focused on fundamental questions of execution: What can we do amazingly well that no one else can? What other capabilities do we need to develop? How will we blueprint, build, and scale those capabilities — and put them to use?"

Quantos modelos de negócio tem a funcionar em simultâneo na sua empresa?
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As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?
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Não está na altura de organizar as ideias, alinhar negócios e fazer batota com o resultado da reflexão e transformação?
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Será que podemos ser parceiros na co-construção dessa transformação?
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Porquê nós?

Trechos retirados de "5 Ways to Close the Strategy-to-Execution Gap"

O anónimo engenheiro de província gosta de guardar estas coisas

Via Boletim Estatístico - dezembro 2015 do BdP esta tabela:

Referências para guardar:

BWT, estes números não batem com os publicados em "Exportações de turismo perto dos 10.000 milhões em dez meses"
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Recordar:

• E vão viver de quê? Querem mesmo saber?
• Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado

Curiosidade do dia

Em 1996, quando comecei a trabalhar na implementação de um sistema da qualidade numa empresa de vestuário com marca própria, descobri esta relação de causa-efeito: um Inverno mais quente é uma desgraça para o sector do vestuário.

"Twas the night before Christmas and the retail executive wearily locked up the office, pausing only to look into the stockroom on the way out. It was a depressing sight. Pile after pile of unsold hats, scarves and gloves. Rows of unwanted woolly sweaters. It was a while since he had cursed the British weather for being too warm, but winter 2015 had been awful."

Trecho retirado de "UK retail: a nightmare before Christmas"

"Prosperity emerged despite, not because of, human policy"

Já li 3 ou 4 livros de Matt Ridley, "The Rational Optimist: How Prosperity Evolves" e "The Red Queen: Sex and the Evolution of Human Nature" são excelentes.
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Este ano publicou "The Evolution of Everything: How New Ideas Emerge":

"Depending on whose estimate you choose, and how you correct for inflation, the average person alive in the world today earns in a year between ten and twenty times as much money, in real terms, as the average person earned in 1800. Or rather, he or she can afford ten or twenty times as many goods or services. Call it, as the economic historian Deirdre McCloskey does, the ‘great enrichment’.
...
Surprising as it may seem, the cause of the great enrichment is still unknown. That is to say, there are plenty of theories about why incomes started growing so rapidly in some parts of the world in the early nineteenth century, and this then spread to the rest of the world, and – despite repeated predictions that it would stop – they just keep on growing today. But none of these theories commands universal allegiance. Some credit institutions, others ideas, others individuals, others the harnessing of energy, yet others luck. They all agree on two things, however: no body planned this, and nobody expected it. Prosperity emerged despite, not because of, human policy. It developed inexorably out of the inter action of people by a form of selective progress very similar to evolution....
The great enrichment was an evolutionary phenomenon.
...
So becoming more prosperous means the same as becoming more productive – growing more wheat, making more tools, serving more customers. And the ‘greatest improvement in the productive power of labour’, Smith argued, ‘seems to have been the effects of the division of labour’. ... Specialisation, accompanied by exchange, is the source of economic prosperity.
...
The greater the specialisation among producers, the greater is the diversification of consumption:
...
The more people trade and the more they divide labour, the more they are working for each other. The more they work for each other, the higher their living standards. The consequence of the division of labour is an immense web of cooperation among strangers: it turns potential enemies into honorary friends.
...
The more open and free the market, the less opportunity there is for exploitation and predation, because the easier it is for consumers to boycott the predators and for competitors to whittle away their excess profits. In its ideal form, therefore, the free market is a device for creating networks of collaboration among people to raise each other’s living standards, a device for coordinating production and a device for communicating information about needs through the price mechanism. Also a device for encouraging innovation. It is the very opposite of the rampant and selfish individualism that so many church men and others seem to think it is. The market is a system of mass cooperation. You compete with rival producers, sure, but you cooperate with your customers, your suppliers and your colleagues. Commerce both needs and breeds trust.
...
The central feature of commerce, and the thing that distinguishes it from socialist planning, is that it is decentralised. No central direction is required to tell the economy how many woollen coats, laptops or cups of coffee are needed. Indeed, when somebody does try to do so, the result is a miserable mess.
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In this way, prosperity, when it grows at all, grows entirely organically, without any direction from above."