Uma surpresa, água na boca e uma parolada

Com Hermann Simon aprendi o segredo do sucesso da economia alemã.
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Todos nós somos capazes de citar de rajada uma série de marcas alemãs. Contudo, para Hermann Simon, não são elas a base do sucesso alemão.
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Basta ler "Hidden Champions" e "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders". Da introdução do primeiro livro na loja da Amazon cito:

"Hidden Champions reveals the strategies and practices of hundreds of low-profile super-performers. While most of our role models for excellence are large or growing companies that create highly visible products and services, behind the headlines lies a group of global competitors-unknown even to the general business community-that have attained global market share of over 70 percent. These companies-small and mid-size niche firms that make products like buttons, harmonicas, and gummi bears-are all great innovators. Many have created their own markets. They avoid outsourcing, diversification, and strategic alliances. Instead, they have developed unmatchable internal competencies."

Reparem no título "Campeões escondidos"! Campeões escondidos porque são empresas de sucesso desconhecidas do grande público, porque não trabalham directamente para o consumidor final, porque trabalham no B2B não precisam de ter uma marca como a Fly London, ou a Alvarinho, ou a Throttleman.
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O sucesso da economia alemã reside no grupo de empresas médias a que chamam Mittelstand, empresas que trabalham para nichos onde são líderes mundiais. Existem várias marcas de cosméticos que lutam pela primazia da escolha dos consumidores. Existem várias marcas de iogurtes, de salsichas, de gelatinas, ... que competem ferozmente pela preferência dos consumidores. E por detrás de todas estas empresas há uma empresa alemã escondida que lhes fornece colagénio. Uma empresa que está no B2B não precisa necessariamente de uma marca, pode contactar os seus potenciais clientes um a um.
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Por que escrevo tudo isto?
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Por causa de um trecho deste artigo "Meias de Barcelos calçam o exército israelita" publicado dia 22 no JdN. Confesso que o caso da Socks Active me surpreendeu. Não pensei que no seu sector, apesar de técnico, o regresso da Ásia estivesse tão adiantado.
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Primeiro a surpresa e, depois, a relação com os "campeões escondidos":

"A Socks Active vai começar a produzir meias de alta resistência para o exército [Moi ici: A palavra "exército significa preço, significa grandes quantidades, poucas variações de cor e ausência de moda. Tudo factores a gritar preço mais baixo] de Israel no início de 2016. 0 contrato prevê o fornecimento de 50 mil pares a cada três meses, fabricados com um fio de torções diferenciadas e tratamento anti bacteriano. [Moi ici: Entra aqui a vertente técnica: alta resistência, fios especiais e o tratamento anti bacteriano. OK, o negócio é preço mas é na gama alta da competição pelo preço. O negócio é preço mas num campeonato diferente da produção com fios baratos para usar 2 ou 3 vezes e deitar fora] O gestor, Joaquim Ribeiro, adiantou que "vão ser uns milhões largos" desse "produto específico e cor única"."

Segue-se um exemplo do que proponho a tantas empresas, um exemplo do que escrevi em "Não está na altura de organizar as ideias?" quando referi:

"As ginásticas dos últimos anos levaram a sua empresa a jogar em vários tabuleiros em simultâneo? Produz o que parece ser o mesmo tipo de produto quando na realidade produz para diferentes tipos de clientes com exigências e valores diferentes? Expõe os seus produtos em diferentes canais? Os argumentos comerciais que funcionam para um grupo de clientes não resultam com outros grupos? Uns clientes preferem uma relação transaccional e valorizam o preço, enquanto outros pedem-lhe para co-construir soluções?"

Meias técnicas são um negócio, meias para o grande consumo são outro negócio. Cada um destes tipo requer um modelo de negócio diferente; Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, logo diferentes argumentos de venda, diferentes prateleiras, diferentes formatos de desenvolvimento da relação com os clientes. Tudo a gritar para criar duas unidades de negócio, o plant-within-plant ou unidades de negócio fisicamente separadas:

"À unidade principal localizada na freguesia da Pousa - criada no ano 2000 e onde está a concentrar a produção de meias técnicas e de maior valor acrescentado - juntou a antiga Confecções Império, em Fafe, que comprou em Maio de 2013 e recuperou da falência. É lá que vai ficar o grosso da produção das meias de grande consumo, que valem menos de metade do negócio."

Segue-se um trecho que me deixa com água na boca... já passei por desafios deste tipo com outras PME, com resultados espectaculares:

"Trabalhando para cadeias com a dimensão da Intersport, Casino e Decathlon ou marcas como Hummel ou Fila, os produtos saem do Minho com a insígnia dos clientes.
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Só agora está a investir para tentar dar maior força comercial à marca própria Riverst, de vestuário desportivo técnico."

O desafio é: como deixar de ser um fornecedor de preço de marcas como a Decathlon, para passar a ser um fornecedor de marca própria que a Decathlon tem de ter, precisa de ter, quer ter, nas suas prateleiras. Conseguem imaginar o potencial de trabalhar com a caiaques Nelo, ou com a toworkfor, por exemplo?
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Agora vem a relação com os "campeões escondidos:

"Com 45 funcionários, as duas unidades produzem perto de cinco milhões de pares de meias por ano. A capacidade produtiva não é suficiente, porém, para satisfazer as encomendas, pelo que distribui trabalho por várias fábricas na região. Para inverter essa limitação, gizou um plano de investimento de 300 mil euros para renovação de equipamentos, aumento de pessoal e eficiência energética. Candidatou-o a apoios europeus no Portugal 2020, mas foi rejeitado por duas décimas. "A explicação foi que não promovia a marca." 

Esta explicação é reveladora de quem decide apoiar estes projectos são burocratas com muitas limitações.
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Alguém meteu na cabeça que para exportar com valor acrescentado só com marca própria... é verdade para quem trabalha no B2C ou no B2B2C, não é necessariamente verdade no B2B.
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Pena que estes algoritmos de decisão sejam aplicados acriticamente. Ter marca é bom, mas não é obrigatóriamente necessário, tudo depende do ecossistema em que se está envolvido e do modelo de negócio...