A Galinha dos Ovos de Ouro

Quando era miúdo compravam-me uns cadernos tamanho A5 com folhas fininhas e umas duas linhas para treinar caligrafia. Na contracapa desses cadernos havia sempre uma estória com uma mensagem. Lembro-me da galinha dos ovos de ouro, da força da união dos vimes, e julgo não mentir ao acrescentar o flautista que enfeitiçava os ratos.

O editorial do jornal Público de hoje fez-me logo recordar a estória da Galinha dos Ovos de Ouro, a estória do quem tudo quer tudo perde.

"O empreendimento do Alqueva pode muito bem ser o símbolo do Portugal extractivista, megalómano e irracional que resistiu à democratização, à Europa e à modernização e se consolida no Alentejo como testemunho de um passado difícil de expurgar.
...
Erguido o betão e acumulada a água do Guadiana, entrámos no desvario. Não houve um plano de ordenamento pensado e prudente e os 120 mil hectares de área regada tornaram-se uma imensa monocultura sustentada por pouca água, é certo, mas por métodos intensivos que recorrem a químicos danosos para o ambiente. Não houve prudência na leitura das tendências do clima e autorizaram-se centenas de proprietários a instalar culturas regadas fora do perímetro da rega. E numa decisão que hoje se pode erguer como um monumento à ambição desmesurada, pediram-se financiamentos para aumentar a área regada em 40 mil hectares."

Começo a discordar de Manuel Carvalho quando ele sonha:

"Precisava de um projecto incentivado pelo Estado e adoptado pelos agricultores que garantisse a diversificação de produções que faz parte de todas as economias sólidas."

O estado? Ainda ontem apanhei esta estória no Jornal de Notícias:

 No edifício dos Direitos Sociais utentes com cadeiras de rodas ficam à porta, mais, alguns trabalhadores do serviço que andam de cadeiras de rodas tiveram de mudar de serviço ou passar a trabalhar de casa. Acham mesmo que o estado consegue pensar a longo prazo?

Há dias fiz like a mais um tweet de Nassim Taleb:

Complex systems have mechanisms, not leaders.

(Lectures on #localism)

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) November 19, 2019

Não devíamos esperar ou dar poder a um estado composto por gente de carne e osso tão falível como cada um de nós individualmente. Gostamos de dar mais poder quando lá estão os da nossa cor, os Obamas desta vida, depois segue-se um Trump e ...

Devíamos ter mecanismos sadios que impedissem por si só os abusos individuais, as Tragédias dos Comuns que resultam da ganância individual suportada no poder dos amigos, ou parceiros no estado.

Independentemente deste editorial, nos últimos quinze dias o Público tem publicado artigos onde por um lado se canta a canção da falta de água, das alterações climáticas, da ... para noutros a seguir se apresentarem contas e mais contas sobre mais áreas a regar, sobre a monocultura intensiva (os Amorins até sobreiros querem regar), sobre os químicos que estão a envenenar o Alentejo, sobre a desgraça da apanha nocturna, sobre a destruição de charcas, de sítios arqueológicos, tudo em nome do eficientismo.

Quem acompanha este blogue sabe que este libertário em construção nunca foi à bola com a socialista Cristas, mas há uma frase dela que retenho: "Cristas quer colar a Portugal o rótulo de país da "joalharia da agricultura"".

Um país pequeno nunca pode competir pela quantidade (preço baixo) de forma sustentável. Um país pequeno tem de competir com uma marca que signifique valor. A marca Portugal valia algo na agricultura, mas está a ser abastardada e todos vão perder. Um país pequeno tem de fugir de estratégias cancerosas.

Ia jurar que já o tinha escrito por aqui no blogue, mas a verdade é que não encontro. Neste postal refiro um livro que o amigo Serafim me ofereceu. Já lhe disse que não me devia ter oferecido o livro e  eu não o devia ter lido. O livro ilustra como a floresta é uma área da economia onde os DDT (sim, os donos-disto-tudo) continuam a mandar. É impressionante o carrocel de gente das celuloses para o governo, do governo para as celuloses, dos serviços do estado para as celuloses. Basta ler o que foi publicado ontem sobre os milhões a distribuir aos accionistas da Navigator e estas pérolas que um cínico apanha:

apoio encapotado às celuloses https://t.co/cyfy7Lm7zc a lata

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 21, 2019

Quantos milhões irão para seduzir mais uns trouxas a plantarem eucaliptos, ou para que outros não abandonem a sua cultura?

Alqueva é mundo dos DDT na agricultura, assim como o saque em Odemira.

Não, não comparem estes investidores na agricultura com os meus queridos espalhadores de bosta, esses legam a terra aos descendentes, têm skin-in-the-game, estes quando a terra morrer, quando a água escassear, deitam abaixo o pau da lona e, como gafanhotos que são, vão para outro país recomeçar o saque.

Não é só para vendedores

"If you look for reasons you can’t do something, your mind will look for evidence to confirm what you want to believe. The question you need to ask yourself is, “Why do you want to believe external forces are preventing you from achieving some outcome or goal?”
...
External factors are beyond your control. Since there is nothing you can do about those factors, you can’t possibly be responsible, can you? So you look at politics, foreign affairs, the economy, the President, the Congress, events from your childhood, your lack of education, your age, your parents, your company, your leadership, your lack of training, your manager, your competitors, your clients, your lack of time, and an inexhaustible list of things that are beyond your control—and mostly beyond your influence.
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Denying the Evidence
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Salespeople often believe and suggest that they lose deals because their price is too high when compared their competitors. The external factors include their company’s pricing and their competitor’s willingness to sell something similar at a lower price.
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If you want control, start by making two lists. On the first list, write down all the external factors that might have some impact on your results. Label that list, “Things Outside of My Control.” Make a second list of what you can do to improve your results—in spite of the external factors. Label this list, “My Action Plan for Turning Things Around.”
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Any time you want to look at the external factors, also look at the list of things you can do and take action on the what appears on that list. The more work you do on the second list, the less the first list will matter, as the first list isn’t actionable and the second is.
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You never have to wait for someone to empower you. You can empower yourself to act as soon as you decide to do so."

Não é só para vendedores. É para todos, até para mim. Façam as duas listas.

Trechos retirados de "Blaming External Factors for Your Results"

Especulação sobre mais um falhanço da automatização

Ao longo dos anos tenho aqui deixado exemplos acerca das limitações da automatização da produção em massa, quando o mundo económico caminha para mais diversidade.

Assim, os exemplos que cito mais vezes são o da Toyota e o da Mercedes. Recentemente, encontrei o exemplo da Adidas (embora a coisa ainda não esteja bem explicada). Fazem-me lembrar o caso recente de uma conversa com um empresário. Alguém que pensava e que não era nenhum burgesso:

• Via cada vez mais variedade, mais referências nas encomendas;
• Recebia cada vez mais encomendas, mas mais pequenas; 
• Continuava a procurar gerir a sua empresa com base em indicadores de eficiência.

Ou seja, tinha os clientes a deslocarem-se num sentido, mas ele continuava a gerir a empresa à maneira do século XX.

Quando o mercado exige mais variedade, a gestão tem de abandonar os cânones do século XX e em vez de continuar prisioneira do lado direito da figura abaixo, pensar em transitar para o seu lado esquerdo:

Agora fazer figura do vermelho abaixo é que não dá:

Stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. Espero que tenha apanhado a ideia de Skinner e da plant-within-the-plant.

Assentemos ideias - automatização e Mongo, a metáfora que uso para descrever o mundo económico para onde caminhamos, não são incompatíveis. O que é incompatível é tentar usar a automatização em produções que não são em massa, com a abordagem da produção em massa. A automatização é fantástica para apoiar um artesão, ou uma cooperativa de artesãos, ou uma pequena unidade produtiva de artesãos. O que as empresas grandes fazem é tentar esticar a produção em massa para além do seu prazo de validade e dá suckiness. 

O que as empresas grandes fazem é rejeitar o futuro, porque continuam agarradas ao passado. Por exemplo, a VW, à boa maneira alemã, ao contrário do empresário lá em cima que aceita tudo, analisa e rejeita o que não se encaixa no seu modelo de negócio: depois, arrepende-se.

Entretanto, ontem tiveram a atenção de através de um tweet ... 

... me fazerem chegar este texto "Boeing abandons its failed fuselage robots on the 777X, handing the job back to machinists" (engraçado, passei o dia a trabalhar via iternet com alguém em Seattle. Força Brett):

"After enduring a manufacturing mess that spanned six years and cost millions of dollars as it implemented a large-scale robotic system for automated assembly of the 777 fuselage, Boeing has abandoned the robots and will go back to relying more on its human machinists.
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Boeing said Wednesday it is adopting a different approach that “has proven more reliable, requiring less work by hand and less rework, than what the robots were capable of.”
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The automation has never delivered its promise of reduced hand labor and Boeing has had to maintain a substantial workforce of mechanics to finish the work of the robots. Because of the errors in the automation, that often took longer than if they had done it all by hand from the start. Boeing said Wednesday there are no planned changes in total staffing."

Interessante que me apetece especular e dar uma sugestão que não tem nada a ver com o que escrevi acima acerca da variedade. Quem é o cliente da linha de montagem da Boeing? A Boeing! A customização não deve ser o problema aqui, até porque a palavra que sublinho acima é "rework". A Toyota e a Mercedes abandonaram os robots não por causa do rework, mas por causa do tempo necessário para voltar a produzir, tempo para afinar e introduzir novos parâmetros.

Como a Boeing é americana, como a Boeing me tem dado vastos exemplos, ao longo dos anos, de sofrer da doença algo-saxónica, a doença da tríade, a doença do século XX. Caricaturando a situação, aquilo deve ser gerido por clones de Kevin O'Leary.

O que me parece mais provável neste caso é outro tema que já apanhei num projecto:

• Empresa avança para automatização, para reduzir custos porque a gerência só vê custo, custo, custo;
• Empresa monta robots na produção, mas continua a comprar a matéria-prima como sempre comprou;
• A matéria-prima barata, sem ser defeituosa, tinha grande variabilidade na espessura, algo que os humanos em conjunto com as máquinas dos anos 70, resolviam rapidamente com a introdução ou retirada de um componente auxiliar;
• A matéria-prima barata continuou a ser comprada para ser usada com os robots e diferenças de 1 cm ou mais eram a morte do artista. A produção estava sempre a parar porque o lase do robot ou não encontrava o material que era suposto encontrar, segundo o desenho, ou encontrava material numa outra posição tridimensional... asneira: paragem; ou rework, ou scrap! Produtividade é que não.

Aposto que a automatização bem sucedida da Boeing obrigaria a diferentes exigências para o aço comprado... isso implicaria aço mais caro... pois, Total Value Ownership.

Qual é o posicionamento da sua empresa?

"Do you think about Amazon constantly?
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One company cannot solve all problems. If you look at online retail, it’s now 10% of overall retail sales, and I believe that in the next 10 to 15 years, online retail will be 30% of it.
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How do you capture some of that slice?You’ve been live for just a few months now. What are you learning about the marketplace? If you need a commodity, a disposable utility product, Amazon is phenomenal. What’s really missing is a lifestyle e-commerce destination. We are creating a platform where you can find all the cool brands for your everyday luxury needs, and with the convenience of Amazon. Free one-day shipping, and we put our customer support number at the top of the page."

Qual é o posicionamento da sua empresa?

Trechos retirados de "BWTalks ImranKhan" na revista Bloomberg de 18 de Novembro último.

"Innovation in manufacturing gravitates to where the factories are"

"In 1987, as the Reagan administration was nearing its end, the economists Stephen S. Cohen and John Zysman issued a prophetic warning: “If high-tech is to sustain a scale of activity sufficient to matter to the prosperity of our economy…America must control the production of those high-tech products it invents and designs.” Production, they continued, is “where the lion’s share of the value added is realized.” Amid the offshoring frenzy that began in the late 1980s, this was heterodox thinking.
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Manufacturing in China is cheaper, quicker and more flexible, they argue. With China’s networks of suppliers, engineers and production experts growing larger and more sophisticated, many believe that locating production there is a better bet in terms of quality and efficiency. Instead of manufacturing domestically, the thinking goes, U.S. firms should focus on higher-value work: “innovate here, manufacture there.”
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Today many Americans are rightly questioning this perspective.
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there is a growing recognition that we can no longer afford the outsourcing paradigm. Once manufacturing departs from a country’s shores, engineering and production know-how leave as well, and innovation ultimately follows. It’s become increasingly clear that “manufacture there” now also means “innovate there.”
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Innovation in manufacturing gravitates to where the factories are. American manufacturers have learned that the applied research and engineering necessary to introduce new products, enhance existing designs and improve production processes are best done near the factories themselves. As more engineering and design work has shifted to China, many U.S. companies have a diminished capability to perform those tasks here.
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In terms of long-term competitiveness, the biggest strategic consequence of this profound decline in American manufacturing might be the loss of our ability to innovate—that is, to translate inventions into production. We have lost much of our capacity to physically build what results from our world-leading investments in research and development. A study of 150 production-related hardware startups that emerged from research at MIT found that most of them scaled up production offshore to get access to production capabilities, suppliers and lead customers. As for foreign multinationals, many participate in federally funded university research centers and then use what they learn in their factories abroad."

Trecho retirado do WSJ de 16.11.2019, "Innovation Should Be Made in the U.S.A."

A construção do futuro

"Michigan, 20 masons lay bricks for a huge dorm, as big as three football fields, at the Naval Station Great Lakes in Illinois. Compared with those in years past, these workers are doing far less laying and “buttering” and, instead, are focused on quality and on cleaning up mortar joints.
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A robot named SAM handles the real grunt work.
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SAM, a clawlike metal arm extending from a cage, moves back and forth along the walls, buttering and layering a brick every eight to 12 seconds. Nearby, another robot called MULE uses a burly 12-foot arm to lift heavy cement blocks for workers, who then guide them into place.
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Neither bot takes sick days or gets sore muscles, and both can work around the clock.
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These days, reliability is a big issue in the construction industry, responsible for nearly $10 trillion in global spending annually. The vast majority of large construction projects go over budget and take 20% longer than expected, according to consulting firm McKinsey.
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The problem is partly owing to a labor shortage.
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Ekso Bionics makes robotic vests that support a worker’s arms for jobs like drilling or installing piping overhead. It also sells a robotic arm that makes it easier for workers to use heavy tools, reducing fatigue and injury.
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And Dusty Robotics makes small autonomous bots that roll around construction sites and mark lines on concrete floors that indicate the location of walls and infrastructure, based on construction documents.
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Few companies are trying anything as ambitious as San Francisco startup Built Robotics. It sells autonomous technology for bulldozers and other heavy equipment. The tech can enable a Caterpillar tractor, among others, to move dirt and lift pallets of wood—all without anyone in the cab."

Trechos retirados de "Bots Start Building" na revista Fortune de Dezembro de 2019.

Num mundo sem patentes... tudo é acelerado

Num mundo sem patentes... tudo é acelerado, recordei num postal de Setembro último, "Num mundo sem patentes".

Ontem, num artigo de Martin Wolf no FT, "A hopless fight to halt the theft of ideas" apanhei:

"First, current intellectual property rights are not a moral or economic absolute. They are a compromise.
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This story illustrates why we should want productive knowledge to flow across the world. Knowledge also "wants to be free" because unlike a commodity, my use of your idea does not prevent you, or anybody else, from using it. In the jargon, knowledge is "non-rival" in consumption, which gives it the character of a"public good".
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A trade-off exists, then, between solving the free-rider problem, by granting temporary monopolies, and exploiting the free-rider opportunity, by making ideas freely available at once. For this reason, temporary monopolies are not the only way to motivate innovation. Alternatives include subsidised research and targeted prizes. The intellectual property rights regime we have has merits. But it is an imperfect compromise among conflicting interests, one of which—that of incumbent firms — is likely to be most powerful.
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Finally, people in advanced countries should fixate less on protecting the knowhow they have and more on the resources and institutions that will sustain innovation."

Lembro-me de em 2007 ouvir a estória de empresa de cerâmica portuguesa (talvez Raul da Bernarda) que fazia peças e as tentava proteger da cópia. No entanto, na feira seguinte lá apareciam as cópias chinesas, a certa altura perceberam que não podiam fazer face a isso. Portanto, assumiram que o novo normal seria estar sempre 6 meses à frente dos copiadores, a única protecção seria a inovação.

Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.

"exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious"

Deming tinha 14 principios sobre os quais assentava a sua abordagem ao mundo da qualidade/gestão.

O primeiro princípio era:

Create constancy of purpose for improving products and services.

Constância de propósito significa tomar uma decisão, assumi-la e não vacilar, ir até ao fim com a sua execução. Não tremer, nem recuar, quando as consequências das decisões começarem a mostrar o seu lado negativo. Afinal, qualquer mudança estrutural faz com que as coisas fiquem pior antes de ficarem melhor. E nessa altura, o clamor, o sofrimento, faz com que os decisores comecem a tremer das pernas.

Há cerca de um ano que leio artigos onde se defende que os salários devem aumentar para obrigar as empresas a subir a produtividade, em vez do clássico aumentar a produtividade para depois subir os salários:

• Vai ser lindo... schadenfreude (Janeiro de 2019)
• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos" (Janeiro de 2019)
• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• Gabiche (Dezembro de 2018)

Ontem descobri mais um texto a suportar a ideia de que os salários devem aumentar e a produtividade crescerá, "Porque se ganha tão pouco em Portugal":

"Estamos a assistir à queda de mais um “catecismo” doutrinal: aumentos de salários só mediante aumentos de produtividade.
...
E uma das maiores causas da nossa baixa produtividade assenta como não há muito tempo li num estudo oficial do Conselho para a Produtividade, coordenado pelos Ministérios das Finanças e da Economia que em Portugal: “a falta de qualificações dos empresários afecta a eficiência da empresa, assim como os critérios de escolha dos gestores, muitas vezes feita com base nas relações familiares e de amizade e não pelo percurso profissional”.
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Dito de outra forma, esta conclusão do estudo significa que a baixa produtividade do País se deve à falta de competência dos empresários que, desta maneira, limita a eficiência das pessoas que com eles trabalham. Sendo mais claro e sem rodeios, a baixa produtividade empresarial entronca na reduzida capacidade de gestão e organização das empresas por parte dos empresários e gestores."

O que é que esta alma pensa, que as empresas pressionadas pelos aumentos salariais vão aumentar a sua produtividade?

Acredito mais em Nassim Taleb:

"Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them.
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So the central tenet of the epistemology I advocate is as follows: we know a lot more what is wrong than what is right, or, phrased according to the fragile/robust classification, negative knowledge (what is wrong, what does not work) is more robust to error than positive knowledge (what is right, what works). So knowledge grows by subtraction much more than by addition—given that what we know today might turn out to be wrong but what we know to be wrong cannot turn out to be right, at least not easily."

Este sublinhado final do texto de Taleb tem tudo a ver com o exemplo no final de "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)". Recordar "Vamos imaginar que há 3 empresas num sector e que cada uma tem um terço de quota de mercado:..."

Voltando à introdução deste postal: o aumento dos salários acima da produtividade vai provocar o encerramento de empresas e desemprego. Não se aumenta a produtividade, através do numerador, com um estalar dos dedos. Assim, a morte das empresas vai fazer com que a produtividade agregada aumente, até aumente muito, como no exemplo referido atrás, mas à custa de desemprego, sobretudo de pessoas mais velhas. Veremos se as pernas acabarão por tremer.

Remato com um regresso a 2007 e à lição finlandesa:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Atenção, as fábricas mais produtivas só substituem as menos produtivas nas estatísticas. As mais produtivas não substituem as menos produtivas na produção, produzem outras coisas.

Negócios do futuro

Há dias escrevi em "Tem um armazém?" sobre alguns negócios do futuro.

Entretanto, lembrei-me de um outro que já existe no país mais envelhecido do mundo, empresas que esvaziam as casas dos idosos falecidos sem família e promovem a economia circular dos seus bens.

Pois bem, ao ler "How e-commerce returns are killing the environment":

"In December, American consumers will return more than 1 million packages to e-commerce retailers each day. It’s a flood of unwanted stuff that’s expected to peak on Jan. 2, which UPS Inc. cheekily calls “National Returns Day.”
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For UPS and other shippers, that’s reason for plenty of post-holiday cheer. For everyone else, those tens of millions of packages are a real problem.
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The problem is that consumers are returning more and more every year. In 2018, Americans sent back 10% of their purchases, valued at $369 billion, according to data and software firm Appriss, up from 8% two years earlier.
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Younger shoppers in particular are more inclined to treat online purchases as rentals, or to buy clothing to try on, then return what doesn’t fit or look good. It’s a global trend: In Sweden, return rates are as high as 60% for some products.
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The logistical burden of these returns is so heavy it’s inspired an entire industry devoted to dealing with unwanted stuff. But the environmental toll may prove to be more significant.
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In 2017, Optoro Inc., a company that helps retailers manage their returns, estimated that only 10% of the merchandise it handles ends up back on the shelves. Some is sold to discounters and recyclers, or routed to charities."

Encontrei outro, empresas que recebem as devoluções e as recuperam para voltarem a poder ser vendidas pelo vendedor original.

O exemplo da Victorinox

Há uma frase mágica de Stephen Covey que guardo comigo:

"Não é o que nos acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece"

Há um outro autor, desconhecido(?), que tenho a sorte de conhecer, "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Gonzales dá o exemplo do avião que se despenha na selva amazónica profunda e, os sobreviventes dividem-se entre uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre.

O que aprendi com Gonzales é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade. Um pouco como o herói no modelo inicial de Joseph Campbell que deu origem à Jornada do Herói:

O herói acidental vive no mundo ordinário, e um evento convida-o/atira-o para a aventura...

Na vida das pessoas, das empresas e dos países, existem os fragislistas e os antifragilistas, os que têm o locus de controlo no exterior e os que têm o locus de controlo no interior. Há os que acreditam no alinhamento futuro dos planetas e os que sabem que não é se, é quando, sempre haverá tempos maus, tempos difíceis. Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.

Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida.

Os que têm o locus de controlo no interior sabem que a responsabilidade é sua, e comportam-se como os espalhadores de bosta, não são donos da coisa, apenas a gerem para passar à geração seguinte. E procuram não perder graus de liberdade para a tomada de decisão, algo que acontece quando perdemos a autonomia financeira ou a autonomia estratégica.

"Victorinox, the Swiss company that made the Swiss Army knife famous, saw its business dramatically affected by the events of September 11. The ubiquitous corporate promotional item and standard gift for retirements, birthdays and graduations, in an instant, was banned from our hand luggage. Whereas most companies would take a defensive posture—fixating on the blow to their traditional model and how much it was going to cost them—Victorinox took the offense. They embraced the surprise as an opportunity rather than a threat—a characteristic move of an infinite-minded player. Rather than employing extreme cost cutting and laying off their workforce, the leaders of Victorinox came up with innovative ways to save jobs (they made no layoffs at all), increased investment in new product development and inspired their people to imagine how they could leverage their brand into new markets.
In good times, Victorinox built up reserves of cash, knowing that at some point there would be more difficult times. As CEO Carl Elsener says, “When you look at the history of world economics, it was always like this. Always! And in the future, it will always be like this. It will never go only up. It will never go only down. It will go up and down and up and down. . . . We do not think in quarters,” he says. “We think in generations.” This kind of infinite thinking put Victorinox in a position where they were both philosophically and financially ready to face what for another company might have been a fatal crisis. And the result was astonishing. Victorinox is now a different and even stronger company than it was before September 11. Knives used to account for 95 percent of the company’s total sales (Swiss Army knives alone accounted for 80 percent). Today, Swiss Army knives account for only 35 percent of total revenue, but sales of travel gear, watches and fragrances have helped Victorinox nearly double its revenues compared to the days before September 11. Victorinox is not a stable company, it is a resilient one.
The benefits of playing with an infinite mindset are clear and multifaceted."

Trecho retirado de "The Infinite Game" de Simon Sinek.

Há algo aqui que me escapa

Em qualquer sector da economia transaccionável podemos considerar 3 tipos de empresas:

Com a entrada da China no comércio mundial é natural que esta tenha expulso a concorrência europeia com alguma facilidade, sempre que a proposta de valor em jogo fosse o preço.

Já no ano passado tinha apanhado este artigo "Portugal perdeu 162 mil empregos com negócios da China". Original vence sempre a imitação.

Ainda no ano passado neste estudo "Sinopse da Indústria Têxtil" era possível ver este gráfico (um pouco estranha a evolução das abcissas, o que pode enviesar a sua leitura):

Ontem, apanhei este artigo "China "esmagou" Portugal lá fora e não cá dentro". E deu-me que pensar. Porque em muitos sectores observo esta realidade: as empresas portuguesas produzem para fora e os portugueses importam produtos baratos, mas segundo o artigo de ontem, as importações de bens fabricados na China pouco afectaram o mercado interno.

Estranho, porque a título de exemplo, no calçado, na moda, no mobiliário, comprávamos e compramos barato na Ásia, para uso interno, e produzimos para fora para a gama média/alta.

O artigo de ontem, tem um remate final que não deixo de interpretar:

"Empresas usaram precários para se adaptarem
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Para os autores, os resultados deste estudo mostram como a regulação do mercado de trabalho tem um papel de mediação dos efeitos da concorrência externa.
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"O contexto português permite-nos documentar o custoso efeito secundário das políticas restritivas do mercado de trabalho quanto à margem de ajustamento à concorrência comercial", argumentam os autores do texto.
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As conclusões divergem para dois períodos diferentes. Num primeiro momento, entre 1995 e 2000, [Moi ici: Mas entre 1995 e 2000 o sector ainda estava a crescer?! O pico dessa altura foi atingido em 2001, como se pode ver no gráfico acima] em resposta ao choque concorrencial, as empresas decidem fechar portas dado que não podem despedir para adaptar a produção à menor procura externa.
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Num segundo momento, entre 2000 e 2007, são os trabalhadores precários com "reduzidas proteções laborais" a arcar com as consequências da adaptação à nova realidade das empresas.[Moi ici: Dois pontos. Primeiro - a adaptação à nova realidade não surgiu de uma proclamação governamental ou académica, não surgiu de uma legislação ou regra escrita. A adaptação à nova realidade foi o resultado de tentativa e erro. O gráfico acima mostra como entre 2001 e 2009 se desceu aos Infernos. Recordo o que o mainstream dizia acerca do futuro desses sectores através de académicos e jornalistas (slides 8 e 9). Segundo - o que é que levou o sector a recuperar, numa primeira fase? A rapidez e a flexibilidade conjugadas com maior proximidade aos mercados. Rapidez e flexibilidade, quando ainda se tinham estruturas, mentalidades e equipamentos formatados num outro tempo, foi salva pelo recurso ao trabalho flexível]
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Nesta altura, "as reduções do emprego foram inteiramente através de mudanças no emprego temporário, com nenhum efeito nos postos de trabalho permanentes", revela o estudo."

Aquele "as empresas decidem fechar portas" é uma linguagem tão estranha... Decidem? A grande maioria não teve voto na matéria, foi arrastada pelas circunstâncias, falências e insolvências. Não se lembram?

Depois, parece que foram os mesmos que fecharam as empresas do primeiro momento os mesmos que abriram as do segundo momento. Não tenho dados, mas defendo que não foi assim. A maioria que abriu no segundo momento pertencia a outra geração.

Por fim, este gráfico também retirado da sinopse referida acima:

Mostra que a mortandade iniciada em 2001 continuou até 2013, o que acontece a partir de 2013 é que o número de empresas criadas começou a ser superior ao de empresas encerradas.

E nesta análise, no que diz respeito ao mercado interno, não inclui um factor muito importante: a revolução no retalho, com o retalho tradicional de loja de rua com cadeia de fornecimento radicada no país, a ser substituído pela invasão dos centros comerciais com cadeias de fornecimento internacionais e baseadas na Ásia.

Há algo aqui que não me cheira bem nesta conclusão. Será que o mercado interno não foi afectado pela invasão chinesa porque já estava a ser fornecido por paises de baixo-custo, e a China veio substituir esses países (Taiwan, Malásia, Tailândia, ...)?

implementar o desassossego (parte III)

Parte I e parte II.

Por vezes vêm-me à memória o Contra-Informação.
Os políticos criticam os empresários das PMEs, mas eu recordo sempre esses bonecos televisivos. Aquilo que pretendia ser uma caricatura acabava por representar bem o funcionamento da realidade política. Inesquecível aquela cena em que na mesa de um congresso do PS, se vota favorável e despreocupadamente uma moção da Comissão de Trabalhadores da EDP contra o governo. E na mesa estava o primeiro-ministro Guterres.

Nas empresas também se encontra esta leviandade.

Imaginem uma organização certificada segundo a ISO 9001 que elege um objectivo de melhoria interna. Por exemplo, a redução das reclamações.

A ISO 9001 promove o princípio da tomada de decisões baseadas em factos, e a organização tem muita informação recolhida associada a cada reclamação. Em vez de olhar para a informação e tratá-la, a organização saltou para o que achava óbvio: a culpa é dos subcontratados. Assim, elaborou um plano de acção e implementou-o. Passados seis meses, resolveu olhar para o impacte das suas decisões... a taxa de reclamações não mexeu, manteve-se elevada.

Então, numa conversa, alguém resolve fazer algum trabalho sobre a informação recolhida e... percebe-se que a esmagadora maioria das entregas reclamadas não passa pelos subcontratados.

Seis meses perdidos.

Julgo que parte do problema reside na iliteracia geral sobre o tratamento da informação. Há dias no Twitter comentava com alguém que muita gente não tem a mínima noção do que são, e como são importantes, as relações de causa-efeito. Dei o exemplo dos coletes amarelos em França:

Atenção às metodologias de melhoria baseadas em dados.
Atenção ao uso de ferramentas, de técnicas de análise dos dados:

• Cartas de controlo;
• Diagramas de Pareto;
• Histogramas;
• Diagramas de causa-efeito;
• ...

Continua.

Os especialistas

Quem segue este blogue sabe o quanto recomendo às PMEs que fujam do campeonato do preço mais baixo, e comecem o longo caminho que as pode levar a competirem pelo serviço à medida.

Num projecto onde estive envolvido este ano, a certa altura apresentei este sistema:

Outro tema recorrente no blogue é o da participação e desenvolvimento de ecossistemas de negócio.

Entretanto, em "Niche work if you can get it":

"Whatever you’re going to do, do it well. Sounds obvious. But deciding precisely what to do — or whether to keep doing it — is often hard for companies as they look to distinguish themselves, stay competitive, and adapt to changing market forces.
...
In our work with companies, we ask them to define themselves in terms of one of nine customer experience archetypes — value propositions described in terms of the experience they create for customers. One of those archetypes is the specialist: the company that chooses to do one thing and do it uniquely well. For these niche players, the problem of focus is, literally, a question of identity itself.
...
Specialists come in two basic types. The first finds its niche in a particular product or service. [Moi ici: O velho exemplo da artesã de Bragança, os casos em que o produto não pode ser alterado sob pena de se perder a autenticidade. ]
...
The second type of specialist focuses on a particular group of customers.
...
All specialist companies exist to solve a specific type of problem, or do a specific type of job, for customers that have a specific set of needs. To win by being narrow, they do six things:
.
1. They own, maintain, and demonstrate specialized knowledge.
...
2. They demonstrate their knowledge.
When customers recognize specialists’ expertise, they feel that they’ve put themselves in not just good hands but the right hands. Thought leadership marketing — white papers, presentations at industry conferences, and the like — is therefore a powerful tool, serving as a complementary proof point to execution. Testimonials, references, awards, and certifications are other forms of tangible evidence of superior knowledge. [Moi ici: Quem ler isto e já trabalhou comigo há-de sorrir, e reconhecer o que os desafio a fazer para subirem na escala de valor. Voltando à figura lá em cima, mais apoio técnico tem que ter por trás, mais know-how e o contacto de quem precisa desse know-how. Como vão reconhecer que uma empresa os pode ajudar?]
...
3. They select the right customers and set appropriate expectations.
...
Specialists don’t squander time, talent, and attention on customers who don’t need their specialized capabilities.
...
4. They compete on value, not price. Specialists’ sales processes are almost invariably consultative — partly to display their skill to a prospective customer, but also to vet the customer’s suitability for them.
...
If you try to make price your differentiator, you’ve surrendered your credentials as a specialist.
.
This means specialists need ways to deal with procurement departments, many of which are designed to encourage price competition and offer little opportunity for potential providers to showcase unique capabilities, especially in the early phases of the procurement process. (Another strong argument for amassing credentials.)
...
5. They seek and leverage the strategic value of partners and collaborators.
Focused they may be; lone wolves they are not. All companies participate in business ecosystems — networks of suppliers, distributors, competitors, “frenemies,” and others. Winning specialist companies are particularly adept at creating and keeping mutually beneficial relationships in their ecosystem.
...
6. They know the difference between expansion and distraction.
...
As Michael Porter points out, the pursuit of growth often blunts the edge of differentiation. More than any other kind of business, specialists need to keep that edge honed."

implementar o desassossego (parte II)

Parte I.

Imaginem uma empresa que regista tudo e mais alguma coisa do que se passa na produção. Registam coisas como:

• Dia e turno
• Máquina
• Referência em produção
• Operário
• Quantidade produzida
• Quantidade e tipo de defeitos
• Quantidade de desperdícios de arranque e paragem de referência
• Paragens - tempo e motivos de paragem

Por exemplo, quantidade de defeitos por turno numa máquina. Agora imaginem pegar em 22 dias por mês e 2 turnos por dia, ou seja 44 pontos. 

Agoram imaginem juntar os dados de 3 meses, ou seja 132 pontos e calcular um valor médio que vai representar esse trimestre. 

Qual foi uma das primeiras das minhas lições aprendidas na vida profissional? (2006 e 2011)

"Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média"

A média é um poderoso eliminador de variação, é um poderoso branqueador da realidade.

O gráfico abaixo mostra a azul uma sucessão de valores diários numa empresa, a roxo a média de dois valores sucessivos e a verde a média de três valores sucessivos. Reparem no alisamento:

Informação alisada mascara os sinais, dificulta a aprendizagem.

Entretanto, apanho:

"In the words of Arie de Geus, a business theorist, “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.”

A crença de que tudo está bem, como ponto de partida e a adopção de frequências longas de cálculo e análise de indicadores são inimigos da aprendizagem nas organizações.

Recordo Boyd e o OODA loop em 2009:

"As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades."

Ou em 2007:

 "Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events."

E na revista Harvard Business Review OnPoint - Winter 2019 encontro no artigo "Learning to Learn -
Mental tools to help you master new skills" de Erika Andersen:

"I’m talking about resisting the bias against doing new things, scanning the horizon for growth opportunities, and pushing yourself to acquire radically different capabilities—while still performing your job. That requires a willingness to experiment and become a novice again and again: an extremely discomforting notion for most of us."

Continua.

Subir na escala de valor

Em Setembro de 2017 escrevi em "Temos ainda muito trabalho por fazer":

"Há tempos, ao auditar um fabricante de moldes, tive um choque. Percebi algo que até então me passava ao lado. Para mim um molde era, basicamente, um bloco composto por peças metálicas. Agora, vejo um molde como algo bem diferente, uma espécie de relojoaria mecânica e digital ou mesmo de computador. A parte metálica está lá mas tem pouca margem e é feita cá em Portugal. A parte do fillet mignon, a parte com as margens generosas, é feita na Suíça e Alemanha. E os clientes, alemães e franceses, especificam que querem os sistemas de injecção do fornecedor A ou os componentes do fornecedor B."

Lembrei-me disto ao ler um documento sobre uma empresa de metalomecânica que encontrei na internet. A certa altura encontrei isto:

E lembrei-me destes amigos.

Quando no postal "Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)" falo em trabalhar o numerador é disto que falo:

• Há 30 anos mandava-se fazer um silo ou um tanque e ponto
• Agora, imagino o potencial valor que se pode acrescentar ao metal ao acrescentar os sistemas de comando e controlo. A tal Indústria 4.0

Pergunta sincera: Até que ponto os criadores destes sistemas são prata da casa? Até que ponto ainda são vistos como um serviço a subcontratar?

BTW, na semana passada, durante uma das conversa oxigenadoras, apareceu o tema da produtividade. O meu parceiro chamou-me a atenção para a equação:

E para a seguinte situação:

Quando se fala em aumentar a produtividade os empresários, normalmente, não olham para a sua função, a de melhorar o numerador e só apontam o dedo para a necessidade de melhorar o denominador. Já os trabalhadores, quase sempre não entram na discussão, não a vêem como sua. No entanto, quando entram, quase sempre como sindicalistas, fazem a mesma figura dos empresários, e esquecem onde podem mexer e apontam o dedo à outra parte. Juro que me lembrei logo deste nome: Maconde. Foi chegar a casa e pesquisar aqui no blogue... 2007.

Olhemos agora em 2019, com a vantagem de estarmos em 2019, o que aconteceu em 2007. Perante um tsunami como o de então, teriam feito alguma diferença melhorias incrementais?
- Não!
O sindicalista teria aceite que a empresa precisava de encolher e despedir?
- Duvido!
A administração teria aceite que a empresa teria de mudar de modelo de negócio?
- Duvido!

Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido

Ao ler "The end of Florida orange juice? A lethal disease is devastating the state’s citrus industry." lembrei-me logo da Xylella Fastidiosa e das imagens desgraçadas:

Além dos muitos outros problemas ecológicos, a monocultura intensiva é muito boa para a propagação de doenças. Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido.

Na Flórida, a segunda maior indústria do estado é a agroindústria ligada à laranja. Diz o artigo lá em cima que em 5 anos pode ter de fechar portas, a menos que trabalhe com laranja de outros estados.

Não darás tiros nos pés! (parte II)

Parte I (Fevereiro de 2007).

Competir pelo preço mais baixo é o mundo do QCD. O Q vem de qualidade, ou melhor, vem de conformidade. Portanto, a primeira regra para competir pelo preço mais baixo é: não venderás gato por lebre!

Genéricos farmacêuticos são um negócio de preço-baixo. Conformidade é fundamental! Em "Acerca dos genéricos" recordo tweets de 2010 e 2012, com o mestre Peliteiro, onde trocávamos opiniões sobre os genéricos.

A minha opinião sobre os genéricos mudou algures por volta de 2008 quando os amigos deste projecto me alertaram para os problemas de contaminantes que estavam a ser encontrados em APIs (active pharmaceutical ingredients) comprados na China. Já nessa altura havia empresas a deixar de comprar na China e a voltar a comprar no Canadá por causa disso.

Agora estamos em 2019, "Zantac is prescribed 15 million times a year. So how did it become a potential cancer risk?":

"The stomach-acid-blocking drug Zantac was prescribed more than 15 million times a year with little worry about the safety of the medication, available for decades.
.
But it's been harder to get the drug since September, when the Food and Drug Administration said testing showed versions of Zantac and its generic, ranitidine, contained a probable carcinogen. The French drugmaker Sanofi recalled Zantac from drugstores and retailers' shelves. A half-dozen generic drugmakers pulled ranitidine from the market.
.
How did a drug routinely used by millions of heartburn sufferers and available with or without a prescription become a potential cancer risk? It’s a question the FDA, drug manufacturers and consumers want answered."

Segundo o INFARMED:

"Na sequência da recolha e suspensão imediata da comercialização de vários lotes de medicamentos contendo Ranitidina, devido à deteção de uma impureza, N-Nitrosodimethylamine (NDMA), na substância ativa ranitidina,"

De nada adianta procurar o fornecedor do preço mais baixo se o que lhe compramos não vai cumprir o requisito mais básico de todos: conformidade ou adequação ao uso.

Curiosidade - público versus privado

No WSJ de 15.11.2019 encontro "UA Pushed To Hit Its Targets". Acerca da marca Under Armour:

"Former Under Armour executives said they scrambled to meet aggressive sales targets, borrowing business from future quarters to mask slowing demand in 2016 for the firm’s athletic apparel.
...
Still, efforts to shift sales between quarters can hurt investors, said Mr. Rouen. “If you’re mortgaging the future, it’s eventually going to catch up,” he said."

Interessante, esta prática pode vir a ser considerada ilegal e levar a tribunal a equipa de gestão da empresa. No entanto, porque é que os governos podem fazer isto e não ser considerado ilegal?

Por exemplo, no Público de 15.11.2019 li em "Mesmo sem recessão, a Alemanha continua a puxar o resto da Europa para baixo":

"Depois, há debilidades estruturais na economia alemã que têm vindo ao de cima. Num relatório recente, o conselho económico de sábios subiu o tom do alerta em relação à necessidade de a economia alemã se reformar.[1] Alterar as características estruturais da economia alemã demora tempo, [2] é claro, mas o país, assinalam vários economistas, tem à sua disposição os instrumentos necessários para fazer face a uma contracção da economia já no curto prazo.[3]" 

Ninguém pode negar a frase [1]. Está a chegar ao fim do prazo de validade da relação económica sinérgica entre a China e a Alemanha. Basta atentar neste artigo "Hecho en España 2025" e ver a quantidade de dinheiro que a China investe na investigação tecnológica.

Ninguém pode negar a frase [2].

Acerca da frase [3], imaginemos que o governo alemão decide lançar dinheiro na economia para fazer face a uma contracção da economia já no curto prazo. Então esse dinheiro, para ter impacte no curto prazo não vai ter nada a ver com a frase [2]. Assim, o dinheiro lançado na economia de ontem/hoje para evitar ou minimizar uma contracção no curto prazo não é o dinheiro para apoiar a economia do futuro, porque a gastar esse dinheiro nessa economia do futuro, ele não impediria a contracção. Dado que a economia do futuro ainda é uma criança e ainda há muita incerteza sobre soluções que vão vingar. O dinheiro gasto na economia do presente agora, à pressão, é dinheiro que deixa de ser gasto no futuro quando ele seria realmente preciso.

implementar o desassossego (parte I)

Há empresas que visitamos e que fazem tudo para se convencerem que está tudo bem, que não têm problemas, que não precisam de melhorar nada. No entanto, basta colocar algumas questões para ver a camada superficial de maquilhagem estalar.

- Alguém vos bate, sofrem represálias físicas, se algures assumirem que têm algumas áreas que precisam de melhorar?

E escrevia eu em Agosto passado acerca do desassossego, da importância de, mesmo quando tudo parece correr menos mal, ter o radar alerta para agarrar oportunidades de melhoria.

Entretanto, encontro este trecho em “Sur/petition” de Edward De Bono:

“It is easy to pick out the most dangerous saying in American business, a saying that almost by itself has been responsible for the decline in United States basic industry. Recovery has only come about by escaping from the saying, ‘If it isn’t broken, don’t fix it.’
It’s surprising that such a simple, and apparently sensible, saying could cause so much damage. It was meant to indicate that business should focus its thinking on problems and not worry about other matters – and that was precisely its danger.
Businesses were busy attacking and fixing their problems, and when they had fixed them, they were back to where they were before. Meanwhile their competitors were making changes at points that were not problems. They were busy changing the process itself, not just fixing problems in the existing process.”

As empresas implementam sistemas de gestão da qualidade, são certificadas, começam a medir indicadores, e parecem tudo fazer para não mudar o status-quo. Por exemplo, quando uma empresa industrial selecciona indicadores para a sua produção. Indicadores que podem ser calculados diariamente, semanalmente, mensalmente, mas a empresa decide calcular os indicadores a cada três meses.

Que sentido faz calcular um indicador de actividade diária a cada 3 meses? Qual é o timing para reacção? Gerir olhando para o espelho retrovisor:

Já é tarde para agir, demasiado tarde.

Calcular um número a cada 3 meses significa que ao fim de ano só têm 3 pontos. Quando começarão a olhar para tendências? Além do que, quanto mais dias contribuem para um número, mais a média alisa tudo, menos sinais são apanhados.

Enquanto escrevo este texto vou partindo e comendo umas nozes que a minha mulher comprou numa das lojas tradicionais da Baixa do Porto, são as melhores que comi nos últimos anos. E penso na frase: Deus dá nozes a quem não tem dentes!

Total Value Ownership

Recentemente num projecto dei o exemplo do pricing baseado no valor que a fabricante de rolamentos, SKF, faz. O dono da empresa sorriu, e referiu que nos pontos críticos da sua fábrica, só se usam rolamentos da SKF. São mais caros, mas duram mais.

Então, na sessão seguinte, decidi usar o exemplo da SKF para levar a água ao meu moinho. Trata-se de uma empresa que fabrica um produto standard para um mercado de preço e, procura cada vez mais diferenciar-se produzindo um produto customizado, com uma margem superior para clientes profissionais. Claro que não é fácil a uma empresa formatada na competição pelo preço, abordar clientes para lhes vender valor e não preço.

Comecei pela imagem do Priceberg:

Numa relação B2B clássica os vendedores estão habituados a negociar com base no preço. O preço é o que está à vista. A SKF usa a noção de Total Cost Ownership. Desde que o cliente compra o rolamento até que se desfaz dele no final do ciclo de vida, quais são os custos que o cliente vai ter?

A SFK até faz um diagrama para a judar a visualizar a situação:

A ideia é mostrar que o cliente depois da compra e durante o ciclo de vida do rolamento vai ter outros custos e, ser capaz de demonstrar que aquilo que é um custo mais elevado na compra, pode ser na verdade a opção mais sensata porque depois, somando os custos escondidos, o custo total (Total Cost Ownership) é mais baixo.

A estes custos escondidos ainda somei vantagens em termos de poupança, que se não estiverem à mesa das negociações e contabilizadas, não são utilizadas como trunfo pelo vendedor:

Também apresentei este estudo que desmistifica que os clientes só pensem no preço:

Por fim, evoluímos para uma área que a SKF não costuma trabalhar.

Recordam-se da empresa G?

As empresas olham para os seus produtos como outputs que expedem (peço desculpa, mas não consigo deixar de me lembrar de um responsável de armazém de produto acabado, numa empresa de commodities, que dizia que a sua área era o "cú da fábrica". As empresas devem olhar para os seus produtos como inputs que os clientes vão utilizar, processar e incorporar na sua própria máquina de criação de valor. Assim, podemos ultrapassar o Total Cost Ownership e avançar para o Total Value Ownership, acrescentando novamente uma outra abordagem ao fluxograma na vida do cliente:

Para lá da poupança, como é que o nosso produto/serviço pode ajudar o cliente a criar mais valor em potência?

Será que podemos customizar o nosso produto/serviço de modo a tornar o seu produto/serviço mais eficaz? Mais produtivo? Mais rápido? 

Ponto de partida para uma abordagem completamente diferente.

A guerra do leite

No WSJ de ontem, "Milk Leader Files for Bankruptcy":

"Dean Foods Co., the biggest U.S. milk company, filed for bankruptcy protection, a fresh setback to a U.S. dairy industry struggling against declining U.S. milk consumption and rising competition.
Dean and dairy farmers for years have grappled with consumers’ decadeslong move away from traditional cow’s milk, as beverage sales shift toward bottled water, fruit juices and milk alternatives made from soy and oats."

Interessante perceber que naquela que é a commodity alimentar por excelência, o leite, a maior empresa de leite não aguentou a luta no mercado. Claro que se pode ser o maior como resultado de um somatório de muitos pequenos, mas isso não é competitivo com os que têm unidades muito grandes:

"Dean operates about 60 dairy processing plants in 29 states, a network it built through years of acquiring regional dairy companies to become the top U.S. milk processor by volume."

É como as empresas grandes que querem ter as suas máquinas sempre a trabalhar nem que seja a produzir encomendas grandes e pequenas. Empresa grande tem de ter encomendas grandes, recordar a Mirandela e a sua loucura. Assim, ser o maior produtor num negócio de preço não serviu de nada quando o colume está distribuído por 60 unidades e não por 15.

BTW, recordo "E fechá-los numa sala durante 12 horas?" com:

"Sales of traditional cow's milk have declined, while consumers spend more on other beverages, such as soy-and almond-based milk alternatives."

 Agora imaginem o impacte desta evolução na Europa, cheia de governos activistas sempre preparados para torrar dinheiro dos contribuintes a defender um paradigma enganador. O dinheiro não vai para os agricultores, o dinheiro vai para os DDT.

Mongo e automatização, fiem-se no conto do vigário

Uma notícia interessante, "Adidas to Close German and US Robot Factories":

"Adidas plans to close high-tech "robot" factories in Germany and the United States it launched to bring production closer to customers, saying on Monday that deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible."
...
Adidas started production of shoes largely by robots at its "Speedfactory" in the southern town of Ansbach near its Bavarian headquarters in 2016 and opened another near Atlanta in 2017."

O artigo não é claro quanto aos motivos do encerramento. No entanto, acho estranho aquele "deploying some of the technology in Asia would be "more economic and flexible.""

O que é que costumo escrever aqui sobre os elogios desbragados à automação? Que Mongo tem demasiada variedade para um autómato resolver. Recordo:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016)

No primeiro texto apresento o caso da Toyota que, perante o aumento da variedade, retirou robots da linha de produção e voltou a meter humanos. No segundo texto é o exemplo da Mercedes.

Os robots batem os humanos se a produção for constante, mas sempre que é preciso mudar de modelo, é preciso calibrar e afinar programas, o que pode levar até 3 semanas em casos extremos. Com os humanos não se perde tempo com mudanças.

Recordo que nos pré-históricos tempos da primeira guerra do Golfo, 1990, as linhas de montagem de cablagens do Nissan Primera tinham 27 modelos.

Os aristocratas arruinados

"House brands in the U.S. date to at least the 19th century, but their popularity has ebbed and flowed. To the surprise of many, a number of store brands have managed to build loyal followings of their own in the last decade. What’s more, they’ve managed to do so even while the economy was strong, which would seem to remove price as a factor and may mark a more significant change in what Americans buy and how companies sell us stuff.
.
Traditionally, the draw of a store brand was low prices, not style or quality. The new generics playbook is working, in part, because young, web-first companies such as Dollar Shave Club Inc. and Casper Sleep Inc. have made people feel more comfortable reaching beyond the handful of tried-and-true brands.
...
This isn’t merely an “internet changed everything” story—even if, OK, that’s part of it. The same set of tactics has also worked for traditional retailers. Walmart, Costco Wholesale, Target, and others have focused on private-label products to which they can give an identity and appeal beyond price. Costco’s Kirkland Signature line is positioned as less expensive, delicious food that people can’t buy anywhere else. And Nordstrom Inc. linked up with a social media star on a line of store-brand clothes that was popular enough to crash the retailer’s website."

Recordar:

• O futuro das marcas (Nov 2018) 
• Hollowing (parte III) (Ago 2011)
• Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira (Ago 2011)

Trechos retirados de "The Rise of the New House Labels Is Reshaping Retail"

"cada encomenda é um prego no caixão"

No Jornal de Notícias de ontem encontrei:

"FALÊNCIA - O Vale do Ave assistiu a mais um encerramento de uma empresa têxtil, desta feita uma confecção dedicada ao fabrico de camisas que laborava na Rua da Saudade, em Vizela. A fábrica Linhas Fluidas já vinha demonstrando dificuldades em regularizar os compromissos com o Estado nos últimos anos e os trabalhadores questionaram a administração, na semana passada, por não estarem a ser feitos os descontos para a Segurança Social. Já na sexta-feira, a admnistração informou os trabalhadores que iria apresentar-se à insolvência, tendo em vista a liquidação e encerramento, o que se confirmou, ontem, com o fecho das instalações que funcionam junto ao cemitério de Vizela. Segundo Francisco Vieira, do Sindicato Têxtil do Minho e Trás-os-Montes, o encerramento não acontece por falta de encomendas: "Deve-se a uma gestão que, na nossa opinião, é ruinosa"."

Vamos admitir que realmente não faltavam encomendas. Vamos admitir que a gestão ruinosa não quer dizer ilegal. O que é que esta notícia me suscita? Faz-me recordar esta série: "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte IV) e os clássicos pregos no caixão. Quando uma emprega perde dinheiro com cada encomenda, cada encomenda é um prego no caixão.

Tem um armazém?

Há muitos anos que aqui se escreve sobre o que seria o boom futuro da home delivery.

O que é que está associado à home delivery?

• Fabrico de camiões e carrinhas comerciais;
• Fretes aéreos;
• Armazéns;
• ...

Lembrei-me disto a propósito deste título "Warehouse Sales Boom as Online Shopping Grows", no WSJ de 8 de Novembro último:

"Warehouses are emerging as New York City’s hottest property type, with the pace of growth in sales of these ecommerce distribution centers exceeding those of office and apartment buildings this year.
...
Driving that boom is the growing number of companies looking to speed up online deliveries to urban customers.
.
“The technology and businesses’ desire to solve for that last-mile element has radically turned around the appetite for those buildings,”"

ISO 9001: Processos, procedimentos e modelos

Disclaimer: Não conheço nem a empresa nem os consultores. Por isso, estou à vontade para deixar fluir o meu lado cínico.

Na internet encontrei o artigo "Transição do SGQ da Valinox - Indústrias Metalomecânicas S.A. da ISO 9001:2008 para a ISO 9001:2015".

Ao ver a figura que se segue:

Torci o nariz com aquele "Manual de Processos e Procedimentos".

Uma coisa são processos e outra coisa são procedimentos. Alguns consultores parece que não conhecem a diferença e, por isso, misturam tudo, para não serem obrigados a explicitar a diferença.

Depois, vem o "mapeamento dos procedimentos".

Bingo!
Confirma-se a suspeita da confusão entre procedimentos e processos. A norma fala em "mapear" processos, a figura diz que é sobre o "mapeamento dos procedimentos". Depois, o conteúdo da figura fala em processos:

Mapear os processos de uma empresa significa desenhar um modelo do funcionamento da empresa.
E recordo e uso muitas vezes a frase: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

Como separo procedimentos de processos, os meus modelos são muito menos povoados:

Em vez de 19 processos/procedimentos só 9 processos.

Qual o critério que uso? Simples, já o uso há anos. Nas minhas formações sobre indicadores uso este slide:

A minha maldade final.

Customização - uma vantagem competitiva

Olha, um exemplo concreto de subida na escala de valor, o sector do mobiliário, "Design e customização dão nova vida ao setor do mobiliário":

"O setor do mobiliário ganhou dinamismo na última década. As exportações cresceram mil milhões de euros nos últimos oito anos e representam atualmente cerca de 90% da produção do setor. “Existem menos empresas e menos trabalhadores no global"

Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as exportações chegaram aos 1485 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.
Entretanto, este ano, de Janeiro a Setembro, as importações chegaram aos 900 milhões de euros, mais 3% do que no mesmo período de 2018.

Exportamos para um segmento médio-alto e importamos para o segmento mais barato. Coisa que o bicicletas ainda não aprendeu.

"O design e a criação de marca também foram determinantes no dinamismo que faz do cluster do mobiliário um dos atuais front runners da economia nacional. “O setor evoluiu imenso, quer pelo processo de internacionalização da indústria, ...  quer pela criação de marca, que levaram ao momento atual em que somos reconhecidos internacionalmente como um dos melhores produtores do mundo neste setor”
...
“Temos instalados os melhores equipamentos, mas, devido à dimensão das nossas empresas – maioritariamente PME -, não temos uma mass production, mas sim uma mass costumization, e é aí que está a nossa vantagem competitiva”, afirma o responsável da APIMA para quem o facto de este ser um setor “pulverizado por PME”, facilitar a adaptação a esta nova revolução.
...
Já Vítor Poças alerta para a necessidade de captação de recursos humanos bem capacitados para fazer face à nova realidade. “Não podemos andar com o carro à frente dos bois porque corremos o risco de estarmos bastante avançados tecnologicamente e não termos recursos humanos devidamente preparados para essa nova tipologia de indústria, mais tecnológica, digital e robotizada”, afirma o responsável da AIMMP, associação que, juntamente com a Confederação Europeia da Indústria de Madeira, lançou um seminário internacional que tem como um dos objetivos melhorar a imagem e atratividade do setor como forma de captação e retenção de talentos para a indústria 4.0. “Se conseguirmos ter recursos humanos capazes, um design capaz, a ligação entre a conceção e a produção e uma produção mais automatizada e robotizada, começamos a ter uma estrutura muito forte neste caminho da indústria 4.0”, admite."

Recordo a série de 2012 e 2013, "O exemplo do mobiliário".