Vendas, custos e riscos

Um trecho interessante para os empresários pensarem:

"Clients pay for two things in the main, either increasing revenue or reducing costs. [Moi ici: Faz logo lembrar "The Three Rules", mas o ponto que quero sublinhar é o que vem a seguir] But they will also pay, in a very direct way, for trust and for the perception of reduced risk. One of the things that allows you to increase your rates over time is think of it that there is a tremendous fear in every client’s mind, when they get into a new technology project (or any kind of project really), that the project is just going to totally blow up and they will get no value out of it. So they discount the rate that they are paying to you, the maximum rate they think they can afford to pay you, by the chance of the project totally blowing up."[Moi ici: Faz logo lembrar a frase "no one was ever fired for buying ibm"]

A ideia do risco tem duas vertentes:

• Ajuda os que estão estabelecidos e têm uma reputação no mercado
• Prejudica os novos que querem entrar num mercado: os estudos todos dizem que o produto é melhor, mas ... são estudos, não a vida real. E se corre mal? Recordar:

Recomendo a audição ou a leitura da fonte do trecho lá de cima "Ramit Sethi and Patrick McKenzie On Why Your Customers Would Be Happier If You Charged More" (muito me ri ao ouvir o podcast enquanto conduzia debaixo de chuva à noite). Por exemplo:

"“How do I download the Googles to my printer?”
Ramit:  What? That’s a reasonable ‑‑ [laughs] to your printer?
.
Patrick:  Yeah.
.
Ramit:  [laughs] You had me until you said printer. OK, that is ridiculous.
.
Patrick:  My users occupy a place of love in my heart. So I say this from a position of love, and not to make fun of anyone, but rather to tell you that real people really think like this: I’ve had to convince people that there are not two physically distinct Internets entitled “the blue Googles” and the “the green Googles.”  This means they can use their login on my website regardless of whether they’re on the blue Googles or the green Googles.  Believe it or not, any site that you can reach from the blue Googles is available on the green Googles as well.
.
(Wondering how someone would come to this misconception?  A particular customer used the Internet using IE opening to MSN at school and IE opening to Google at home.  They did not realize that Microsoft and Google were not the same company.  They interpreted this as “the blue Googles” and the “green Googles”, because the Googles is the Internet to them.  When they typed stuff into the two different boxes on the two different Googles, different results came out.  Their natural inclination for, “Why does this strange, devil box work in different ways?” was, “Oh, they must be two different devil boxes.”)"

 À parte as piadas o artigo deixa várias provocações relacionadas com a parte do título "Your Customers Would Be Happier If You Charged More"

Cuidado com os mitos

Um artigo interessante, "5 Myths About Strategy":

"Strategy is not about the long term or the short term, but about the fundamentals of how the business works: the sources of value creation, the drivers of the cost to deliver it, and the basis of competition. To get a grip on strategy, we do not need to lengthen the time horizon of our thinking, but its depth. Far from being about things we are going to do in the future, strategy is about what we are going to do now in order to shape the future to our advantage. [Moi ici: Um ponto de vista que subscrevo. Estamos ao volante e queremos ter um futuro desenhado por nós, ainda que não tenhamos poder sobre ventos e marés]
...
Agility is not a strategy. It is a capability, a very valuable one which has immediate operational benefits, but that cannot permanently affect a firm’s competitive position unless there is a strategist taking the right decisions about where to direct that capability. And the seeming absence of a plan doesn’t mean that successful start-ups don’t have strategies. A strategy is not a plan, it is a framework for decision-making, a set of guiding principles which can be applied as the situation evolves. And most start-ups fail because being able to turn on a dime doesn’t mean that you’ll turn in the right direction."

Cuidado com os mitos

O regresso do analógico

Nos últimos tempos tenho apanhado uma série de leituras que ilustram um certo retorno ao passado neste mundo digital:

• How to Advertise in the Digital Age (publicidade online é vista como uma droga, o regresso dos catálogos e da publicidade analógica)
• Why There Are More Fashion Magazines Than Ever
• How to Acquire Customers in a Crowded Digital Landscape
• How to Use Catalogues in a Digital Age

Chinesices versus complexidade

Há tempos um empresário ao almoço explicáva-me a superioridade do modelo chinês:

A China pensa a 50 anos:

O partido comunista pensa a 50 anos e, depois, executa.

Enquanto isso, nós na Europa, com a luta partidária teremos uma espécie de cose e descose, (Penélope, penso eu agora), com partidos a trocar de turno entre oposição e situação.

Ele não deu solução para o desafio.

Enquanto ele fazia o desenho na toalha de papel eu tinha uma resposta na cabeça, mas não o quis chocar e calei-me, para não perdermos tempo.

Lembrei-me disto ao ler um artigo ontem no Jornal de Negócios, "Não pode haver emprego sem salário. Mas isso acontece". A certa altura apanho:

"Qual é a melhor estratégia?É dizer que somos fortes, temos liderado durante os últimos séculos. [...] Temos de construir uma Europa de projetos. Temos de dizer “temos 10 ou 15 desafios à nossa frente”. Os chineses conseguem fazê-lo muito bem. Porque na China, com o partido comunista, eles pensam no futuro e organizam-se para o melhor e para o pior."

As palavras são de Pierre Gattaz que assumiu em Junho de 2018 a presidência da Business Europe,
que tem sede em Bruxelas, e representa habitualmente nas cimeiras tripartidas as confederações empresariais de 35 países europeus.

A minha resposta era e é:
Não podemos acreditar na superioridade do pensamento único, por mais bem intencionado que seja. Não podemos acreditar que Sandy é melhor que MacGyver, não podemos acreditar que 1984 é a resposta.

A resposta não é melhorar o governo, qualquer que ele seja, porque por melhor que ele seja nunca vai ser capaz de lidar com um mundo em turbulência. A resposta é criar uma sociedade que que precise de menos governo, que dê mais liberdade de iniciativa a todos, que não precise de megaprojectos para alimentar as elites sempre à "babugem" das fumarolas, megaprojectos para gáudio dos donos disto tudo.

Se o mundo não mudasse faria sentido a abordagem chinesa, mas num mundo como o nosso, o que é verdade hoje, é mentira amanhã. Lembram-se do dinheiro que entrou na indústria no tempo de Cavaco Silva e fez de Portugal a china da Europa antes de haver China? Foi mal aplicado? Não! Foi aplicado no que fazia sentido naquele tempo, chegamos a menos de 4% de desemprego em Janeiro de 1992. Quando a verdadeira China entrou em jogo... tudo o que foi construído ruiu como um baralho de cartas.

Não podemos acreditar que o modelo de governação chinês que transformou um país agrário numa potência económica à base do modelo do século XX possa ser aplicado com sucesso na Europa, ou até mesmo à China do verdadeiro século XXI. Não é política, é dinâmica de sistemas. Planeamento central não joga com complexidade, lição da Mesopotâmia pré-Abraão e da blitzkrieg.

À atracção, de alguns, pela uniformidade chinesa, prefiro o amor pela volatilidade:

 "Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

E nem de propósito, na minha caminhada na madrugada de ontem comecei a ler "The Infinite Game" de Simon Sinek:

"Finite games are played by known players. They have fixed rules. And there is an agreed-upon objective that, when reached, ends the game. Football, for example, is a finite game. The players all wear uniforms and are easily identifiable. There is a set of rules, and referees are there to enforce those rules. All the players have agreed to play by those rules and they accept penalties when they break the rules. Everyone agrees that whichever team has scored more points by the end of the set time period will be declared the winner, the game will end and everyone will go home. In finite games, there is always a beginning, a middle and an end.
Infinite games, in contrast, are played by known and unknown players. There are no exact or agreed-upon rules. Though there may be conventions or laws that govern how the players conduct themselves, within those broad boundaries, the players can operate however they want. And if they choose to break with convention, they can. The manner in which each player chooses to play is entirely up to them. And they can change how they play the game at any time, for any reason.
Infinite games have infinite time horizons. And because there is no finish line, no practical end to the game, there is no such thing as “winning” an infinite game. In an infinite game, the primary objective is to keep playing, to perpetuate the game.
...
An infinite-minded leader does not simply want to build a company that can weather change but one that can be transformed by it. They want to build a company that embraces surprises and adapts with them. Resilient companies may come out the other end of upheaval entirely different than they were when they went in (and are often grateful for the transformation).”

Ainda e sempre: Volume is vanity; profit is sanity

Em Agosto de 2014 comecei a associar a metáfora "plancton" à reacção dos consumidores às marcas dos gigantes. Por exemplo aqui, "Porque não somos plankton (parte II)".

Os consumidores, ao deixarem de ser a massa típica do século XX, e ao converterem-se em membros de tribos aguerridas, começaram a abandonar os frutos da suckiness dos gigantes.

Interessante este resultado:

"The maker of CoverGirl cosmetics, Clairol hair dye and OPI nail polish is abandoning a revival plan centered on adding businesses and offering new products. The new strategy is to shrink, pay down debt and undo a failed makeover of one of its biggest brands.
.
The makeup and fragrance seller, controlled by European investment firm JAB Holding Co., has floundered since acquiring dozens of beauty brands from Procter & Gamble Co. in 2016. Coty stock has lost half its value since the deal, and the company this year took $4 billion in writedowns on the P&G business as it struggled to digest the brands and as drugstore staples such as CoverGirl and MaxFactor fell out of favor.
...
“We didn’t execute well because we tried to do too many things at one time,”
...
the challenge of absorbing the P&G businesses and an industry shift away from mass-market beauty brands such as CoverGirl overwhelmed the company. Coty tried to remake CoverGirl. It eschewed television ads in favor of hipper socialmedia influencers and sped up product development.[Moi ici: Tenho um postal em redacção sobre o regresso do analógico]"

Os trechos acima foram retirados de "Beauty Giant Coty Tries On a Smaller Size".

Se lerem o artigo vão encontrar uma empresa à la século XX a gerir um negócio onde o essencial é o intangível.

"“They’ve been on a mission to become one of the world’s biggest beauty companies and the way they put the portfolio together was not very thoughtful or carefully curated,” Ms. Bolton Weiser said. “New management have to take a fresh look at everything.”" 

Estavam preocupados a jogar um jogo finito: ganhar quota de mercado a todo o custo:

"The P&G deal was supposed to provide stability. In pitching the transaction to investors, Coty executives said it would create a beauty behemoth overnight that was capable of challenging industry giants Estée Lauder Co s. and L’Oréal SA in makeup, fragrances and hair care. They highlighted two of the hair-care businesses now up for sale, Clairol and Wella, as especially promising." 

Ontem de manhã, ao iniciar a leitura de "The Infinite Game" de Simon Sinek, sublinhei:

"To offer growth as a cause, growth for its own sake, is like eating just to get fat. It pushes executives to consider strategies that demonstrate growth with little to no consideration of any sense of purpose for that growth. Just like it would affect a human being, it should come as no surprise that the organizations that eat to get fat will eventually suffer from health problems. Growth as a cause often results in an unhealthy culture, one in which short-termism and selfishness reign supreme, while trust and cooperation suffer. Growth is a result, not a Cause. It’s an output, not a reason for being."

E volto a 2006 e aquele ditado:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Mais bofetadas e a turbulência em curso

Na sequência de "Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não" um empresário mandou-me um e-mail:

Em anexo ao texto do e-mail vem um ficheiro em pdf com informação detalhada da empresa e cópia do passaporte do Managing Director.

Trata-se, portanto, de um negócio que corre de vento em popa em Portugal.

Quando tinha o meu escritório na Avenida da República em Gaia, um dos meus vizinhos, por causa do sinal de recepção deficiente, vinha para o corredor falar por telefone com trabalhadores da construção civil, para tentar contratá-los para obras na Holanda. Recordo os 12 € por hora com alimentação e casa era o último valor que ouvi. Inicialmente andava pelos 9 €:

ontem ouvi um telefonema na rua em q alguém desesperado procurava carpinteiros para Lisboa e Bélgica. Para a Bélgica pagava 9€ à hora https://t.co/NXmWb6j8us

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 20, 2017

Por que recordo isto? Porque o valor era negociado cá e pago cá. O trabalhador estava empregado numa empresa portuguesa, por acaso a realizar trabalho na Holanda. A legislação salarial holandesa não se aplicava ao trabalhador português.

Talvez por isso, isto:

@jcaetanodias A facilidade com q carpinteiros vão para frança via empresas portuguesas e num mês mudam para patrão francês @editeestrela

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 12, 2013

Assim, estes trabalhadores vêm do Bangladesh, as empresas portuguesas não lhes pagam, pagam um serviço a uma empresa bangladeshi que tem trabalhadores bangladeshis que por acaso estão a realizar um serviço para essa empresa em Portugal. Ou seja, a legislação salarial portuguesa não se lhes aplica. Ou seja, a solução para os empresários portugueses, (e espanhóis e italianos, segundo o empresário que me enviou o e-mail) não é subir na escala de valor, nem é deslocalizar para a Ásia... é trazer a Ásia para a Europa.

Ao fim do dia, no Jornal de Notícias apanho "Falências voltam a crescer no têxtil, calçado e metalurgia":

"Apesar do número total de falências estar a cair desde a crise financeira, há sinais de alerta em várias indústrias.
.
O anúncio em letras grandes foi publicado num jornal diário e dá conta da venda, em leilão eletrónico, de máquinas para a indústria do calçado. Em causa a falência da Calçado Bangue, de Romariz, Santa Maria da Feira. É uma das 238 empresas da indústria têxtil e da moda que, desde janeiro, estão em tribunal com processos de insolvência, mais 42% face ao período homólogo.
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A situação não é exclusiva do calçado. As insolvências nos têxteis e na metalurgia somam, nos primeiros nove meses do ano, mais do que no total de 2018. O arrefecimento da economia europeia, a preferência da Inditex por fornecedores marroquinos ou turcos e a concorrência da China, que está a colocar em dificuldades os produtores europeus de torres eólicas, ajudam a explicar. A questão mereceu um alerta do Fórum para a Competitividade que, nas suas perspetivas para o terceiro trimestre de 2019, destacou os "riscos elevados" nos setores têxtil e calçado. Não só as insolvências estão a crescer, como as exportações estão a cair, respetivamente, 1,1% e 7,5%"

Lembram-se de eu escrever aqui sobre os movimentos subterrâneos na economia portuguesa?

Os incautos olham para os números globais das exportações e comprazem-se com a evolução, eu há anos que separo as coisas, uma coisa são as empresas grandes que competem pelo preço, outra coisa é a imensa multidão de PMEs.

Estão a ver o e-mail lá de cima? Estão a recordar o texto inicial da bofetada? Pensem nisto:

""As empresas que ainda trabalham na lógica do preço baixo estão condenadas a prazo. Sem outros elementos de diferenciação, são simplesmente trocadas mal apareça um concorrente, no Norte de África ou na Ásia, que faça mais barato, nem que seja por um cêntimo", diz o diretor-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Paulo Vaz garante, no entanto, que o setor realizou uma "enorme transformação, na última década" e que a generalidade das suas empresas "modernizou-se, qualificou-se, investiu na inovação tecnológica e na diversificação de produtos e mercados"."

Confesso que não sei se haverá demasiado wishful thinking nesta descrição de transformação. Estou um bocado pessimista. Penso que a maior parte da mudança foi por causa da proximidade produção-consumo. Vantagem que agora desaparece com o Norte de África e Turquia.

Acredito que o sector vai voltar a encolher e a ter de se concentrar em nichos.

"Mais difícil de aferir é a situação da metalurgia. A campeã das exportações continua em alta, com as vendas ao exterior a crescerem 7%. A AIMMAP," 

Não sei onde é que vão buscar estes números. Olhando para os dados do INE publicados há um mês o sector da metalurgia, sem o automóvel, caiu 1,9%. Se incorporarmos o automóvel, coisa que a AIMMAP não fazia no passado, e bem, o crescimento é de 4%. O que só mostra a evolução que denuncio há um ano acerca do parcial II.

No DN interessante estes números sobre o mesmo tema da evolução das insolvências:

Esta evolução era de esperar, economias saudáveis não crescem até ao céu. Economias saudáveis de vez em quando têm um ano ou mais menos bom. Por outro lado, temos um contexto em forte evolução com a Turquia e o Norte de África a darem cartas.

Por cá, politicamente a prioridade é a distribuição. Ao menos, podiam facilitar as condições para que capital estrangeiro investisse no país.

IV - Nonconformities, corrective actions and even preventive actions

The fourth video on our series about doing more than just complying with ISO 9001:2015.

Organizations should separate nonconformities treatment, and improvement actions. They are two different things with different time pressure, and different purposes.

Improvement does not come just because we have nonconformities, improvement also comes from trend analysis, even when there is no nonconformities behind.



If you have any question about nonconformities, and improvement actions you can send me an e-mail.

Recessão? - Para reflexão

"What should a company do when recession is a close possibility?.
A recession pushes most managers out of their comfort zone.  Managers’ intuition about markets’ direction dives and their fear level surges.  Every organization suffers the reaction of clients and suppliers to the coming recession.
...
It takes time to understand the actual impact of a recession. Until that time hysteria and limited intuition frequently cause major mistakes.
...
Common practice is to cut cost. Warning: This common practice takes management’s focus away from the one parameter they must not hurt: sales!  To survive a recession a company must, as much as possible, protect sales revenue. We don’t claim that reducing cost is not important or critical to survival, but managers should carefully analyze their situation to ensure they do not disrupt their sales more than the recession  does. They must be careful to not make the recession’s damage worse.
...
Can we make reliable estimates of the extent of reduced demand? Can we make reliable estimates of the extent of price reductions? We cannot!.
All decisions are based on forecasts that are mostly intuitive, sometimes quantitative or a combination.  Forecasts are always based on the past with assumptions on how past behavior will change.  Management practice of treating forecasts as deterministic is the core problem behind erratic decisions over demand. A single number will never be reality – the best we can do is estimate a range and prepare to respond quickly as reality becomes clearer.  A valid way is to define a range from the conservative to the optimistic assessment. Both estimates should be reasonable; put aside possible results with a very low probability.
...
Probably all managers realize that in their market final consumer behavior is critical.  Consumers dictate demand.  Consumers’ demand impacts all players in a supply or value chain. For some value chains or positions in the value chain the recession’s impact may be somewhat delayed.  It is essential that B2B organizations extend their evaluation beyond their immediate clients. In order to predict the evolution of demand they must evaluate what is likely to happen to the demand all along the chain starting from the final consumer.  Suppliers to retail organizations might suffer a very high drop in sales at the beginning of the recession.  However, the real drop in sales to the end consumers is usually much smaller.  Nevertheless the retailers decide to reduce inventories.  For suppliers this means demand is likely to return back quite soon. Understanding clients and their clients’ business well is an essential capability for every organization in a value chain. This capability is not only critical in a recession – it is always a critical competency to understand clients’ needs even better than they do!"

Trechos retirados de "Preparing for a recession"

Ecossistemas e serviço

Um pequeno artigo com uma pérola para reflexão:

"The paper aims to introduce and conceptualize customer ecosystems as perspective on service. In this paper we discuss implications of considering not only the customer but the customer’s ecosystem when designing and operating service business. A customer ecosystem is defined as systems of actors related to the customer that are relevant concerning a specific service. [Moi ici: Isto faz-me pensar em Drucker. O cliente nunca compra o que o fornecedor pensa que está a vender. Um ecossistema não é uma função do que se produz, o output, mas uma função do input no sistema do cliente] This means that the customer ecosystem is defined based on a specific service. ... The customer’s ecosystem represents a constantly changing influencer affecting the customer’s activities and service experiences.
...
This paper proposes a customer ecosystem perspective on service. The focal point is not what the provider does to produce a service offering but what the customer does with the service as part of her own dynamic and collective ecosystem. [Moi ici: Cá está] ... Value is not created in providers’ service (eco)systems, instead value is experientially formed in the customer’s ecosystem. The core of customer ecosystems is not the co-creation of value in interaction, instead the core is how the customer configures meanings and constructs value in relation to her own ecosystem influenced by the customer’s goals, positions and roles and the whole social context."

Não é correcto desenhar um ecossistema do negócio sem equacionar a estratégia da organização, sem equacionar a sua proposta de valor e os clientes-alvo.

Na semana passada uma primeira reflexão sobre o tema numa empresa gerou um mapa como o que se segue:

Por onde circulam os produtos e serviços, por onde circula a informação, por onde circula o tempo.
Clientes, clientes dos clientes, utilizadores, prescritores, influenciadores.

Interessante que a proposta de valor do lado direito é bem diferente da do lado esquerdo.

Trechos retirados de "A customer ecosystem perspective on service" de Päivi Voima, Kristina Heinonen, Tore Strandvik, Karl-Jakob Mickelsson, Johanna Arantola-Hattab

Israel e os jogos infinitos

Li este artigo "How having the right kind of rival can help you thrive in a changing world" sobre o último livro de Simon Sinek:

"Professor James P. Carse has argued that there are two types of games: finite games and infinite games. In finite games, the players are known, the rules are fixed, and the end point, winners and losers are all clear, as in a game of football or chess. But in infinite games — like business or politics or life itself — the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind.
...
To anyone who has spent time watching or playing games and sports, the notion of a finite competition where one player or one side beats the other to earn a title or prize is familiar."

E o que me veio à mente ... uma opinião de  2007 sobre a intervenção armada israelita no Líbano:

"(ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…)"

O alto comando israelita pensava estar a jogar um jogo finito?
Eu não conhecia esta terminologia dos jogos finitos e infinitos, mas para mim qualquer guerra entre israelitas e os seus vizinhos tem de ser encarada pelos israelitas como um jogo infinito:

"the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind"

O mesmo para a campanha "cruzada" na República Centro Africana. Os jogadores que jogam um jogo infinito pensando que é um jogo finito, estão condenados a perder, como nas guerras de libertação colonial

Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não.

Nem de propósito! Na sexta-feira de manhã publiquei o postal "A destruição criativa" onde escrevi:

"Havendo falta de mão de obra, já o escrevi aqui, o tema do salário mínimo desaparece, as empresas têm de pagar o valor de mercado, sendo a mão de obra escassa, quem não puder suportar o preço de mercado tem de fechar."

Sexta-feira de tarde apanho no Jornal de Notícias, "Setores-chave como turismo e construção têm falta de 140 mil trabalhadores":

"As empresas portuguesas querem crescer mas continuam a debater-se com a falta de mão de obra em setores-chave da economia. Só na construção e imobiliário estão em falta 70 mil operários, número que sobe para os 140 mil se lhe juntarmos as atividades de alojamento e restauração, a metalurgia e metalomecânica e a indústria têxtil e do vestuário. Apenas o calçado assume não ter grandes necessidades imediatas, a não ser "pontuais" e em "zonas de forte concentração" do setor."

Qual a alternativa? Como sobreviver quando falta mão de obra e não se quer, não se sabe, não se pode subir na escala de valor? Não esquecer a bofetada!!!

O texto da bofetada diz tudo:

"Reis Campos, presidente da AICCOPN, reclama um "regime especial de mobilidade transnacional" que permita trazer para o país profissionais que trabalham nas construtoras portuguesas no exterior, mas também que se atue na formação profissional, lamentando a concentração desta nas escolas, que orientam os alunos para cursos profissionais sem correspondência com as efetivas necessidades."

O grupo que me dá bofetadas aparece sempre com cada argumentação tão irracional, que ganha sempre apoios do governo de turno. Vejam a razoabilidade desta proposta:

"O turismo é outra das actividades em forte expansão, pelo que a necessidade de trabalhadores se agudiza. Só no alojamento e restauração o setor criou mais de 69 mil empregos, entre 2015 e 2018, mas a Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal estima que a carência de recursos humanos seja da ordem dos 40 mil.
.
Na agenda política que apresentou em setembro, com100 propostas para melhorar o turismo e as suas empresas, a associação liderada por Mário Pereira Gonçalves pede a criação de uma rede especifica para o turismo que analise e comunique todas as ofertas e procuras de emprego, bem como de formação, e a retoma de programas de apoio financeiro para manter a empregabilidade."[Moi ici: Sector a bombar como nunca esteve, sector com falta de pessoal para trabalhar e pede que os contribuintes lhe dêem dinheiro para manter a empregabilidade!!! O que é isto? Acham que somos burros? E somos!] 

Pena que falte mais locus de controlo interno ao empresariado português.

Como não recordar Kafka.

BTW, não é só por cá, "Europe Is Hiring—But Workers Aren’t Ready"

Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes

Pesquisando Kraft aqui no blogue encontro, como os postais mais recentes:

• Mongo é inevitável (Agosto de 2019)
• exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança (Agosto de 2019)

Agora no Wall Street Journal de ontem leio "Kraft Heinz Is Cooking Up a Fresh Strategy". Apetece dizer: Duh!

"Investors are celebrating signs of stabilization at Kraft Heinz, [Moi ici: A empresa no primeiro semestre do ano caiu 1,5% nas vendas e agora, no terceiro trimestre só caiu 1,1%] as well as fresh thinking from its new leadership.
...
The new leadership team, though handpicked by the company’s Brazilian private equity owners 3G Capital, shows refreshing signs of understanding what went wrong.
.
They plan to unveil a detailed new strategy early next year but gave preliminary thoughts on a  conference call with analysts Thursday.
.
Mr. Patricio spoke of the need for a “mental change” at the company. He seeks to shift its focus from short-term cost cutting and growth through acquisitions toward investing for long-term organic growth.
.
Still, the company isn’t abandoning frugality.
.
Mr. Patricio stressed the need to cull unprofitable or low-volume products from Kraft Heinz’s portfolio. “Innovation is an area that we have to increase, we have to improve dramatically,” he said when pressed by analysts to elaborate on his views on research and development, which prior  management shortchanged.
.
However, he said R&D spending would be focused on a few big bets rather than spread far and wide— a similar stance to his predecessor, Bernardo Hees."

Transcrevi os trechos acima, sublinhei-os ... e agora estou encostado à cadeira a admirar o espectáculo.

Tanta coisa para escrever, tanta turbulência na minha cabeça. Está aqui tudo. Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes.

Mongo ou Estranhistão, o mundo económico para onde caminhamos não é o mundo do mass market do século XX que criou os gigantes do século XX. Os gigantes procuram as grandes quantidades, apostam nas big bets. Cometem o erro da VW:

"turned down requests to build the electric vans in what are limited numbers by their standards."

 Em Mongo é inevitável descrevo a explosão de marcas e sabores, a explosão de apreciadores-contrarians. Em Não acredito nestas relações simplistas escrevi:

O que digo aqui sobre Mongo? Mais variedade, mais tribos, mais flexibilidade, mais rapidez, ... menos friendly para gigantes e mais pró marcas independentes.

É claro que a inovação é a porta para o futuro, duvido é que consigam encontrar uma ou mais "big bets". O mundo está diferente, o mundo já não é o do século XX.

Solução que me vem à cabeça, crescer por aquisição de marcas independentes e mantendo-as como independentes, na gestão e na produção.

Continuem a enganá-los que eles gostam

O preço é um sinal tremendo que faz mexer a sociedade.

Ainda na passada quarta-feira ao almoço com um empresário, dava o exemplo do impacte do preço nos medicamentos em Portugal.

Em Fevereiro deste ano escrevi:

a falta de medicamentos é como a falta de gasolina na Venezuela. Rende mais vendida para fora do que no mercado interno

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 3, 2019

Em Setembro último escrevi:

perguntem aos emigrantes que vêm a Portugal de férias como os medicamentos são mais baratos cá do que na Suíça

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 5, 2019

Ontem no Wall Street Jourrnal encontrei "Sometimes Drug Prices Are Too Low":

"When Americans talk about drug prices, the conversation is dominated by the eye-popping sticker prices of certain new drugs. We’re all aware of how sky-high prices can make it hard for some patients to afford the drugs they need. Yet few appreciate how patients also lose access to treatments when prices are too low.
.
The federal government’s attempts to keep prices low have created a chain of unintended consequences. [Moi ici: Este artigo devia ser lido por quem usa os Estados Unidos como um paradigma liberal. Lista uma série de "unintended consequences" de legislação, sempre elaborada com a melhor das intenções. No entanto, o que me interessa nele é o tema do preço demasiado baixo]
...
Once a number of generics enter the market, profit margins decrease. Then sometimes it takes only a production problem or other small cost increase for a manufacturer to cease production. As the number of manufacturers declines, supply can slip below demand. Currently, as many as 260 drugs are unavailable or in short supply in the U.S. [Moi ici: Em Portugal tem mais a ver com os preços estipulados pelo governo. Como são demasiado baixos, os produtores e distribuidores, que têm de pagar contas e não são a Santa Casa da Misericórdia, preferem exportá-los para países onde pagam mais. Portanto, as cativações afectam os doentes. Ei! Eu não votei nestes cromos, foi você!]
.
The supply problem isn’t new. In 2011 President Obama directed the Food and Drug Administration to resolve and prevent critical shortages of vital medicines. One administration official stated, “We can’t wait anymore.” Unfortunately, yes, we can.
.
And patients are dying. A shortage of norepinephrine in 2011 hampered hospitals’ ability to treat septic shock. A study in the Journal of the American Medical Association concluded: “Patients admitted to these hospitals during times of shortage had higher in-hospital mortality.”
...
This is a race to the bottom. Companies that can’t effectively price and promote the advantages of their products sometimes decide not to make them in the first place. [Moi ici: Nos Estados Unidos, onde tantas marcas podem fazer publicidade enunciando negativamente os seus concorrentes, os fabricantes farmacêuticos não podem "law forbids manufacturers from telling doctors or customers if their generic drug is better than their competitors’. Why invest in a superior drug if you have to keep it secret?"] Americans are being denied needed drugs because some prices are too low."

Os doentes e familiares continuam a protestar por causa da falta de medicamentos e, o INFARMED e a ministra continuam a dizer que vão investigar as causas.

Já depois de terminar este texto, um tweet do @helderlib levou-me até aqui "Preços são sinais"

Um bom exemplo da aplicação da abordagem-baseada no risco

Através de uma pesquisa na internet aterrei no artigo "Co-creating collaborative food service opportunities through work context maps" de Fredrik Sandberg.

A certa altura no texto encontro esta figura:

Um bom exemplo da aplicação da abordagem-baseada no risco. Seleccionar um processo:

• Listar as principais actividades desse processo;
• Identificar os actores intervenientes em cada uma dessas actividades;
• Determinar os pontos fracos associados a cada uma dessas actividades (e o que pode correr mal em cada uma dessas actividades);
• Determinar os pontos fortes associados a cada uma dessas actividades;
• Determinar que resultados se pretendem conseguir com o processo.

Os pontos fracos tanto podem promover o aparecimento de resultados indesejados, como evitar ou prejudicar o cumprimento de resultados pretendidos.

Os pontos fortes podem ajudar a cumprir resultados pretendidos.

A destruição criativa

Em "Por que continuamos a ignorar os rinocerontes cinzentos?" voltei a recolher elementos sobre o movimento em curso, que está a ganhar força e coragem, para começar a defender abertamente o desligar do aumento do salário mínimo do aumento da produtividade.

Entretanto, via Helena Garrido, fui encaminhado para esta conversa entre o Bicicletas e Fernando Alexandre no programa "Tudo é Economia" de 21 Out 2019:

• ver minuto 41:40
• ver minuto 42:50 (sobretudo este trecho)

Tenho de confessar que a argumentação do Bicicletas faz sentido, se aumentarmos o salário mínimo as empresas que não o puderem suportar fecham e teremos cada vez mais emprego baseado em negócios que suportam salários superiores. O problema é o aviso de Nassim Taleb:

“Don’t take advice from those who are not at risk” for the consequences of a possible inflection point."

Até que as empresas novas apareçam para dar emprego aos desempregados das empresas que fecharam, muita gente com skin in the game vai sofrer.

Qual a alternativa ao modelo do Bicicletas? Esta semana encontrei no Jornal de Negócios um artigo que ilustra o que vai acontecer, "Goucam entra nos EUA e na Alemanha":

"A Goucam é um dos maiores exportadores do concelho de Viseu, onde concentra o grosso do seu quadro de pessoal. Quase tudo o que produz é vendido fora de Portugal.
...
Seja como for, estima que a indústria têxtil venha a ter grandes problemas a médio prazo por dificuldades em atrair mão de obra. Na indústria têxtil ganha-se por regra o salário mínimo mas "num centro comercial também e trabalha-se à noite e ao fim de semana". "O nosso maior concorrente nem é o salário. É a imagem". Ainda assim, quando questionado sobre a razão de ser de não pagarem mais para compensar a falta de mão de obra disponível, o CEO da Goucam diz que não é possível. "Não digo que não pudéssemos até pagar um pouco mais durante alguns anos. Mas estamos ao sabor das oscilações do mercado e de quem são os nossos concorrentes", diz, o que significa que "sabemos perfeitamente que há anos bons e há anos menos bons" e que a política atual permite que, mesmo apesar das crises, não falhe o pagamento de salários e a manutenção de postos de trabalho.
...
O empresário explica os fatores que influenciam a competitividade de uma empresa nesta indústria e porque é tão grande a amplitude de preços finais praticados.
.
Num setor como o têxtil que foi tão afetado pela globalização, é da Ásia que vem a maior concorrência?
Os nossos concorrentes são locais de produção com salários muito mais baixos. No nosso setor e, em particular, no nosso nível de atividade e na maior parte das empresas que ainda existem em Portugal, concorre-se com o Leste da Europa e com a Turquia. A Turquia e a Roménia são neste momento os nossos principais concorrentes, nomeadamente pela via da desvalorização da moeda.
.
Tendo em conta que a competição é tão aguerrida nos custos de produção, não é por essa via que a Goucam tem vingado...
É. É muito importante neste negócio..
A ideia, porventura errada, que existe é que empresas de países pequenos como o nosso não conseguem competir por essa via, por faltar escala. E que é pela qualidade que se afirma.
Claro. Mas também no custo. Pode ter toda a qualidade do mundo. Se não tiver o custo correto, não vende a ninguém. Não tenhamos ilusões. Agora o que tentamos fazer é ter uma boa relação qualidade, custo e serviço. Os três são fundamentais."

Uma empresa que trabalha para marcas e que assenta a sua competitividade no preço. Havendo falta de mão de obra, já o escrevi aqui, o tema do salário mínimo desaparece, as empresas têm de pagar o valor de mercado, sendo a mão de obra escassa, quem não puder suportar o preço de mercado tem de fechar. Comparem com a concorrência de mão de obra destes casos "Um exemplo de subida na escala de valor".

Portanto, as Goucan's deste país têm os dias contados. Não é má vontade, é destruição criativa. Imaginem que os funcionários da Goucan passam para uma empresa como as duas novas que vão para Santo Tirso:

• empresas dão alguma formação básica aos trabalhadores transferidos;
• trabalhadores de um momento para o outro tornam-se muito mais produtivos.

Porquê? Trabalham mais depressa? Não, por que passaram a produzir coisas diferentes. Mexeu-se no numerador da equação da produtividade.

BTW, há tempos aqui no blogue ou no Twitter, referi que quando a maré muda ... Ah! Encontrei:

"Juro que andava há cerca de dois meses a reflectir sobre que empresas fecham primeiro quando há uma mudança da maré. E pensei nas várias empresas que nos últimos meses têm fechado apesar de não ficarem a dever nada a ninguém. Gente organizada percebe antes de todos os outros que não vale a pena enterrar dinheiro e age em conformidade. Gente que não tem noção, vai ser empurrada pela realidade."

Esta quarta-feira no Jornal de Notícias encontrei, "Declarada insolvência de têxtil em Guimarães":

"Na sequência de decisão judicial de decretar a insolvência da Famouscotton, os créditos têm de ser reclamados nos 30 dias seguintes à decisão. Está ainda agendada, para o dia 13 de dezembro, uma assembleia para apresentação do relatório da insolvência. Pelo que foi possível apurar, todos os trabalhadores têm os salários em dia. A Famouscotton é mais uma entre dezenas de empresas de pequena dimensão que estão a fechar, nos vales do Ave e Cávado, no setor têxtil. O Brexit, a guerra comercial entre os EUA e a China, bem como a deslocalização da produção são as razões apontadas pelos empresários para a estagnação."

Felicidade, sucesso e experiências

Há dias comecei o postal "O problema da pieguice" com:

"Quanto mais piegas, menos optimistas.
Quanto menos optimistas, menos ..." [Moi ici: Menos sucesso financeiro]

Ontem comecei a ler o livro "Time and How to Spend It" de James Wallman onnde encontrei:

"Most of us assume that success leads to happiness. We tend to think that once we get the dream job, home or partner, life will feel clicked into place. So, based on this, you should focus on your IQ and your EQ and then you’ll be successful and happy.
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But what psychologists like Lyubomirsky and Achor have now found flips this idea on its head. They have discovered that people who, in the scientific jargon, have ‘emotional health’ or display ‘positive affect’ – that is, people who you and I would just say are happy – are more likely to succeed.Let me shine a light on why that’s so interesting. This new research shows that if you want success, you should first aim to be happy.
...
if you want to be happy, you should spend more of your focus and money on experiences.
...
if you want to have a successful life, you should focus on experiences."

Um exemplo de subida na escala de valor

Este artigo, "Dois projectos prometem mudar a face de um concelho têxtil" fez-me sorrir.

Insere-se numa tendência que tenho visto noutros sectores. O CAE pode ser o mesmo, mas o modelo de negócio e as margens são bem diferentes do têxtil que trabalha para a moda.

"Santo Tirso é o concelho escolhido por uma empresa do universo da Airbus para instalar uma nova linha de montagem. São 40 milhões de euros de investimento da Stelia Aerospace, que projecta criar 240 novos postos de trabalho
...
[Moi ici: O outro projecto] Dois anos depois de terem comprado a fábrica da Velpor — Veludo Português ao grupo Amorim, Urs Rickenbacker, presidente da Lantal Textiles, mostrou como se transforma uma empresa que fazia cortinados num líder mundial no fornecimento de revestimentos para a indústria dos transportes em terra (autocarros, ferrovia e metros). Com 1,7 milhões de euros (dos quais 600 mil pagos com fundos europeus), aquele grupo deu a volta a uma bem conhecida fábrica e espera duplicar em 24 meses as receitas (para 16 milhões).
...
o grupo Lantal fará de Portugal a “base” para todo o negócio que envolva empresas de transporte terrestre. E o leque de clientes inclui desde os comboios da SNFC francesa aos da Amtrak dos EUA.
...
É também nesta área dos revestimentos que irão operar os franceses da Stelia Aerospace, mas direccionados para a aviação."

Um sinal de como o modelo de negócio é bem diferente é salientado nestes números que tirei daqui:

"A empresa Stelia Aerospace vai investir mais de 40 milhões de euros numa unidade de montagem em Santo Tirso. A empresa francesa, que fabrica assentos de piloto e de passageiros de primeira classe e executiva, prevê criar 240 postos de trabalho, 30 dos quais altamente qualificados." 

Um rácio que não se encontra na empresa têxtil típica.

Estas empresas, porque trabalham diferentes produtos para diferentes tipos de clientes, conseguem muito melhores margens e, por isso, têm níveis de produtividade muito superiores aos das empresas têxteis tradicionais. Assim, não terão dificuldade em canibalizar o escasso recurso da mão-de-obra. Como as empresas têxteis tradicionais-tipo não vão poder competir nesse campeonato, vão ter de fechar. E assim, se realiza o que Maliranta e Nassim Taleb escrevem.

"denser systems will produce more turbulence"

Há anos que escrevo aqui sobre o perigo dos hospitais-cidade, das escolas-cidade e outros. Por exemplo:

• A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)

Entretanto ontem, durante uma caminhada matinal li:

"The Belgian Nobel Prize winning chemist Ilya Prigogine examined the origins of change in the reactions he studied. He concluded that all systems that are sufficiently complex can develop unpredictable emergent behavior. This includes social systems. The origins of this conclusion lie in positive feedback loops embedded in the system, producing boom and bust behavior that is difficult if not impossible to predict. From this he surmised that denser systems (for example, increasing population density and communication links) will produce more turbulence, that is, more complex interactions that produce virtually unpredictable emergent states and patterns of behavior."

Trecho retirado de “Strategic Reframing” de Rafael Ramirez e Angela Wilkinson.

Disrupção e "morte"

Ontem, mandaram-me um e-mail com este artigo "3D-Druck verlängert das Leben europäischer Autos in Afrika" e com o comentário, bem visto: 

"Corresponde a uma lógica de economia circular com uma pegada  ecológica “pesada” ao manter carros pouco eficientes em funcionamento"

Verdade, mas o que me atraiu no artigo é a contradição subjacente.

O artigo é sobre um jovem estudante de engenharia, numa universiadade nigeriana, que ganhou um prémio ao ter desenvolvido uma biela para um velho Alfa Romeo através da impressão 3D. Já não é possível encontrar à venda peças para modelos de carros muito antigos, quando estes avariam em África.

Queremos praticar e desenvolver uma Economia Circular, mas estaremos preparados para arcar com as consequências?

A CECIMO, uma associação europeia de fabricantes de máquinas e ferramentas, no seu site chama a atenção para a sua importância ao dar emprego a 147 mil pessoas. No entanto, a mesma CECIMO no artigo refere:

"A Associação Europeia de Fabricantes de Máquinas-Ferramenta (Cecimo) vê a produção aditiva, a impressão 3D, como a principal tecnologia para uma economia circular. Por um lado, isso aumentará a produtividade, mas também economizará recursos de forma sustentável. Consumidores e utilizadores poderão beneficiar de produtos mais duráveis e que consomem menos energia. A eficiência do material, a reciclagem, a funcionalidade aprimorada dos componentes e a descentralização são alguns dos benefícios que a impressão 3D traz para a Economia Circular."

A impressão 3D baixará as barreiras de entrada e democratizará a produção de peças e componentes. O artigo refere:

"Em breve todas as empresas de artesanato e todas as oficinas deverão explorar as possibilidades de tecnologias de impressão 3D descentralizada e funcionalmente optimizada."[Moi ici: Deixei de propósito a tradução mixiruca do Google Tradutor, "empresas de artesanato", porque vai ao encontro do que penso e escrevo - aqui, aqui, aqui e aqui, por exemplo] 

A impressão 3D elevará para outro nível o potencial de bailado entre produtores e clientes:

Recordar aqui, aqui e aqui, por exemplo.

A impressão 3D provocará a disrupção e "morte" entre os membros da CECIMO.

É só olhar para o depois de amanhã e para as consequências naturais do que a tecnologia e a interacção com o gosto vai permitir.

Continua.

Acerca da importância de um propósito

"Organizations need a clearly articulated purpose statement that answers these questions: What is your reason for existing? What value are you giving your customers? Why is your firm uniquely capable of providing it?...
A truly powerful purpose statement is one that achieves two objectives: clearly articulating strategic goals and motivating your workforce. These objectives are important individually and synergistically. When your employees understand and embrace your organization’s purpose, they’re inspired to do work that not only is good—and sometimes great—but also delivers on your stated aims.
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Indeed, it’s hard to imagine how your employees can perform if they don’t understand your company’s purpose. How can they come to work every day ready to further the business if they don’t know what your organization is trying to accomplish and how their jobs support those goals? Yet in a recent survey of more than 540 employees worldwide conducted by PwC’s strategy consulting business, Strategy&, only 28% of respondents reported feeling fully connected to their company’s purpose. Just 39% said they could clearly see the value they create, a mere 22% agreed that their jobs allow them to fully leverage their strengths, and only 34% thought they strongly contribute to their company’s success. More than half weren’t even “somewhat” motivated, passionate, or excited about their jobs.
...
At companies that have clearly defined and communicated how they create value, 63% of employees say they’re motivated, versus 31% at other companies; 65% say they’re passionate about their work, versus 32% at other companies. And these purpose-driven organizations reap substantial benefits: More than 90% of them deliver growth and profits at or above the industry average, according to Strategy& research and analyses.
...
Although those questions are quite intuitive, we know from experience that many senior executives are not adequately addressing them—either because they don’t fully appreciate the importance of purpose in strategic planning, because they are too focused on short-term financial performance, or because addressing these questions shines a light on fundamental corporate vulnerabilities."

Trechos retirados de "Why Are We Here?"