Por que é que os jornalistas não colocam perguntas impertinentes?

Primeiro ler "Amazon plans to upskill 100,000 employees. Here’s what that means for the future of work":

"Amazon’s announcement that it will invest US$700 million to retrain 100,000 employees—a third of its U.S. workforce—in new technologies is the latest reminder that the much-heralded future of work is well underway.
...
The jobs of tomorrow will require at least some competency in the STEM fields—science, technology, engineering, and math.
...
The blurring of technical and nontechnical jobs signals a dramatic shift for the entire workforce and will change the basic structure and nature of work.
...
Who should be responsible for ensuring the workforce is prepared for these challenges?
Amazon’s answer, essentially, is “we’ll take care of it.” One of the more telling aspects of Amazon’s announcement was that it plans to use its own programs to retrain employees, such as Amazon Technical Academy and Machine Learning University.
There was no mention of universities and colleges. Other companies, such as Google, similarly say they are relying on partners outside of traditional academia to support their training needs.
...
The problem is, at present, higher education is designed for the last industrial revolution, not the current one. Universities and colleges deliver degrees at a glacial pace. The average completion time for a bachelor’s degree is five years. That’s too slow."[Moi ici: Como não recordar aquela pergunta "Por que é que a nossa faculdade altera o plano de curso em 2015 e não incluiu aprendizagem de Android para alunos de programação?" e a resposta]

Tal como a ministra da Saúde referiu:

"O objetivo do Ministério da Saúde é tratar bem os profissionais de saúde" 

O objectivo da universidade pública é servir os seus funcionários.

Isto em linha com o que escrevo aqui há anos ao recordar a primeira Escola Comercial Oliveira Martins no Porto:

"Frequentei o 7º, 8º e 9º ano de escolaridade na Escola Comercial Oliveira Martins no Porto, uma escola criada algures no final do século XIX pela iniciativa de comerciantes para formar e preparar os seus trabalhadores. Recordo isto porque sinto que é para aí que vamos novamente, em vez de uma escola obrigatória destinada a formar legiões de robots necessários para operar acriticamente as sociedades do século XX, em vez de uma escola que pretende eliminar as nossas diferenças de idiossincrasia  e nos tenta enformar para sermos cidadãos "normais", em vez de uma escola que prepara as crianças de Pousafoles do Bispo para serem iguais e trabalharem como as pessoas de Lisboa, o que só as levará a detestar, ou ignorar, ou nunca equacionar que um futuro também é possível em Pousafoles do Bispo, vamos precisar de escolas sem programa definido em Lisboa, escolas destinadas a reviver as sociedades locais, as economias locais, os orgulhos locais."

Depois, ler "Indústria apela a plano “maciço” de requalificação de trabalhadores". O que dizer?

Julgo que esta gente não valoriza a formação, e que isto não passa de "conversa da treta". Se valorizassem a formação tratavam-na como algo estratégico sobre o qual querem deter o controlo e não algo que tentam externalizar e pôr o contribuinte a pagar. Outros que continuam "in the last industrial revolution".

Pena que os jornalistas não coloquem perguntas impertinentes:

• De que formação precisam os trabalhadores da sua empresa?
• De que formação precisarão os trabalhadores da sua empresa dentro de 5 anos?

É sempre interessante perceber se as pessoas sabem da sua casa antes de começarem a pedir revoluções mundiais.

Fico a pensar naquela do lowest bidder:

A formação dos trabalhadores do futuro é tão, mas tão importante que tem de ser assegurada pelo estado com base em concursos em que ganha o lowest bidder.

Quem considera a formação realmente importante agarra o touro pelos cornos e tem o locus de controlo no interior.

BTW, há cerca de vinte anos auditei uma empresa industrial que tinha indicado várias lacunas na formação do seu pessoal, para poder evoluir para outras áreas de negócio. Essa empresa tinha literalmente nas suas traseiras uma escola profissional do sector. Mostraram-me as actas das reuniões havidas com essa escola. Estavam dispostos a pagar por formação dedicada e à medida para os seus trabalhadores, mas a escola profissional só lhes deu uma solução:

- Sim, temos um curso de 3 anos!

Falta de noção e sintoma de funcionalismo.

A verdade que não nos é contada, acerca do leite (parte II)

Na parte I, em Março de 2012, citei:

"the rise of small farms is possible with sales direct to consumers (raw milk certification), direct processed either by working with small local cheesemakers or small yogurt facilities, or creating on farm processing, agritourism, and young farmer incentives."

A parte I descreve bem a evolução dos efectivos leiteiros numa série de países e a concentração eficientista em curso.

Agora encontro:

"While larger farms get by with government subsidies, smaller farms are turning to the rental economy.
...
are looking to make extra income by renting out space at pastoral Old Crow to vacationers who’d like a taste of New England farm life.
...
city dwellers and suburbanites are hungry to spend their vacation time in a bucolic landscape with the promise of some wholesome downtime and maybe a locally sourced meal. They are part of a growing agritourism trend of family farmers with small to medium farms using their land, food supply, and livestock to attract guests on websites like Airbnb and VRBO, increasing their farms’ revenue and exposure."

Trechos retirados de "How are small farms surviving? Airbnb"

Pôr em perspectiva (parte II)

Parte I.

Escrevia-se em Março de 2003:

"Mesmo assim, o líder associativo afirma acreditar, "convictamente, que Portugal é um óptimo produtor e exportador da ITV e vai continuar a sê-lo", frisando, no entanto, que, para tal, terá que apostar numa "cultura de valor, no desenvolvimento e concepção de produtos e em gestores qualificados". Mas não só, porque, salienta, a "produtividade, que está 60 por cento abaixo da média comunitária, tem que subir"

Um país que vinha de anos e anos de sucesso por ser a "china" da Europa antes de haver China iria sofrer um choque violento contra a parede, por causa da abertura de 2005, devido aos salários da China e a referência era a produtividade média comunitária?!
Quando o mercado muda é fundamental mudar também os parâmetros que seguimos e monitorizamos.

"Realizado há três anos, o estudo da Kurt Salmon Associates e pelo BPI para a Associação Portuguesa de Têxteis e Vestuário continua a ser actual. O objectivo era avaliar o impacto da liberalização do comércio mundial de têxteis e vestuário, previsto para 2005, na ITV nacional. Optando-se quer pelo cenário mais optimista - uma perda de 80 mil postos de trabalho e o encerramento de 734 empresas - quer pelo pessimista - 106 mil postos de trabalho e 826 empresas - o embate será violentíssimo."

Escrevemos na parte I: Em 2015 o sector tinha perdido 104 095 trabalhadores por comparação com 2000 e 131 668 trabalhadores por comparação com 1995.

Só entre 2003 e 2013, segundo o Pordata, desapareceram mais de 6000 empresas em termos líquidos.

Enquanto decorria esta mortandade o parlamento dedicava-se a legislar sem pensar nas consequências. Depois, arrependia-se e tentava brincar aos alquimistas. Recordo de Agosto de 2009:

"Assim, os políticos tomam as decisões que levam a isto “Novo salário mínimo impôs aumentos de 5% para operários do têxtil”Aumentos de 5% impostos numa época de crise, com as encomendas a baixar e as empresas a fechar (já em Novembro do ano passado se escrevia isto: “Indústria têxtil já perdeu 170 milhões em 2008”A altura pode não ser a melhor, mas ao promover e incentivar o encerramento das empresas estaremos certamente a contribuir para premiar as empresas mais bem geridas e para fechar as empresas que seguem estratégias ultrapassadas “Têxtil e vestuário: Maioria continua a "trabalhar a feitio" (no JN de ontem)Contudo, depois, vem aquela impressão na barriga dos políticos, aquele tremer das pernas, quando percebem, só então é que percebem, as consequências das suas decisões. E, em vez de constância… começam a remendar e remendar e remendar.Assim, no Público de ontem: ” Parlamento pede política fiscal "especial" para o sector têxtil”Como é que querem ter estratégia se não têm coragem de assumir o lado negativo das opções que tomam?"

Por fim, o tal estudo de 2000 propunha:

"Para fazer face a tal impacto, eram avançadas três estratégias possíveis. A primeira, pró-activa, de reacção quer por via do desenvolvimento de planos estratégicos quer pela identificação dos pontos fortes e fracos. [Moi ici: Blábláblá!] A segunda, de deslocalização, ou seja, de transferência da manufactura para países com baixos custos mantendo a estrutura empresarial em Portugal.  [Moi ici: LOL] A terceira, de continuidade.  [Moi ici: ??? LOL ???]

Trechos retirados de "Indústria têxtil perdeu 42 mil postos de trabalho nos últimos quatro anos"

Um rotundo não

A propósito de "Portugal precisa de um Consenso Estratégico sobre Produtividade" a minha resposta é um rotundo não!

Portugal precisa de mais liberdade económica, precisa de mais turbulência (empresas que fecham e empresas que abrem) e de menos so-called experts, sem skin-in-the-game, a decidirem o que é melhor para as empresas dos outros.

As posições anteriores de uma empresa limitam o espectro de posições futuras possíveis. E os macacos não voam, trepam às árvores.

Qualquer consenso estratégico no terreno acaba implementado por empresas, por pessoas que estão à frente de empresas, e não por burocratas.

Democratização da produção (Parte II)

Parte I.

"Local Motors will build new plants wherever its customers are located, and each manufactured item will effectively be one of a kind, built to suit the tastes and requirements of individual consumers. Scale is replaced by potential savings from engineering, design, parts, labor, and efficiency in a 3D microfactory. Local Motors describes this approach as making money from scope. In other words, it offers useful, attractive, bespoke products to customers who are within shouting distance of its factories, at a price that matches the distinctive value of the item.
...
After decades of chasing lower production costs and scale by extending factory footprints and supply chains deeper into emerging nations and distributing products around the world in huge quantities over complex logistics networks, manufacturers are finding that their globalized approach is losing its viability. In particular, their centralized management structure, lengthy supply chains, lack of product variety, and long shipping times are impeding regional agility — and, in some cases, placing them at a disadvantage to local competition.
...
The most efficient manufacturing setup is the one that makes goods in appropriate volumes to meet demand at the point of demand, with plenty of room for local and individual customization.
...
Some products will be more personalized than others, but overall the distance separating the manufacturer from its customers will be sharply diminished in favor of improved product quality, rapid market response, smaller factories, minimal lead times, better supply chain coordination, and decentralized management.
...
Suppliers in the business-to- business realm will also be under pressure to improve responsiveness as part of the campaign by their customers — that is, manufacturers — to shorten the value chain and more proactively serve the end consumer.
.
The implications are problematic for some companies: Manufacturers that are today highly invested in a global factory network of multiple large centralized plants, managed by traditional operating systems, organizations, and processes, may find their business models becoming obsolete faster than they ever expected. However, the nimblest manufacturers stand to reap significant gains from this new model.
.
As their supply systems become more responsive and as customer demand becomes less of a guessing game, inventory inefficiencies and the carrying costs of warehousing products in bulk — only to ultimately jettison some of them as dead stock — will decline. In addition, savings will be generated by the reduction in expensive long-range production planning and supply chain management. And for companies able to outpace rivals in producing products that are best suited to customer needs — making these items available when customers want them — sales margins should rise markedly."

Tudo coisas que escrevemos aqui no blogue há anos.

Continua.

Trechos retirados de "Manufacturing’s new world order - The rise of the point-of-demand model"

O mundo a mudar

Onde estão os seus clientes a vender?

Eles podem gostar muito da sua fábrica, mas se eles estão a perder clientes ...

"Retailers vacated US shopping centres at the fastest pace in at least nine years in the second quarter as the relentless rise of online shopping and collapse of debt-laden chains begin to hit the commercial property market.
.
More than 7,400 store closures have been announced this year, with Sears, Victoria’s Secret and Charlotte Russe among a raft of household names to shut outlets in malls across the country.
...
“We’ve been the busiest we’ve ever been in our history,” said Scott Carpenter, head of retail liquidation at Great American Group.
...
The 7,426 store closures announced this year, as tracked by Coresight, compare with little more than 3,000 openings. The closures are already about a quarter more than the 5,864 during all of last year.
.
Some retailers are in expansion mode, however. They include athleisure brand Lululemon, which this month opened a 20,000 sq ft site in Chicago that features a meditation area and yoga studio. “In the better properties, there is very strong demand for space,” Mr Buono said.

."

Trechos retirados de "US retailers quicken exit from malls as online shopping bites"

Pôr em perspectiva (parte I)

Daqui este gráfico:

Em 1995 o sector do têxtil e vestuário tinha 263 181 trabalhadores.
Em 2000 o sector do têxtil e vestuário tinha 235 608 trabalhadores (menos 27 573 trabalhadores em 5 anos).
Em 2015 o sector do têxtil e vestuário tinha 131 513 trabalhadores (menos 131 668 trabalhadores do que em 1995 e menos 104 095 trabalhadores do que em 2000).

Comparar com este artigo "Indústria têxtil perdeu 42 mil postos de trabalho nos últimos quatro anos" de Março de 2003.

Há dias apanhei um estudo sobre a competitividade da economia portuguesa feito pela AIP em 2008. Juro que me ri quando apanhei um capítulo em que a evolução dos salários portugueses era comparada com a evolução dos salários na zona euro. O mundo tinha mudado, o paradigma da economia portuguesa de bens transaccionáveis tinha chocado violentamente contra uma parede e a "elite" portuguesa continuava, em 2008, a olhar para o mundo com os olhos pré-adesão da China à Organização Mundial do Comércio.

Quanto às medidas previstas no artigo, o que aprendemos em 16 anos?

Para comentar depois: "Liberalização do comércio mundial de têxteis e vestuário começa este ano" (de Janeiro de 2005)

Continua

Deixar a produtividade aumentar

"Nas empresas a falta de organização e liderança é uma das explicações para a sua baixa produtividade, um problema antigo que, infelizmente, a classe empresarial nunca quis assumir como existindo e, por isso mesmo, dificilmente o resolverá."

A melhor contribuição para o aumento da produtividade numa sociedade consiste na promoção da livre concorrência e na remoção de barreiras à entrada e à saída.

Recordar a velhinha citação de Maliranta acerca da Finlândia acrescida da frase de Nassim Taleb:

Depois, algo que aprendi em 2007 com Maliranta e a experiência finlandesa:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Por fim, Maliranta confirmado por Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Trecho retirado de "Os problemas são poucos, as soluções parecem impossíveis /premium"

Começar a revolução em casa

Nem de propósito!

Há dias li "The life-changing magic of making do" e já referi o tema aqui e aqui.

Ontem na caixa de e-mail recebi um link para o artigo "Fashion and Sustainability: Repairing the Clothes We Wear" de Alison Gwilt, Sheffield Hallam University:

"Each year approximately 350,000 tonnes of used clothing is sent to UK landfills but research suggests that this figure could be significantly reduced if wearers were actively and routinely to repair damaged clothes.
...
Before the Second World War, in Europe and America, clothing was routinely repaired and altered, either in the home or through a service provider. Garments were considered valuable items and, mainly for economic reasons, they were regularly repaired. Labour costs associated with repairing were at the time affordable in comparison to the price of new materials and garments. As the ready-to-wear market flourished in the 1960s, fashion became increasingly affordable and accessible, which facilitated a decline in the traditional culture of mending and altering clothes. Repairing clothes began to be considered as time consuming and expensive in comparison to the availability and price of new clothes. This view quickly became the social norm in developed western cultures and still remains largely accepted amongst contemporary society, which on the whole no longer engages with clothing repair as a matter of routine
...
 if the active use of a garment increased to approximately three years (in the UK it is currently 2.2 years), there would be a saving of 20 and 30% each for carbon, water and waste footprints."

Gente que se manifesta a defender o ambiente e a seguir segue em romaria para a Primark.

Democratização da produção (Parte I)

Há quantos anos escrevemos aqui sobre Mongo?
Há quantos anos escrevemos aqui sobre o bailado entre a crescente tribalização do gosto dos clientes e a tecnologia que permite a produção personalizada?

"Products will come off the assembly line in small, highly customized batches, like a high-tech version of old-fashioned craftsmanship. The revolution is on its way, and within the next five to 10 years, manufacturers in all industries will find themselves in a race to efficiently produce products at the point of demand — that is, where their customers are — and to deliver these items when their customers want them, personalized to their customers’ individual tastes.
...
Factories will be smaller, operating with minimal lead times and shorter value chains. Management will be decentralized, the supply chain will be simplified and shortened, and the distance separating the manufacturer from its customers will be sharply reduced.
...
In emerging markets as well as developed regions, customers increasingly expect products that match local cultural preference rather than homogeneous global brands and business-to-business services.
...
Nimble manufacturers will reap significant gains from the point-of- demand model. As their supply systems become more responsive and as local customer demand becomes less of a guessing game, inventory inefficiencies and the carrying costs of having to warehouse products in bulk will decline. The expense of supply chain management and production planning will drop as well. And companies able to produce personalized products that are best suited to customer needs when customers want them will enjoy higher sales margins. By contrast, as point-of-demand manufacturing takes hold, companies that operate global factory networks with large centralized plants, managed by traditional operating systems, organizations, and processes, may find that their business models are outmoded."

Interessante como estes artigos não mencionam aquilo que é o óbvio ululante para mim. Caminhamos para uma economia em que pequenas unidades produtivas com alcance global serão cada vez mais comuns, e captarão a nata da margem em cada vez mais negócios.

Rumo à democratização da produção.

Continua.

Trechos retirados de "Manufacturing’s new world order - The rise of the point-of-demand model"

Cuidado com as marcas homogéneas

“attention is the most important currency anyone can give a business, and that attention is worth more than revenue or possessions.
...
The new “attention-as-currency” may stem from how the world has changed since the industrial revolution, which had led to sellers making all the rules. Now buyers dictate what they want, how they want it, and when. And if they aren’t happy with one seller, they simply take to the internet and post their dissatisfaction, sometimes with reach greater than the seller’s.
...
you need to learn how to elicit a strong emotional response to your business, and the personality of your brand, because while it’s easy to forget or lose interest in information, it’s much harder to forget strong emotion. You can do this by allowing your business to have some aspect of your own innate personality or quirks. Fascination in a product or service builds an emotional connection, and emotional connections hold attention.
...
the tendency of large companies to be the vanilla ice cream of their market—they project a personality that’s universally acceptable, but bland. For a company of one, being vanilla isn’t going to allow you or your work to stand out. Companies of one have to be the pistachio ice cream of their market. For better or worse, people either absolutely love pistachio or can’t stand its flavor and weird green color. [Moi ici: Em Mongo cuidado com o tentar ser tudo para todos. Justin Bieber dá o exemplo]
...
Fascination is the response when you take what makes you interesting, unique, quirky, and different and communicate it. When you start to understand how the world sees your business, you can amplify that understanding by featuring the specific traits that make you, you. When you own and harness aspects of your personality strategically, you can use them as a competitive advantage in a crowded marketplace—like an artisanal bucket of pistachio ice cream that people will gladly pay $25 for (instead of going with the $4 tub of vanilla).
Don’t just ask consumers to pay attention to your business. Instead, start doing the kinds of unique and unusual things that attract attention in order to make your business distinct.”

Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

"Creativity Trumps Scale"

Este artigo, "This Ceramics Company Had a Cult Following But No Money. Then, 2 New Owners Brought it Back From the Brink", é simplesmente delicioso.

Um case study para quem quer viver em Mongo.

Em Mongo, para uma PME o negócio não pode ser quantidade, tem de ser preço mais alto, tem de ser valor acrescentado, tem de ser valor co-criado.

Pensar em quem são os clientes-alvo:

"They've shifted the business from wholesale to direct-to-consumer, built a San Francisco experiential destination, expanded into the bridal registry business, and forged creative collaborations with everyone from fashion designers to furniture makers."

Pensar em que é que, ou como é que, se pode fazer a diferença:

"Creativity Trumps Scale
...
The couple--designers with a 14-year-old son--didn't want to fall into the trap of increasing volume to meet demand, which often sacrifices quality. Instead, at maximum capacity at both factories, they took Heath in the opposite direction: creating limited-release lines sold only in the showrooms that channel the experimen­tation and playfulness of founder Edith Heath. "It's the heart and soul of where we come from," says Petravic." 

Pensar nas partes interessadas, quem pode ajudar a construir um ecossistema win-win-win?

"continued working with some of the country's best restaurants, creating dinnerware lines with two of them
...
always looking for interesting collaborations ... Pairing her designers with artists who inspire them, says Bailey, allows them to create more interesting designs than they would on their own. It's also expanded Heath into new categories"

Pensar no que custa ser independente e ter uma estratégia:

""We don't want to be forced to do things we don't want to do."[Moi ici: Lembrei-me logo de uma leitura marcante, "The Soul of Design" e do trecho "If you want to be a really great creative company, you have to have a certain amount of cash flow, so you can afford to say 'no,' so you don't have to do something you don't really believe in."]
But perhaps the couple's biggest impact, says Bailey, will come from employing a "slow business" approach to growth that enables the company to go all in on creativity, quality, and transparency.
...
putting it on track to be debt free by the end of 2020."[]

Há aqui algo que me escapa, confesso

Há dias li "Têxtil faz lóbi em Bruxelas para não perder estatuto de PME".

Por um lado fiquei a pensar nas empresas que se habituam e ficam "presas" aos subsídios.
A existirem, qual o objectivo dos subsídios? Não deveria ser apoiar empresas até que elas não precisam de rodinhas para andar de bicicleta sozinhas?
Qual o sentido de ter empresas a saltar de subsídio após subsídio ano após ano?
Qual o sentido de ter sempre os mesmos a receberem subsídios?

Por outro lado pensei na evolução do sector têxtil português desde a entrada da China na Organização Mundial do Comércio.

Desde 2009 a 2019 sempre a crescer em exportações e empresas mais pequenas (Em 2000 exportámos 4927 milhões de euros e em 2017 exportámos 5237 milhões de euros).

Em 1995 exportámos cerca de 15 mil euros por trabalhador no sector.
Em 2017 exportámos cerca de 38 mil euros por trabalhador no sector.

Entretanto as empresas foram ficando cada vez mais pequenas (17006 empresas em 2003 (13 trabalhadores por empresa) e 12330 em 2017 (11,1 trabalhadores por empresa))

Interessante estes números sobre a evolução da quantidade de trabalhadores por dimensão das empresas num seminário da CGTP em 2005:

As empresas maiores foram as que mais trabalhadores perderam.

Por outro lado ainda fiquei a pensar em Mongo e nas suas exigências de séries mais pequenas, muita flexibilidade, rapidez, variedade...

Há aqui algo que me escapa, confesso.

Curiosidade do dia

Ao ouvir este texto "A Rare Look Inside Zara" e o rol de preocupações ambientais da Zara:

"Inditex is announcing a number of new measures intended to highlight its commitment to sustainability. The company is installing a sustainability committee on the board to monitor its efforts and is linking executives’ long-term bonuses to achieving sustainability goals for the first time. At the same time, it's set new environmental targets for the company.
...
Building on work already underway, the fast fashion giant is introducing a slew of new sustainability targets and reiterating existing goals, many of which will be implemented fastest at its flagship brand.
.
By the end of this year, all Zara stores will meet the company’s eco-efficient standards, reducing energy consumption by 20 percent and water consumption by 40 percent. All brands within the Inditex empire will meet this standard by next year.
.
The company is also increasing the amount of clothes it makes under its Join Life label — which indicates a garment has been made in factories that meet Inditex's highest environmental and social standards using materials or processes that are better for the environment."

Ocorreu-me um pensamento. Isto é muito interessante, mas se a Inditex está assim tão preocupada com o ambiente, quando é que muda o seu modelo de negócio baseado na fast-fashion: usar e deitar fora?

Li há dias que:

"According to a British study, the average article of women’s clothing is worn seven times before it’s discarded."

Two-tier labour market

Esta manhã durante uma caminhada matinal tive oportunidade de ler dois artigos de certa forma relacionados. O primeiro foi "Young people struggle in eurozone’s two-tier labour market":

"Although the eurozone has been experiencing an uninterrupted economic expansion for the past six years, youth unemployment is proving persistent.
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The proportion of workers aged between 15 and 24 who are unemployed is around 16 per cent, double that of the general population. This means about 2.3m under-25s across the continent are unable to find a job.
.
Joblessness is particularly concentrated in the eurozone’s peripheral economies, where the crisis hit hardest. More than 30 per cent of young workers are unemployed in weaker labour markets such as Italy, Spain and Greece."

O segundo foi "Older Employees Breathe New Life Into Europe’s Labor Market":

"When entrepreneur Kim Diaz opened a bar-restaurant in this buzzing Mediterranean city four years ago, he adopted a strict hiring policy: only workers aged 50 and above.
.
The bet has paid off. Older staff are punctual, polite and hardworking, the 51-year-old said, and their professionalism has proven a hit with younger customers.
...
Workers aged 55-74 accounted for 85% of employment growth in the eurozone between 2012 and 2018, according to the Organization for Economic Cooperation and Development, a think tank for mostly rich countries. Around 10 million jobs were created during that period.
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The trend upends the usual thinking on labor markets. Normally, it is cheaper and more-flexible younger workers that are coveted. But the large and highly educated baby-boomer generation has accumulated skills that are tough to replace, employers and economists say.
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The shift toward older workers comes as Europe approaches a demographic cliff. Sixteen percent of the working-age population of the region’s currency union, aged 15-64, will be lost by 2050 relative to the region’s total population, according to a paper published in June by the European Central Bank. That is double the share of the U.S. working-age population that will be lost over the period.
...
The influx of older workers means that the eurozone’s labor force is now 2% larger than before the crisis, defying predictions it would shrink.
...
To capitalize on this trend, Caroline Young founded a recruitment agency in Paris in 2005 that places retired workers with industrial companies in France, Germany and Belgium. French companies had been laying people off in their late 50s to cut costs. Now, many companies want them back.
.
“Employers have realized you’re not that old at retirement,” says Ms. Young, who says she has more than 1,000 retirees working every year. Her oldest placement was 80 years old.
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“Younger people are not very flexible anymore in terms of traveling,” said Steffen Haas, who runs a similar agency in Germany for aging automotive experts. “Our guys are 65-70, they will jump in a plane and fly to Mexico next week.”"

BTW, "Taxa de emprego sobe para 70,2% em Portugal"

Correntes e tendências

Ontem apanhei este título "William De Vijlder: “O telhado da economia portuguesa está na melhor forma de sempre”" de onde sublinhei o lead:

"O economista-chefe do BNP Paribas diz que os robôs ou a imigração são a solução para a escassez de mão de obra."

Perspectivar o futuro como uma continuação linear do presente costuma dar maus resultados.

Nos últimos tempos tenho apanhado cada vez mais textos sobre tendências que podem vir a afectar a economia do futuro. Quando escrevo sobre Mongo:

• já escrevi sobre o DIY (faça você mesmo - e as cooperativas de bairro);
• há dias li sobre o fenómeno crescente da venda em 2ª mão - "Outro factor a alterar a paisagem competitiva"
• hei-de escrever sobre o DFY (done for you) (o que implica proximidade, customização - o retorno da modista e do alfaiate)
• no ano passado o Rui Moreira chamou-me a atenção para o crescente número de marcas de calçado que disponibilizam o serviço de reparação de calçado
• ontem li "The life-changing magic of making do" e julgo que é um sintoma de outra corrente a retornar, a da frugalidade. A do retorno do sapateiro, ou da modista.

Estas correntes e outras hão-de alterar os paradigmas de consumo e, dessa forma, os paradigmas de produção e comercialização, sem falar na impressão 3D.

Estas correntes tanto darão resposta às questões ambientais; como à falta de mão de obra, como à crescente tribalização do gosto em nichos à la Mongo.

Cenários

Esta introdução:

"A maior produtora mundial de cervejas decidiu cancelar a entrada em bolsa da sua unidade da Ásia-Pacífico devido às condições atuais do mercado."

Há dois anos animei uma discussão em que esta abordagem emergiu num cenário.

Um player muito grande, potencial cliente B2B, num determinado sector iria abandonar a prática de produzir na China para todo o mundo e criar unidades produtivas para servir cada um dos continentes.

Esse player, como a AB InBev, compete pelo custo mais baixo.

Azeite, estratégia e valor

"O azeite do olival superintensivo tem qualidade?
Em 31 azeites premiados no mais importante concurso nacional, 27 nasceram das nossas variedades tradicionais e 4 de variedades estrangeiras. Curioso, não?"

Não! Não tem nada de curioso.
Curioso seria os produtores do olival superintensivo andarem no campeonato dos concursos sobre qualidade de azeite.

A produção superintensiva está no campeonato da eficiência, no campeonato do volume, no campeonato do custo mais baixo. Por isso, recorre a variedades de azeitona que maximizem a capacidade produtiva, não necessariamente o sabor ou outros parâmetros valorizados no azeite. O que interessa é maximizar a produção de algo que legalmente seja considerado azeite. E é azeite.

Quem participa em concursos para ganhar está no campeonato do preço mais alto. Por isso, cultiva a diferenciação, por isso cultiva coisas como autenticidade, tradição, experiência, sustentabilidade, humanidade. Um campeonato completamente diferente.

Enquanto o primeiro grupo está na race to the bottom, sempre em busca de umas migalhas de percentagem de mais eficiência, e concentra a sua atenção no denominador, o segundo grupo cultiva o numerador, trabalha para a eficácia.

Os concursos são uma forma de influenciar a percepção dos potenciais compradores acerca da qualidade do azeite através da opinião de painéis de especialistas e connaisseurs (influenciadores).

Qualidade tanto é ausência de defeitos (e mais qualidade é mais barato), como é mais atributos (e mais qualidade é mais caro).

“The reason the alchemists gave up in the Middle Ages was because they were looking at the problem the wrong way – they had set themselves the impossible task of trying to turn lead into gold, but had got it into their heads that the value of something lies solely in what it is. This was a false assumption, because you don’t need to tinker with atomic structure to make lead as valuable as gold – all you need to do is to tinker with human psychology so that it feels as valuable as gold. At which point, who cares that it isn’t actually gold?
If you think that’s impossible, look at the paper money in your wallet or purse; the value is exclusively psychological. Value resides not in the thing itself, but in the minds of those who value it. You can therefore create (or destroy) value it in two ways – either by changing the thing or by changing minds about what it is.”

Recordando os azuis, vermelhos e pretos de Terry Hill:

Produtores de olival superintensivo a participar em concursos fariam o papel dos vermelhos da figura,  organizações sem estratégia, stuck-in-the-middle.


Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

"Passion doesn’t precede mastery, but follows it"

“Cal Newport, the best-selling author of So Good They Can’t Ignore You, argues that passion is the side effect of mastery. To Newport, following your passion is fundamentally flawed as a career strategy because it fails to describe how most successful people ended up with compelling careers and can lead to chronic job-shifting and angst when your reality falls short of your passionate dream for your career. Newport believes that we need to be craftspeople, focused on getting better and better at how we use our skills, in order to be valuable to our company and its customers. The craftsperson mind-set keeps you focused on what you can offer the world; the passion mind-set focuses instead on what the world can offer you.
...
Another study on college students, from psychologist Jeffrey Arnett, found that most postgrads expect the work they do in their career to not be just a job but an adventure. The problem is that most of the subjects felt entitled to meaningful and adventurous work, but no obligation to put in the time and effort to master the skill set required. Just as autonomy is achieved through mastery of skills and ownership of an ability to solve problems, so too is passion. Passion doesn’t precede mastery, but follows it.
The feeling among some employees, team members, or even business owners that they are owed something just for showing up is a difficult pill to swallow. Linda Haines, who ran a human resources department at a large international company, says that many people who were raised to feel like they’re always winners, regardless of their relative efforts, merits, or skills, feel entitled to promotions and advances just because they show up to the office. [Moi ici: Algo tão comum nos dias de hoje. Dizer às crianças que o mais importante é participar. Há um lado positivo e há um lado negativo]
...
Passion isn’t the catalyst that creates success, but more often what develops after success is achieved. Taking action and doing work, as a first step, create momentum, and this momentum happens when you’re caught up in—and enjoying—the process of your work, not its possible outcomes.
The gist is this: you can pursue any passion you want, but you shouldn’t feel entitled to make money off it. Passion in work comes from first crafting a valuable skill set and mastering your work.”

Trechos retirados de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Mongo na medicina

Mongo na medicina:

"Doctors have traditionally approached diseases with a one-size-fits-all model. But advances in genetics and artificial intelligence are making medical treatment far more personal and effective.
...
The past few years have seen huge advances in medicine, heralding a new era in treating disease. We’re getting better at predicting diseases, especially those that run in families, which means that both doctors and patients know which symptoms to watch out for. We’re more effective at tailoring treatments to the individual, resulting in healthier patients and fewer side effects from medication"

Trechos retirados de "How to profit from the age of bespoke medicine"

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system? (Part I)

ISO 9001:2015 mentions "strategic direction" in clauses 4.1, 5.1.1b), 5.2.1 a) and 9.3.1.

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

ISO 9000:2015 defines strategy as "plan to achieve a long-term or overall objective". Also, ISO 9000:2015 defines policy as "intentions and direction of an organization as formally expressed by its top management".

Not very helpful.

If we think on an abstract ladder we will get:

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

What is an organization?
An organization can be viewed as a set of interrelated processes:

Where C's are customers at different stages of their relationship with an organization as set of interrelated processes (P).

If we choose an economic sector and compare performance among organizations we will see a lot of variability. There is more variability among organization within the same economic sector than between economic sectors:

So, same economic sector, same country, same rules, same people, ... what is different?

Something inside the organizations: strategy.

Let us make a comparison with sports.
When I was a small boy I watched in TV the Olympics at Munich in 1972. I remember this champion, Vasily Alexeyev:

Look into his body, a system prepared to compete and win.

Then came the 80's and there was a champion in athletics, Carl Lewis:

Look into his body, a system prepared to compete and win. A system very different from Vasily's.

Each sport requires a different set of skills, requires a different kind of body. Even in the same sport, like running, 100 m champions are different from 10 000 m champions.

What happens when an athlete wants to be good at everything?
Let us go again to the Olympics and to Montreal 1976.

Bruce Jenner won the gold medal in the decathlon, setting a world record. Bruce was a generalist among generalists and that year he was the best. For example:

• He run the 100 m in 10.94 seconds
• He pushed the shot in shot put at 15.35 m
• He threw the javelin at 68.52 m

When you're a generalist competing with other generalist the competition works at a certain level.

In the same Olympics there were specialists running 100 m, pushing the shot or throwing the javelin and the gold medalists had this performance

• Hasely Crawford  run the 100 m in 10.06 seconds
• Udo Bayer pushed the shot in shot put at 21.05 m
• Miklós Némete threw the javelin at 94.58 m

Bruce Jenner, a champion among generalists wouldn't had a chance against the specialists (Valery Borzov was bronze medal at 100 m with 10.14 seconds)

I believe that in every economic sector we are seeing more and more specialists, salami slicers. Organizations that don't pretend to win, to serve all kinds of customers. They pick one niche, one tribe and they become specialists in serving them, generalists have no chance.

Picking a strategic direction is deciding to be a specialist, is deciding whom and where to serve. It makes no sense speaking about process benchmarking in general. Will an organization compare its processes with another organization that serves different customers from a different segment and with different priorities and expectations?

According to your organization's strategic direction the quality management system can be like Vasily Alexeyev or Carl Lewis or ... 

Part II will be about different kinds of customers.

Part III will be about interested parties and ecosystems.

Mudar e anichar!

Recuar a 2006:

"Se existem empresas no mercado com vantagens competitivas, os autores perguntam: “Quantas?” Uma ou mais?
E se a nossa empresa não goza de uma vantagem competitiva, ao contrário de outras, os autores são extremamente pragmáticos: “A sua empresa é uma formiga: saia quanto antes, saia com estilo”
A imagem da formiga está relacionada com o que acontece num piquenique, quando as formigas invadem o espaço dos humanos, são esmagadas!"

Foi deste texto e do seu esquema pragmático que me lembrei ao ler:

"Por que vocês mudaram para ingredientes funcionais?
WVE: Estávamos a trabalhar com café e cacau e eu não gostava da negociação. O mercado tinha mudado de tal forma que ou se faz em larga escala, como a Cargill faz, ou não se faz. Caso contrário, fica-se preso em algum lugar. Precisávamos de fazer outra coisa e eu pensava realmente em algo que precisasse de mais conhecimento, para que a entrada de novatos não fosse fácil. E alimentos funcionais encaixam-se muito bem. Eu estava fazer o trabalho no Japão, vi suplementos em lojas e pensei que isso era algo realmente novo."

 Perceber que a escala domina quando se trabalha com commodities e que se se é uma formiga o melhor é sair enquanto se tem possibilidade.
Procurar uma alternativa com mais valor acrescentado e mais barreiras à entrada: anichar!

Texto retirado de "Como uma empresa de 357 anos se reinventou no século XXI"

Curiosidade do dia

Isto é Portugal: limpinho, limpinho, limpinho.

"O sistema de aquecimento, ventilação e ar condicionado (AVAC) da Câmara de Guimarães está sem funcionar praticamente desde que foi instalado, em 2010, porque consome muita energia. O equipamento é um dos mais luxuosos do país e o JN conseguiu ter acesso à ata da deliberação da compra, que mostra que o preço final foi de 813 mil e 400 euros, mais IVA, o que dá um total de um milhão de euros.
.
É uma verba gasta pelo erário público que raramente teve utilidade, pois o sistema apenas foi ligado algumas vezes desde que acabou de ser colocado, em 2010."

Portugal é esta fixação na próxima jogada sem pensar nas consequências das decisões que se tomam.

Por isso, quando o pau nos bate nas costas culpamos os alemães, ou o Passos, pelos nossos males.

Por isso, não mudamos de vida e voltamos a repetir como no filme Groundhog Day.

Já agora, contaram-me casos deste tipo com as escolas renovadas pela Parque Escolar: gastos com utilidades antes e depois.

Trecho retirado de "Ar condicionado de luxo da Câmara de Guimarães desligado para poupar"

Mais qualidade para lucrar mais

Os meus amigos da Cascata de Números desafiaram-me para a falar sobre Qualidade.

O meu ângulo de abordagem será o da: mais qualidade para lucrar mais.

Subir na escala de valor

Acho que muita gente se esquece disto "Why Gross Profit Is More Important Than Revenue":

"I’ve started encouraging the companies I’m involved in to focus on Gross Profit and the growth rate associated with their Gross Profit, rather than Revenue. Try the exercise and see how you compare to the companies you think you should compare to. And think about how much more value you could be creating with the same Revenue number but a higher Gross Margin percentage …"

"Most thinking stops at stage one"

Há anos que uso a metáfora do jogador amador de bilhar que só pensa na próxima jogada sem medir as consequências do que defende nas jogadas seguintes. Sim, karma is a bitch!

"When I was an undergraduate studying economics under Professor Arthur Smithies of Harvard, he asked me in class one day what policy I favored on a particular issue of the times. Since I had strong feelings on that issue, I proceeded to answer him with enthusiasm, explaining what beneficial consequences I expected from the policy I advocated.
"And then what will happen?" he asked.
The question caught me off guard. However, as I thought about it, it became clear that the situation I described would lead to other economic consequences, which I then began to consider and to spell out.
"And what will happen after that?" Professor Smithies asked.
As I analyzed how the further economic reactions to the policy would unfold, I began to realize that these reactions would lead to consequences much less desirable than those at the first stage, and I began to waver somewhat.
"And then what will happen?" Smithies persisted.
By now I was beginning to see that the economic reverberations of the policy I advocated were likely to be pretty disastrous—and, in fact, much worse than the initial situation that it was designed to improve.
Simple as this little exercise may sound, it goes further than most economic discussions about policies on a wide range of issues. Most thinking stops at stage one. In recent years, former economic advisers to presidents of the United States—from both political parties—have commented publicly on how little thinking ahead about economic consequences went into decisions made at the highest level."

Trecho retirado de " Applied Economics - Thinking Beyond Stage One" de Thomas Sowell.

Exportações YTD

Os resultados das exportações em Maio de 2019 pintam um quadro mais alegre que o de Abril.

Recordo que estes gráficos comparam valores homólogos mensais, são por isso mais voláteis.

Olhando para os items que acompanho há anos:

Nas imagens comparo meses homólogos. Interessante como isto compara bem com os relatos que apanho sobre o calçado. Começo de ano muito difícil, sócio-estado sempre ávido de cobrar, levou ao encerramento de muitas pequenas empresas. Agora, a aproximar-se o pico de produção para Inverno, não há capacidade de produção suficiente.

No quadro seguinte comparo valores acumulados:

Impressionante a ascensão das Aeronaves e da Óptica e o desempenho dos Automóveis.

Já agora relativamente ao mundo da moda, uma melhoria do panorama:

Tail risks can screw you (parte II)

Parte I.

O D. Pedro IV comentou:

"Disclaimer: não conheço o caso em concreto. Mas há um padrão que se tem.vindo a repetir....
.
- "Mas porque é que não têm lojas? Porque é que não vendem on-line? Olhe que o mercado está a mudar muito e não podem ficar de fora."
À resposta:
- "porque somos fabricantes e queremos foco completo e especialização nisso"
As pessoas olham com verdadeira desilusão. Senti isso várias vezes. O mundo está cheio de Ícaros, ou se preferirmos de exemplos do princípio de Peter que nos impele sempre a avançar até que saímos da nossa área de experiência e core business.
Exagerando: a necessidade (quase obrigação) de sair da zona de conforto está overrated!"

Por que usei a foto na parte I?

Demasiada gente fica seduzida com o glamour, com o lado solar, e não sabe, ou desvaloriza o sofrimento, o risco, ou o lado lunar.

O comentário avança duas linhas de pensamento. A primeira é acerca da essência da estratégia, a segunda acerca do nível de risco.

1. A essência da estratégia
A essência da estratégia é ser capaz de dizer não. Recordo sempre a lição de Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

O que não vamos fazer? Quem não vamos servir?
Sem escolher dizer não a certas coisas, não se pode ser excelente a outras, fica-se stuck-in-the-middle.

No texto "Quando falta mão de obra (parte II)" citei:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Entre crescer pelo volume ou crescer pelo preço unitário (ou seja, pelo valor acrescentado) não deveria ser um dilema para uma PME. No entanto, quase sempre a pressão pelo crescimento leva a dizer sim a mais coisas do que deviam ser aprovadas. E uma organização começa a dispersar-se, começa a espalhar os recursos escassos por fatias de pão cada vez maiores.

2. Até onde arriscar?
Em princípio parece não haver uma resposta única a esta pergunta. Cada um arrisca até onde a sua paixão pelo risco o leva. No entanto, em Antifrágil Nassim Taleb dá uma pista infalível. Seguir o exemplo dos estóicos:

"combines an aggressive stance toward upside opportunities with a healthy paranoia about large negative outcomes"

Nunca arriscar a casa. Só arriscar até ao limite em que se tudo for perdido, a vida pode continuar. Ou seja:

"Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

Deixa-me arriscar, tenho aqui uma possibilidade fantástica de ganhar uma boa maquia, só tenho de jogar uma vez na roleta russa...

Outro factor a alterar a paisagem competitiva

Um tema que tem aparecido recorrentemente na minha lista de leituras nos últimos meses, a explosão da venda de artigos em segunda-mão:

• StockX to Become First Billion-Dollar Sneaker Reseller
• Why Teens Are Selling Clothes Out of Their Closets

Outro factor a alterar a paisagem competitiva que mexe com o mundo das PME exportadoras.

Tail risks can screw you up

A propósito de "Eureka em PER com dívidas de 22 milhões a 622 credores" como não recordar da parte II:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Para contextualizar: "De Vizela para o mundo" e "A atracção das marcas".

Primeiro um disclaimer: as pessoas da Eureka têm o meu respeito porque são gente com skin-in-the-game, são gente que fazem o que cada vez é mais difícil e arriscado, põem o pescoço no cepo e ao fazê-lo criam emprego.

Qual poderá ser o seu erro?

Added a section to explain that Goldman Sachs survived for 149 years by explicitly avoiding SOME tail risks and taking a lot of other risks. pic.twitter.com/Qk2f7GG6Ai

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) May 2, 2018

E recordo de "Jouer Sa Peau" de Nassim Taleb:

"On peu aimer le risque tout en nourrissant une aversion profonde pour la ruine.
L' asymétrie central de la vie est la suivante:
Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

A atracção pelo crescimento rápido pode levar ao tail risk de tudo perder.

Um bálsamo para a alma

A propósito do livro:

Fiquei tão, mas tão contente com este comentário:

Ok, é claro que qualquer autor fica satisfeito com um com um comentário positivo, mas receber um comentário que vai directamente ao âmago, ao propósito do livro, à intenção que se tinha quando se começou a escrever é um tremendo bálsamo para a alma.

Quando falta mão de obra (parte II)

Parte I.

“Often, in the pursuit of growth, companies or founders have to battle ... “the Beast.” A company focused on growth often puts into place complicated systems to handle exponential volume and scale, which require more resources (human and financial) to manage, which then require more complex systems to manage the increased resources, and so on and so on. [Moi ici: Recordar a malta da Junqueira]
...
In “killing her own Kraken,” as she put it, she began to radically simplify. Her strategy shifted from “broadcasting light . . . to as many people as possible” to “broadcasting light . . . to the people with eyes to see it.” Not focusing on growth and scale, she believes, was the best way to remove the Beast from her company of one and return her focus to the people who were already paying attention to her work. She likens her decision to stop trying to reach infinitely more people through paid channels to feeding only those people who show up for dinner—the ones who naturally or organically find her work through word of mouth or who are hanging out where her business hangs out. The fact is that she still has hundreds of thousands of ravenous fans showing up for “dinner.
...
Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary.
...
When you feel like you have to start out competing with the largest player in the market, you end up chasing your competitor’s growth instead of bettering your own offering. Sometimes finding and working with a single customer, then adding another, and then another, is a very useful and solid way to begin. And sometimes that can even be the end goal—one where your focus is on the relationship and the paid work at hand. Sometimes the best plan is focused on your current customers’ success, not on chasing leads and growth.
...
Instead of scaling production, she focused on raising her prices higher and higher until the demand leveled off to where she could handle orders. She focused on creating an amazing product that was better than the competition—mass-produced snow globes—and was able to charge a huge premium for her work. Because she focused on making the best product, not the most scalable product, she grew her profits quickly without scaling production, which would have also scaled complexity and expenses.
...
When you focus on doing business and serving customers in better and better ways, your company of one can end up profiting more from the same amount of work because you can raise the prices until your demand flattens out to where you can handle it.”

Ainda há dias um empresário contava-me, para meu espanto, que andava a desenvolver um produto low-cost... para juntar à gama de produtos existentes. Mais complexidade, mais incoerências internas,  mais risco, mais vendas para ganhar cada vez menos.

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

"where uncertainty avoidance is high"

“A ... cultural dimension that makes a difference when it comes to questions is “uncertainty avoidance,” or the degree to which members of a society feel stressed by ambiguity, unstructured situations, and the prospect of an unknown future. In cultures where uncertainty avoidance is high, people are comfortable with strict behavioral codes, laws, and rules. There is “disapproval of deviant opinions, and a belief [that] ‘there can only be one Truth and we have it.’” Among the observable differences on this dimension, Hofstede points to schools in which teachers can say “I don’t know” versus schools where teachers are “supposed to have all the answers.” Again, it is easy to see how these cultural differences would translate to very different propensities to ask thought-provoking questions.”

Trecho retirado de “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen

Quando falta mão de obra (parte I)

Estive a analisar um inquérito feito a cerca de 20 empresas em 4 concelhos de Trás-os-Montes e a resposta mais comum à pergunta "Quais os problemas que têm internamente?" foi: Falta de mão de obra.

O que tenho escrito por aqui sobre como crescer quando falta mão-de-obra?

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III; e
• Parte IV

Relacionar:

“his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. Implementation, he’s found, is the key to retaining his customers and persuading them to keep buying—that is, if they’re using what he makes, they see successes in their own business and then keep buying more from him.
...
This goal feels very counterintuitive to what we’re taught about business and success. Society says that business goals should focus on ever-increasing profit and that, as profit increases, so should everything else—more employees, more expenses, more growth. But like many others, Sean feels that the opposite is true—that success can be personally defined, and that while profit and sustainability are absolutely important to a business, they aren’t the only driving forces, metrics, or factors in business success.
...
He believes that companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger. His approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited.
...
When businesses require endless growth to turn a profit, it can be difficult to keep up with increasingly higher targets. Whereas, if a business turns a good profit at its current size, then growth can be a choice, made when it makes sense to succeed, and not a requirement for success.”

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Continua.

É isto!

Great provocation when you’re knee deep in user stories and feature planning. Are you upgrading your users or your product? https://t.co/eYdOCYFBlO by @alanklement pic.twitter.com/dqm5LBKQIN

— bruce hardy (@bruce_hardy) July 7, 2019

É isto!

Quando o propósito é subir na escala de valor, ou aumentar preços, ou fugir da concorrência pelo preço mais baixo, o caminho passa pelo upgrade dos clientes-alvo.

Aqui, upgrade dos clientes-alvo não quer dizer necessariamente uma mudança de clientes-alvo (também pode ser, como no caso das tábuas de madeira, ou nas colchas de linho, ou nos tecidos de burel). Aqui, por upgrade dos clientes-alvo entenda-se sobretudo o esforço de ajudar, de colaborar no esforço daqueles clientes-alvo que precisam de algo mais, ou porque a solução actual não é perfeita, ou porque eles aspiram a algo mais, porque eles querem passar, eles próprios, para um próximo nível. 

"Listen to them now about their priorities and values"

O artigo "The World in 2030: Nine Megatrends to Watch" termina assim:

"Listen to the next generation. By 2030, the leading edge of millennials will be nearing 50, and they and Gen Z will make up the vast majority of the workforce. Listen to them now about their priorities and values."

O que é viver num país em que a dívida aumenta todos os anos?

É viver num país que privilegia a geração actual, e atira para as costas das gerações futuras o fardo de ter de pagar as suas contas, ao mesmo tempo que só terão um resto para viverem as suas próprias vidas.

Há qualquer coisa de irónico, de provocador em "Listen to them now about their priorities and values". Sim, façamos de conta que os ouvimos, mas carreguemos-lhes o jugo mais e mais, mas limitemos-lhes as opções mais e mais.

Isto não é exclusivo desta geração actual já vem detrás, mas parece uma bola de neve que vai crescendo.

Free webinar – How to perform an ISO 9001:2015 internal audit

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Uma caldeirada de emoções (parte x)

De ontem.

Agora leio "Quebra na indústria alemã sugere que retoma é uma miragem":

"Os fabricantes de bens intermédios viram as encomendas descerem 1,5% e os bens de capital (como maquinaria pesada) perderam 2,8%. Já em Abril, a comparação homóloga mostrava uma indústria em crise: nesse mês, a quebra face a 2018 era de 5,3%.
.
Alguns analistas dizem que este comportamento mostra os danos que a guerra comercial entre EUA e China pode provocar à economia mundial. Carsten Brzeski, do banco ING, diz que as novidades germânicas são “devastadoras”. “Começámos a perder o nosso optimismo”, reage este analista, lembrando que Março e Abril até tinham sido meses com variações positivas (ainda que muito pequenas). Porém, “combinando os dados de Maio com os dados de Junho do mercado de trabalho, que registou a mais fraca prestação desde 2002, e os dados desanimadores do retalho, a economia alemã fecha desta forma uma semana para esquecer. O factor medo regressou”, sustenta Brzeski."

Em que medida estes sintomas estão a ser incorporados na reflexão sobre o curto-médio prazo da sua empresa?


BTW ontem ouvi o líder do maior partido da oposição prometer o corte de impostos com base no crescimento da economia, ou seja sem cortes na despesa. Hoje ouvi na rádio que as previsões de crescimento da economia no programa eleitoral do partido do governo são mais optimistas que as do governo. Só fragilistas por todo o lado.