Não confundir estabilidade aparente com solidez real

Há empresas que não caem por falta de vendas, nem por falta de trabalho, nem sequer por falta de competência técnica. Caem porque confundem tranquilidade com solidez, crescimento com força e solução com progresso.

E quando finalmente percebem a diferença, já perderam algo decisivo: os graus de liberdade, a margem de manobra.

Uma PME não vive apenas da conta de resultados. Vive também da sua capacidade de aguentar choques, corrigir trajectória, ganhar tempo, absorver erros e continuar de pé quando o contexto muda. É por isso que há decisões que parecem inteligentes no curto prazo, mas que vão cavando fragilidades por baixo do chão.

Por exemplo há:

• relações comerciais que parecem seguras apenas porque duram há muito tempo;
• clientes que parecem seguros porque são grandes;
• fornecedores que parecem seguros porque sempre entregaram;
• mercados que parecem seguros porque têm funcionado bem até agora.

No entanto, uma coisa é parecer estável. Outra é ser realmente sólido.

Uma PME pode ter uma facturação aceitável e, ao mesmo tempo, estar perigosamente exposta a um único cliente. Pode ter um fornecedor “de confiança” e, no entanto, depender quase totalmente dele. Pode achar que tem um bom negócio porque o volume cresce, quando na realidade está a perder liberdade estratégica mês após mês.

O maior risco nem sempre está no problema visível. Muitas vezes está na dependência silenciosa.

É por isso que uma gestão séria não olha apenas para o que está a correr bem. Olha também para aquilo que, se falhar, pode desorganizar tudo. Os estoicos defendiam que o teste da solidez não é a calma, e sim a turbulência. O que encaixa com a ideia de que uma empresa pode parecer estável porque:

• tem vendas regulares,
• um cliente grande,
• um fornecedor habitual,
• crédito disponível,
• processos que “parecem funcionar”.

Mas isso pode ser apenas estabilidade aparente. A solidez real só se vê quando há:

• atraso de pagamentos,
• quebra de procura,
• subida de custos,
• falha operacional,
• mudança de contexto.

Um estoico diria que não devemos confundir o que nos dá conforto hoje com o que nos sustenta amanhã.

Por isso, algumas perguntas úteis são:

• Se este cliente desaparecesse, quanto tempo resistiríamos?
• Se este fornecedor falhasse durante três semanas, o que aconteceria?
• Se os prazos de pagamento se agravassem, onde é que isso nos apertaria primeiro?

Temos alternativas reais ou apenas conforto psicológico?

Muitas PME vivem anos com uma fragilidade escondida e chamam-lhe normalidade. Até ao dia em que descobrem que aquilo a que chamavam estabilidade era apenas ausência temporária de problemas.

Recordo: a estabilidade é uma ilusão ou Debaixo da superfície calma e pacata.

Atolados no presente

"Why We Get Stuck in the Present 

If Newton's first law is the law of inertia, it is also, alas, the first law of incumbent organizations. When they are at rest, they tend to stay at rest. And when they are moving in a certain direction, it requires a great deal of energy and effort to alter their courses. Most incumbent organizations are led by people who are much less future-facing than their founders.

...

In brief, if you want to understand a company's strategy, don't listen to what it says; look at where it spends its money. Disruption tends to start at the low end of the market and only gradually work itself upward; compared to what the core regularly delivers, disruptive products can seem less relevant at first, and hence more dispensable. That said, prioritizing the tried and true over the not-yet-known is not foolish or irrational; it's sound management until it's not, when disruptive developments are reaching full boil."

Dar prioridade ao que é “seguro” só é uma boa prática enquanto o mercado não muda de forma significativa. Para as PMEs, a “gestão prudente” deve ser equilibrada com uma abertura para a experimentação controlada. Isso pode significar realizar pilotos em áreas de inovação com um impacto mais modesto ou que ofereçam um ganho incremental, (pensamento estóico) possibilitando ao mesmo tempo o teste de novas abordagens que podem, mais tarde, levar a ganhos maiores em produtividade. 

No estoicismo, uma das práticas fundamentais é o preparatio malorum (preparação para dificuldades futuras), que incentiva a antecipação de possíveis cenários adversos. Esse pensamento lembra a necessidade de não confiar cegamente na "gestão prudente" que ignora o potencial de mudanças disruptivas. Assim como os estoicos incentivam a preparar a mente para o que pode acontecer de inesperado, as PMEs também devem estar prontas para responder a transformações no mercado que podem inicialmente parecer distantes, mas que se revelam inevitáveis.

Outro conceito estóico relevante é a flexibilidade mental e a capacidade de não se agarrar ao status quo. Para os estoicos, aceitar que o mundo e as circunstâncias estão em constante mudança permite que as pessoas ajam com serenidade, sem se paralisarem com o apego ao que é confortável.  

Trecho retirado de "Lead from the Future" de Josh Suskewicz.

Tail risks can screw you (parte II)

Parte I.

O D. Pedro IV comentou:

"Disclaimer: não conheço o caso em concreto. Mas há um padrão que se tem.vindo a repetir....
.
- "Mas porque é que não têm lojas? Porque é que não vendem on-line? Olhe que o mercado está a mudar muito e não podem ficar de fora."
À resposta:
- "porque somos fabricantes e queremos foco completo e especialização nisso"
As pessoas olham com verdadeira desilusão. Senti isso várias vezes. O mundo está cheio de Ícaros, ou se preferirmos de exemplos do princípio de Peter que nos impele sempre a avançar até que saímos da nossa área de experiência e core business.
Exagerando: a necessidade (quase obrigação) de sair da zona de conforto está overrated!"

Por que usei a foto na parte I?

Demasiada gente fica seduzida com o glamour, com o lado solar, e não sabe, ou desvaloriza o sofrimento, o risco, ou o lado lunar.

O comentário avança duas linhas de pensamento. A primeira é acerca da essência da estratégia, a segunda acerca do nível de risco.

1. A essência da estratégia
A essência da estratégia é ser capaz de dizer não. Recordo sempre a lição de Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

O que não vamos fazer? Quem não vamos servir?
Sem escolher dizer não a certas coisas, não se pode ser excelente a outras, fica-se stuck-in-the-middle.

No texto "Quando falta mão de obra (parte II)" citei:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Entre crescer pelo volume ou crescer pelo preço unitário (ou seja, pelo valor acrescentado) não deveria ser um dilema para uma PME. No entanto, quase sempre a pressão pelo crescimento leva a dizer sim a mais coisas do que deviam ser aprovadas. E uma organização começa a dispersar-se, começa a espalhar os recursos escassos por fatias de pão cada vez maiores.

2. Até onde arriscar?
Em princípio parece não haver uma resposta única a esta pergunta. Cada um arrisca até onde a sua paixão pelo risco o leva. No entanto, em Antifrágil Nassim Taleb dá uma pista infalível. Seguir o exemplo dos estóicos:

"combines an aggressive stance toward upside opportunities with a healthy paranoia about large negative outcomes"

Nunca arriscar a casa. Só arriscar até ao limite em que se tudo for perdido, a vida pode continuar. Ou seja:

"Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

Deixa-me arriscar, tenho aqui uma possibilidade fantástica de ganhar uma boa maquia, só tenho de jogar uma vez na roleta russa...

Tail risks can screw you up

A propósito de "Eureka em PER com dívidas de 22 milhões a 622 credores" como não recordar da parte II:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Para contextualizar: "De Vizela para o mundo" e "A atracção das marcas".

Primeiro um disclaimer: as pessoas da Eureka têm o meu respeito porque são gente com skin-in-the-game, são gente que fazem o que cada vez é mais difícil e arriscado, põem o pescoço no cepo e ao fazê-lo criam emprego.

Qual poderá ser o seu erro?

Added a section to explain that Goldman Sachs survived for 149 years by explicitly avoiding SOME tail risks and taking a lot of other risks. pic.twitter.com/Qk2f7GG6Ai

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) May 2, 2018

E recordo de "Jouer Sa Peau" de Nassim Taleb:

"On peu aimer le risque tout en nourrissant une aversion profonde pour la ruine.
L' asymétrie central de la vie est la suivante:
Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

A atracção pelo crescimento rápido pode levar ao tail risk de tudo perder.