Uma novela sobre Mongo (parte XV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Media then/media now.
The main job of the media used to be about delivering content to its audience: filling the schedule for each channel, and matching the day parts of programming with the demographic profile. Whoever had the best content won the audience. Today the most important job of major media players is to provide a platform that enables the creation of content by us that we really want to see, hear and engage with, not the average stuff that was forced down our throats over the second half of the twentieth century.
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All of the new-media darlings are providing publishing platforms for fragmented and niche media content.
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How to live in niche land.
Even if we can’t own a platform, the play is still pretty clear: we have to provide niche content or curate the madness of the content deluge.
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The reason platforms have become so successful is because the evolution of the media has told us that people don’t have average interests. For example, when we go to the general store, we don’t buy general items, we buy specific items. When we engage with media, we’re not interested in general content, but specific content. And the breadth of what we want knows no boundaries.[Moi ici: Parágrafo dedicado ao @joaops e ao @CascataNC]
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Because there’s so much content, we need both content creators and content curators: those who make it and those who sort it. It’s something brands need to pay more attention to. While some brands are prepared to invest the long leads and compound effort to build a platform or channel of their own — such as Red Bull media — others lack the foresight, patience and willingness to invest the required resources. A valid angle of attack is to become the curator of all things good in a category, or the expert of the über niche. While it may seem like something of a sideshow, it can be both brandbuilding and profitable."

Como não recordar o que escrevo aqui há milhões de anos sobre as alternativas positivas para o futuro do jornalismo... e não passam pelo low-cost.

"Os jornais e os media tradicionais em geral, acossados pelos "chineses" da internet, responderam de forma errada querendo actuar como disruptores quando deviam ter apostado na diferenciação para servir os clientes underserved que continuariam a comprar jornais com melhores conteúdos."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Sou de outra opinião

Qual a dimensão típica das empresas que são clientes das consultoras grandes?

Empresas grandes e muito grandes.

Assim, é natural que as consultoras grandes dourem a pílula para os seus clientes no que diz respeito a Mongo.

Por mim, não creio que isto que se segue seja generalizável:

"Scale and customer intimacy.
Some companies become synonymous with an era and help to define its characteristics. General Motors—the first company to create a multidivisional structure—exemplified the “professional management” era. GE, with its stock price rising nearly fortyfold under Jack Welch, typified the shareholder primacy era. Today, it is tech-based disrupters such as Google, Facebook, Tencent, Tesla, Alibaba and Amazon—as well more established companies like Vanguard, Starbucks, Haier and LEGO—that symbolize the emerging era. In their own ways, they each exemplify a new firm objective: to compete using the benefits of scale and the benefits of customer intimacy.
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This is a change from the past. A long-held central belief of strategy has been that you can be big and low cost, or you can be focused and differentiated—but not both. We have studied dozens of industries and found practically no correlation between scale leadership and leadership in customer advocacy. In fact, sometimes it’s an inverse relationship—that is, the bigger the firm is in its industry, the less likely it is to be the customer advocacy leader. But what if you could drive scale and experience and, at the same time, learn quickly what customers want and react to their changing preferences? Today, new technologies and analytic techniques are making it possible to minimize or eliminate the traditional trade-off.
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Underlying the historic trade-off between scale and intimacy is another very real tension—this one between size and speed. A constant throughout all eras, especially the professional management and shareholder primacy eras, was that scale matters—particularly scale relative to your competition. Relative market share, properly defined, was highly correlated with profitability and return on capital in most industries.
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For firms of the future, scale will still offer potential benefits. But the dynamics of scale are changing. First, it is now possible even for small firms to access the benefits of scale without owning assets or capabilities themselves. Amazon Web Services, Salesforce, Workday and ServiceNow are at the forefront of a new wave of cloud-based capabilities that others can rent for a price. Second, the importance of speed relative to scale has increased across multiple fronts: time to market, time to gather and learn from feedback, time to make and execute decisions. Speed is now essential to customer intimacy. If people in customer-facing roles can make quick decisions and continuously improve their products and services, they will outstrip competitors. Third, just as digital technology and changing consumer expectations are pushing organizations to raise their metabolic rate, size often gets in the way. Bain studies of organizational fitness reveal that companies with more than $25 billion in sales are more likely to be slower at decision making than their smaller competitors.
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The experience curve was an essential tool for realizing the benefits of size: With more scale and experience comes the opportunity to decrease your costs. But firms of the future will have to develop a new kind of experience curve, one that takes speed as well as scale into account. They will need metrics that track their metabolic rate. They will need systems of operation that allow teams to work quickly on a specific problem, solve it and move on, rather than staying trapped inside annual planning and activity cycles."

Continuo a crer que os trade-off existirão e cada vez com mais força.  Recordar "Tu não és meu irmão de sangue"

Não há acasos (parte II)

Parte I.

Outro trecho precioso para este blogue:

"1. The customer is always right — provided the customer is right for you. You have to decide which customers you want, and which you don’t. A customer who demands a level of service, a type of product, or a price that you aren’t willing to deliver is the wrong customer for you. Deciding which customers you are willing to engage with and what you are willing to do for them is a powerful exercise in defining your brand."

Trecho retirado de "The Art of Customer Delight"

Curiosidade do dia

"a alta das taxas de juro, por exemplo. Li que Ferro Rodrigues considera (santo Deus) que a governação, o país, a geringonça, o PS e as muletas radicais do Executivo, nada tinham ver como este galope. Nada? Nada: as culpas são alheias e externas, claro está.[Moi ici: O fragilista em acção] Sendo certo que poderá haver causas exteriores, falta confessar – e assumir – o resto que é muito: fosse a governação dona de melhores e mais avisadas escolhas em vez de obsessivamente reverter toda a herança recebida, começando aliás por delapidá-la, e as taxas de juro não exibiriam agora os algarismos assustadores que aí estão. De resto lembro aqui o exemplo da Espanha (podia dar outros na Europa), onde as taxas de juro não sobem e o investimento é (escandalosamente!) maior.
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O pior é que muito provavelmente todos os “eles” responsáveis por este grande espectáculo de felicidade a crédito que é o nosso acreditam que Ferro sabe do que fala e tem razão no que diz."[Moi ici: Lembrei-me logo do comentador residente deste blogue o Mário Cortes]

Trecho retirado de "O diabo é o Peneda"

Não há acasos (parte I)

Um texto sintonizado com uma das mensagens mais importantes deste blogue:

"At its heart, service design is the bridge between strategy and customer experience. It is grounded in your company’s identity, capabilities, and chosen competitive path. It is activated when you rethink, reimagine, and re-create every stage and aspect of interaction between customers and your company, regardless of what is being sold and whether a transaction actually occurs. It succeeds when you delight the customers you have chosen to serve and advance your strategic goals at the same time.
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Great service is not a consequence of good intentions, attentive management, or a supportive culture. Service needs to be laid into the company’s keel, the way performance is built into a BMW or intuitiveness is designed into an iPad. If service isn’t built in, no amount of goodwill can deliver it reliably, and no effort can compensate for the lack of it. In fact, cause and effect are reversed: A company designed for service will naturally display the behaviors — the intention, attention, and culture — good customer experience requires."

Trechos retirados de "The Art of Customer Delight"

Preparad@s?

Em Pre-suasion fiquei preso por alguns minutos a esta frase:

"(1) what is more accessible in mind becomes more probable in action, and (2) this accessibility is influenced by the informational cues around us and by our raw associations to them."

E comecei a relacioná-la com as empresas pouco ou nada habituadas a pensamento estratégico, pouco ou nada habituadas a relacionar o contexto de hoje com as eventuais repercussões no depois de amanhã. Empresas sempre apanhadas de surpresa ou sempre prontas a cair nos braços protectores pedo-mafiosos dos governos em busca de uma lei, um apoio, uma excepção para fazer face a uma mudança no mercado.

Depois, relacionei-a com as empresas habituadas a pensar no depois de amanhã, a pensar um pouco mais acima da pirâmide de Maslow. Foi então que fiz a ligação a isto:

"“Neurons that fire together wire together.” In other words, parts of the brain that are continually activated together will physically associate with one another in the future. The more frequently a pattern of mental activity occurs in your mind, the more entrenched the associated neural pathway becomes in your brain, and the easier it becomes to follow that same pathway in the future — in fact, it can become totally automatic.
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This process is loosely analogous to the way a powerful search engine works. When you search Google, for example, for a particular term or phrase, the software takes note. It also tracks the results that you click on and records your selection of the items presented to you. The next time you use the Google search engine, it will feature more prominently the terms and results that you chose before, because it is designed with the assumption that this is closer to what you want. You get more of what you’ve already looked for; the results in your future echo the choices of your past.
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In a somewhat similar way, your brain circuits are strengthened by the choices you make about where and how to focus your attention."

Não está na altura da sua empresa começar a exercitar o pensamento estratégico? Talvez possamos ajudar.


Trecho retirado de "The Neuroscience of Strategic Leadership"

Ver o futuro no passado

Já aqui escrevi muitas vezes que a sociedade criada pela Revolução Industrial e que hoje vemos como a norma, desde o emprego, ao ensino, à massificação e uniformização, não passa de um breve momento e que voltaremos a muitas das organizações que existiam antes da industrialização massificadora.

Por isso, faz todo o sentido ler "Now's the Time for Big-Box Stores to Embrace the 19th Century":

"So diagnoses that pronounce today’s fashions boring or the service at a particular retailer below par may be correct as far as they go, but they miss the bigger picture. If customers are spending less time, attention and income on your entire category, there’s simply less business to go around, even with no management missteps.
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It’s become a moralistic cliché to observe that consumers are choosing experiences over stuff, as though it’s a sign of superior character rather than material satiation. But the phenomenon is unmistakably real.
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Department stores weren’t always dull places to buy things less efficiently than you can online. In the early days, their wonders included elegant tearooms, suitable for ladies who’d never frequent saloons. Stores held concerts and fashion shows. They provided playgrounds and nurseries. They gave all sorts of lessons, from bicycle riding in the 1890s to bridge and mah-jongg decades later. They displayed original artworks. In many and varied ways, they wrapped their goods, many of them themselves new and exotic, in experiences. “One came now less to purchase a particular article than simply to visit, buying in the process because it was part of the excitement, part of an experience that added another dimension to life,” writes the historian Michael B. Miller in Bon Marché: Bourgeois Culture and the Department Store, 1869–1920.
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Over the course of the 20th century, the wonder disappeared. The fun lay simply in taking a new purchase home, a trend intensified by the rise of discounters in the 1960s and ’70s and big-box stores in the 1980s and ’90s. Today’s turn toward experiences doesn’t just pose a challenge to brick-and-mortar stores. It offers them an opportunity.
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For retailers and their landlords, the future lies in giving customers a place to socialize and learn. Spending time with friends, meeting new people, and acquiring hands-on skills aren’t as enjoyable online. The challenge today is to recreate the old excitement for a new era, selling not exotic merchandise and unfamiliar culture but the pleasures of human contact and physical presence."

Mongo, mais um exemplo

Ontem, num comentário a este postal "Para reflexão" o Fernando Costa chamou-me a atenção para este artigo, "Swain, as botas de couro com quase 100 anos de história".

Faço minhas as palavras dele:

"Senti-me no dever de partilhar, naquilo que é mais um exemplo fantástico do que se apregoa neste blog. É inspirador ver as peças a encaixarem-se todas: história, ideia, valor, qualidade, customização, identidade, ligação, small global business...
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E isto tudo sem o bafo governamental ou um tostão subsidiado."

Este trecho:

"“Comecei a fazer testes com amigos e a apostar nas vendas na internet”, conta. Lançou sozinho uma campanha de crowdfunding, onde reuniu dois mil euros. Mas só em 2016 é que arrancou “a sério”, como diz. Fez contactos com bloggers, fotógrafos. Um amigo fez o site e outro o logótipo. Em troca, receberam um par de botas que custam, na loja online, 150 euros. [Moi ici: Every laptop is a corporation]
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Registou ainda a marca nos Estados Unidos da América e no Japão.
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Em pouco tempo, começaram a surgir clientes na Nova Zelândia, México, EUA, Alemanha e Austrália. “Vendemos mais lá fora do que aqui”, diz, avançando que apenas 8% da faturação das Swain é em Portugal, os restantes 92% vêm de fora. “Só graças ao Facebook, Linkedin e Instagram”, refere. Mas já recebeu contactos para levar as Swain para outras paragens. “Um empresário francês comprou-as na ‘net’, gostou e agora quer pô-las à venda num retail em Paris.”
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Rodrigo Mendes já perdeu a conta aos contactos de bloggers e motoqueiros a pedirem para divulgar o produto nas suas páginas. Até surgem pedidos peculiares. “Tivemos uma encomenda de um finlandês que adorava [as botas] e queria um par número 48."

Basta sonhar e experimentar.

E para terminar, Aranha, atenção a este ponto:

"Nem a embalagem foi descurada. O empresário apostou numa caixa especial para o transporte do produto. “Umas botas desta qualidade não podem ir num embrulho normal”, justifica. Porquê? “Pela ligação à terra, ao avô Mendes e a preocupação com o ambiente.” Por isso, desenhou uma caixa de madeira a quem os clientes podem dar outra utilização." 

Curiosidade do dia

"O eleitorado tem sempre razão. Mas isso não significa que o eleitorado saiba qual é a razão que tem. Os eleitores escolhem entre as propostas partidárias que lhes são apresentadas, mas também escolhem em função do que foi a sua experiência anterior. Contudo, o eleitorado não tem capacidade para avaliar a consistência dos programas, nem tem critérios para escolher os melhores políticos. A democracia não sabe como escolher os melhores, só sabe como afastar os que falham sem ter de usar a violência. Quando o eleitorado erra na escolha, emenda na próxima oportunidade eleitoral - o eleitorado tem sempre razão: ao oferecer a oportunidade às impossibilidades, expõe os incapazes.

A política não se esgota nas eleições, estas apenas estabelecem a legitimidade."

Trecho retirado de "Temos o eleitorado que merecemos"

Para reflexão

"maximization as a concept just isn’t interesting to me. I don’t care about maximization. Not maximization of profit, revenue, people, reach, productivity, etc. Not interesting.
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I feel like this makes me an outcast in the business world. Part of the minority, the ones who simply “don’t get how it works”.
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I get how it works. I just don’t care. I’m not interested in squeezing something so tight that I get every last drop. I don’t want, need, or care about every last drop. Those last drops usually don’t taste as good anyway. My thirst is usually well quenched far before that final drop.
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Am I interested in increasing profits? Yes. Revenues? Yes? Being more productive? Yes. Making our products easier, faster, and more useful? Yes. Making our customers and employees happier? Yes, absolutely. Do I love iterating and improving? Yes sir.
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Do I want to make things better? All the time. But do I want to maximize “betterness”? No thanks."

Como não recordar a lição dos nabateus.

Trecho retirado de "A Rant Against Maximization"

WEIRD!

Há dias perante o optimismo de "“Brexit” não tirou negócio à indústria metalúrgica portuguesa" escrevi:

"a procissão, verdadeiramente, ainda não saiu do adro"

Agora, perante a mesma realidade encontro este outro título "Metalomecânica e têxteis já estão a sofrer com impacto do Brexit". Neste último artigo leio:

"Em declarações ao Negócios, Rafael Campos Pereira, vice-presidente da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal) contou que o mercado britânico pesava entre 10% e 12% das exportações anuais do sector e "estava em crescimento constante". Mas no passado mês de Novembro a tendência inverteu-se. "O mercado caiu 10% face a igual período de 2015."

No primeiro artigo li:

"A relevância das ilhas britânicas para o sector da metalurgia e da metalomecânica está a aumentar, sem que a anunciada saída do Reino Unido do mercado único europeu pareça, por enquanto, ter trazido algum tipo de impacto ao sector. “Às vezes parece que antes pelo contrário”, resumiu, ao PÚBLICO, Rafael Campos Pereira, Vice-Presidente da Associação dos Industriais Metalúrgicos Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP).
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As exportações para o Reino Unido ultrapassaram os 1,17 milhões de euros em 2015, e os dados que já existem de 2016, e que se referem aos meses de Janeiro a Outubro, mostram que a taxa de crescimento está perto dos 20%."

O que é que isto significa?

• jornalista pessimista vs jornalista optimista?
• vice-presidente bipolar ou brincalhão?
• acerca da credibilidade do jornalismo?

BTW, os últimos números do INE revelam, acerca das exportações de bens para o Reino Unido:

• exportações totais de bens em 2016 cresceram 5,7%
• exportações totais de bens em Novembro cresceram 1,7% 

A ver passar motards

"Bad Habit #7: Obsession of competitor rather than customers
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Unfortunately, many companies are more obsessed by their competition than their customers. Your customers are far more important than your competitors. Your (potential new) customers contain the evidence your organization needs to validate or invalidate new business ideas and potential growth engines. That doesn’t mean you should completely ignore the competition. After all, business models and value propositions aren’t designed in a vacuum. However,  competitors should not be your primary focus.
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Remedy: Obsess over your customers first when developing and testing new value propositions, business models, and growth engines. As a secondary: evaluate how these new ideas perform in the competitive landscape."

Recordar os que passam a vida a ver passar motards em vez de se concentrarem e ganharem estão sempre a perder, qual Dick dastardly.


Trecho retirado de "11 Corporate Habits That Kill Your Company’s Innovation Engine"

Não concordo com Camilo Lourenço

A propósito de "Não se recuperam bancos sem crescimento", não concordo com Camilo Lourenço. Esta tese representa o triunfo do locus de controlo no exterior e ignora como tantas e tantas empresas são criadas ou ascendem a posições de liderança em tempos de crise.

Curiosamente, há dias li "Banking’s Biggest Hurdle: Its Own Strategy":

"the most critical factor constraining banks after the financial crisis was not external at all. It was the banks’ own strategy. When they took steps to become coherent, they began to recover and thrive.
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We found a strong correlation between strategic coherence, performance, and recovery."

Curiosidade do dia

"Em Portugal, radicais e radicalizados estão no poder.
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Queriam acabar com a austeridade, rever a relação com a Europa. Mas o que fazem, de facto, é outra coisa: aproveitar a assistência financeira do BCE para distribuir rendas por grupos de dependentes do Estado, com os quais esperam cerzir uma “base social de apoio”. Assim se está a transformar o Estado social num Estado clientelar, isto é, num Estado onde os serviços públicos são menos importantes do que o emprego público.
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Mas como os juros sobem, a oligarquia parece empenhada em que não haja nenhuma alternativa dentro do país que possa começar a gerar pressão sobre o governo. Daí a conveniência de desestruturar e desmoralizar a oposição, forçando-a a lidar, sob o charivari da oligarquia político-mediática, com a perspectiva de compromissos vexantes, como neste caso.
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só Passos Coelho dá neste momento forma de oposição aos partidos parlamentares à direita do PS. Sem Passos, seria o caos à direita. Toda a classe política acabaria diluída numa sopa da pedra que António Costa poderia mexer à vontade com a sua colher orçamental. Mas isso também significaria que, quando mudarem as circunstâncias externas que agora permitem o défice e a dívida, não só o país não estaria preparado para viver de outro modo, mas também não haveria uma alternativa organizada dentro do regime. A oligarquia, porém, não quer saber disso."

Trechos retirados de "Porque é que não pode haver oposição?"

"An if/when-then plan "

Aplicar o texto que se segue para empresas, para a definição de objectivos. Ou melhor ainda, para a definição de acções a tomar quando certos eventos ocorrem e indicam que certo cenário vai desenrolar-se:

"The recognition that pre-suasive associations are manufacturable can lead us to much personal profit, even if we are not savvy advertising copywriters or renowned Russian scientists [Pavlov]. From time to time we all set objectives for ourselves, targets to hit, standards to meet and exceed. But too often, our hopes go unrealized as we fail to reach the goals. There’s a well-studied reason for the difficulty: although generating an intention is important, that process alone isn’t enough to get us to take all the steps necessary to achieve a goal. Within health, for instance, we translate our good intentions into any type of active step only about half the time. The disappointing success rates have been traced to a pair of failings. First, besides sometimes forgetting about an intention—let’s say, to exercise more—we frequently don’t recognize opportune moments or circumstances for healthy behaviors, such as taking the stairs rather than the elevator. Second, we are often derailed from goal strivings by factors —such as especially busy days—that distract us from our purpose. Fortunately, there is a category of strategic self-statements that can overcome these problems pre-suasively. The statements have various names in scholarly usage, but I’m going to call them if/when-then plans. They are designed to help us achieve a goal by readying us (1) to register certain cues in settings where we can further our goal, and (2) to take an appropriate action spurred by the cues and consistent with the goal. Let’s say that we aim to lose weight. An if/when-then plan might be “If/when, after my business lunches, the server asks if I’d like to have dessert, then I will order mint tea.”
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Additionally impressive is the extent to which if/when-then plans are superior to simple intention statements or action plans such as “I intend to lose five pounds this month” or “I plan to lose weight by cutting down on sweets.” Merely stating an intention to reach a goal or even forming an ordinary action plan is considerably less likely to succeed. There are good reasons for the superiority of if/when-then plans: the specific sequencing of elements within the plans can help us defeat the traditional enemies of goal achievement. The “if/when-then” wording is designed to put us on high alert for a particular time or circumstance when a productive action could be performed. We become prepared, first, to notice the favorable time or circumstance and, second, to associate it automatically and directly with desired conduct. Noteworthy is the self-tailored nature of this pre-suasive process. We get to install in ourselves heightened vigilance for certain cues that we have targeted previously, and we get to employ a strong association that we have constructed previously between those cues and a beneficial step toward our goal."

Trechos retirados de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"

Acerca dos processos

"Processes are often hard to see—they’re a combination of both formal, defined, and documented steps and expectations and informal, habitual routines or ways of working that have evolved over time. But they matter profoundly.
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processes are a critical part of the unspoken culture of an organization. They enforce “this is what matters most to us.” Processes are intangible; they belong to the company. They emerge from hundreds and hundreds of small decisions about how to solve a problem. They’re critical to strategy, but they also can’t easily be copied.
...
Unlike resources, which are easily measured, processes can’t be seen on a balance sheet. If a company has strong processes in place, managers have flexibility about which employees they put on which assignments— because the process will work regardless of who performs it.
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Putting Jobs to Be Done at the center of your process changes everything about what an organization optimizes for.
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the right job spec leads to the right processes that will generate the right data to know “How are we doing?” Jobs Theory focuses you on helping your customers do their jobs, rather than narrow internally measured efficiencies."

Leio isto e recordo:

• processos críticos vs processos contexto;
• fiambreiras e Bruce Jenner;
• mapa de actividades;
• finalidade dos processos;
• abordagem por processos

Trechos retirados de "Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice"

Uma novela sobre Mongo (parte XIV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Outra tendência de Mongo em sintonia com a explosão de tribos e de individualidade:

"Bigger than the internet: 3D printing...
Given that we’ve lived through global network formation, we need to open our minds about what 3D printing will do. It’s changed everything in our physical, human-created world. It’s created a fragmentation of the production process to the point where significant parts of human output are decentralised permanently.
In this sense our world becomes one, where everything is information, where knowledge is converted into actual objects and where the internet crosses the chasm from the virtual into the physical.
...
The fact that this part of the revolution is physical puts it directly into the ‘bigger than the internet’ category. All the web has done so far is change information distribution; that is, shift how we get data. Once we shift how we make things it starts to impact where and how we live as much as the industrial revolution did to the agricultural age. It affects what we can make. It affects what everyone owns because they will own their own version of everything. It affects significantly how people and companies will make money.
...
If you stop and take a look around the room you’re in right now you’ll notice that the number of widgets that come from factories is astounding. These kinds of widget will very soon be made in the home. But isn’t that the point? Who would want to own anything that’s designed for the masses when we can have a bespoke version and make our own tweaks.
...
We know we’re living through a change that’s human centric and giving the power back to the people. [Moi ici: Reparem bem na afirmação "change that’s human centric" e comparem com os receios do mainstream, o medo da automatização, o medo do desemprego em massa, o medo da ascensão dos robots. O que defendemos aqui? Que a explosão de tribos em Mongo tornará muita da automatização incapaz de lidar com a customização. A interacção e a necessidade da proximidade para a co-criação requererão empresas mais pequenas e ... "every laptop will be a corporation"] The accumulation of these ingredients leads to a rapid penetration of technology. We already believe. We just need to be informed of what 3D printing can do for us.
...
It’s clear that technology is disrupting industry and breaking down almost everything that was once mass. Just as large media has had to learn to share the stage with citizen journalism, the factory will soon be sharing the market with digital craftspeople operating out of their home. Desktop publishing is about to be joined by desktop manufacturing."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Um exemplo do que é o jornalismo económico

Um exemplo do que é o jornalismo económico em Portugal nos dias que correm.

Manhã cedo, acedo ao Jornal de Negócio e, tendo em conta o que penso dos eucaliptos, por um lado, e o quanto valorizo os nichos, por outro, sou atraído por "Celbi troca mercados maduros por nichos de valor".

Mal começo a ler o lead do texto desisto. Percebo que o que aí vem é propaganda. Bastou-me ler esta sequência:

"Celbi troca mercados maduros por nichos de valor
Carlos Van Zeller, administrador da Celbi, explica como o grupo vai conseguir aumentar a eficiência produtiva."

Se há uma aposta em nichos de valor... como é que se começa logo a falar em eficiência produtiva?

Uma aposta em nichos de valor desvaloriza a importância da eficiência produtiva e vice-versa.

Curiosidade do dia

O monstro anafado e sedento de mais e mais que é o Estado que nos pastoreia, todos os dias humilha, suga e arrota para cima dos saxões. Mais um exemplo da relação pedo-mafiosa de que a maioria sedada com o soma não toma consciência neste texto "O cidadão e o Estado (ou como nem Kafka se lembrava de coisa assim)".

Acerca da metalurgia portuguesa

O título "“Brexit” não tirou negócio à indústria metalúrgica portuguesa" é capaz de não estar bem escolhido porque a procissão, verdadeiramente, ainda não saiu do adro. Até porque se isto for verdade "May escolheu "hard Brexit" e vai anunciar saída do mercado único" a coisa vai piar fino para ambos os lados.

A parte mais interessante do artigo inicial sobre a indústria metalúrgica portuguesa é a que refere:

"As contas de 2016 ainda estão por fechar, mas depois de 2015 ter sido o melhor ano de sempre em termos de exportações (com o sector a ultrapassar os 14,5 mil milhões de euros, o que corresponde a 31% do valor total das exportações da indústria transformadora nacional), as perspectivas são animadoras.
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As exportações para o Reino Unido ultrapassaram os 1,17 milhões de euros em 2015, e os dados que já existem de 2016, e que se referem aos meses de Janeiro a Outubro, mostram que a taxa de crescimento está perto dos 20%. Já para a Alemanha estão a descer (apesar de se manter como o mercado mais relevante). As exportações para França e Espanha continuam com taxas de crescimento, mas mais modestas: respectivamente, 9% e 6,6%."

Taxas de crescimento muito boas para mercados competitivos e exigentes.

"you’re much more persistent when you’re confident in your abilities"

Mais um trecho de Pre-suasion:

"Alan told me that just prior to taking any standardized exam, he’d spend systematic time “getting psyched up” for it.
...
He didn’t take up the minutes before the exam room doors opened as I always had: notes in hand, trying to cram every piece of information I was unsteady about into my brain. He knew, he said, that focusing on material that was still vexing him would only elevate his anxieties. Instead, he spent that crucial time consciously calming his fears and simultaneously building his confidence by reviewing his past academic successes and enumerating his genuine strengths. Much of his test-taking prowess, he was convinced, stemmed from the resultant combination of diminished fear and bolstered confidence: “You can’t think straight when you’re scared,” he reminded me, “plus, you’re much more  persistent when you’re confident in your abilities.”"

Como não relacionar este último sublinhado com "The Stretch Goal Paradox" ou com as empresas e empresários que se refugiam no papel de coitadinhos e aspiram a protecção da parte do Estado contra os maus que andam a seduzir os clientes a que elas têm direito. Quanto mais barulho menos autoconfiança nas suas capacidades.

Convite

Os meus amigos do Centro Tecnológico do Calçado de Portugal desafiaram-me para participar neste evento:

Interessados podem inscrever-se aqui e aproveitar para no final conversarmos sobre a concorrência imperfeita.

China e Impressão 3D, os opostos de uma escala

"Over the past year, technology and sharing economy start-ups have continued their disruption of traditional industries
...
Disrupter: 3D printers
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Industry threatened: Small component manufacturers and distributors
Reason why: Growing use of on-site 3D printing to make parts
Any concertgoer knows it is easier to print tickets than pick them up or hope they arrive in the post, writes Patrick McGee. Businesses will soon realise the same applies to spare parts, equipment and electronics.
.
The explosion of 3D printers is expected to shake up entire supply chains, allowing companies to print much of what they need rather than order it, often from overseas.
...
At the Munich show Electronica in November, Israeli start-up Nano Dimension showed how 3D printing would go well beyond making simple parts. The company’s desktop-sized Dragonfly printer can create multilayer printed circuit boards — the film-like boards found in smartphones and computers that allow signals and power to be transmitted.
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Amit Dror, chief executive, says the 3D printing of circuit boards would boost the research and development process for prototypes, allowing electronics companies to bring new products to market faster.
...
“We think 3D printing will play a key role in changing the way the world designs and manufactures.”

Ontem no Twitter espantei-me com este tweet:

Scott @profgalloway at #DLD17: We don't need 3D printing, we have something called China.

— Anna Steiner (@EcoImQuadrat) January 16, 2017

A pessoa citada neste tweet não tem noção de que China e Impressão 3D são opostos de uma escala?

A China especializou-se em ser capaz de produzir de forma económica 1 milhão de itens iguais entre si.

A Impressão 3D vai permitir produzir de forma económica 1 milhão de itens todos diferentes entre si.

Trechos retirados de "Five industries under threat from technology".

Curiosidade do dia

"em 2016 as taxas de juro da dívida pública foram as únicas da zona euro a subir? E que hoje pagamos quase o triplo do que pagávamos na primavera de 2015? E que esse aumento nas taxas de juro representa, face à dívida emitida no último ano, mais 200 M€/ano em juros? E que nos próximos 10 anos, esse encargo adicional de juros da dívida contraída no último ano, representa 1,8 mil M€?
...
Desde o final de 2015 que as taxas de juro portuguesas têm tido um motivo divergente das restantes dívidas públicas na zona euro. Embora os valores estejam historicamente baixos, isso resulta de dois efeitos. Primeiro, uma política monetária agressiva por parte do BCE, que tem mantido as taxas de juro cerca de dois pontos percentuais, abaixo do seu valor de mercado. Segundo, esta política do BCE resulta naturalmente de um contexto de inflação próxima de zero.
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Portugal é o único país da zona euro em que as taxas subiram em 2016.
Desta forma, enquanto no verão de 2015 tínhamos uma taxa a 10 anos que rondava os 1,5%, desde 2016 que a taxa tem estado acima dos 3% (mais do dobro, portanto). E agora acima dos 4% representa quase o triplo."

Trechos retirados de "Quanto nos custa a Geringonça?"

Confirmation bias

"Indeed, people can’t help but impose the letter B or the number 13 on the messiness of life. “Where does confirmation bias come from? Confirmation bias comes from when you have an interpretation, and you adopt it, and then, top down, you force everything to fit that interpretation,” Kahneman says. “That’s a process that we know occurs in perception that resolves ambiguity, and it’s highly plausible that a similar process occurs in thinking.” Which is precisely why you — or a president — shouldn’t trust everything you think. Unfortunately, the more powerful you are, the more you believe your own thoughts."

Trecho retirado de "Kahneman: Your Cognitive Biases Act Like Optical Illusions"

Tantos "Mea Culpa" por fazer...

E esta frontalidade? "Amazon didn’t kill Macy’s. Macy’s did.":

"Macy’s has said that it has too many stores, in too many underperforming locations. It’s closing 100, and no one should be surprised if that number grows in future years.
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Macy’s has also blamed what it calls “changing customer behavior.” That’s code for the rise of Amazon.com and the adoption of e-commerce shopping in general. It’s also the idea that a new generation is spending more money on experiences over physical goods.
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But while Amazon has certainly had a hand in Macy’s struggles — and we’ll get back to this in a bit — Macy’s should look within, first, for the cause of its current predicament.
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Prior to the rise of e-commerce, Macy’s could get away with some of this. But you can now buy the same stuff in lots of places — whether from Amazon or a brand’s own website. Comparing prices has gotten infinitely easier, too.
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[Moi ici: Recordar as fiambreiras e Bruce Jenner] In stores, it’s trying to go upmarket and downmarket at the same time. [Moi ici: Pois ... stuck-in-the-middle]
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It announced a new store concept in 2015 called Macy’s Backstage, an off-price outlet meant to compete with popular discount retailers like T.J. Maxx, Nordstrom Rack and Marshalls.
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At the same time, Macy’s said in 2015 that it was going to add upscale merchandise to its top 150 stores. Being in the middle is tough.
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The middle is definitely tougher with Amazon aiming directly for your business — what with a huge, and growing, selection of clothes and accessories and plans to build a bunch of its own brands in-house. By some estimates, Amazon will pass Macy’s in clothing sales this year.
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The bottom line, however, is that Macy’s stores, by and large, have looked and felt the same forever. And in digital, Macy’s has long been on the defensive."

É como o erro humano, a culpa é dos clientes,  algo que nos absolve de nos responsabilizarmos nós mesmos pelo que nos acontece.

Visão alternativa (parte II)

Nem propósito, mais um texto sobre Mongo, sobre a democratização da produção e sobre a tal visão alternativa:

"Digitization makes it easier for smaller firms and startups to participate in the global economy. By joining e-commerce marketplaces, individuals and small companies can reach a critical mass of global customers. Sellers on eBay, for example, can sign up to be featured on eBay sites in other countries, join a global shipping program, and clear transactions with PayPal. Today there are some 50 million small and medium-size enterprises worldwide on Facebook, a number that has doubled from two years ago.
...
That leaves the question of how to help those hurt by trade and globalization. Too often we talk about retraining as a panacea; we need to do much more. We need to reinvest in dislocated communities, lower the costs and barriers to trade, match smaller firms with foreign markets, match communities with foreign investors, ensure unfettered access to cross-border digital platforms, provide greater safety net measures"

Trechos retirados de "We Can’t Undo Globalization, but We Can Improve It"

Uma visão alternativa

Este texto, "Growth hinges on technology but the fruits must be shared", refere de certo modo uma realidade que já referi aqui no blogue há alguns anos.

Olhemos para a equação da produtividade:

E recordando o recente postal "Uma das minhas missões". Quando no passado a melhoria da produtividade era conseguida sobretudo à custa do denominador, era conseguida em parte importante com a contribuição dos trabalhadores da linha de produção. Assim, era natural que essa contribuição fosse recompensada.

Hoje em dia, quando a produtividade aumenta sobretudo à custa do numerador, por via da criatividade de trabalhadores de colarinho branco, a distribuição dos ganhos da produtividade esquece os trabalhadores da linha de produção que pouco contribuíram para isso. A costureira do Vale do Ave tanto costura panos de cozinha como air-bags.

No limite, com a automatização, as empresas deixam de necessitar de trabalhadores da linha de produção. E é aqui que o resto do artigo se perde...

Perde-se porque faz um raciocínio linear, perde-se porque não prevê a hipótese Mongo. Ainda ontem repetia duas frases que li nos últimos dias:

• "we’re all laptop corporations if we want to be ... Everything a company can do, a person can do now too. Having a large corporate infrastructure is no longer an advantage"
• "If you make, you retail (big and small)"

A automatização não dará conta das necessidades de customização em Mongo. Em Mongo voltarão em força os artesãos do passado. A democratização da produção permitirá aos fazedores do futuro serem empresários individuais, verdadeiros artesãos, que viverão do seu empreendedorismo.

O emprego como criação da Revolução Industrial terá tendência a baixar drasticamente. 

No limite, com a automatização, as empresas deixam de necessitar de trabalhadores da linha de produção. E os trabalhadores deixam de necessitar de serem empregados para terem um ganha-pão.

"pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior"

Quando o mundo muda e destrói os alicerces da realidade em que vivemos há duas respostas possíveis:

• a dos Pigarros, e como nós somos um país de Pigarros, temos direito ao queijo e é preciso que alguém nos arranje o queijo, dê por onde der, queremos o queijo! Tragam-nos o queijo a que temos direito. Mudar? Que horror! Isso não é connosco.
• a dos que têm o locus de controlo no interior, percebem que o mundo mudou, percebem que com o modelo anterior é insustentável, percebem que estão perdidos e percebem que têm de meter pés ao caminho para construir uma nova abordagem sustentável com o novo modelo do mundo

Por mais do que uma vez já desabafei com a minha irmã que vive há quase 10 anos em Inglaterra a surpresa que foi para mim a leviandade com que os ingleses escolheram o Brexit sem plano. Pois encontro agora, pela primeira vez um sinal de locus de controlo no interior, "Reino Unido admite novo modelo económico para competir com a União Europeia".

Será suficiente? Talvez não... talvez seja apenas um mapa dos Pirinéus para quem está perdido nos Alpes. Ou seja, o ponto de partida para uma viagem de descoberta e co-construção:

"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)." (fonte)

Ou:

"Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.” (fonte)

Reshoring!

Uma andorinha não faz a Primavera mas muitas andorinhas todas somadas podem ser um sintoma de que algo mudou realmente.

Cá vai mais uma outra andorinha "Le mythique vélo Solex de nouveau fabriqué en France".

Ninguém me consegue desviar da tese de que a indústria está a voltar em força à Europa sem necessidade de treta proteccionista.

Imaginem o impacte que isto pode ter para um país como Portugal... apesar dos governos que temos e venhamos a ter.

"they’ll create more and better jobs by not focusing on creating jobs"

Posso ser um anónimo da província.

Posso nem ter formação académica em Economia.

Quanto mais passam os anos e mais aprendo a pensar por mim do que a seguir sebentas e a opinião da tríade, (gente em torres de marfim qual Sarumans que há muito perderam a ligação à economia real, se é que alguma vez a tiveram), vou formulando hipóteses de interpretação da realidade cada vez mais afastadas do mainstream preguiçoso.

Por exemplo, quantos políticos elegem o emprego como o objectivo do seu mandato? "António Costa: “Emprego, emprego, emprego” é o objetivo"

O que digo acerca do emprego ou do lucro como objectivo? Está errado. O emprego é um resultado, é uma consequência não um objectivo directo. Quando elegemos o emprego ou o lucro como o objectivo directo, imediato, temos as auto-estradas paralelas que se constroem para criar emprego provisório (assar sardinhas com a chama de fósforos) ou as Enrons.

Daí:

• Estratégia sempre antes dos objectivos
• Contra o crescimento e pelo desemprego
• Objectivos versus consequências
• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Agora encontro "Power Sheet":

"Business leaders and their p.r. advisers are holding a festival of spin on the subject of jobs,
...
There’s no harm in any of this, except in one way: Repetition of the theme could lead to a widely accepted view that the economy’s purpose is to create jobs. It isn’t. That sounds heartless, but jobs are a byproduct of economic growth, not the end product, and remembering that reality is, ironically, crucial to more people having better jobs.
...
Let’s hope that, in proclaiming their growing U.S. employment, they can avoid suggesting it’s the reason for their existence. The paradoxical reality is that they’ll create more and better jobs by not focusing on creating jobs."

Como não recordar Viktor Frankl: as pessoas mais felizes são as que não elegem a felicidade como um objectivo. A felicidade decorre naturalmente como consequência de um outro propósito.

"suppliers can return the favour, it’s about time they did"

A propósito de "Muito para além do ‘glamour’, marcas geram riqueza real". Ao longo dos anos, aqui no blogue, tenho sido muito crítico da Centromarca.

A Centromarca apesar de constituída por marcas, algumas poderosas a nível mundial, apesar do acesso a consultores e marketeers, tem optado por uma estratégia de confronto com a distribuição grande muito semelhante à dos produtores leiteiros. O que, para quem pensa estratégia, para quem pensa primeiro no consumidor e na sua liberdade e qualidade de vida, é uma estratégia que provoca urticária.

Entretanto em "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino encontro uma mensagem para cada uma das marcas:

"If you make, you retail (big and small)[Moi ici: Mensagem dedicada a empresários que pensam à frente, Por exemplo a troika: P, P, e A] In the past, artisans used to sell what they made directly. The world of retail gave manufacturers, makers and artisans access to a new set of customers who could be from anywhere. The virtues of retail gave suppliers access to wider markets, more sales and bigger financial opportunities. It made sense to hand over part of the profit for access to new customers. Retail reduced the friction of selling by widening the customer base. For large tracts of the industrial era, retail was a specific industry that suppliers couldn’t and didn’t do. Now they can. We’re quickly moving to a ‘we all retail now’ environment and customers want and expect to be able to go direct to brands.
.
Retailing is no longer about those guys over there who sell stuff; it is, and should be, about anyone who makes anything, not only because it’s now possible, but because it can provide improved margin and the direct connections the market rewards. It’s incumbent on those who once supplied to others for selling to know they can do the selling themselves. In an economy where anyone can make anything, having access to the people you sell to becomes a survival necessity. The power is with the distributor. We’ve already seen consumer goods retailers making their own ‘home brand’ goods to compete with their suppliers. Every supermarket in the world has a line of private labels, as do electronics retailers, and even cable television providers are funding programs to fill their channels. Now that suppliers can return the favour, it’s about time they did."

Preparada? (parte III)

"Give President-elect Trump credit for consistency. In his selections of Wilbur Ross as commerce secretary, Peter Navarro as chairman of the National Trade Council, and Robert Lighthizer as U.S. trade representative, Trump has empowered a protectionist triumvirate to deliver on his provocative campaign promises.
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Among the various ahistorical ideas under consideration is an across-the-board tariff of 10 percent on all imports. Exactly what the intended purpose of such a tax would be remains unclear — To achieve trade balance by reducing imports? To dissuade U.S. companies from outsourcing? To encourage foreign companies to invest in the United States? To show the world who’s boss?"

Como é que a sua empresa está preparada para um mundo mais proteccionista?

Trecho retirado de "Trump’s Import Taxes Could Devastate US Economy"

Preparada? (parte II)

Leia este artigo "Pode o Brexit ser “duro e caótico”? Sim, prevê cronista do Financial Times".

"Martin Wolf alerta empresas de que deverão estar preparadas para abandonar o mercado único europeu. E explica porquê."

O artigo é escrito por um inglês e perspectiva o futuro do ponto de vista das empresas inglesas.

Vejamos o mesmo tema do ponto de vista das empresas portuguesas. Segundo os números disponíveis, relativamente às exportações de bens, as exportações portuguesas para o Reino Unido representaram cerca de 7% do total. As exportações para o Reino Unido cresceram 5,6% em 2016. O Reino Unido  constitui o 4º principal mercado para as exportações portuguesas.

A sua empresa exporta para o Reino Unido?

Como é que a sua empresa se está a preparar para um Brexit duro? Como vai lidar com a mudança do mundo em que opera?

Será que tem de procurar mercados alternativos?

Será que tem de adequar os produtos ou o modelo de negócio a esta nova realidade?

Preparada?

"tal como aconteceu na Índia de Quinhentos e no Brasil de Setecentos, as preocupações de dirigentes, intelectuais e cidadãos passam ao lado. O que interessa nas discussões é a troika, o euro, os políticos, a banca, a Constituição, a justiça, a imprensa, a educação. O essencial é a busca de culpados, não de soluções. Cada um protesta porque o que tem é menos do que lhe foi prometido e do que acha que devia ter. Como nos tempos da pimenta e do ouro, não se pensa se o que se tem é mais ou menos do que aquilo que se produziu.
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Portugal é semieuropeu, com regras, mecanismos e reivindicações da União, mas sem o correspondente aparelho económico. Esta é a nossa doença: exigir o que não se criou. Nos tempos do império isso foi conseguido indo buscar o que outros povos possuíam. Hoje também. Apesar de semieuropeus, estamos a preparar-nos para pedir de novo ajuda à União, a única hipótese de amenizar o doloroso colapso que aí vem."

A sua empresa depende do mercado interno?

Como é que ela se está a equacionar esta hipótese de "doloroso colapso que aí vem"?
Será que ela está preparada para a eventualidade de um novo 2011?


Trecho retirado de "Semieuropeus"

Para reflexão

Para um país com taxas de crescimento do PIB raquíticas desde há muitos anos "Attack of the zombie firms" dá que pensar:

"WHY has economic growth been so sluggish in the developed world?
...
a higher share of industry capital sunk in zombie firms tends to crowd out the growth—measured in terms of investment and employment—of the typical non-zombie firm.
...
Zombie firms could drag down productivity in three ways. First, just by being inefficient, they drag down the productivity average for the whole economy. Second, they may crowd out investment by non-zombie firms. And third they may prevent efficient resource allocation by preventing more efficient firms from gaining market share.
...
In a sense, the zombie firm phenomenon mirrors the European labour-market problem. Well-intentioned reforms designed to protect workers' rights create a two-tier market; well-paid insiders and unemployed outsiders, with firms reluctant to hire the latter because of the costs of getting rid of them. The developed world may have created an inflexible business market.
.
That makes the sudden enthusiasm for "industrial policy" on both sides of the Atlantic all the more worrying. Governments tend to back existing firms, since they have the power to lobby; small start-ups don't get a hearing. But protecting the interests of corporate insiders may, in the long run, make the whole economy as sluggish as one of the walking dead."

Curiosidade do dia

"a descrição que faz da miséria dos baixos salários é verdadeira, mas os salários não eram melhores com o escudo e não ficaram melhores com as desvalorizações feitas por duas vezes em democracia;
...
não sei se o dr. Carlos Carvalhas acredita que os erros se pagam no outro mundo, mas eu acredito que se pagam apenas neste, se não por nós próprios, pelos nossos filhos e netos, e por isso é bom aprender a não acreditar em facilidades, como é bom aprender a não cometer erros."

Trechos retirados de "O(s) escudo(s) de Carlos Carvalhas"

Um exemplo português

A propósito de "Máquinas da Rico ligadas em 20 países" alguns pontos que gostaria de sublinhar.
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Primeiro, a importância da especialização:

"nos anos 80 acabou por se especializar em dois tipos de máquinas, quinadeiras e guilhotinas"

Segundo, a lição alemã: percorrer o mundo à procura dos clientes com o mesmo perfil

"Com o virar do século, os donos da empresa chegaram à conclusão que tinham de alterar a estratégia e expandir o número de mercados em que operavam" 

Terceiro, uma empresa portuguesa não tem cultura nem tradição de produzir em grande escala. Assim, deve apostar em subir na escala de valor:

"O principal mercado da Rico, neste momento, é o alemão. "A Alemanha pesa 35% nas nossas vendas e nesse país trabalhamos para o segmento médio alto." 

Quarto, atenção às consequências do reshoring:

"Notámos uma recuperação muito grande no sector da metalomecânica e muitas vezes não temos capacidade de produção", para fazer face aos pedidos"  

Quinto, um sintoma de que a indústria vai ter de repetir o mesmo que se fazia no Porto no final do século XIX no comércio. O sector vai ter de criar a sua própria escola, para formar os seus futuros profissionais, para formar os técnicos que precisa:

""É caricato que exista um problema tão grande de desemprego e as empresas continuem à procura de profissionais." 

A propósito deste esquema:

As ameaças não são internas, logo o problema da competência da empresa será um ponto fraco.
A fata de capacidade de produção referida é outro ponto fraco.
A produção para o mercado da gama média alta na Alemanha é um ponto forte.
Como oportunidades incluiria tendências como Mongo e as pequenas séries e o "é meter código nisso" por exemplo.

"when we listen to our soul"

Aplicável a pessoas e a empresas:

"who we are is a balance of who we want to be and who we need to be right now. Conforming is so easy and in many ways normal. But, it is powerful in that it can keep us from realizing our dreams. Change, innovation, the things that drive us forward, are only possible when we listen to our soul and chase after who we really want to be or what we want to do."

"when we listen to our soul" é de certa forma começar pela nossa identidade, começar pelo concreto:

• Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte II)
• Do concreto para o abstracto e não o contrário (parte I)

Trecho retirado de "Experiences are The Core Pillars of Any Brand"

"what makes you different"?

"A product’s position is a “location” in a more abstract space — the space of trade-offs. The decisions you make about which features to build and how to integrate them places you “closer” or “further” from other products.
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Your position also affects whether you’re in or out of the competitive set when a “hiring” moment arises. That is, when a person reaches for a product to solve their problem, are you the right fit? Which problems are good fits for you and which ones are bad fits?
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When you know your position, you can say “no.” When you don’t know, you say “yes” out of fear. [Moi ici: Como não recordar "The Most Important Orders"] You build a feature because you’re afraid of what will happen if you don’t. That’s not a strong place to be competitively and it’s not a coherent place to be in terms of your product design."

É mesmo isto:

"trade-offs are both what make them different, what define their competitive sets, and what make them suitable for different hiring moments.
...
The trade-offs you make and the features you integrate position you differently relative to other offerings and hiring situations. With the space of trade-offs in mind, you can visualize how some areas are more attractive than others depending on who else is there.
...
Without a clear point of view on what makes you different, it’s easy to wander. Especially in the software industry. New feature requests come in every day, and if you can’t say “no”, who knows where on the map you’ll land.
Like in real estate, it’s easy to repeat the mantra but hard to make the right bet. If you find it hard to clearly define where you belong in the market, you’re not alone."

Trechos retirados de "Position, Position, Position!"

"You Are What You Charge For"

Uma mensagem importante de Joe Pine:

"You can charge time once you create the right experience and for outcomes when you transform"

E logo esta manhã, no metro até à Póvoa de Varzim, encontro este trecho:

Quem co-proporciona o contexto para uma experiência cobra "tempo".

Trecho retirado de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Curiosidade do dia

"É natural que os políticos prefiram tomar decisões que agradam aos eleitores e não aos mercados. No entanto, quando estamos endividados ao nível de Portugal, e por isso dependemos em larga medida da disponibilidade do mercado para financiar a nossa atividade, existem fortes restrições ao que podemos considerar. Este Governo, tendo convencido Bruxelas da bondade e viabilidade do seu plano e estratégia, parece-me que está longe de ter tido igual sucesso com os mercados."

Trecho retirado de "As taxas de juro da dívida e o (des)governo de Portugal"

Quando o mundo muda e o locus de controlo

Quando o mundo muda as empresas... as organizações com o locus de controlo no exterior viram-se para o papá-Estado a pedir apoios, a pedir protecção, a pedir arranjinhos, a pedir ... crony capitalism.

Quando o mundo muda as organizações com o locus de controlo no interior fazem perguntas, tomam decisões, avançam e testam:

"Anyone in retail needs to ask themselves a set of important questions that weren’t relevant post–World War II because in that era they were obvious questions. Stepping outside and reconsidering the dynamics of the retail world, these questions include:
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Price strategy. Do you want to compete on price? If the answer is yes, then it’s going to be increasingly difficult to retail in physical stores. There’s an extra step in the supply chain, and the economics simply don’t make sense. In a market of near-perfect pricing knowledge, price-sensitive buyers gravitate to the cheapest price unless the warehouse and the store are one and the same. ... They are more a bulk warehouse pick-up system than a traditional retailer. In general, online will win the price battle because price leadership is about low-cost infrastructure, and extra links in the retail chain do not make for low cost.
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Product range strategy. Do you want to have a large or lean product range? Clearly, online will win the large-range battle. It doesn’t have the physical constraints of shelves and the cost of big stores. Online needs fewer places for the actual goods. In this world bricks-and-mortar retail can’t win a product-range battle, it can only win a uniqueness and customised one. It’s only a matter of time before widely distributed product brand owners start competing with retailers.
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Location strategy: What’s our physical location about? For online players it’s an easy decision: find a location that facilitates effective delivery. For stores it’s much more than that. If the store is merely about acquiring the product, then in a connected world it has no reason to exist. A physical store needs to be a place of entertainment, education, co-creation and socialisation — a maison and experience that satisfies the five senses. Stores need to be events, not re-sellers.[Moi ici: Dedicado a leitora de Aveiro]
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Attention strategy: Will people use their feet or their fingers to find us? If it’s fingers (online), we have two simple choices: have an über niche audience that loves what we do because it’s unique, or have a kicking SEO (Search Engine Optimisation) strategy that’s first-page worthy. Both of these realities show a clear strategy: survival in retail is about being the cheapest or the nicest. Anything in between can’t compete or will get lost in a world of infinite supply."

Imaginem o tempo perdido com o papá-Estado, que aproveita para dar o seu abraço pedófilo com a impostagem normanda como contrapartida para o suposto apoio, tempo que não pode ser dedicado a reflexão e acção interna.

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Anónimo da província humilha gurus

Pela primeira vez vejo, preto no branco, num artigo publicado pelos media tradicionais, um texto a corroborar a opinião de muitos anos deste blogue: o salientar que afinal são as PME as grandes dinamizadoras das exportações portuguesas. Recordar, por exemplo, o recente Acerca das exportações (parte II) ou a série Acerca das exportações dos primeiros 8 meses de 2016 ou ainda No meu campeonato as exportações do 1º trimestre correram bem!

Em "PME estão mais exportadoras, mas é difícil encontrar clientes" [BTW, mas que raio de título... em que sector é que não é difícil encontrar clientes?] pode ler-se:

"“Sempre que saem as estatísticas das exportações justificamos os números com a Autoeuropa ou com a refinaria da Galp. Mas para perceber se existe aqui uma força transformadora, pareceu-nos mais viável olhar para as PME.” São elas o motor invisível das exportações nacionais, num país onde “um número muito pequeno, cerca de 500, faz a quota de leão das vendas ao exterior – um somatório de muitos micros que fazem o macro”."

Uma coisa que me entristeceu no artigo foi este gráfico:

Pena ainda não aparecer como razão para a internacionalização: a procura de margens superiores para o negócio.

Uma coisa que me fez rir e começar o dia bem disposto foi olhar para este outro gráfico:

Pensem bem no que aqui defendemos ao longo dos anos. Por exemplo, em Outro testemunho, outra prova do tempo, de Fevereiro de 2016 refere textos do blogue de antes da chegada da troika e de 2012 a ridicularizar a ideia tão presente nos discursos de políticos, académicos e comentadores económicos (a tríade) de que exportamos por causa dos nossos custos baixos.

Reparem no último factor deste segundo gráfico: o aumento dos custos de produção é o factor que menos preocupa as PME exportadoras.

Impressionante como este anónimo da província bateu os gurus todos, todos mesmo, nesta cena das exportações. Como não recordar esta mentalidade: Político, socialista e ignorante

Para reflexão

Acerca dos riscos macro em 2017: probabilidade e gravidade

A sua PME precisa de apostar na antifragilidade?

Cuidado com a ideologia fragilista.

Imagem retirada de "The Global Risks Report 2017 12th Edition" publicado pelo World Economic Forum.

Curiosidade

Vergonha alheia!

Como é possível dar estas cambalhotas?

"But running big deficits is no longer harmless, let alone desirable."

Lá se vai o grande referencial de quase todos os políticos, da direita à esquerda, para a orgia orçamental.

Trecho retirado de "Deficits Matter Again"

Ainda acerca do JTBD

"Experiences and Premium Prices
...
identifying and understanding the Job to Be Done is the foundation, it’s only the first step in creating products that you can be sure customers want to hire. Products that they’ll actually pay premium prices for.
.
That involves not only understanding the job, but also the right set of experiences for purchase and use of that product, and then integrating those experiences into a company’s processes. All three layers - Uncovering the Job, Creating the Desired Experiences, and Integrating around the Job - are critical. When a company understands and responds to all three layers of the job depicted here, it will have solved a job in a way that competitors can’t easily copy."

 Trecho retirado de "Competing Against Luck"

Mateus 25:14-30

"Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure is an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change."

Como não recordar o delírio dos fragilistas e o aviso de Alicia Juarrero: o fail safe é impossível logo, optar pelo safe fail.

Trecho retirado de "How Domino’s Pizza Reinvented Itself"

Depois da experiência a transformação

Esta figura, retirada de "Quando o sol se levanta será bom que corras" (Junho de 2006) está em sintonia com "Why “Transformative Travel” Will Be the Travel Trend of 2017":

"“Experiential travel” became the travel trend of 2016. Rather than just visiting far-flung locations, vacationers were looking for ways to tap into native cultures, meaningfully interact with locals, and feel like far more than a tourist. So where does a thoughtful traveler go from there? What’s next?
.
Industry leaders are saying that “transformational travel” is the next evolution. It has similar elements of experiential travel, but taken a step further—it’s travel motivated and defined by a shift in perspective, self-reflection and development, and a deeper communion with nature and culture.
...
the elements of adventure travel that lead to deeper transformations. He identified a three-phase process consisting of the departure, the initiation, and the return—the “hero’s journey”—where travelers venture into the unknown to learn wisdom from cultures and places outside their own, returning home to implement this knowledge, ultimately changing their lives and the lives of others around them. It’s this post-travel action that separates experiential travel from transformational travel. “
...
Many travel companies already see this shift occurring.
...
The shift to transformational travel is reflected in programming, from adventure and artisan travel to luxury lodges and hotels in both natural and urban locales."