Qual é o seu nicho?

Era eu miúdo com cerca de 10 anos quando, sem o saber, a globalização veio ter comigo:

Um tio, apareceu com um carro japonês, um Honda Civic.
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Com a globalização veio a comoditização de quase tudo.
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Quando em 10 de Setembro de 2001, ao final da tarde, chego ao Montijo pela primeira e vejo as ruínas de uma economia antiga baseada no porco, pensei logo na globalização e no seu impacte.
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Depois, com o tempo aprendi:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

E é o que procuro incutir a muitas PME que se descobriram a produzir algo que se comoditizou e com o qual deixaram de ser viáveis economicamente.
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Este artigo "How to Make a Drum" é um bom exemplo. A produção em massa domina a paisagem com os seus preços muito acessíveis. OK! Good for them! Esse negócio não é para quem quer é para quem pode!
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Assim que se instala e estabelece a comoditização de um mercado logo surgem oportunidades baseadas em nichos para connaisseurs, para tribos, para pessoas ou empresas com necessidades especiais. O essencial é perceber isso, escolher e renunciar e avançar para uma nova vida com um novo modelo de negócio.

"Still, at the end of the day, Bill isn't precious about C&C's wares. His payoff comes in the music they are used to create. "It’s great that the drummer loves them, but when the My Morning Jacket keyboard player walks up to you and says, 'You know what, your drums made a difference in the way our record sounded,' then that means something.”"

 

Agricultura e estratégia, um exemplo de pensamento para PME

Este texto "Empresa quer pôr Interior de Portugal a produzir e exportar pistácio" exemplifica o que muitas PME aprenderam a fazer na primeira década do século XXI. O modelo de negócio anterior tinha ficado obsoleto, com o fim da "Cortina de Ferro" e com a ascensão da China, foi preciso mudar de vida.

"José Martino afirmou que o escoamento da produção está assegurado para exportação na União Europeia, "onde a procura supera em muito a oferta", estimando-se que "para suprir as necessidades dos mercados" desta zona "será necessário plantar mais 120 mil hectares.
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A empresa de consultadora dedica-se à procura de novas oportunidades de negócio para a agricultura e foi assim que surgiu o pistácio com "um a vantagem que é uma atividade que se desenvolve em regiões muito frias de inverno e muito quentes de verão, o que remete para o Interior de Portugal"."

Este trecho relata dois pontos críticos para uma PME a precisar de mudar de vida, ou a precisar de criar futuro.
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Primeiro ponto, começamos por este postal "Do concreto para o abstracto e não o contrário":

Uma PME deve fazer como esta empresa fez, em vez de começar a sonhar com o que não tem e com o que gostava de ter, fazer um brutal e honesto recenseamento do que se tem. Depois, assumir que algo de entre aquilo que se tem vai ter de ser a vantagem competitiva sobre a qual se vai construir a empresa do futuro.

"regiões muito frias de inverno e muito quentes de verão, o que remete para o Interior de Portugal"

Depois, conjugar a vantagem competitiva com uma procura real:

""onde a procura supera em muito a oferta""

Ao ler o texto recordei logo este texto de 2010 "Agricultura com futuro":

"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”

A sua empresa precisa de um facilitador para a acompanhar nesta viagem de transformação? Porquê nós?

Curiosidade do dia

A nova PàF a ser educada pela prática em "Portugal sem margem para tentar acelerar crescimento".
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Por causa destas coisas tenho de reconhecer, apesar das burocracias e de todo o lado negro:

- Obrigado UE por nos protegeres da normandagem.

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte I)

Interessado em trabalhar com o novo conceito introduzido pela ISO 9001:2015?

Tem curiosidade em saber o que é a abordagem baseada no risco (RBT)?

Quer participar numa sessão que conjuga a análise das cláusulas ISO  9001 relevantes para a RBT, com a realização de exercícios e a análise de exemplos e casos práticos?

Um Workshop de 7 horas, com o seguinte programa:

Atenção! Não se trata de mais um Workshop para percorrer a norma ISO 9001:2015 cláusula a cláusula. Acreditamos que a principal alteração é a introdução da RBT e, é sobre ela que o Workshop se debruça:

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto
Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Parte III.

A sua empresa quer aprender?

Leia estes trechos retirados de "Redução de IVA na restauração é medida cara, ineficaz e iníqua, diz TC francês":

"Depois de longas e intensas negociações com Bruxelas, França conseguiu obter luz verde para reduzir a taxa aplicada à restauração de 19,6% para 5,5%, conseguindo encaixar todo o sector no tratamento excepcional aberto pela Comissão Europeia para as actividades intensivas em mão-de-obra com o objectivo de apoiar o emprego.
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Em troca, os profissionais do sector comprometeram-se a repercutir no consumidor a redução do IVA em pelo menos sete produtos e criar 40 mil postos de trabalho adicionais em dois anos. Sete anos mais tarde, o balanço não é encorajador. Embora a taxa aplicada à restauração tenha subido desde então por duas vezes (para 7% em 2012 e 10% em 2014), a descida do IVA significou uma perda anual média de 2,6 mil milhões de euros para os cofres do Estado e não teve o efeito desejado sobre o emprego, nem sobre o custo suportado pelos consumidores.
...
 "A descida da taxa do IVA revelou ser um instrumento menos eficaz para apoiar o trabalho do que isenções das contribuições sociais", observa o Tribunal de Contas no seu relatório.
...
Além disso, esta redução do IVA apenas em parte beneficiou os consumidores. Só 20% da redução da tributação foi repercutida nos preços finais, pelo que o essencial da medida permitiu melhorar as margens do sector.
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O relatório noticiado pelo jornal de economia francês conclui ainda que foram as famílias mais ricas, que frequentam mais os restaurantes, as mais beneficiadas."

O que é que acha que o governo português vai fazer cá em Portugal?
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Vai fazer o mesmo e vamos ter os mesmos resultados.
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No entanto, um governo sério, de qualquer cor partidária, devia olhar para este estudo e interrogar-se e ter dúvidas e procurar aprender com os erros dos outros.
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Acha que o vão fazer?
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Por que não o vão fazer?
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Falta-lhes informação? Falta-lhes pessoas para estudar a informação? Falta-lhes consultores para os apoiarem?
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É só um problema de estar disponível e alerta para aprender e, depois, ter coragem de mudar de opinião. Citando Keynes que tanto adoram:

""When the facts change, I change my mind. What do you do, sir?""

E a sua empresa... está disponível para aprender? O que é que ela faz para descobrir as experiências dos outros? O que é que ela faz para poder analisar as experiências dos outros? O que é que ela faz para aprender com a experiência e, sobretudo, os erros dos outros?
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Ou vai querer fazer a mesma figura deste governo? Coerente mas errado!
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Se quiser mudar de vida, será que podemos ajudar?
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Um dos princípios de gestão sugeridos pela ISO 9000 é o da abordagem à tomada de decisões baseada em factos.

O anónimo da província versus os lisboetas da corte

Há coisas...
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Há tempos, escrevi aqui sobre um doutorado em Economia que na RTP3 desconsiderou a economia baseada nas exportações porque, segundo ele, as empresas exportadoras praticam salários mais baixos que as empresas que trabalham para e vivem do mercado interno. (Recordar "um atestado de desconhecimento da realidade" de Outubro de 2015)
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Segundo o modelo mental desse doutorado, as empresas exportadoras portuguesas exportam com base no preço, logo têm de pagar baixos salários.
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Em Junho de 2011, durante a campanha eleitoral que levou Passos Coelho a primeiro-ministro, escrevi sobre a campanha da TSU em "É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)":

"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras.
...
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo."

Entretanto, na Segunda-feira tive um pouco de paciência para aguentar ouvir, durante alguns minutos, uns lisboetas a falarem sobre as implicações do aumento do salário mínimo (no programa Prós e Contras da RTP1). Só falavam sobre o impacte do salário mínimo sobre as empresas exportadoras. No espaço de tempo que os ouvi, não retive nenhuma preocupação com as empresas que vivem e trabalham para o mercado interno, as empresas não exportadoras.
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Por isso, em resposta a um comentário ao postal de Terça-feira passada, "Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província", escrevi:

"btw, o pouco que vi do prós e contras de ontem vai contra a minha narrativa. os sectores exportadores são os que podem melhor acomodar pequenos aumentos do SMN, o mercado interno é que trama tudo."

O título do postal de Terça-feira é mesmo certeiro, recordo este outro postal de Setembro último "Apesar de não passar de um anónimo engenheiro da província".
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Ontem, no Twitter, via @mlopes, tive conhecimento deste estudo "Performance Di erences between Exporters and Non-Exporters: the Case of Portugal". Nele, pode ler-se:

"most of the literature agrees that exporters display superior productivity, size and age than non-exporters. More, they pay higher wages to their workers. Regarding profitability, no clear pattern has emerged yet between these two types of firm. So, with a sample of Portuguese manufacturing firms and considering the period 2008 to 2012, we perform OLS and Pooled OLS regressions for several measures: productivity, profitability, wages, size and age. The results are clear: In most of these measures, being an exporter per se has a positive impact. This means that, in our sample, exporters are more productive, pay higher wages, employ more workers and are older firms than their purely domestic counterparts. For profitability, whilst the results mostly confirm our hypothesis, they are not as consistent as those for other measures. In short, our findings are overall in line with the majority of the literature reviewed and the hypotheses postulated.
...
exporters display in general higher values for the characteristics under analysis, when compared with their purely domestic counterparts. On average, exporters are 47% more productive (in terms of labour productivity), employ over twice more employees and pay 24.6% higher wages per worker."

Leio este estudo, em sintonia perfeita com a minha experiência e com a minha narrativa e... penso em todos aqueles lisboetas da corte, na oposição e da situação, que continuam a debitar lengalengas do tempo em que Portugal era a China da Europa antes de haver China "fábrica do mundo".
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E o doutorado de Economia da RTP3, ... a quantidade de alunos, futuros profissionais, que vai contaminar ao longo da sua vida docente...

Um desafio sobre a qualidade

A sua empresa está certificada segundo a ISO 9001:2008? A sua empresa pensa em fazer a transição para a ISO 9001:2015?
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O que é que acha do desempenho do seu sistema de gestão da qualidade?
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Está a falar com os seus botões, pode ser sincero, pode pôr a boca no trombone se o entender...
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Muita gente confessa que o seu sistema "entrega" muito menos do que prometia.
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Muitas vezes o pecado original desses sistemas está no papel que nós, os consultores, desempenhamos. Recordo esta estória de 2010, "Todos os modelos estão errados, alguns são úteis", sobre um caso que me terá acontecido em 2004 ou 2005.
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Por isso, e motivado por um desafio num Workshop recente, vou lançar um e-book com o título "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente".
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Imagine que tem de implementar um sistema de gestão da qualidade de raiz e não é consultor.
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Imagine que tem de reformular um sistema de gestão da qualidade e não é consultor e está escaldado com experiências anteriores.
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Imagine que está farto de um sistema de gestão da qualidade da treta que só serve para gastar dinheiro e satisfazer auditores.
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Como será montar um sistema de gestão da qualidade concentrado na produção de resultados do negócio?
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Como será montar um sistema de gestão da qualidade em que a norma ISO 9001 aparece no fim e tudo se encaixa na perfeição?
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É este o objectivo do e-book.

Curiosidade do dia

Depois dos mergulhões da semana passada, agora uma garça-real hoje no parque da cidade de S. João da Madeira. Um parque no centro da cidade e paredes meias com um zona industrial pujante.
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Qualquer dia tem de se fazer um guia de aves do parque, tal a variedade que o visita no Inverno.

Estratégia para um grupo de empresas

Ontem, este título surpreendeu-me "Montepio cria comissão para articular estratégia das várias empresas":

"O Montepio quer constituir um comité que tenha como responsabilidade fiscalizar a actuação das suas empresas, permitindo também a respectiva articulação.
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"Elaborar um plano estratégico para o grupo, que assegure a articulação estratégica das diversas entidades, defina o papel de cada uma e o respectivo contributo para os objectivos globais de geração de valor, num quadro de optimização e eficiência, em prol da concretização da visão e fins mutualistas e respeitando a sua autonomia estratégica", indica o documento que será apreciado em assembleia-geral a 29 de Dezembro."

Dezembro de 2015...
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Recordar:

• "Alinhar diferentes unidades de negócio de uma corporação" (Março de 2007)
• "Temas e mapa da estratégia corporativo" (Junho de 2007) 

Um engenheiro anónimo da província há mais de 10 anos já facilitava projectos de formulação da estratégia corporativa para aproveitar a sinergia de grupos com 3 e 4 PME (unidades de negócio) incluídas.

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Como é que um banco nunca sentiu essa necessidade anteriormente?

Acerca de Mongo

"It's an evolving landscape that will almost certainly involve enhanced customization, increased speed to market, and greater automation and flexibility.
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This is the initial step in an overarching strategy that envisions the local manufacturing of products running alongside the more traditional mass production methods the company currently employs. The intention is to react to meet local needs, and respond quickly with market customization in locations all over the world.
...
"We started looking into this quite a while ago and we’ve moved away from looking only at product innovation, which is traditionally the case in our industry. We’ve been trying to look more at innovation in experience as well, trying to start higher up the value stream."
...
The company sees having local Speed Factories as being in addition to, rather than instead of, or intended to replace, their current manufacturing system.
...
New facilities may concentrate on reacting to local market nuances initially, then later focus on customization and adaptation on an individual basis.
...
Generally we’re going to be much faster reacting to consumer needs, whether it’s individual or market needs.""

Trechos retirados de "The Adidas "Speed Factory" Aims To Bring Local Customization To Manufacturing"

Um conselho, um desafio

A propósito do artigo ""Os industriais têm de confiar mais nas universidades"", este anónimo engenheiro da província ousa lançar uma hipótese de trabalho às universidades.
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Considerem uma PME industrial portuguesa típica.
Considerem um cenário em que essa PME, aliciada por fundos comunitários, acedeu a trabalhar com uma universidade no desenvolvimento de um novo produto inovador, não uma inovação incremental mas algo genuinamente inovador.
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Agora, a empresa tem a possibilidade de colocar no seu catálogo de produtos este produto novo, realmente inovador.
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No entanto, IMHO, a empresa tem um problema...
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Isto não funciona como no filme:

O facto de se ter um produto inovador não significa que os clientes virão a correr para o comprar.
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Face à gama de produtos "clássicos" da tal PME tipo, a empresa não tem uma estratégia para o negócio para suportar a oferta do produto inovador.
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Os potenciais clientes têm de ter confiança na marca. A empresa tem uma marca? A empresa divulga e desenvolve a sua marca? A empresa tem serviço de marketing?
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Os potenciais clientes compram em prateleiras diferentes. A empresa trabalha os canais onde esses potenciais clientes compram?
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Os potenciais clientes apreciam uma proposta de valor diferente. A empresa tem comerciais preparados para a argumentação técnica em vez da clássica negociação em torno do preço? As feiras serão as mesmas?
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Escrevo isto porque já vi várias inovações interessantes, "apodrecerem" nas prateleiras de quem as encomendou a laboratórios de investigação, porque não havia uma estratégia alinhada com o mundo desses produtos inovadores nas empresas que as encomendaram.
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Assim, desafio a FEUP a experimentar incluir a componente da consultoria estratégica. Basta experimentar em um ou dois casos.

Curiosidade do dia

"Não é difícil antecipar o resultado que se vai obter no futuro a curto prazo. A condição de governabilidade da nova troika assenta numa fórmula impossível: uma votação de 10% permite atingir uma influência de decisão superior a 50%. Esta condição de governabilidade só pode existir no vazio, onde não haja problemas a resolver porque tudo é imaginário, onde não haja culpa nem responsabilidade porque a República democrática se transformou no Reino do desejo, onde não haja estratégia de modernização porque tudo passou a ser retórica distributiva.
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A passagem da primeira troika para a segunda troika é uma troca desigual e assimétrica, porque a dotação de recursos, financeiros e analíticos, da primeira não tem comparação com o que está ao alcance da segunda. Trata-se, então, de preparar os planos para a reconstrução, que terá de se iniciar logo que apareça a evidência do impossível - porque o vazio não é o mundo real."

Trecho retirado de "Governar no vazio"

Valorizar a aprendizagem

A propósito de:

"So where do organizational capabilities come from?.
Wrong answer: Organizational capabilities come from researching “best business practice.” I often have executives come to Stanford thinking they will write down inert ideas told to them by professors. There can be some value in this exercise, but frankly you could parrot inert ideas more efficiently using information technology. Besides, everybody else can easily find out these inert ideas too. A list of best practices will not make you a great company, any more than finding a recipe will make you a great cook.
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Right answer: Design your organization so that it develops new capabilities. We know that some companies learn much better than others. Make it your job, as a leader, to help your organization be better at learning. Structure your organization so that your people must engage with important, unsolved problems. Establish routines that allow for failure and reward those who try to discover – regardless of the ultimate outcome. Build a culture that values discovering over knowing, becoming over being. Lead by design, and don’t forget the secret: There is no secret."

Recordei-me logo da empresa deste postal "As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças" e do postal de ontem "Aprendizagem".

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Trecho retirado de "The secret".

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província

Ontem de manhã, enquanto conduzia, ouvi isto na rádio:

"O Relatório do Desenvolvimento Humano da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentado esta segunda-feira na Etiópia e dedicado ao tema do emprego, indica que a deslocalização de empresas é responsável por 55% das perdas de empregos em Portugal.
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"Descobriu-se que as perdas de empregos a curto prazo devido a 'offshoring' [contratação além-fronteiras] variam de zero em alguns países, para 0.7 na Holanda e quase 55 por cento de todas as perdas de empregos em Portugal", indica o relatório, citando um estudo da Organização Internacional de Trabalho (OIT) de 2014."

Confesso que fiquei surpreendido com estas conclusões.
Sou um anónimo engenheiro de província... olho para os números e chego a outra conclusão:

Recordar "Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)".
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O desemprego resultante do offshoring, da deslocalização, começa nos anos 90 e reduziu-se drasticamente a partir de 2005/07.
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Recordar as conclusões do tal relatório sobre o desemprego publicado em 2012 que concluía que em Poertugal, quanto mais aberto ao exterior é um sector de actividade, menos desemprego existe.
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Trecho retirado de "Contratação no exterior é responsável por 55% de perda de empregos em Portugal"

Obrigar clientes com o apoio do governo não é uma base para ser exportável

O sector metalomecânico é o campeão português das exportações.

Exportar significa ser capaz de seduzir clientes, de ir ao encontro das suas necessidades e expectativas e, ser capaz de bater concorrentes estrangeiros alternativos.
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O mesmo sector metalomecânico tem de, deve, pensar seriamente num cenário futuro em que o T-TIP seja aprovado (recordar "Para direcções associativas que pensam à frente" e "Ainda acerca do impacte do T-TIP"). Ou seja, prioridades, IMHO:

• seduzir clientes que são livres e ajudá-los a criar valor;
• procurar transformar-se para minimizar as ameaças trazidas pelo T-TIP e criar oportunidades.

Entretanto, leio "Campeã das exportações quer valer 3% do PIB em 15 anos". E qual é a ênfase?

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"“Se o Portugal 2020 apostar neste sector obrigando a que as novas fábricas sejam construídas em estrutura metálica e não em betão; se obrigar que a reabilitação dos centros urbanos seja feita com base em estruturas de aço; e , ainda, se forem financiados os projetos inovadores que o sector possui, estou plenamente convencido que, no espaço de 15 anos, chegaremos aos 3% do PIB português”, afirmou ao Dinheiro Vivo, Filipe Santos da CMM, Associação portuguesa de construção metálica e mista."

Fará sentido?
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Não será preferível desenvolver a proposta de valor?
Não será preferível trabalhar o pricing para mostrar uma eventual superioridade do metal face ao betão?
Porquê querer ganhar vantagem obrigando os clientes, retirando-lhes liberdade de escolha?
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E isto:

"“Algo não funcionou na estratégia de dar prioridade ao betão nos quadros de verbas europeias que vigoraram entre 1986 e o final do QREN”, [Moi ici: E construir em metal, só por ser em metal é diferente do betão?] aponta Filipe Santos, lembrando que o objetivo para estes novos anos do Portugal 2020 deve passar por construir espaços que permitam a criação de valor. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? O estádio de futebol de Aveiro ... que valor cria? O valor não é criado pelas paredes, o valor é criado pelo know-how que vai habitar aquelas paredes] Mesmo na construção."

Isto fará sentido?

"“As verbas serem dirigidas para a construção não oferece problemas se for, por exemplo, para construir fábricas modernas que produzam produtos competitivos no mercado internacional. O essencial é [Moi ici: Duvido que a competitividade venha das paredes] que essa construção seja verdadeiramente durável, mais económica, mais amiga do ambiente e, acima de tudo, exportável. Isso só acontece com a construção metálica”, disse."

Uma luz, IMHO, apesar de tudo com:

"Neste momento, a CMM está a “trabalhar em diversas frentes”, mantendo parcerias com a Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra. Um dos projetos mais reconhecidos é o “Portugal Steel” que reúne projetistas, fabricantes de máquinas e aço e armazenistas de aço de forma a promover a construção metálica em Portugal e internacionalização das empresas do setor." [Moi ici: Criar um cluster, um ecossistema da procura que aposte na internacionalização, na co-criação de valor e não em rendas decorrentes de imposições governamentais que funcionam cá mas não preparam as empresas para competir lá fora]

Curiosidade do dia

"Argumentou também que se deve fomentar a autonomia e descentralização das escolas, assim como a avaliação dos professores. "Se substituíssem os 5% piores professores, seriam a Polónia.""

Proposta claramente inconstitucional em "Hanushek: Se a educação em Portugal fosse tão boa como na Polónia, os salários cresceriam 15% todos os anos"

Um arrepio

Devo ser muito beato...
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Li "DowDuPont: the chemicals between us" e arrepiei-me...
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Um exemplo perfeito do modelo de maximizar o retorno do accionista como o objectivo, em vez da consequência:

"1+ 1 = 3. That’s the philosophy behind the $120bn combination of Dow Chemical and DuPont, announced on Friday morning. Alas, the equation refers to the number of companies to be created, not yet value for shareholders. The immediate combination — cleverly titled DowDuPont — is intended as a stepping stone to a separation into three more focused companies.
...
The three companies to be created down the road are focused on agriculture science, materials, and a grab bag of leftovers. The first is the most exciting. Competitors Syngenta and Monsanto trade at premium ratings, and may be future buyers of DowDuPont agriculture.
...
Both Dow and DuPont have been big acquirers over the years — Dow spent $16bn on chemicals maker Rohm & Hass in 2009, and DuPont $6bn on nutrition company Danisco in 2011. Since those deals, however, there have been a flurry of cost cuts, asset sales, and lay-offs to boost returns. Bulking up, then, was not enough. Will streamlining work better? It well might, until we are again told that scale, diversification, and sharing best practices are the way to go."

Há anos que o crescimento e o retorno para os accionistas tem sido conseguido através de aquisições, eficiência e cost-cutting. Agora chega-se ao extremo de preparar as empresas para através de uma fusão serem depois partidas para darem mais retorno para os accionistas.
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E criação de valor para os clientes?
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OK, estas actividades são legais e longe de mim querer proibi-las. IMHO são mais um sintoma da incapacidade, ou da dificuldade das empresas grandes, dos Golias, lidarem com as exigências de Mongo.
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Desde que haja liberdade económica, desde que as rendas não sejam impostas por monopólios formais e legais, tudo bem, no fim ganhará quem melhor servir os clientes num mundo em mudança.

Recordar "Os Muggles só conhecem folhas de cálculo" e "O padrão Mongo"

Um mundo que teima em não estar quieto

Tanta gente a suspirar por providências cautelares para fazer face a um mundo que teima em não estar quieto "Is Pharma Ready for the Future?":

"As a whole, the healthcare industry is in a state of flux. Global spending on healthcare has been soaring, and several countries have introduced initiatives intended to control healthcare costs.
...
These macro trends will challenge pharma companies to improve and transform their operations and manufacturing. Producing and delivering ever more complex product portfolios at a lower cost, in an ever-increasing number of markets — while also meeting stringent quality requirements — is challenging in the extreme. Big pharma has lagged behind its corporate cousins from other industries in truly advancing the way it operates: Drug makers have used virtually the same batch-based manufacturing model for decades. Restrictive federal regulations, slowly advancing technology, a healthy and consistent profit portfolio, and a collective belief there was no real need for change are all equally responsible for this lack of movement."

No entanto, cheira-me que esta evolução tem por principal vector o aumento da eficiência. Tenho dúvidas é que o modelo de produção do futuro seja o da produção em massa. Ameaçadas pelo corte nas margens, a indústria reage apostando no corte dos custos. E a personalização da oferta?
Até porque:

"Although continuous manufacturing is the wave of the near future, the advent of chemputing — what’s commonly called the 3D printing of drugs — is also not far behind. 3D printing is already profoundly influencing many processes and sectors, including the manufacture of clothing and toys and healthcare applications such as the development of custom prostheses for amputees.
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The technology has the potential to revolutionize the pharma industry even more than continuous manufacturing."

Aprendizagem

À hora a que sai este postal estarei a numa reunião mensal da gestão de topo de uma empresa.
Quando enviei a proposta de agenda para a reunião lancei no final um desafio bem adequado a esta época do ano e que a sua empresa podia utilizar para aprender e aprender mais depressa do que aprendeu no ano anterior.

"Ouso lançar um desafio mais para reflexão neste final do ano.
Que cada um identifique uma situação que correu mal este ano e o que é que a empresa aprendeu com isso. A empresa fez alguma coisa para evitar ou minimizar a probabilidade de voltar a acontecer?
Que cada um identifique uma oportunidade que tenha sido aproveitada pela empresa, como a identificaram e porque a puderam aproveitar?"

Sistematizando:

 Desvios negativos são riscos. Em que casos falhámos, em que casos não os detectámos e eles ocorreram com consequências negativas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para os ter adivinhado com mais antecedência? O que fizemos para minimizar a probabilidade de voltarem a ocorrer e, se ocorrerem, voltarem a manifestar-se com o mesmo impacte?
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Desvios positivos são oportunidades. Em que casos perdemos, em que casos não as detectámos e elas ocorreram sem terem sido aproveitadas com consequências positivas para a empresa? O que deveríamos ter monitorizado ou considerado para as ter adivinhado com mais antecedência? O que vamos fazer de diferente para não voltar a desperdiçar mais oportunidades como estas?
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Que riscos conseguimos evitar? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?
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Com que oportunidades ganhámos? O que nos permitiu agir dessa forma? Aprendemos alguma coisa?

Como é que a sua empresa aprende? A que velocidade aprende?

Custoitex. A minha recomendação

Primeiro, uma frase que parece tirada deste blogue, sobre a Custoitex, dona da Collove:

"“Sofremos o embate que enfrentou todo o sector têxtil, que viu a produção sair para os países mais baratos. Mudámos o paradigma, reformulámos a oferta, deixámos de apostar no preço para procurar dar resposta aos clientes que procuram quantidades mais pequenas, produtos de maior qualidade, entregas mais rápidas”, [Moi ici: Quanto mais apoios e ilusões menos esforço para fuçar, estudar as alternativas e mudar de paradigma] sintetiza a gestora. O private label, ou a marca branca,  que lhe permite entregar produção para ser comercializada com outras marcas, ainda pesa 20% no volume de negócios da empresa, que deverá fechar o ano de 2015 com uma facturação de 2,1 milhões de euros. Mas a aposta assumida de Sandra Morais é divulgar a marca Collove, assumidamente “a menina dos olhos” da empresária e da empresa." [Moi ici: Outro exemplo de dois modelos de negócio, com ecossistemas da procura bem diferentes] 

Mas o caso torna-se ainda mais interessante com esta parte:

"Mas a estratégia agora assumida é diversificar essa aposta, não só em termos de mercados, mas também em termos de segmento, já que intenção é começar a oferecer e a vender produtos ligados à área do desporto e também dos dispositivos médicos. “Estamos à espera da aprovação do Infarmed que nos habilita a conceber e a comercializar produtos que podem ser apresentados como medicalizados. Estamos a pensar em segmentos  como as gestantes ou os diabéticos, entre outros. Na área do desporto também já temos uma linha de produtos para o Ballet e o Yoga. E vamos continuar”, afirma Sandra Morais."

Recomendo recordar o que escrevi acerca de uma evolução feita pela IMPETUS em "Spin-off à vista?".
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O JTBD, os clientes-alvo, as propostas de valor, as prateleiras, as actividades-chave e os parceiros são diferentes. Quase que são precisas empresas diferentes para cada um deles. Recordar Skinner e o seu plant-within-the-plant e a Electrolux.
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Espero que a empresa consiga fazer este spin-off interno para tirar o maior partido possível de cada mercado.
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Trechos retirados de "Marca portuguesa de collants quer juntar moda e medicina para crescer"

Curiosidade do dia

Bom para acabar com a praga do eucalipto?

"Epson Debuts World's First Paper Recycling Machine For Your Office"

Não esquecer a complexidade deste mundo

"What doesn’t get measured doesn’t get managed. But as our research shows, high customer satisfaction can mask low customer engagement. Strategies that boost emotional connection deliver new opportunities for growth and competitive advantage."

E low customer satisfaction pode andar de braço dado com fidelização, porque as outras alternativas ainda são piores em algum resultado que o cliente valoriza.

Trecho retirado de "What Separates the Best Customers from the Merely Satisfied"

Lidar com a incerteza (parte I)

"When an agent chooses its strategy from a fixed set of possible ones, its decision has to take several factors into account: (i) locality, i.e. the subset of those agents, the respective agent most likely interacts with, (ii) heterogeneity, i.e. the possible strategies of these agents, (iii) time horizon, i.e. the number of foreseen interactions with these agents. The best strategy for a rational agent would be the one with the highest payoff for a given situation. To reach this goal, however, can be di fficult for two reasons: uncertainty, i.e. particular realizations are usually subject to random disturbances and can therefore be known only with a certain probability, and co-evolution, i.e. the agent does not operate in a stationary environment, but in an ever-changing one, where its own action influences the decisions of other agents and vice-versa.
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To reduce the risk of making the wrong decision, it often seems to be appropriate just to copy the successful strategies of others. Such an imitation behavior is widely found in biology, but also in cultural evolution."

Trecho retirado de "Distribution of Strategies in a Spatial MultiAgent
Game" de Frank Schweitzer e Robert Mach.

Indicadores alinhados com a estratégia

Em "Palbit, uma PME que enfrenta a concorrência das grandes multinacionais" encontro um excelente exemplo do que é não ser Bruce Jenner (ver aqui e aqui) e seleccionar indicadores alinhados com a estratégia.
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Da leitura do texto percebe-se uma empresa com dois modelos de negócio:

• trabalhar para as private label;
• trabalhar a marca própria.

Já trabalhei com várias empresas com estes dois modelos. A decisão estratégica, sempre com excelentes resultados, passou por apostar na inovação, para desenvolver a marca própria e ganhar poder negocial junto dos clientes do private label. O objectivo é deixar de ser convidado pelos clientes do private label porque temos o melhor preço mas porque temos algo único que lhes dá vantagem competitiva ao terem nas suas prateleiras.

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Quando a estratégia é inovação não basta ter um indicador financeiro sobre vendas, um indicador que meça a quantidade vendida. É preciso que exista um indicador alinhado com a estratégia de inovação. E foi isso que encontrei no texto, um indicador que faz parte do meu receituário. Se o meu cliente tem uma estratégia baseada na inovação, então, tenho de impor a existência de um indicador deste tipo:

"“Triplicámos o volume de negócios e no centro de toda essa estratégia esteve, como não podia deixar de ser, a inovação”
...
“É um objectivo que perseguimos: cerca de 20% do que estamos a vender em determinado ano deve estar relacionado com um projecto que tenha sido desenvolvido internamente nos últimos quatro anos”, argumenta, porque também são estes projectos que trazem mais escala e mais margem de rentabilidade à empresa."

Algo que o artigo não menciona e que me levanta curiosidade... o que é que a empresa está a fazer a nível de desenvolver a sua marca?
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Tenho um truque para ela...

Workshop Balanced Scorecard Porto

Vamos realizar um Workshop sobre o Balanced Scorecard  no Porto a 15 de Dezembro.

Um Workshop de 7 horas com o seguinte programa:

Programa
1. Qual é o desafio da empresa?

• Aproveitar uma oportunidade, ou
• Responder à mudança no mundo.

2. A essência da estratégia

• Escolher e renunciar 

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros
4. Traduzir a estratégia num mapa
5. Construir um balanced scorecard
6. Transformar a empresa
7. Monitorizar a viagem para o futuro desejado

Destinatários:
Administradores/ Directores Gerais, Directores Financeiros, Responsáveis de Planeamento e Estratégia, Controllers, Directores de Recursos Humanos/ Pessoal, Directores de Marketing, Directores da Qualidade.

Investimento:

• 90€ 

Inscrições em metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05

Alguns casos de aplicação em Casos

Para reflexão

Há tempos no FB recomendaram-me este artigo, obrigado, "Diagnosing the Italian Disease" de Bruno Pellegrino e Luigi Zingales.
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O abstract é pequeno e directo ao assunto:

"We try to explain why twenty years ago Italy’s labor productivity stopped growing. We find no evidence that this slowdown is due to the introduction of the euro or to excessively protective labor regulation. By contrast, we find that the stop is associated with small firms’ inability to rise to the challenge posed by the Chinese competition and to Italy’s failure to take full advantage of the ICT  revolution. Many institutional features can account for this failure. Yet, a  prominent one is the lack of meritocracy in managerial selection and promotion. Familism and cronyism appear to be the ultimate causes of the Italian disease."

Em Portugal as PME apanharam um choque bem maior com a China, porque estávamos num patamar abaixo dos italianos e, por isso, mais próximo do dos chineses.

"To explain such a sudden stop in productivity growth, we need to focus on what changed in the surrounding world in the mid- to late-1990s. The main exogenous shock is China’s entry in the World Trade Organization (WTO) in 2001. The second shock is the introduction of the euro in 1999. The third and final one is the information technology revolution that took place starting in the mid-1990s. Since all these shocks are more or less contemporaneous, there is little hope of being able to separate one from the other by relying on the timing of the change alone.
To identify the cause of the Italian Disease (as we refer to it), we need to understand why these shocks, which hit all the other major European countries, had much more adverse effects in Italy.
...
Finally, we try and quantify how much of Italy’s productivity gap can be explained by difficulties in the adoption of ICT. Looking at the regression in Table 3, we note that almost half of the difference between the Labor Productivity Gap (19.3%) and the Total Factor Productivity Gap (12.8%) can be directly attributed to scarce ICT capital accumulation. In addition, when we “correct” TFP growth by using the estimated response coefficient to the interaction of meritocracy and ICT capital contribution, the unexplained component of Italy’s labor productivity gap drops to just about 3.5%. The reason why lack of meritocracy can explain so much of Italy’s productivity growth gap during the ICT revolution lies in the fact that the managerial model followed by Italian firms appears to be profoundly different from that of other developed countries. Even after controlling for differences in firm size, the mean performance-oriented management index for Italian firms is about 0.8 standard deviations lower than the average for Austrian, French, German, Hungarian, Spanish, and British firms."

Há anos que defendemos aqui no blogue que a causa da doença portuguesa foi a China e que em 2008 o antídoto tinha sido encontrado e estava em disseminação natural por spillover.
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Recordar "Acerca da desvalorização interna" ou "It's not the euro, stupid! (parte IV)".
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Pessoalmente, empiricamente, arrisco dizer que o uso de ICT não está mal por cá na PME-tipo, embora haja espaço para melhorar.
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Quanto à gestão, é claro que em teoria podia ser melhor. Na prática, qualquer empresa viva num dado momento, desde que seja mantida pelos seus clientes e não por apoios e subsídios do Estado, é um caso de sucesso. A única forma adequada é não permitir que uma empresa sobreviva apesar de não ter clientes que a sustentem. A quantidade de empresas supostamente bem geridas que fecharam desde 2008 e a quantidade de empresas supostamente mal geridas que se mantiveram apesar de 2008, 2009 e 2011, 2012 e 2013.

O pragmatismo e seguir em frente

Reflicto aqui há muito tempo sobre a falta de pensamento estratégico no sector do leite, basta pesquisar o marcador "leite".

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Ontem li "Setores da suinicultura e do leite passam por "momentos muito difíceis"". Outra vez o apelo ao nacionalismo na compra:

"O ministro lançou ainda um apelo às grandes superfícies – que afirmou que “desempenham um importante papel” no escoamento da produção – para que tenham, “a exemplo do que está a acontecer noutros países e desde logo na vizinha Espanha, uma atenção muito particular à produção nacional”."

Recomendo a leitura de "US Farm Economy: How Globalization Soured Milk Market For American Dairy Farmers"... e reflectir.

"That business model died"

 Não esquecer o pragmatismo do senhor Leary... esquecer os custos afundados, pensar em alternativas, escolher e seguir em frente, subir a um novo pico na paisagem competitiva enrugada.
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O que ao longo dos anos me tem motivado a escrever sobre o sector do leite é a ilusão que os políticos têm de que conseguem jogar o jogo do Bom (eles), das Vítimas (os produtores) e dos Mauzões (os outros, os "eles", podem ser Bruxelas, por exemplo) para sempre. Ilusão essa que embala os produtores e impede que muitos muitos mudem de vida ainda ao comando do volante, em vez de empurrados dramaticamente pelas circunstâncias para uma situação sem alternativa.

Curiosidade do dia

Qual o futuro do jornalismo?

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Uma corrente legítima aposta num jornalismo leve:

Outra alternativa é o jornalismo especializado, o jornalismo de nicho. Ler "Reporters from digital/niche outlets are replacing daily newspaper reporters in Washington":

"Reporters from digital outlets and niche publications now hold more seats in the U.S. Senate Press Gallery than reporters from daily newspapers do, according to a new report from Pew.

...

Journalists from “niche outlets and broad-interest websites” made up 37 percent of the Senate Press Gallery in 2014, a 32 percent increase from 2009."

À atenção dos crentes na religião dos direitos adquiridos

Um relato de pôr os cabelos em pé aos praticantes da religião dos direitos adquiridos em "A New Wave of Shoe Makers Wants to Cut Out All the Middlemen":

"Fortunately, the footwear novices [Moi ici: Sem experiência no mundo do calçado, simplesmente com a ideia de que haveria uma lacuna na oferta de sapatos para um determinado segmento] had a veteran to help them through this process. In August 2012, Nelson overheard then-Saks Fifth Avenue brands director Bertrand Guillaume griping in a Manhattan barber shop about having to source a shoe line for the department store. He said he was tired of dealing with agents and distributors instead of designers and craftsmen, Nelson recalls. Six months later, Guillaume was in Spain overseeing a factory and a handful of suppliers as Jack Erwin’s new head of product.
...
Although they won’t share financial details, Nelson and Gerson say sales have tripled both years. “We always said we’d like to do $100 million a year after five years,” Nelson says. “So far, we’re right on track.”"

E não é o retalho tradicional, é toda a cadeia posta em causa:

"He said he was tired of dealing with agents and distributors instead of designers and craftsmen,
...
As orders stacked up, Nelson and Gerson dug deeper into their supply chain and found more middlemen to cut: the leather distributors, the shoelace guy, the companies that source the eyelets and thread. Once they started doing it all themselves, quality improved, margins went up, and the company’s return rate is now “well under” 30 percent, Gerson says."

Este é a realidade de Mongo. No Estranhistão a realidade está em permanente mutação. O que funciona hoje, está em risco ou mesmo obsoleto amanhã.
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Um único critério.
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Escolher clientes-alvo.
Seduzi-los com uma proposta de valor adequada.
Desenhar um modelo de negócio sustentável.
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Pobres Pigarros, sempre prontos a lançar providências cautelares, reais ou figuradas, para atrasar o avanço do futuro!

Pretotyping

Esta corda ninja já me acompanha há alguns anos.
Serve de metáfora para o viajar até ao futuro para ver como é, e regressar ao presente para que o futuro seja a causa do presente.
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Recordar:

• "future-back" approach to strategy"; e
• Transformar uma empresa em 3 passos

Isto a propósito deste texto que me recomendaram, obrigado, "How Business Planning and Reporting Can Kill Innovation", com o exemplo da Amazon:

"There are very simple and easy ways to reintroduce the creative capacity in our organisations. One is to skip the report altogether and start backwards. Literally.
A company who do it well are Amazon.
After an idea is generated they start by writing a press release as if the product or service is ready for launch. They bring it to life.
It’s mocked up with pictures of the product and quotes from (imaginary) customers about how life changing it has been. It’s passed around internally at the company, so that they can get feedback on the product, and to solicit any questions.
After getting an initial response (did it create a buzz?) and people adding their own ideas (building ideas — never destroying) it’s passed to a product development team to work it up."

BTW, em tempos li e ficou-me retido "What is pretotyping?":

"Simply put, pretotyping is the art and science of faking it before making it. Where it refers to an innovative product or service.
...
A pretotype is a partially mocked-up of the intended product or service that can be built in minutes, hours or days instead of weeks, months or years. The art and science of pretotyping is aimed to help innovators:

• Decide what features can – and should – be mocked-up (or dramatically simplified).

• Use mock-ups to test and collect feedback and usage data systematically.

• Analyze usage data to determine their next step."

Acerca da economia das experiências

"One of the most exciting aspects of the technology industry today is the rise of new business models.
...
Now comes another new “economy” to think about: the experience economy. IfOnly, a web site started by well-connected San Francisco entrepreneur Trevor Traina, is building a business by selling customers the opportunity to do unique things rather than to own them. The site offers everything from pedaling up Marin County’s Mt. Tam with inventors of the mountain bike to baking with the creators of San Francisco’s Kara’s Cupcakes. “Every trend and every research report points to the fact that people want to live experientially,” Traina says. “People’s lives are pointing to experiences, not things. This is as true for wealthy people as millennials. The goal of IfOnly is to power the experience economy using our technology platform.”

Recordar ""uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)"

Trecho retirado de "Welcome to the ‘Experience’ Economy"

"if you give them peanuts you get monkeys"

A propósito de "Maioria das empresas que apostaram em Angola totalmente dependentes de Luanda":

"Mais de metade das empresas portuguesas que exportam bens para Angola só exportam para o mercado angolano, e, entre as restantes, grande parte está altamente dependente deste mercado, de acordo com o INE, numa altura em que a economia angolana enfrenta dificuldades. Exportações de bens para Angola caíram quase 30% nos primeiros nove meses do ano.
...
Segundo o INE, 72,6% das empresas portuguesas que exportam bens para Angola concentram mais de metade dos bens que vendem para o estrangeiro no mercado angolano, e estas vendas correspondem a 73,1% das vendas totais ao país liderado por José Eduardo dos Santos."

Quando a ISO 9001:2015 fala em compreender o contexto de uma organização relativamente a factores externos é disto que fala.
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Exportações concentradas num único país.
Exportações concentradas num país com uma forte dependência do petróleo.
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Que riscos podem ser potenciados por uma evolução da realidade que afecte negativamente estes factores externos?
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Quando começou a cair a cotação do petróleo?

Agosto de 2014.
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O que é que uma empresa afectada por esta evolução poderia ter feito de diferente para compensar e minimizar as consequências, se pudesse recuar a Agosto de 2014?
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A sua empresa não exporta para Angola? Acha que esta conversa não lhe diz respeito? Quais os factores externos que podem afectar o seu futuro durante 2016?
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Que factores externos devem ser vigiados de perto porque estão directamente relacionados com situações hipotéticas que podem enfatizar pontos de fragilidade da sua empresa? Faz sentido desenvolver medidas de contingência?
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Conhece aquela frase:

"if you give them peanuts you get monkeys"

Se o tempo que investe no seu sistema de gestão da qualidade não é de qualidade, se é só para picar o ponto e dar resposta a um requisito que o auditor vai ver... não vai ter resultados de que se orgulhe.

Curiosidade do dia

Comparar este conteúdo "Calçado investe 14 milhões em campanha de promoção" com este outro ""90% dos anúncios são promoções"".

Um exemplo de diferenciação estratégica

No meio de um texto de promoção do T-TIP, "Why family companies need free trade and TTIP", um exemplo de diferenciação estratégica:

"“We are world leaders when it comes to sliding windows,”
...
“We have totally changed the way a reception looks, and all of our windows are tailor-made.”
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In fact, Svalson is the creator of the only fireproof automatic sliding window in the world – a niche market, but nevertheless an important one, Spencer says. The window has been tested and approved by European standards and is accepted throughout Europe."

Acerca da descida do preço médio do calçado

A propósito de "Bosch e Procalçado premiadas pela COTEC":

"José Pinto, presidente executivo da Procalçado, em declarações ao Diário Económico mostrou-se orgulhoso uma vez que já o ano passado a sua empresa tinha recebido, no segmento moda, com a marca Lemon Jelly, uma menção honrosa. Com produção 100% nacional, o calçado Wock é feito através de materiais e processos inovadores e usa tecnologias de absorção de impactos, antiderrapante, antiestática. A Wock está registada em mais de 50 países que vão desde o Médio Oriente, Europa de Leste, Ásia, etc. José Pinto estima um crescimento a dois dígitos para este tipo de projectos. A Procalçado facturou, o ano passado, 23 milhões de euros."

Recordar "Acerca de um título mal escolhido" e, sobretudo, a série "Comparações enganadoras".
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A descida do preço médio do calçado, a verificar-se, não será um mau sinal necessariamente. Será um sinal da diversificação da produção de calçado para lá do couro.

A sua empresa futuriza?

A propósito de "Sweden: where even unions love free trade":

"The Swedish Trade Union Confederation, agrees.
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“We think that close cooperation and fewer barriers to trade and investment from both sides is good for Swedish workers and for the Swedish economy,” she explains. “Sweden is a small export-dependent country, and we would suffer from more protectionism.”"

Recordo:

• Para direcções associativas que pensam à frente
• Como se vai preparar para o T-TIP?
• Ainda acerca do impacte do T-TIP

O que está a fazer para minimizar os riscos e aproveitar/criar/construir as oportunidades da sua empresa? Depois, vai culpar quem?
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Ainda hoje apanhei:

"La disparition de nos pêcheurs a été actée par l'Union européenne avec la complicité de nos dirigeants." #BourdinDirect

— Marine Le Pen (@MLP_officiel) December 10, 2015

BTW, por cá, tantos defensores do modelo sueco do lado do proteccionismo.

O padrão Mongo

Para mim, faz tudo parte de um mesmo padrão:

• A decisão da P&G de emagrecer (aqui e aqui)
• A decisão da fusão da Anheuser-Busch InBev's com a SABMiller (aqui)
• Esta notícia de ontem Dow/Du Pont: eat yourself thin
• As notícias cada vez mais frequentes de Stock Buybacks (quando as empresas não encontram melhor aplicação para o seu dinheiro do que comprar as próprias acções)

Um padrão chamado: o caminho para Mongo:

• Mongo não é um mundo gigantes-friendly!
• E porque não somos plankton (parte VI)

"XVIII 187. There are three types of large corporations: those about to go bankrupt, those that are bankrupt and hide it, those that are bankrupt and don’t know it."

• Mongo e os Golias
• Porque não somos plankton... (parte V)
• O mundo de Golias a esboroar-se

Um padrão referido por Esko Kilpi em "The Future of Firms. Is There an App for That?":

"The existence of high transaction costs outside firms led to the emergence of the firm as we know it, and management as we still have it. A large part of corporate economic activity today is still designed to accomplish what high market transaction costs prevented earlier. But the world has changed.
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What really matters now is the reverse side of the Coasean argumentation. If the (transaction) costs of exchanging value in the society at large go down drastically as is happening today, the form and logic of economic entities necessarily need to change!
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For most of the developed world, firms, as much as markets, make up the dominant economic pattern. The Internet is nothing less than an extinction-level event for the traditional firm.  ... Very small firms can do things that in the past required very large organizations."

O título é uma espécie de oxímoro, em Mongo não há um padrão. Delícias da língua portuguesa e do significado que se dá a padrão.

Curiosidade do dia

Esta manhã fui mais cedo para São João da Madeira e aproveitei para dar uma caminhada no parque da cidade antes de visitar uma empresa.
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A certa altura fui surpreendido!

Há quase dois anos que frequento o parque pelo menos uma vez a cada 15 dias e nunca tinha visto esta espécie. Um casal de mergulhões de crista (Podiceps cristatus) com plumagem de Inverno.

Três realidades bem distintas

Ontem à noite li este texto "In New York, Good Times Flow for Craft Brewers" e fiquei com inveja desta veia desreguladora e liberalizadora que facilita a vida aos micro-empreendedores.
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Depois, li a newsletter de Simon Black, sobre o Brasil:

"In fact, creating new taxes seems to be a national sport in Brazil, where an average of 46 new rules are added to the tax code EACH DAY."

Duas Três realidades bem distintas, com consequências económicas claras.
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Entretanto, esta manhã apanho isto "Governos alteram impostos 19 vezes por ano"

Acerca da concorrência imperfeita

Uma outra forma de dizer que se tem de promover a concorrência imperfeita:

"The goal of every business is to defy markets. Any firm at the mercy of supply and demand will find itself unable to make an economic profit - that is profit over and above its cost of capital. In other words, unless a firm can beat Adam’s Smith’s invisible hand, investors would be better off putting their money in the bank.
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That leaves entrepreneurs and managers with two viable strategies: rent seeking and innovation.
...
Innovation is far more valuable because it raises the productivity of both capital and labor.
...
Unlike rent seeking, innovation creates new value that didn’t exist before."

E não esquecer, inovação pode passar por mudar de modelo de negócio, como em "Stitch Fix Combines High Tech And High Touch To Transform Retail".



Trechos retirados de "Innovation Is The Only True Way To Create Value"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.

O Workshop vai avançar na próxima semana, um grupo pequeno, bom para uma maior interacção durante o desenvolvimento do caso que é a espinha dorsal do percurso do dia.
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Inscrição através de metanoia@metanoia.pt com a referência BSC05 ver parte I.

Um pouco de pensamento estratégico e...

Acredito muito naquela expressão de Ricardo Hausmann:

"Os macacos não voam"

E quando oiço falar na "Economia do Mar" começo logo a pensar em muitos macacos a voar com dinheiro impostado aos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
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Quando andava na primária, no tempo pré-globalização, julgo que no livro de Ciências da Natureza de Rómulo de Carvalho, havia uma referência ao uso de algas para produção de ágar-ágar. Portanto, houve, não sei se ainda existe, uma tradição ligada à produção de ágar-ágar em Portugal.
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Será que isto é uma oportunidade "Lab staple agar hit by seaweed shortage"? Será que existe um nicho que pode ser a base para uma unidade sustentável?
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Como não recordar o que os alemães fazem com as folhas secas das videiras.

Curiosidade do dia

A propósito de "Sector das matérias-primas cai mais de 5%".
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Vejamos este paraíso:

O comércio global aumenta, o comércio marítimo aumenta, o preço do frete marítimo aumenta, os lucros dos grupos de navegação aumentam e o endividamento baixa.
O aumento do comércio global leva a um aumento do consumo de commodities, o que leva a um aumento da cotação mundial do aço.
Aumento da cotação mundial do aço, conjugada com o aumento do lucro e a diminuição do risco de endividamento dos grupos de navegação leva a um abate dos navios mais velhos, o que leva a controlar o número de navios em actividade e a fazer pressão extra nos preços dos fretes marítimos.

O baixo risco dos grupos de navegação, a cotação elevada do aço e a perspectiva de que o volume do comércio continuará a crescer a um ritmo interessante, levam a financiamento fácil e barato, aproveitado para construir navios cada vez maiores, com custos unitários de transporte mais baixos e com o abandono de portos mais pequenos sem possibilidade de servirem os navios grandes.
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Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
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Imaginem que o comércio global diminui...
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O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação.
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Apreciar o filme com base em:

• Megaships are worsening overcapacity in the container market
• The Box That Built the Modern World
• The big-box game
• How to build the world's largest ship