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quinta-feira, janeiro 17, 2019

Dar a volta (parte II)

Parte I.
"It’s a well-known mantra in business: “You can’t cut your way to greatness.” [Moi ici: Penafiel, manhã cedo, 2006, a ler Gertz e Baptista "You cannot shrink to greatness"] Nonetheless, painful cost cutting and other defensive measures are a familiar strategy for staying afloat. They are quick and obvious and deliver tangible results, but they are not in themselves a recipe for success. What does a CEO driving a turnaround do after these “easy” measures have been exhausted?
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It is not surprising that an increasing number of companies find themselves out of step with market realities and in need of transformation. ... But transformation in its true sense—the restoration of vitality, growth, and competitiveness—is easier said than done. In fact, 75 percent of transformations ultimately fail.
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All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.
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Chapter one does seem to be an essential component of transformation; we didn’t find a single successful example that didn’t go through this phase. Streamlining reduces inefficiencies, buys time by addressing short-term financial woes, and frees up resources to fund the journey toward future growth.
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The main mistake that some companies make during chapter one is not cutting boldly enough at the outset, which can trigger painful, repeated rounds of cost cutting and undermine morale, momentum, and leadership credibility.
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Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period."




Trechos retirados de "Why Transformation Needs a Second Chapter"

sexta-feira, dezembro 18, 2015

Agricultura e estratégia, um exemplo de pensamento para PME

Este texto "Empresa quer pôr Interior de Portugal a produzir e exportar pistácio" exemplifica o que muitas PME aprenderam a fazer na primeira década do século XXI. O modelo de negócio anterior tinha ficado obsoleto, com o fim da "Cortina de Ferro" e com a ascensão da China, foi preciso mudar de vida.
"José Martino afirmou que o escoamento da produção está assegurado para exportação na União Europeia, "onde a procura supera em muito a oferta", estimando-se que "para suprir as necessidades dos mercados" desta zona "será necessário plantar mais 120 mil hectares.
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A empresa de consultadora dedica-se à procura de novas oportunidades de negócio para a agricultura e foi assim que surgiu o pistácio com "um a vantagem que é uma atividade que se desenvolve em regiões muito frias de inverno e muito quentes de verão, o que remete para o Interior de Portugal"."
Este trecho relata dois pontos críticos para uma PME a precisar de mudar de vida, ou a precisar de criar futuro.
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Primeiro ponto, começamos por este postal "Do concreto para o abstracto e não o contrário":
Uma PME deve fazer como esta empresa fez, em vez de começar a sonhar com o que não tem e com o que gostava de ter, fazer um brutal e honesto recenseamento do que se tem. Depois, assumir que algo de entre aquilo que se tem vai ter de ser a vantagem competitiva sobre a qual se vai construir a empresa do futuro.
"regiões muito frias de inverno e muito quentes de verão, o que remete para o Interior de Portugal"
Depois, conjugar a vantagem competitiva com uma procura real:
""onde a procura supera em muito a oferta""
Ao ler o texto recordei logo este texto de 2010 "Agricultura com futuro":
"Instead of growing crops and then finding a buyer, Mr. Menzies said the farm had to start looking for customers first. The typical farm model is “backward to everything I ever did in the engineering and technology side,” he said in an interview. “We looked for a need and we filled it. And where we found that need was from the world.”
A sua empresa precisa de um facilitador para a acompanhar nesta viagem de transformação? Porquê nós?

sexta-feira, fevereiro 15, 2008

Boas perguntas

Imaginem que amanhã recebiam a missão de liderar o "turnaround" de uma empresa. Por onde começar?

Eu começava por conhecer os clientes, os produtos e serviços, até desenvolver por eles um caso amoroso... sem amor, sem lado direito do cérebro a coisa não vai lá.

Depois, seria importante ter um método para pôr o lado esquerdo do cérebro a funcionar. A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante que dá algumas ideias, método e ferramentas. Não estou de acordo com tudo, há algo no "régua e esquadro puro e duro" que me apoquenta, mas gostei muito do artigo, sobretudo das questões que nos ajuda a colocar.

O artigo chama-se "The New Leader's Guide to Diagnosing the Business" e é da autoria de Marl Gottfredson, Steve Schaubert e Hernan Saenz e pode ser acedido aqui.

terça-feira, janeiro 15, 2008

Sem comentários

"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.

Aqui