Fantasma do Governo Futuro

Muitas vezes penso e algumas digo, era tão bom que os portugueses tivessem uma experiência como o Scrooge de Dickens e fossem visitados pelo Fantasma do Governo Futuro.
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Um governo com Louçã ou Ilda Figueiredo como ministro das Finanças, para apreenderem verdadeiramente o que significaria aplicar todas as propostas que enunciam e as consequências.
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"E se o Bloco de Esquerda fosse Governo?"
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"Portugal fora da Nato, Galp e EDP nacionalizadas e drogas leves legais.": Isso é folclore, e os juros? E os movimentos de capital? E a criação de riqueza? E a permanência no euro? E ...

Também tive um

Um quadro de lousa na minha primeira classe... quando era preciso limpar o quadro... cuspia-se e limpava-se com a manga da camisola.
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Ainda guardo uma aqui no escritório.
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"Ardósia de Valongo em escolas francesas"

O papel das pequenas empresas (parte III)

Pela calada, longe dos holofotes, longes das carpetes e corredores ministeriais... empresas pequenas com casos amorosos com clientes, fornecedores e produtos, podem concentrar-se em servir nichos que as grandes, pesadas e lentas empresas ou não servem, ou servem mal.
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Volto a uns recortes do livro "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty para alimentar a reflexão:
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"What are the foundations of a stable, defendable, and profitable niche? How can businesses create a successful niche strategy (or at least know when one is found)? And what can businesses do to keep running as long as possible? The three elements that make up an Endgame niche are ...
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1. Segmentation. Specialty market segments allow niche companies to play in the global business arena. Global leaders cannot both pursue a juggernaut strategy and address the specialized needs of every customer segment. The market leaders all give lip service to providing customized products and services, catering to geographic and market differences, and addressing the needs of different buying behaviors; however, the truth is, their main priority is their own bottom line.
This is not an editorial comment, but economic reality. If companies did not take this approach, shareholders would not buy their stock, their weighted average cost of capital would rise, and they would lose their competitiveness and fall victim to another industry leader that was more than happy to take the business. There is an upside in all this for niche fighters, however. Since the consolidators are almost exclusively fixated on the bottom line, this opens opportunities for smaller companies to come in and sweep up unserved needs that fall behind in the process—as long as they make the right moves."
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O próximo elemento a analisar é o foco, a concentração na criação de valor.
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"2. Value-added focus. The second element of an Endgame niche is that niche players must focus on an area of the value chain different from that addressed by the market leader.
This allows the niche fighter to win by capitalizing on a business opportunity in which the scale leader not only has little interest, but also has less capability to exploit the scale advantages it enjoys elsewhere. Here, the difference between the mainstream market and the niche market is particularly relevant and becomes an obvious Endgame niche market opportunity. If we differentiate between basic costs and segment costs in the value chain and compare an Endgame
niche fighter with a scale leader, it is clear that the niche fighter has a higher share of segment costs. These costs must be proportionately high, so as to provide a barrier to scale leaders that seek to arbitrage their lower basic costs."
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Por fim, algo relacionado com a discussão sobre o dilema da produtividade:
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"3. Complexity. The third element of an Endgame niche is that fighters must be dynamic and innovative. This requires not only mastering the skills of specialization and market focus,
but also finally (in the context of the Merger Endgame Theory) being able to differentiate themselves from the scale leaders, which leads to more complexity."
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Adoro esta história dos nichos, permite que empresas pequenas, com as movimentações adequadas, flexíveis e rápidas repitam a lição da batalha de Canas.
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Associado a este tema dos nichos temos o tema da criação de valor. Esse é o TEMA!!!

Comparar os números e reflectir

"Ryanair flew 5.8 million passengers in June, up a cool 13% on their June 2008 figures. A stunning performance in what we all hope is the bottom of this miserable recession! Meanwhile "the world's favourite airline" British Airways has struggled to attract 2.9 million passengers in June, down 5% over the same period.
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The performance difference between these two benchmark airlines could not be clearer, and yet their media treatment belies this. Ryanair gets regularly pilloried for its relentless efforts to cut its operating costs, simplify its processes, and find novel ways to charge passengers for "extras"—like using the toilet in flight! BA, on the other hand, continues to get a largely sympathetic press as it tries to persuade its staff to take less pay, in one form or another, to offset their declining numbers and mounting losses.
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So, which airline is setting the better example of contemporary business excellence? Which is doing the best overall job for its customers? Which of them gives the best indication of the way forward when it comes to leading businesses out of the current economic mire?"
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Trecho de Richard King no sítio de Tom Peters.

O dilema da produtividade (parte II)

Just for the record:
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"Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited" (Mary Benner e Michael Tushman, Academy of Management Review, 2003)
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"The Organizational Tension Between Static and Dynamic Efficiency" (Pankaj Ghemawat e Joan Ricart, Research Paper nº 255, 1993, IESE)

Como relacionar estratégia e processos

Em Janeiro de 2008 escrevi:
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"A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.
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Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto.
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Em Setembro de 2008 escrevi:
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"Kaplan e Norton, no seu mais recente livro "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage", escreveram:
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“Strategy execution requires alignment and execution of both strategic initiatives and process improvement programs…"
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Esta afirmação faz-me alguma incomodidade... por que distinguir as iniciativas estratégicas dos programas de melhoria dos processos?"
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Neste postal de Outubro de 2008 escrevi:
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"IMHO nem Kaplan nem Norton ainda chegaram aqui, mas andam cada vez mais perto.
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Estou a falar da abordagem por processos para modelar o funcionamento das organizações e fazer a ponte da estratégia até às actividades, às pessoas e às funções."
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Ontem li o artigo "Linking Strategy to Operations: Process Models and Innovation" de David Norton e Randall Russel no número de Julho-Agosto de 2009 do Balanced Scorecard Report.
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Os autores andam cada vez mais perto... estão cada vez mais perto de relacionar processos e execução estratégica. No entanto, julgo que ainda não chegaram ao como passar o conceito para a operacionalização.
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Os autores escrevem no referido artigo:
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"We sometimes use the term "AMO" to describe this phenomenon: if you focus on a problem, apply sound methodologies, and have good people dedicated to the task, sooner or later A Miracle Occurs (AMO). This is the moment when a flash of insight happens and a better way emerges."
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É isso mesmo que andam a fazer, à volta do tema, à procura de como relacionar estratégia e processos, à espera do AMO, but IMHO ainda lhes falta um bocado.
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Foi quando descobri como fazer essa relação que tive uma vontade de escrever o livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma Organização no que é essencial"

A crise está mesmo quase a acabar

"Crise é "cruel" para Portugal pois incide sobre os seus pontos vulneráveis" (se calhar é por isso mesmo que são pontos vulneráveis).
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"“Estagnação pode ser mais longa do que esperávamos” (Durão Barroso sublinha a necessidade de “continuar com os planos de relançamento” das economias... com que dinheiro? O dele?)
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"Portugal deverá contrair mais do que 4,1%" (A crise está mesmo, mesmo, mesmo quase a acabar)
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What a big mess!

E continua o meu relato da confusão que se vive na produção leiteira... crianças apanhadas num jogo de adultos.
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"Leite: ministro quer Renoldy a renegociar com «hipers»"
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• Leite: associação de supermercados garante qualidade
• Produtores de leite ficam sem comprador
• Leite: agricultores temem encerramento de explorações
• Preço do leite pode vir a estabilizar com ajuda de Bruxelas
• Produtores de leite protestam em Bruxelas
• Um litro de leite é mais barato que um litro de água
• Produtores temem invasão de leite alemão nos «hipers»

Também sou branco de segunda

Nasci em Angola!
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Estou a ouvir o Engº Segadães Tavares na TSF

Metelismos

Esta manhã ainda me ri sozinho no carro quando o locutor de serviço da TSF, por volta das 7h20, fugiu com a boca para a verdade e apresentou a rubrica diária de Peres Metelo como "comentário político".
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Eheheheheh

Fia-te na Virgem e não corras!

Para quem acredita que a crise está quase a acabar e que a retoma vem já aí, aconselho a ler "Liquidity injections alone are not enough" de Wolfgang Münchau.
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Embora esteja em sintonia com o pensamento de Münchau, não tenho a certeza de que assim seja. Por isso, neste ambiente de incerteza quanto ao futuro desafio quem tem de tomar decisões a equacionar, também, um cenário Münchau.
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Se esse ambiente futuro hipotético se concretizar, quais serão as consequências?
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Como podem ser minimizadas?
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"The European Central Bank has recently pumped €442bn ($620bn, £380bn) in one-year liquidity into the system, but the money is not reaching the real economy. Japanese-style stagnation is no longer possible - it is already here. The only question is how long it will last. .
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Even in an optimistic scenario, global economic growth will be weighed down by a combination of credit squeeze, rising unemployment, rising bankruptcies, rising default rates, and balance sheet adjustment in the household and financial sectors.
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I would expect the US to have something approaching a genuine recovery at some point in the next decade, but probably not in 2010 or 2011. Judging by the co-ordination failure at the level of the European Union, the persistent failure to deal with the continent's 40 or so cross-border banks at European level, and in particular Germany's inability to sort out its toxic-asset contaminated Landesbanken, the economic prospects for the eurozone are infinitely worse."
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Por cá, discutem-se as grandes obras. Alguém discute a queda da receita dos impostos em 20%?
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Alguém discute como vão ser os juros que o governo português vai ter de pagar no futuro?
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Nas costas dos outros podemos ver as nossas, por exemplo a Espanha:
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"Spain's fiscal U-turn may not convince markets" onde se pode ler:
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"But one person with access to public accounts, who asked not to be named, told Reuters the public deficit could more than triple to 12 percent this year from 3.8 percent in 2008."
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"Spain has suffered the worst deterioration in public finances of any EU country, bar Ireland, after stimulus measures equal to 4.2 percent of gross domestic product in 2008 and 2009."
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"The government, which has long downplayed the seriousness of the recession, has begun to show signs of economic realism."

They don’t get it (parte II)

"Enterprises needed a profoundly new way of understanding business that would respect the dignity of workers and foster the “common good by prioritising ethics and social responsibility over dividend returns”"
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Retirado de "Pope condemns capitalism’s ‘failures’"
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Recordar "They don’t get it"

O dilema da produtividade

Há cerca de um ano reflectia neste blogue sobre estratégias puras e híbridas (O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos); Estratégias puras ou híbridas (parte II); Estratégias puras ou híbridas (parte I)), trata-se de um tema que me atrai e fascina.
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Sou um partidário da concentração das empresas no que é essencial, sou um partidário da aposta no numerador (eficácia) em detrimento do denominador (eficiência), tenho a minha explicação sobre o porquê da incompatibilidade da aposta em simultâneo na eficiência e eficácia (figura 12)
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Por isso, é com gosto que encontro artigos como este "Perspectives on the productivity dillema" publicado em Fevereiro de 2009 pelo Journal of Operations Management. Mais, artigos como este reforçam ainda mais a minha defesa de que o abaixamento administrativo de salários não é uma estratégia sustentável.
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"The capabilities that enable consistent execution can also hinder learning and innovation, leaving organizations rigid and inflexible. Many once-successful organizations collapse when they prove unable to adapt to environmental shifts. By optimizing their processes for maximum efficiency in the short term, organizations become brittle. In the Productivity Dilemma, Abernathy (1978) conjectured that short-term efficiency and longterm adaptability are inherently incompatible."
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"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative (Abernathy, 1978, p. 173).
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"Process management’s success in improving manufacturing efficiency has led to its migration beyond operations to other parts of organizations, for instance, to adjacent processes for selecting and developing technological innovations (Brown and Duguid, 2000; Scott-Young and Samson, 2008). As the efficiency oriented focus of process management spreads to centers of innovation, it increasingly stunts an organization’s dynamic capabilities (Cole and Matsumiya, 2007)."
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"We argue that process management techniques stabilize and rationalize organizational routines, while establishing a focus on relatively easily available efficiency and customer satisfaction measures. While increased efficiency results from these dynamics in the short run, they also trigger internal biases for certainty and predictable results. The diffusion of process management techniques favors exploitative innovation at the expense of exploratory innovation. We argue that while exploitation and inertia may be functional for organizations within a given technological trajectory or for existing customers, these variance reducing dynamics stunt exploratory innovation (see also Christensen, 1997)."

O papel das pequenas empresas (parte II)

Para um pequeno país como Portugal a solução para exportar não passa por reuniões no gabinete do ministro da economia para receber "instruções".
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Um país pequeno com empresas pequenas não pode competir no negócio do preço/custo e da escala, tem de apostar no valor acrescentado, tem de apostar em nichos!
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"a niche market can be defined as a “partial market,” or part of a larger market. A market is defined as a combination of supply and demand for a specific good or service. A partial market in this context is a segment of a market that, in theory, can be served by all suppliers equally.
However, these partial markets make it possible for individual suppliers to focus on specific segments. The following characteristics apply to niche companies:

• The niche is formed or created by the company in relation to the market environment.
• The underlying overall market is a critical reference, and the niche should be considered in connection with it.
• The niche is small in comparison to the market as a whole. However, it still achieves an adequate sales volume to justify its unique approach and enjoys relevant and appropriate
  economies of scale.
• Successful niche suppliers use specialization and focus on the niche to create growth platforms.
• Dissatisfied clients play an important role in the creation and growth of niches. Niches have a protected position in some cases, which creates barriers to entry for other competitors."

No próximo episódio: Quais são os alicerces dos nichos estáveis, defensáveis e lucrativos? Como é que as empresas podem criar uma estratégia de nichos bem sucedida?

Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.

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Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”.
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Todas as estratégias bem sucedidas são transientes e duram cada vez menos.
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Um bom exemplo desta transitoriedade é apresentado neste artigo do The New York Times "For Australian Winemakers, More Turns Out to Be Less"

Que resultados para a inovação (parte III)

Há dias reflectia neste espaço sobre a “Intuição vs Procedimentação” onde, com base nas palavras de Gary Klein:
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“Many organizations attempt to take refuge in procedures. This happens when supervisors play it safe and reduce the task to procedures even if those procedures don’t really capture all of the nuances and tricks of the trade. Turning a job into a set of procedures makes it easier for new workers to carry out their responsibilities, and it also supports accountability by letting managers more easily verify if the procedures were followed.
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Unfortunately, this practice can make it even harder to build up intuitions if the procedures eliminate the need for judgment calls. Clearly, we need procedures to help us react quickly to emergencies, or to orient new workers. Once a set of procedures is in place, however, supervisors may not bother teaching the skills workers need to understand or modify the procedures.This is how the expertise that makes a company great gets lost. There is a strong tendency in our culture to proceduralize almost everything, to reduce all types of work to a series of steps. But you cannot reduce intuition to a procedure.
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Organizations may try to reduce decisions and judgments to procedures by defining metrics (i.e., measurable objectives). Metrics are often seen as a way to replace intuitions. They can be useful as a corrective to relying too heavily on impressions, but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions.”
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Aquela última frase “but if managers try to make decisions based on numbers alone they run the risk of eroding their intuitions“ está em linha com o artigo de Julho-Agosto da Harvard Business Review “Restoring Competitiveness” de Gary Pisano e Willy Shih.
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“Recognize the limits of financial tools.
Most companies are wedded to highly analytical methods for evaluating investment opportunities. Still, it remains enormously hard to assess long-term R&D programs with quantitative techniques—even sophisticated ones like real-options valuation and Monte Carlo simulations. Usually, the data, or even reasonable estimates, are simply not available. Nonetheless, all too often these tools become the ultimate arbiter of what gets funded and what does not. So short-term projects with more predictable outcomes beat out the long-term investments needed to replenish technical and operating capabilities. Managers would serve their companies more wisely by recognizing that informed judgment is a better guide to making such decisions than an analytical model loaded with arbitrary assumptions. There is no way to take the guesswork out of the process.”
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Pois bem, através do blogue de Don Sull onde se pode ler isto:
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“Rely exclusively on process to execute. Many managers equate execution with standardized processes. They re-engineer key procedures and employ process disciplines, including six sigma, or total quality management to ensure continuous improvement. These approaches work well for activities–such as processing transactions or manufacturing cars–that can be laid out in advance and repeated thousands or millions of times per year with minimal variation. Process tools work less well for activities that consume much of the typical knowledge workers time, including coordinatinating work across a matrix or generating innovative solutions to unique problems.”
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Descobri este artigo “TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?” onde se pode ler:
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“Yet Wharton management professor Mary J. Benner says now may be the time to reassess the corporate utility of process management programs and apply them with more discrimination. In research done with Harvard Business School professor Michael Tushman, she has found that process management can drag organizations down and dampen innovation. "In the appropriate setting, process management activities can help companies improve efficiency, but the risk is that you misapply these programs, in particular in areas where people are supposed to be innovative," notes Benner. "Brand new technologies to produce products that don't exist are difficult to measure. This kind of innovation may be crowded out when you focus too much on processes you can measure."”
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Antes de continuar a leitura recomendo um postal que escrevi em Junho de 2007 “Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!“ de onde retiro o seguinte trecho:
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“Como procuro demonstrar aqui, num mercado muito competitivo, é muito difícil conciliar na mesma organização, duas posturas mentais distintas. Não se pode impunemente, à segunda, terça e quarta apostar na eficiência, para depois, à quinta, sexta e sábado apostar na "boutique" das pequenas séries, no "atelier" das novidades. O 6 Sigma é uma ferramenta talhada para apoiar os negócios na redução dos custos, eficiência, não é uma ferramenta dedicada à eficácia, à criação do UAUUUUU, associado à inovação, à diferenciação.”
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Neste postal Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3) refiro algo a que costumo chamar a atenção nas acções de formação, os processos que constituem uma organização podem ser divididos em duas categorias: os processos contexto e os processos nucleares.
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Aos processos contexto podemos e devemos aplicar os métodos de melhoria da eficiência.
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Aos processos nucleares, fundamentais para a execução e diferenciação estratégica, devemos preocupar-nos acima de tudo com a eficácia. As preocupações com a eficiência nestes processos corta as pernas ao potencial de explosão estratégica.
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"Benner & Tushman (2003) warn agains explicit focus on incremental innovation which is achieved by process management orientation which results in innovation that is closesly related to existing technological or market competencies. Organizations that must meet current customer requirements and new customer demands must deal simultaneously with the inconsistent demands of exploitation and exploration. Authors suggest that appropriate answer is an ambidextrous organization which allows for both exploratory and exploitative activities to be spurred by loose and tight organizational arrangements. Benner & Tushman (2003) suggest that within processes, the tasks, culture, individuals, and organizational arrangements are consistent, but across subunits tasks and cultures are inconsistent and loosely coupled. Tight exploitation units in technologically stable settings, will benefit by reducing variability and maximizing efficiency and control by introducing process management techniques. On the other hand, n turbulent environments, for new customer segments and for radical innovation, process management activities are less conducive to organizational effectiveness. Exploratory units will succeed by experimentation, which is encouraged by introducing variety and loose control."

Que resultados para a inovação (parte II)

Em tempos (Novembro de 2006) escrevi "Que resultados para a INOVAÇÃO?"

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Acerca do, então, projecto de norma prNP 4457 sobre a "Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação - Requisitos do Sistema de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação, onde aproveitava para criticar a falta de concentração em objectivos, a demasiada importância dada ao PDCA em detrimento do CAPD.

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Pois bem, aconselho a leitura de "“TQM, ISO 9000, Six Sigma: Do Process Management Programs Discourage Innovation?”" onde se pode ler:

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"Benner and Tushman examined the photography and paint industries from 1980 to 1999, choosing these two industries for differences in their competitive arenas. "Photography was undergoing major change. It was a turbulent environment and there was a potential need for innovation," says Benner, referring to the move from chemical-based film to digital technology. "Paint was focused on cost reductions. It was trying to reduce solvents in paint as opposed to developing wacky new stuff."

The authors looked at the number of ISO 9000 quality program certifications obtained by the paint and photography firms, the numbers of patents issued to the firms and "the extent to which a firm's patenting efforts built on knowledge it had used in previous patents." In photography, increased ISO certifications were associated with "a significant decline in the number of patents that were based entirely on knowledge new to the firm." In paint, the effect was not as strong but echoed the photography industry's disappointing experience. The results suggest, the authors write, "that in both the paint and photography industries, as process management activities increase, exploitation increases at the expense of exploratory innovations." (a propósito de exploitation e exploration não esquecer James March).

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Espero amanhã voltar ao resto do artigo com a recordação de outro postal escrito em Junho de 2007 "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"

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Make capabilities the main pillar of your strategy.

"Companies pour enormous amounts of resources into marketing to build brands. But with the exception of a few industries like soft drinks, brands are only as good as the distinctive products they represent.

Creating and making distinctive products requires an array of strong technical, design, and operational capabilities. Given how demanding and sophisticated customers throughout the world have become, marketing cannot cover up weak innovation for long. Apple, Intel, Corning, Amazon, and Applied Materials are companies that understand this.

They realize that the only way to stay ahead of competition is to maintain an innovation advantage over the long term, and the only way they can do that is if they invest in new, differentiated capabilities."

Trecho extraído do número de Julho-Agosto da revista Harvard Business Review "Restoring Competitiveness" de Gary Pisano e Willy Shih.

O papel das pequenas empresas (parte I)

"Perhaps when Hermann Simon’s book The Hidden Champions became a bestseller in the 1990s, this was a big boost for a lot of so-called niche players in Germany. The majority of the small and medium-sized German companies featured in the book were among the 20 percent of such companies that are scale leaders in small markets. It follows that 80 percent of small and medium-sized German companies are niche players that are in more or less strong competitive situations against their sector’s leaders. Given that this group accounts for 49 percent of Germany’s GDP and 70 percent of all jobs, the subject of niche businesses is a central topic for German macroeconomics, even though researchers have not actually acknowledged it as such."
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Trecho retirado de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Receio que o Diário Económico esteja a colocar a questão de uma forma incorrecta "PME e grandes empresas fazem parte da solução", sem uma palavra sobre se as empresas estão no sector de bens transaccionáveis ou não.
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As grandes empresas, por norma, ou são portuguesas e estão no sector dos bens não transaccionáveis e estamos falados sobre tudo o que isso significa em termos de drenagem e sifonagem, ou são estrangeiras e estão cá por causa de mão-de-obra barata.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVIII)

Teixeira dos Santos falou em sinais de esperança na retoma económica.
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Quem é o nosso maior cliente?
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Espanha! Espanha! Espanha!
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"UBS, contundente: El desastre en España va a continuar":
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"Para UBS no hay debate sobre los brotes verdes de la economía pese a la mejora del empleo y la menor caída del consumo y la producción industrial. En un durísimo informe sobre España, el banco suizo asevera que el lo peor está por venir y que el desempleo llegará al 20% de la población."

Rapidez, flexibilidade e mais empreendedorismo

A teoria nos livros "Inovação sem limites, uma rede de gente a trabalhar em "open source"" e um exemplo concreto no dia-a-dia:
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"Johnson & Johnson Buys Access to an Alzheimer’s Drug"
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Grandes empresas, grandes equipas de investigação, orçamentos vultuosos e ... muita inércia, muita burocracia

O deficit fiscal

Sintomas do apodrecimento deste país

As companhias de electricidade portuguesas lucram milhões de euros anualmente.

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Contudo, a zona de Estarreja onde habito está há mais de três horas sem energia!!!

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É o tal ponto de singularidade que se aproxima.

Qual é a tua proposta de valor?

O problema não é do banco ser do estado.
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O problema é de ser um banco grande. Bancos grandes ficam longe dos clientes, a sua proposta de valor é preço, o seu desígnio é aumento da quota de mercado.
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Vou começar a seleccionar umas reflexões de elogio às pequenas empresas, os tais campeões escondidos.
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Se as empresas deviam começar por seleccionar os clientes-alvo, também os clientes deveriam equacionar qual o melhor fornecedor para satisfazer as suas necessidades.

Recordações

Lembro-me de ver este cartaz afixado, em 1973 ou 72, numa escola penso que preparatória (mas tenho dúvidas) em Coimbrões, Vila Nova de Gaia. Uma escola composta por vários pavilhões de madeira. Imagem retirada daqui:

Paralelismo

A tapeçaria de Bayeux...

... conheço-a desde miúdo, relata a conquista da Inglaterra por Guilherme, à frente do exército normando em 1066, com a derrota do rei Harold na batalha de Hastings.

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E o tapete abaixo...
... foi feito por refugiados afegãos no Paquistão, para celebrar a derrota do exército soviético.

Nas costas dos outros...

"That is what happens to a country that has not only spent freely, but now finds itself far poorer than it had hoped. It is clear what this must mean: a sustained freeze on the pay bill; decentralised pay bargaining; employee contributions to public pensions; and a pruning of benefits. It is obvious, too, that this will mean massive and painful conflict between governments and public workers."
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Quem quiser saber o que é o "what happens" pode ler o parágrafo anterior aqui:
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"Tackling Britain’s fiscal debacle" de Martin Wolf

A lenda

Qual é a tua proposta de valor?

"“É preciso juntar as pequenas e médias empresas para lhes dar dimensão e escala e para fazer programas para que o Estado as possa apoiar na tarefa de internacionalização”,"
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As empresas portuguesas de futuro, empresas exportadoras competitivas não precisam necessariamente de dimensão e escala ou de crescer através de fusões e aquisições.
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Primeiro há que perguntar: quem são os clientes-alvo? qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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A maior parte das vezes a resposta terá mais a ver com flexibilidade e rapidez do que com escala.
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Nem de propósito, iniciei hoje a leitura de "BEATING THE GLOBAL CONSOLIDATION ENDGAME - Nine Strategies for Winning in Niches" de Fritz Kroeger, Andrej Vizjak e Michael Moriarty.
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Ontem à noite, no final dum jantar de reencontro de antigos colegas do laboratório de uma empresa, tive a oportunidade de ouvir estórias deliciosas sobre as pequenas empresas italianas que operam no negócio da moda, da rapidez, autênticas células tipo Al-Qaeda plenas de flexibilidade e que não precisam de escala.

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Adenda: Talvez seja bom recordar

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVII)

Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:

• impostos directos -21,9%;
• impostos indirectos -19,8%

Descubro agora os dados para Inglaterra:

"With the exception of the dotcom bust, the amount of cash flowing into the Government's vaults grew by around 4 per cent a year over the past decade. Since 2008, those revenues have been shrinking at an annual rate of almost 10 per cent. This is the main reason why the budget deficit is about to rise to levels unprecedented in peacetime."

Trecho retirado de "Falling tax revenues are about to balloon our budget deficit"

A situação portuguesa é muito mais grave que a inglesa e italiana. Não sei como será nos outros países da zona euro mas algo me sussurra ao ouvido de que esta diferença vai passar ao lado do mainstream e só quando no próximo ano apanharmos com a catchaporrada na cabeça é que vamos como povo perceber o grande buraco em que estamos metidos.

Quando descobrimos que estamos num buraco, qual é a primeira LEI a seguir?

Parar de cavar!!!

É ao perceber este enorme buraco onde estamos e que continuamos a cavar, e o silêncio que o rodeia... que percebo ainda melhor as palavras de Tocqueville, recordadas por João Carlos Espada:

"Vejo uma multidão imensa de homens semelhantes e de igual condição girando sem descanso à volta de si mesmos, em busca de prazeres insignificantes e vulgares com que preenchem as suas almas. Cada um deles, pondo-se à parte, é como um estranho face ao destino dos outros; para ele, a espécie humana resume-se aos seus filhos e aos seus amigos; quanto ao resto dos seus concidadãos, está ao lado deles, mas não os vê; toca-lhes, mas não os sente, ele só existe em e para si próprio e, se ainda lhe resta uma família, podemos dizer pelo menos que deixou de ter uma pátria.

Acima desses homens ergue-se um poder imenso e tutelar que se encarrega sozinho da organização dos seus prazeres e de velar pelo seu destino. É um poder absoluto, pormenorizado, ordenado, previdente e suave. Seria semelhante ao poder paternal se, como este, tivesse por objectivo preparar os homens para a idade viril; mas ele apenas procura, pelo contrário, mantê-los irrevogavelmente na infância. Agrada-lhe que os cidadãos se divirtam, conquanto pensem apenas nisso. Trabalha de boa vontade para lhes assegurar a felicidade, mas com a condição de ser o único obreiro e árbitro dessa felicidade. Garante-lhes a segurança, previne e satisfaz as suas necessidades, facilita-lhes os prazeres, conduz os seus principais assuntos, dirige a sua indústria, regulamenta as suas sucessões, divide as suas heranças. Será também possível poupar inteiramente aos cidadãos o trabalho de pensar e a dificuldade de viver? [...] A igualdade preparou os homens para tudo isto, predispondo-o a aceitar este sofrimento e, até, a considerá-lo um benefício.""

Os debates do estado da nação (parte II)

Continuado daqui.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Como os políticos são portugueses, são uma emanação do resto do país, não são uma espécie à parte melhor ou pior... são um retrato do país.
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Já imaginaram o que seria aplicar o estilo de debate sobre o estado da nação a uma reunião numa empresa?
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Conheço várias empresas em que o estilo das reuniões mensais não é muito diferente.
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Porque é que na parte I coloquei as imagens do antes e depois?
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Na minha ingenuidade, na minha ignorância, na minha inocência, pensava que um debate sobre o estado da nação seria isso mesmo, um debate sobre o estado da nação. Um debate em que se compararia a fotografia do estado actual da nação com a fotografia do estado anterior da nação. Um debate em torno de imagens factuais, não conversa da treta, não truques de retórica, não artes de oratória.
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Quando numa empresa comparamos a foto do antes e do depois, não estamos a avaliar o esforço ou as boas intenções dos responsáveis pela acção e decisão, queremos primeiro saber se conseguimos chegar onde nos tínhamos propostos chegar.
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A parte do debate que ouvi no rádio do carro só me trouxe discussão, risos, graçolas e altercações sobre o que se fez, o que não se fez e o que deveria ter sido feito.
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Quando nas reuniões periódicas numa empresa se cai neste registo ... cada reunião transforma-se num debate em que cada um tenta salvar a pele nos quinze minutos em que tem os holofotes a incidirem sobre o seu departamento ... enquanto a empresa se afunda em ineficiências várias. Ah mas isso é secundário.

Contar uma boa história

A transformação contínua das empresas é sempre necessária. Contudo, qual tal não acontece, algures impõe-se fazer uma grande transformação sob pena das empresas fecharem.
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.

Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Trechos retirados de "Happy Tales: The CEO as Storyteller"

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Será assim nos outros países?

Edward Hugh no Facebook chamou-me a atenção para os números da execução fiscal italiana em 2009 segundo a agência Bloomberg:
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"Today’s report showed that revenue from direct taxes fell 4.6 percent with indirect taxes, such as value-added tax, dropping 4.9 percent from the same period a year earlier."
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Comparar isto com os dados portugueses é impressionante:
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• impostos directos -21,9%;
• impostos indirectos -19,8%

Os debates do estado da nação (parteI)

O que é que as imagens têm em comum?

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Que relação têm com os debates do estado da nação?

Se isto for verdade...

"European car sales 'will not recover for five years'"
... quais as implicações para a minha empresa (sua) em particular?
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Ah, mas não estamos no sector automóvel!
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E quem compra os automóveis? Estão em que sector? E em que sector estão os trabalhadores das empresas que fabricam os automóveis? E em que sectores estão os fornecedores das empresas que fabricam os automóveis?

The Customer - The Critical Leg

Por vezes, chegam a este blogue internautas que através do Google pesquisavam temas como "balanced scorecard para empresa de bebidas".
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Mentalmente lanço as mãos à cabeça... como é possível pensar desta forma?!
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Como é possível pensar em ir à internet buscar um exemplo de balanced scorecard para uma empresa de bebidas?
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Isso é desconhecer que um balanced scorecard só faz sentido depois de previamente definida a estratégia da empresa, depois de identificados os clientes-alvo, depois de identificada a proposta de valor, depois de equacionados os recursos.
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Cuidado com os transplantes... aquilo que pode funcionar com uma organização, pode ser venenoso para outra e gerar rejeições.
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Assim, queria chamar a atenção para um pormenor que é um pormaior, o livro "Balanced Scorecard Strategy for Dummies" ... for Dummies... apresenta o tema de uma forma que muitos outros livros descuram.
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A secção II intitula-se "Part II: The Customer — The Critical Leg", ainda antes da perspectiva financeira ou interna, o livro começa, como proponho que se deve começar o desenho de um bom mapa da estratégia, pela identificação dos clientes-alvo, daí o termo "The Critical Leg"
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Portanto, cuidado com as receitas pré-cozinhadas... podem gerar indigestões.

Let ailing giants die

O número de Julho-Agosto da Harvard Business Review inclui o artigo "Restoring American Competitiveness" de Gary Pisano e Willy Shih de onde retirei o seguinte extracto:
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"Throughout the world, governments have provided significant financial support to industrial companies struck by the economic crisis. As we were writing this article, Congress and the Obama administration were considering whether to give teetering GM more aid or let it go into bankruptcy proceedings. We oppose more support. There are rare instances when companies cannot be allowed to fail because of vital national interests (national security) or systemic effects (the impact that the failure of a big player like AIG or Citigroup would have on the interconnected financial system). Auto companies don’t fall into either category.
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Advocates of aid to the auto companies have argued that, in addition to preserving the huge number of jobs at those enterprises, a key reason to continue to prop them up is to preserve the supplier base. Lose these giants, they say, and you will lose feeder industries (machine tools, advanced metal fabrication, molding, and so on) crucial to the country’s industrial base. We disagree and for two reasons believe that the potential impact on the U.S. commons has been exaggerated.
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First, companies that are failing as a result of poor management or misguided strategy often suck the vitality out of the commons in which they participate, and government bailouts almost never succeed in restoring such companies to full health (Por isso, sou contra o abaixamento administrativo dos salários, por que em nada contribui para uma mudança da estratégia das organizações). Indeed, one cause of the U.S. automakers’ current predicament is their failure to nurture a strong industrial commons. Several studies have documented a marked difference between the ways U.S. and Japanese companies have managed their supplier bases, for instance. Toyota has always understood the concept of industrial commons. It treats key suppliers as long-term partners, shares development work with them, and sticks with them over the long term. When a Toyota supplier is struggling, Toyota sends in its own people to help. In sharp contrast, U.S. auto companies have generally treated their suppliers as adversaries. They keep them on a tight leash. They offer them only short contracts. They all too often base their purchasing decisions largely on price. When a supplier has a problem, the U.S. auto company’s typical response has been to terminate the contract."
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Não esquecer, hoje começa o Tour!!! Armstrong, Sastre, Contador, Menchov, Cadel Evens, Cavendish, Chavanel, Lipheimer, Hincapie, Rui Costa... a não perder!!!!!!!!!! Um must!!!!
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Ah! E apreciem as paisagens... e vejam como o dinheiro da Política Agricola Comum serve para manter a França rural viva e bonita, muito bonita.

O ADN é muito forte

"Portugal está "bastante endividado" e tem de "poupar mais"" e "Gordon Brown's attack on Tory cuts has backfired in spectacular fashion" a via espartana é a única viável.

Retoma? Exportando para quem?

"Consumer credit down a massive 33% in Spain"
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"Credit in Spain is contracting at an unprecedented rate, down 33% in the first quarter as Spain faces a housing bust and near 20% unemployment. "
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"Consumer credit fell by 33.7% in the first quarter, to €5.796 billion, and late payments rose to 17.54%, according to the National Association of Financial Institutions Credit (Asnef)."

Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

The South Sea bubble...

"Teixeira dos Santos realçou hoje que “o sistema financeiro está a viver melhores tempos. Em Portugal não temos problemas que tínhamos há seis meses”."
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É claro que o ministro tem acesso a muito mais informação de que eu. Contudo, este tipo de reflexões não auguram nada de bom:
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"A senior Bank of England official today compared the banking system over the last 20 years to the South Sea bubble of the early 18th century and said bankers had merely "resorted to the roulette wheel" to keep up with each other."
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""During the golden era, competition simultaneously drove down returns on assets and drove up target returns on equity. Caught in this crossfire, higher leverage became banks' only means of keeping up with the Jones's. Management resorted to the roulette wheel.""

Mais um peça para o puzzle do sector leiteiro

"Portugal não tem margem para descer preços do leite, diz ministro":
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"Jaime Silva afirmou, esta segunda-feira, que Portugal não tem mais margem de manobra para descer os preços do leite por excesso de produção e defendeu que «há espaço» para um entendimento entre a produção de leite e as empresas de distribuição de modo a encontrar «um equilíbrio nacional».
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Nem acredito! Como acreditar que o ministro que várias vezes ao longo da legislatura deu lições sobre estratégia e posicionamento competitivo aos subsidiodependentes dos cereais, capitule desta forma pueril perante o sector leiteiro.
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"Jaime Silva disse ainda que os preços do leite português são os quartos mais caros da Europa, mas admitiu que não é possível baixar os preços.
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«O preço da média comunitária está em 23 cêntimos e em Portugal estamos acima dos 29 cêntimos."
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Como é que acontece na indústria?
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O leite é uma commodity, aliás, a commodity alimentar por excelência. Logo, o negócio é preço, logo, o negócio é custo.
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Custo é uma questão de escala: Qual o tamanho médio das explorações em Portugal?
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Há quantos anos acompanho este jogo de mentiras ou de verdades não ditas, neste blogue, acerca do leite?

Corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país...

Foi um conforto, depois de ter de gramar no noticiário da manhã da Antena 1 a diabolização da República Checa e de todos os que não estão de acordo com a constituição europeia, constatar que a Suécia entra bem na sua Presidência da União:
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"Primeiro-ministro sueco alerta governos europeus para ordem nas finanças públicas"
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"Reinfeldt defende que a crise financeira ainda não terminou e que é perigoso se os governos dos países membros continuarem a investir em mais planos de estímulo económico para reavivar a economia, devido ao aumento das dívidas públicas e dos défices orçamentais.
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“Não criem mais pacotes de estímulo, caso contrário deparar-se-ão com problemas adicionais no sector financeiro”, afirmou o primeiro-ministro da Suécia."
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Como ontem me escrevia num chat um economista inglês, corremos o risco de que a próxima Lehman Brothers seja um país... e de dentro da zona euro.

Um exemplo

Presumo que se estivéssemos nos Estados Unidos este exemplo "Tribunal de Comércio decreta falência da Valentim de Carvalho Lojas" poderia ser utilizado por Harvard, para criar mais um caso.
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Especulo que poderia exemplificar o que pode acontecer quando um modelo de negócio bem sucedido deixa de resultar e começa a "plissar" porque mundo exterior, entretanto, mudou e, o modelo de negócio não foi alvo de reformulação.
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Aquela frase do mundo do futebol "O que é verdade hoje, amanhã é mentira!" é bem verdadeira e funciona perfeitamente no mundo dos negócios.

Que modelo mental está subjacente a este comportamento?

Engenharia Química da FEUP, um departamento tão pequeno em número de alunos, continua na mesma.
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Quando frequentava o meu curso já era assim.
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Como é que um departamento que não se compara em número de alunos e professores aos de Civil e Electrotécnica consegue sempre obter posições nos corpos de gestão da Faculdade e Universidade muito superiores ao seu peso?
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"Sebastião Feyo ganha Conselho Geral da Universidade do Porto" e quase que aposto que o nome que ficou em segundo lugar é o de uma professora também do mesmo departamento.

Atenção à gestão da cadeia de valor

"1. Strategic/key members of the supply chain are those who hold the core competencies of the chain.
2. The value propositions of strategic members of the supply chain should be aligned to enhance the value proposition of the entire supply chain.
3. Other members which are not strategic members of the supply chain can have different value propositions, but should support the value proposition of the overall supply chain.
4. The value proposition of strategic members of the supply chain dictate the value proposition of the overall supply chain.
5. The value proposition of the overall supply chain is the same as that of the company that is facing the end customer (Bititci et al, 2004).
6. The alignment of individual value propositions with the overall supply chain ensures the alignment of strategic competencies.
7. The collaboration with strategic members is focused on the improvement of the supply chain competencies."
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Uma empresa ao subir na cadeia de valor tem de ter em conta estes reparos, sob pena de ver a sua competitividade não acompanhar a evolução necessária, por causa de fornecedores que não estão alinhados e não querem eles próprios evoluir.
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Trechos retirados de "Aligning value propositions in supply chains" publicado em Journal of Value Chain Management Vol. 1(1), 13 February 2006

Há pouco investimento porque a coisa é sazonal, e a coisa não deixa de ser sazonal porque há pouco investimento

Quando tenho de me deslocar de carro para o norte do Porto, ou seja quando tenho de atravessar o Porto de manhã, prefiro levantar-me cedo e evitar a maioria dos acidentes que a distribuição de Poisson acarreta.
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Assim, de manhã muito cedo, no trajecto de cerca de quatro quilometros que separa a minha casa da A29, comecei a reparar num fenómeno que poder um sintoma de algo preocupante.
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Cada vez passo por mais homens de saco a tiracolo, parados, encostados a uma parede ou muro aguardando uma boleia para o trabalho. Este facto pode, eventualmente, ser explicado por uma opção de poupança de combustível, ou por um aumento da necessidade de trabalhar mais longe.
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Contudo, não consigo deixar de associar a observação aos relatos do passado em que num largo alguém aparecia para escolher os homens para a jorna. Impressiona-me o encontrar cada vez mais trabalhadores temporários nas empresas, pois agora, com a queda da procura, muitos só sabem se têm trabalho no dia seguinte na véspera ao final do dia.
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Associo esta reflexão ao facto de que com o aproximar do Verão normalmente diminiu o desemprego por causa das ocupações sazonais ligadas ao turismo.
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As ocupações são sazonais, por isso o emprego é precário e as pessoas têm pouca formação. Ou seja pouco investimento por parte dos gestores. Há pouco investimento porque a coisa é sazonal, e a coisa é sazonal porque há pouco investimento. Mas sem investimento como subir na escala de valor? Mas sem investimento como mudar o panorama?
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Recomendo a leitura do artigo "Key Factors in Guests' Perception of Hotel Atmosphere" de Morten Heide e Kjell Gronhaug, publicado no Cornell Hospitality Quarterly, de onde retirei os seguintes trechos:
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"As frequently mentioned by experienced hoteliers, guests tend to be satisfied in hotels with conventional design and simple amenities, provided they are treated in a hospitable and welcoming manner. Thus, managers should avoid focusing on design features to the extent that hospitability suffers.
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Furthermore, employees have an essential role for ensuring hospitability, and consequently, hotel establishments should not focus solely on the guests’ needs but also pay attention to employee training.
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Studies have identified atmosphere as a critical variable for explaining customer satisfaction among hotel guests, regardless of geographical area, nationality of guests, and type of hotel. In some cases, the atmosphere is the operation’s primary product. A recent study of restaurants, for example, indicates that atmosphere is often perceived by both guests and staff as the single most positive characteristic of the establishment—rated even more important than the food itself."
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"Distinctiveness was the most important variable in explaining overall atmosphere, while hospitability emerged as the key variable for explaining guest satisfaction, loyalty, and willingness to recommend the hotel to others. Although relaxation and refinement were elements in overall atmosphere, it seems reasonable that managers should focus on distinctiveness and hospitability."
...
"hospitability appears to be an important variable in this regard—indeed, the main attribute for hotels. As frequently mentioned by experienced hoteliers, guests will be satisfied in hotels with moderate design and simple amenities, provided they are treated in a hospitable and welcoming manner. Thus, managers should avoid focusing on design features to the extent that hospitability suffers.
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In this regard, one area that requires more study is the role of employees in these hotel attributes. Employees are central in the creation of atmosphere, and they are essential to hospitality.
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Of particular relevance in this context is the service– profit chain, which argues that strong business performance is the result of a mirror effect between employee and customer satisfaction (Heskett et al. 1994). Based on this argument, there are reasons to believe that genuine hospitability can be achieved only if guests are met by motivated, loyal, and satisfied staff. Consequently, efforts to improve the atmosphere of hospitality establishments should not solely focus on the guests’ needs but also pay attention to employee training. The service–profit chain suggests that achieving service profits and growth goals begins with taking care of those who take care of customers."

A crise já vai acabar?

Como é que ela começou?
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"The complex issue being buried by this latest analogy is “what caused the crisis in the first place?” The answer, as I’ve been arguing for years now, is that a debt-financed speculative bubble generated illusory wealth as it grew, but its collapse has now left us with a mountain of private sector debt.
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Now that the Ponzi folly of leveraged speculation on asset prices is over, debt has stopped growing and the contribution that growing debt made to demand has disappeared. That alone is enough to cause a crisis: in the USA in 2006-07, private debt grew by $4 trillion, boosting aggregate demand in that $14 trillion economy by over 20 per cent.
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Even stabilising debt at its current level results in demand falling by 23 per cent in America. And now the debt bubble is acting in reverse – reducing demand as firms and families reduce debt, and necessarily spend less in the process.
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The result is a plunge in demand that drives unemployment up and production down. Government attempts to stop this by throwing large amounts of public money at it can attenuate the process, but they are too small to counteract it because the debt levels are so huge."
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Como é que era a pergunta? Ah, sim: Como é que a crise começou?
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Trecho daqui.
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Recomendo a observação dos gráficos de Edward Hugh sobre as compras no retalho na Alemanha, Itália e França.
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E por causa da evolução etária europeia também não fica mal esta leitura:
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"The continuing collapse in world trade is due entirely to a drop in US consumption rates. There are many articles this week about how US savings has soared from 0% to almost 3%. Of course, the government mailed all us oldsters free money last month! So we all stick this in our savings accounts. The other end of the spectrum, bankruptcies, has cleaned out the ‘lending’ side of the ledger, too. One thing about us old coots: we are not tempted by commercials to buy stupid stuff like we were when we were young and fell for nearly every temptation that passed under our noses.
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So, getting an oldster to buy stuff is much harder. So any windfall we get, we tend to put aside for a while and take our time, figuring out what to do next. So any boost to our bottom lines will sit there for a while. Whereas, young people have pressing needs. For example, when I was younger, I was making a family and needing nearly everything. Aside from the art of dumpster diving, I had to buy all sorts of domestic stuff. Then, there was the needs of the string of children. More spending.
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Now, I don’t need furniture. Or much of any stuff. I have other needs, of course. But I can take my time unlike when one has a growing child and like my son, for example, whose feet would grow an inch a month, it seemed, I can buy shoes and wear them for several years. Children change size and shape nearly nonstop. So you can’t just buy something and use it for 5 years.
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Japan is one example of a country that is like the elderly population here: the entire country is now in the ‘no need to buy’ mode more and more due to the baby dearth there. And the depression which was fake for 5 years as the export sector became one of the biggest profit powers on earth, is now back to a real depression. And nothing is more depressing, psychologically, than a country that has fewer and fewer youths."

Não praticarás a esquizofrenia analítica!!!

Depois de ouvir e ler tantos comentários sobre os dados publicados hoje pelo INE, relativamente ao Indice de Confiança, resolvi fazer o teste.
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Resolvi ir ao sítio do INE e, com base nos dados dos últimos 12 meses, fazer uma carta de amplitudes móveis e outra de valores individuais:
Olhem para estas reacções:

• ""Estaremos, porventura, a chegar ao fim desta crise""
• "Teixeira dos Santos: “A crise aproxima-se do fim”" (neste caso, acho deliciosa a referência a César das Neves, o mesmo que há uns anos, depois de o ouvir cerca de uma hora a apresentar justificações para a evolução dos resultados de uma sondagem, me levou a aplicar a análise estatística a este tipo de dados... que provaram que tinham estado a dizer baboseiras pois estatisticamente não tinha havido qualquer alteração)

Conclusão: "Much Ado About Nothing"

Todo este frenesim deveria ter tido lugar em Fevereiro deste ano, não agora. Estatisticamente não há diferenças entre os últimos 4 meses. No entanto, alguma coisa aconteceu em Fevereiro e foi estatisticamente significativa, não foi um acidente.

Acerca do tratamento das reclamações

"A complaint can be seen as a problem or an opportunity.

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Problems are not welcomed. Looking at the complaint as a problem creates fear and discomfort. A fearful and defensive environment that searches for the guilty party and shifts the blame is not supportive of creative actions and performance improvement.

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Opportunities, however, are appreciated. An organization that sees opportunities in complaints is trying to gain the maximum benefit from customers’ feedback. Such companies are open to complaints and actively use them to improve their reputation, credibility, and customer
confidence and satisfaction."

Esta semana assisti a uma reunião de gestão de uma carteira de reclamações. O que estava ou podia ser encerrado, o que precisava de alguma acção e qual, a realizar por quem e quando.

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No final aconselhei:

- Agora esqueçam as reclamações isoladas e individuais, esqueçam os casos concretos. O que emerge? Qual a evolução mensal das reclamações em caudal e em dinheiro? Quais os motivos que ocorrem com mais frequência?

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Tratar uma reclamação é importante, muito importante. E quanto maior a velocidade melhor!

No entanto, ficar apenas pelas reclamações isoladas é, mais uma vez, perder uma oportunidade de melhorar o sistema olhando para as tendências.

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Quais os motivos que ocorrem com mais frequência? O que há de comum no sistema que tenha permitido a sua manifestação?

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Resolver uma reclamação é importante mas não melhora o sistema, corrige uma não-conformidade. Muitas vezes, a maioria das vezes, não faz sentido desenvolver uma acção de melhoria por causa de uma reclamação vista isoladamente - cuidado com o tampering!

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Contudo, ao olhar para um conjunto de reclamações ao longo do tempo, talvez faça sentido fazer mais qualquer coisa, para alterar tendências.

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Texto inicial retirado de "6 Ways to Benefit From Customer Complaints" de Natalia Scriabina e Sergiy Fomichov, publicado na revista Quality Progress em Setembro de 2005 e corrigido aqui.

The Great World Ponzi

Já tem uns meses, mas continua actual: "Guest Post: More Debt Won't Rescue the Great American Ponzi"
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Pelo menos já me ajudou a situar o apelo recente do ministro das Finanças (Ben Bernkanke at the National Press Club alluded to the famous quote by St. Augustine: "Oh Lord, give me chastity, but do not give it yet.")
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"At the end of the day, flushing more debt through the system is the only lever policy-makers know how to pull. Lower interest rates, quantitative easing, deficit spending, it's all the same. It's all borrowing against future income.
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Each time we bump up against recession, we borrow a bit more to keep the economy going. With garden variety recessions, this can work. Everyone wants the good times to continue, so no one demands debts be paid back. Creditors accept more IOUs and economic "growth" continues apace. If it sounds like Bernie Madoff's Ponzi scheme, that's because it is.
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Each time Bernie's scam got a few too many investor withdrawals, he'd simply plug the hole by raising more investor cash. The guys at Fairfield Greenwich were making so much in fees, they were happy to funnel more his way. But at a certain point, Ponzis get too big. There simply aren't enough new investors to pay off older ones. In the aggregate, the same is true for Western economies. Their debt loads are now so huge, they are simply unpayable.
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Naturally, policy-makers sound just like Ponzi-schemers: Just give us a little more cash to get us through this rough patch and everything will be copacetic."
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"European economies face even more oppressive debt loads.
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The great Ponzi scheme that is the Western World's economy has grown so big there's simply no "fixing" it. Flushing more debt through the system would be like giving Madoff a few billion to tide him over. Or like adding another floor to the Tower of Babel. To what end? The collapse is already here. The question is: How much do we want it to hurt?
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Using the public's purse to finance "confidence" in a system that is already kaput may delay the Day of Reckoning, sure, but at the cost of multiplying our losses. Perhaps fantastically.
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Bottom line....We can bankrupt ourselves propping up a system that is collapsing anyway, or we can dig ourselves out of debt, if not with higher interest rates then certainly with fiscal austerity. That would be a hard sell to the American people, I know. But deep down, Summers and Geithner know it is the right thing to do. It is, after all, the prescription they wrote for emerging markets facing financial crises.
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It's long past time we took our own medicine. If we don't take it voluntarily, the bond market will stuff it down our throat anyway."

Macedónia

Não ficam a magicar o mesmo que eu?
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First read this one "COISAS DA SÁBADO: O QUE É QUE VERDADEIRAMENTE FAZEM AS AGÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO?"
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Then read this one "Compense a subida da gasolina: invista no petróleo"
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Por fim, read this final one "Quando os preços ficam loucos"
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BTW, "Goldman Sachs ups oil price forecast"

Quando veremos algo do género em Portugal?

"Merkel baixa os impostos em véspera de eleições para enfrentar a crise"
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E Deus, que é eterno, dobrou-se, escondeu a cara nas mãos colocadas em forma de concha e disse soluçando:
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-Oh! Nunca verei esse dia!

Mais catequese

Quem lê este blogue sabe o quanto considero o ministro da Agricultura pela sua visão estratégica para o sector.
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Contudo, a política politiqueira, o medo de dizer a verdade, os biombos ... levam a fazer estas figuras tristes:
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"Ministro da Agricultura anuncia análises ao leite importado para verificar qualidade"
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""Aproveito para dizer aos portugueses que temos de consumir mais leite português. Quando olharmos para os pacotes de leite, temos de ver a etiqueta"" - O ministro que diga isto cara a cara, olhos nos olhos a um português desempregado, ou a um português com o salário penhorado, contado e racionado.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXVI)

Qualquer que seja a receita que os partidos têm na manga para aplicar depois das eleições, gostava de as conhecer:

• sejam as que propõem aumentos de impostos;
• sejam as que propõem coisas deste tipo "Governo irlandês prepara corte radical de despesas para controlar défice" ou "Our next test of courage: to cut public sector pensions"

Não consigo ver como se unem as duas extremidades.

Vítor Bento no seu livro "Perceber a crise para encontrar o caminho" propõe, no capítulo 8 "Lidar com a Crise: Soluções de Curto Prazo" a estafada solução da redução generalizada dos salários.
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OK concedo, uma redução generalizada dos salários promove a recuperação de alguma competitividade perdida no imediato, no day-after.
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E depois? O que é que as empresas vão fazer com isso?
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Como é que no passado faziam quando recuperavam competitividade perdida à custa das desvalorizações?
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Aproveitavam a boleia e não faziam nada de relevante para que daí a um ano não fosse novamente necessária outra desvalorização, para recuperar novamente a competitividade outra vez perdida. Convido Vítor Bento a falar com gestores de PME's de bens transaccionáveis sobre como ganhavam dinheiro nesse tempo, a receber a pronto do estrangeiro e a pagar aos nacionais meses depois.
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O que, IMHO, falha no raciocínio de Vítor Bento é a explicação sobre como é que da recuperação administrativa de competitividade, à custa da redução generalizada de salários, se faz a ponte para a necessidade de melhoria contínua da produtividade. Com isso vai é criar mais uma adição negativa para as empresas, no próximo ano vão estar à espera de uma nova redução de salários.
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Vítor Bento defende a redução de salários para que não sejam só os desempregados a pagar a factura. O que ele esquece é aquele verdade preciosa inscrita na coluna das citações:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Reduzir salários administrativamente impede, reduz esta criação destrutiva que precisamos, para que unidades mais produtivas substituam unidades menos produtivas!!!
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Enveredar pela redução dos salários aceleraria ainda mais os ciclos latvianos da portuguese-trap e atrasaria a restruturação necessária.
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Esta estória da redução de salários já é antiga neste espaço: "Redução dos salários em Portugal" em Julho de 2006.
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Em suma, gostava de ver um boneco, um desenho, um esquema que fizesse a ponte entre a acção no imediato "reduzir salários" e a consequência num futuro de médio-prazo de empresas num regime de aumento auto-sustentado da produtividade. Não consigo ver como se unem as duas extremidades.
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Adenda: BTW, a minha solução é esta "Somos todos alemães" parte I, (chamem-me bruxo); parte II e parte III. De outro modo, até podemos salvar as empresas, mas escravizamos as pessoas, como reflecti nesta dúvida existencialista)

Pobres gerações futuras

"Por isso, o poder do Parlamento neste ritual consiste, quase exclusivamente, em autorizar a cobrança dos impostos necessários para o financiamento da despesa com que é confrontado. Podendo apenas escolher uma de duas vias: ou cobra os impostos no imediato, ou adia a sua cobrança para o futuro, recorrendo a dívida. Note-se que a decisão, propriamente, de aumentar impostos não cabe sequer ao Parlamento, uma vez que a necessidade de impostos é criada quando se compromete a despesa. O Parlamento apenas escolhe o momento em que entende confrontar a sociedade com o pagamento das despesas."
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Texto extraído de "Perceber a crise para encontrar o caminho" de Vitor Bento.