Target-customer characterization

"Markets are impersonal, abstract things: the personal computer market, the one-megabit RAM market, the office automation market, and so on. Neither the names nor the descriptions of markets evoke any memorable images - they do not elicit the cooperation of one's intuitive faculties. We need to work with something that gives more clues about how to proceed.
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We need something that feels a lot more like real people. However, since we do not have real live customrs as yet, we are just going to have to make them up. Then, once we have their images in mind, we can let them guide us to developing a truly responsive approach to their needs.
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Target-customer characterization is a formal process for making up these images, getting them out of individual heads and in front of a marketing decision-making group."
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Trecho retirado de "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore.
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Identificar e fazer o perfil dos clientes-alvo, não trabalhar com a "miudagem", olhar para eles olhos nos olhos.

Positional and reframing

Quando penso em estratégia das organizações penso logo, em linguagem figurada, em experiências fora do corpo, em ter a capacidade de se abstrair do primeiro plano do momento actual e colocarmo-nos a olhar para nós próprios e para a situação que estamos a viver ou que poderemos vir a viver.
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Penso também na importância do momento, não vale a pena ter razão antes do tempo. Deming pregou práticas de gestão que não colaram no mainestream americano porque ainda não estavam maduras. Ou então, é muito fácil hoje, com o conhecimento de hoje, com as circunstâncias de hoje, criticar as opções que faziam sentido no passado.
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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" condensa estas reflexões de uma forma muito mais atraente em:
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"If the name of the strategic game today is reconfiguration the point of departure of any strategic process should be positional (as opposed to the intrinsic) value of an organization and the various elements of which it consists. The mental process that corresponds with reconfiguration is reframing. That is, we must be able to look at ourselves and at our situation from different perspectives; we must bring different realities into it, and we must be able to move into other realities and see ourselves from different vantage points."

Só a imagem

O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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No âmbito do cenário Mais Estado desenhei esta rede de relações:
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A conclusão que tiro, neste cenário, neste extremo de acontecimentos é que vai haver muito pranto e ranger de dentes, e só há uma maneira de fugir à espiral de definhamento e conflitualidade (independentemente de se ser escola pública ou privada), apresentar uma proposta de valor que responda aos anseios de qualidade no ensino e de segurança.
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Haverá sempre clientes (famílias) que colocam os filhos na escola porque são obrigadas a isso e não dão qualquer valor à escola... para elas, talvez a tecla da segurança dos filhos valha alguma coisa... ou talvez nem isso...
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Falta ver o cenário Mais Sociedade.
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Continua.
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Adenda: O vídeo da aluna e da professora, debatendo-se por um telemovel, deve ter sido um maná para as escolas privadas! Um marketeer não faria melhor! Reforçou e ampliou a tecla da insegurança!!!

A propósito da razão

A propósito das discussões sobre a razão e a fé no Portugal Contemporâneo, encontrei hoje esta citação de Albert Einstein:
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"Unless one sins against logic, one generally gets nowhere; ... one cannot build a house or construct a bridge without using a scaffold which is really not one of its basic parts."

Sem palavras (parte II)

Randy Pausch, sobre o qual falei aqui, terminou a sua luta contra o cancro... ontem.
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Paz à sua alma e uma vénia pelos seus feitos como profissional e como professor.

O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Entremos agora mais directamente no negócio da educação.

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Que factores sujeitos a incerteza identificamos?

Por um lado a demografia vai actuando, havendo uma tendência natural para reduzir a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas, por falta de jovens em idade escolar.
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Por outro lado, o aumento das dificuldades financeiras das famílias tem tendência a reduzir o número de jovens que optam pelo ensino privado.
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Ainda podemos acrescentar a actuação dos governos, que pode decidir aplicar políticas que afectem a taxa de ocupação das escolas públicas e privadas.
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A par da demografia temos as incertezas associadas ao défice orçamental:É com base nestas incertezas identificadas que vamos procurar desenhar dois cenários distintos extremados e contraditórios, para exercitar o nosso pensamento sobre o que pode vir a acontecer, e que tipo de decisões temos de tomar hoje para enfrentar o futuro, sempre incerto, de forma mais enrobustecida.
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Não temos a veleidade de querer prever o futuro, de querer saber como é que ele vai ser realmente. Vamos antes equacionar cenários distintos e extremados para poder equacionar as situações limite plausíveis em que a nossa organização se pode ver envolvida.
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Consideremos duas espécies de escolas dentro das escolas públicas e privadas: as escolas de preço-baixo (que não se diferenciam pela positiva) e as escolas (que procuram diferenciar-se pela positiva).
Com a nossa prerrogativa de autores, postulamos que não faz sentido uma escola privada que não se diferencie, que esteja no mercado pelo preço. Nunca conseguirá competir com as escolas públicas.
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Consideremos duas linhas possíveis para futuros governos:
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Linha Sócrates II (Mais estado):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo pretende manter a administração pública com o mínimo de alterações, assim, decide, entre outras medidas do mesmo género, reduzir drasticamente os apoios às escolas particulares, reduzir os investimentos tecnológicos nas escolas públicas, promover políticas e práticas que elejam a eficiência como o grande objectivo, para reduzir os custos (aumento da dimensão média das turmas, concentração do número de escolas públicas, congelamento dos salários dos funcionários públicos);
• O governo tem minoria no parlamento, não consegue explicar a sua estratégia de saída para a crise, porque não a tem, a sua estratégia passa por esperar que a crise externa passe, para para locomover depois a economia interna, aumenta a conflitualidade social, aumenta a frequência de greves e manifestações de professores do ensino público.
  

Linha X (Mais sociedade):

• A pressão do deficit excessivo regressa por causa da crise internacional e da consequente baixa na colecta dos impostos;
• O governo decide atacar a componente da despesa do Orçamento de Estado e promove uma revolução na administração pública. Assim, reduz drasticamente as funções do ministério da educação e promove o cheque-ensino. As famílias podem escolher a escola que muito bem entenderem, pública ou privada, e o estado paga um valor determinado à escola seleccionada;
• As escolas públicas dividem-se em escolas empreendedoras que assumiram o desafio e procuram cativar e seduzir os seus “clientes”, promovendo novas práticas de ensino, mais rigor, mais exigência, melhores condições de aprendizagem; as restantes escolas vão-se degradando;
• Todas estas mudanças são acompanhadas por muita conflitualidade, greves e manifestações, a nível da administração pública;
  

Vamos ver que cenários é que resultam desta receita!

Continua

Um desafio para investidores

No Diário Económico de hoje pode ler-se no artigo "Chocolate português vai entrar nos supermercados do Brasil", assinado por António Freitas de Sousa:
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"O grupo RAR, através da ColepCCL, detida a 100%, anunciou ontem a aquisição da totalidade da alemã Czewo Full Filling Service por 87 milhões de euros, incluindo a dívida associada. Com esta aquisição, o grupo reforça a posição que já detinha na área das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo."
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Com a progressiva concentração na Europa deste negócio das embalagens para a indústria de ‘contract manufacturing’ de produtos de consumo, e mesmo sem qualquer conhecimento específico do negócio, sou capaz de apostar que o mercado está cada vez mais maduro para aparecerem pequenas unidades flexíveis, rápidas e capazes de lidarem com pequenos lotes para os produtos topo de gama e de margens apetitosas.
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E mais, como relata Christensen & Raynor no livro "The Innovator's Solution", aposto que quando surgir uma dessas unidades, como vai servir os pequenos clientes, com pequenas séries, parte da equipa de gestão da ColepCCL até vai dar graças a Deus. Porque essas unidades vão "roubar" os clientes mais aborrecidos, os que levantam mais problemas e... dão menos dinheiro, porque por mais que eles paguem, não compensam a disrupção provocada na rotina da empresa, grandes séries, grandes lotes, grandes depósitos de químicos.
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Já passei por isto, numa vida anterior, quando era responsável da qualidade numa empresa que produzia circuitos impressos para a indústria automóvel e mantinha a produção de micro-séries para pequenos clientes.

Esquema aperfeiçoado

Continuado daqui.

O paradoxo da estratégia (parte VII: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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Recorrendo ainda ao livro de Ghemawat “Commitment – The Dynamic of Strategy”, começamos com um bom resumo sobre como preparar e utilizar cenários:
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"Although it is never easy to invent the future, the logic of scenario construction is fairly straightforward. Identify the key uncertainties that will determine the relative attractiveness of the strategic options being considered. Compound these uncertainties in ways different enough to favor different options, and test the resultant scenarios for internal consistency. Iterate until you have a few scenarios that bound the uncertainties and satisfy consistency constraints."
…
"Once scenarios have been constructed, the next step is to analyze the implications of each one for the positioning-cum-sustainability value of each option. It is also useful, at this juncture, to account for the ways in which the organization’s choice among its options might affect the likelihood of different scenarios coming to pass."
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Se olharmos, por exemplo, para os próximos 4/5 anos do negócio da educação o que será possível acontecer?
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Antes de identificarmos as principais incertezas começamos por identificar e compor aqueles factores que estão sujeitos, na nossa humilde opinião, a pouca ou nenhuma incerteza.
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Identifiquemos então as correntes e ventos que marcarão o futuro próximo:
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Penso que estes dois mecanismos vão continuar a aprofundar-se durante talvez mais 2/3 anos. O resultado são duas pressões medonhas:

• uma sobre o rendimento disponível das famílias; e
• outra sobre o orçamento do estado.

Outro mecanismo a funcionar e muito mais fácil de prever é o da demografia:


No futuro, existirão cada vez mais escolas com falta de alunos!
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No futuro, as famílias que apostam na educação procurarão escolas que transmitam segurança física aos seus filhos!
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Agora, passemos à etapa seguinte, o que é um governo futuro pode fazer, para lidar com estas correntes. E o que é que os actores, as escolas, individualmente, podem fazer.
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Continua.

O paradoxo da estratégia (parte VI: muitas e pequenas apostas antes da aposta em grande)

Continuado daqui.
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Ghemawat referiu, como ilustrámos nos episódios anteriores, que todos os planos estratégicos envolvem compromissos. Compromissos que têm de ser feitos perante um futuro cheio de incerteza.
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Seguem-se trechos retirados de “The Origin of Wealth – Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics” de Eric Beinhocker.
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“Truly strategic choices are difficult or costly to reverse once made.”… “The level of commitment distinguishes strategic from tactical decisions.”
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“Building a position of sustainable competitive advantage requires commitment, because by definition a position that does not require commitment is easy to imitate.” … “without irreversibility, there is no wealth creation, and it is irreversibility that makes wealth creation risky.”
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E num registo muito semelhante ao de Raynor, Beinhocker refere:
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“The standard approach to strategy thus hinges on two fundamental assumptions: first, that one can make confident predictions about what strategies will be successful in the future, and second, that one can make strategic commitments that will result in sustainable competitive advantage.”
…
“We thus have a problem. On the one hand, strategic planning requires us to make predictions about the future to make strategic commitments. On the other hand, we have a near-infinite number of possible future states, and which brand we take may depend on a series of impossible-to-predict frozen accidents. At the same time, the punctuated nature of change tricks our pattern-recognizing minds into thinking that the world is more stable than it really is.”
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“All competitive advantage is temporary. Some advantages last longer than others, but all sources of advantage have a finite shelf life.”
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“The key to doing better is to “bring evolution inside” and get the wheels of differentiation, selection, and amplification spinning within a company’s four walls. Rather than thinking of strategy as a single plan built on predictions of the future, we should think of strategy as a portfolio of experiments, a population of competing Business Plans that evolves over time.”
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Beinhocker propõe que o planeamento estratégico não se concentre em prever o futuro, tarefa vedada aos humanos, mas se transforme num exercício de aprendizagem para preparar as mentes das pessoas para um futuro intrinsecamente incerto. O propósito não é o de descobrir “A Resposta” única mas criar mentes preparadas.
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“Typical strategic planning processes focus on chopping down the branches of the strategic decision tree, eliminating options, and making choices and commitments. In contrast, an evolutionary approach to strategy emphasizes creating choices, keeping options open, and making the tree of possibilities as bushy as possible at any point in time. Options have value. An evolving portfolio of strategic experiments gives the management team more choices, which means better odds that some of the choices will be right” … “The objective is to be able to make lots of small bets, and only make big bets as a part of amplifying successful experiments when uncertainties are much lower.”
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Algo na linha da ideia de Tom Peters de que quem faz mais pequenas experiências, sujeitas a pequenos erros, aprende mais depressa e tem mais hipóteses de tropeçar no sucesso antes dos mais conservadores.
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Trata-se de mais uma possível abordagem, mais fácil para grandes empresas.
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Assim que uma hipótese estratégica, que uma experiência, se revela errada, é preciso o distanciamento para lhe cortar o financiamento rapidamente, para que este seja canalizado para as hipóteses bem sucedidas. E isto é demasiado perigoso para quem está próximo da acção, há muito esforço e empenho investido.
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Assim, continuo a achar que estas abordagens para vencer o paradoxo estratégico são mais fáceis de aplicar a grandes empresas mas pouco úteis para PME's pouco capitalizadas e com poucos recursos humanos com capacidade para viver experiências fora do corpo.
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Sou tentado a preferir desenhar potenciais cenários para, depois, equacionar uma estratégia mais robusta.
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Sou tentado a preferir conhecer melhor o perfil dos clientes-alvo do que confiar em segmentações genéricas baseadas em critérios demográficos ou financeiros.

Os desafios superam-se apostando nas forças, não carpindo as fraquezas

"Os desafios superam-se potenciando a capacidade transformadora das nossas forças, não carpindo as fraquezas. É mais produtivo mobilizar as pessoas para fazerem coisas do que para se queixarem. É mais fácil mobilizá-las com uma visão coerente do futuro do que com ameaças de empobrecimento e resignação."
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Trecho retirado do artigo "Contra o pensamento ocioso" assinado por João Pinto e Castro no Jornal de Negócios.
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Em momentos de crise é fácil caírmos sob a influência dos atractores da negatividade e da auto-flagelação. Contudo, isso nunca nos tirará do buraco.
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"The effective executive makes strength productive. He knows that one cannot build on weakness. To achieve results, one has to use all the available strengths."
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"These strengths are the true opportunities. To make strength productive is the unique purpose of organization."
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Trechos retirados de "The Effective Executive" de Peter F Drucker.

Sair fora do corpo e ver o filme onde se está inserido

Paulo Dias no Rádio Clube Português agora mesmo.
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Isto é que é falar de estratégia, isto é que é pensamento estratégico e experiência de sair fora do corpo.

O paradoxo da estratégia (parte V: compromissos vs incerteza)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment is mostly concentrated in a few choices” (estratégia é escolher, não se pode ir a todas)
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“choices that individually embody significant commitment are crucial in the sense that they have the most potential to influence the organization’s future opportunities” (não estamos a falar de escolhas obtidas por consenso ou por brainstorming, estamos a falar de uma concatenação de escolhas que constituem um encadeamento lógico num mapa da estratégia e resultam num caminho para o futuro)
…
“commitment choices can be counted on to have a disproportionately large impact on future performance. This extra impact demands extra attention, in the form of in-depth analysis.”
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“strategic choices demand cost-benefit analysis”
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“strategic choices should always be analyzed in terms of their implications for competitive positions in individual product markets”
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O dilema dos gestores resulta da necessidade de assumir compromissos perante um futuro sempre incerto, daí resulta o paradoxo da estratégia, ou como refere Michael Raynor no livro "The Strategy Paradox":
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“A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate. To reduce strategic risk, many firms invest only in what has been shown to work. Since these latecomers wait while some firms – the lucky ones – make what happen to be the right commitments, lucky firms enjoy a period of relatively little competition: it takes time to replicate capabilities so painstakingly created.”
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“The downside of commitment is that if you make what happen to be the wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.”
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“The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow’s circumstances. But no one knows what those circumstances will be, because the future is unpredictable. Should one have guessed wrong and committed to the wrong capabilities, it will be impossible to adapt – after all, a commitment that can be changed was not much of a commitment.”
…
“The strategy paradox is a consequence of the conflict between a commitment and strategy uncertainty. The answer to the paradox lies in separating the management of each, charging some with the responsibility of delivering on the commitments the organization has already made, and others with the task of mitigating risk and providing exposure to promising opportunities”
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A receita de Raynor para a solução do paradoxo pode funcionar em corporações, agora para as PME's... tenho dúvidas sobre a sua aplicabilidade.
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A série concluiu-se amanhã com uma outra alternativa de solução.

Once again: estratégia e universidades

O editorial de hoje do Diário de Notícias "Universidade só evolui se souber gerir-se" volta a referir o aliciante tema do futuro da Universidade.
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"Independentemente da razão que assista às universidades nesta questão, o problema de fundo prende-se com a incapacidade de boa parte das nove universidades públicas de se adaptarem aos novos tempos em que a palavra de ordem é ser mais eficiente, reduzir custos e aumentar receitas.
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As universidades não podem continuar sentadas à espera que o dinheiro venha ter com elas. Têm de aumentar drasticamente as receitas próprias, o que implica serem úteis às empresas. Não podem continuar sentadas à espera que os estudantes vão ter com elas. Têm de competir para conquistar os alunos. E deviam recorrer a soluções mais imaginativas de gestão, sem incorreram no risco de irem parar ao quadro negro do Tribunal de Contas."
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O desafio é o mesmo, quer para as universidades públicas, quer para as universidades privadas identificar, seleccionar e fazer o perfil dos clientes-alvo e depois formular uma estratégia, ser diferente.
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A minha experiência de trabalho com escolas privadas sugere-me que, normalmente, falta uma equipa de gestão que tenha tempo para se dedicar a estes temas e reflexões. A equipa de gestão é composta por professores que continuam a ser professores e a ser colegas dos outros professores, e têm receio de tomar decisões e deixar de ser "porreiros", de fazer parte da "malta".
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Ora, como tenho vindo a referir, com base no livro de Ghemawat "Commitment – The Dynamic of Strategy”, uma qualquer estratégia assenta em compromissos, assenta na tomada de decisões, assenta em opções. Essas opções vão sempre ser do agrado de uma parte da estrutura e ser vistas como um ataque pessoal, ou uma limitação à actividade pela outra parte da equipa.
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Algumas reflexões anteriores sobre universidades e estratégia aqui, aqui e aqui.

O paradoxo da estratégia (parte IV: a complicação da escolha e a sustentabilidade de um posicionamento)

Continuado daqui.
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Continuando com as ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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“Commitment complicates choice. (Os compromissos são tramados, assim que se descobre que não são os mais adequados para fazer face à realidade, não há uma tecla "Undo" que faça o tempo andar para trás.)
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The only practical way of coping with these complications is to focus attention on the few choices that are commitment-intensive: choices in which at least one of the feasible options involves significant sunk costs, opportunity costs, led times or symbolism.” (não se pode ir a todas em simultâneo. É como o felino que ataca uma manada de zebras. Na verdade ele não ataca a manada, ele escolhe um alvo e concentra-se nele e só nele, qualquer desvio da atenção mina o sucesso da caçada.)
…
“segmentation is a rough but ready way of picking up differences among (sets of) buyers … At the level of dichotomy, the organization can either skim the cream off a relatively few, high-margin buyer segments (a specialist strategy) or pursue a broader target in the hopes of making up in the way of volume what it thereby loses in the way of average margin (a generalist strategy)”
…
“trade-off between margin and volume into a distinction between focus (or specialist) strategies, which are margin-oriented, and leadership (or generalist) strategies, which are more volume-oriented.”
…
“Positioning analysis involves a first-cut evaluation of commitment options”
…
“Value positions invite responses by competitors, buyers, suppliers, employees that tend to shrink the value passed through to the organization owners.” (é imparável)
…
“sustainability analysis addresses the scope and speed of such shrinkage”
…
“The sustainability of superior product market positions hinges on commitments to sticky factors.”
…
“In the absence of the factor market imperfections implied by commitment to sticky factors, the potential for frictionless entry and exit would push profits down to zero in the twinkling of an eye, regardless of initial positions. The imperfections implied by factor stickiness are therefore necessary for sustainability”
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Assim, é inevitável assumir compromissos irreversíveis para aspirar a um posicionamento competitivo sustentável.

Movimentos de defesa ou de reconfiguração da paisagem competitiva?

No Diário Económico de hoje:
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"Maiores empresas de genéricos do mundo fundem-se" artigo assinado por Sofia Lobato Dias.
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Porque será? Serão movimentos defensivos ou reconfiguração deliberada da paisagem competitiva?
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"many of these global players that we see today emerge from defensive moves, rather than creative or aggressive strategies. The established gather their forces against the reconfigurers. They become larger, but that do not necessarily reconfigure."
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"Deregulation revealed accumulated market imperfections...Companies which had been opaque black boxes now became transparent, and new 'invaders' were able to unbundle products/services and give better deals to customer groups which had been mishandled or exploited outright.
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As markets become transparent and 'unbundleable' there is always the opportunity for a gold rush. And it tends to be quick and simple strategies which win. But such strategies are imperfection based, they are primarly neither competence based nor customer orientation based. As these successful players gain from the imperfections they contribute to eliminating them. And while, for a period of time, they eat deeply into the positions and profitability of the established players some of these will adapt, innovate, and reconquer positions."
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"to consolidate their positions by realizing that the imperfections that made them successful will not persist and have to be replaced by systematic, long-term strategies building new capabilities and consolidating relationships including with customers."
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Trechos retirados de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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Sim, mas que é que está a ser medroso e quem está a ser reconfigurador?

Just for the record about agricultural strategy

• Azeite é bom negócio
• Legumes sobem 50% num ano

The Extreme Presentation Method

Descobri este blogue "The Extreme Presentation(tm) Method" sobre a arte das apresentações. Merece ser bem explorado.
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Dois exemplos do seu conteúdo:

• O auxiliar para a escolha do tipo adequado de gráfico a usar em função das circunstâncias;
• E uma reflexão sobre erros que os apresentadores fazem e como os ultrapassar: "Seven Deadly Mistakes Presenters Make, and How to Avoid Them"

Chamo a atenção, em particular, para os erros 1 e 2.

"Mistake #1: Setting presentation objectives in terms of what the presenter intends to do.
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Your objectives should not be about what you—the presenter—intend to do in your presentation. Those are not objectives; they’re an agenda. Your objectives should be about how your audience will change as a result of your presentation: how will they think and act differently after they leave the room. If their thinking or behavior is not changed as a result of your presentation, then why are you wasting their time—or yours?"
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Como se a formação fosse um processo, que transforma entradas em saídas. Que saídas pretendemos? Que saídas pretende quem vem à formação? Que saídas pretende quem envia gente à formação? Como obter e trabalhar previamente esta informação?
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"Mistake #2: Focusing on what you want from your audience.
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Most of the time, you deliver a presentation because you want something from your audience. You are selling a product or an idea; why else would you go through the bother of writing and delivering a presentation? But that’s your motivation for being there. What is their motivation for listening to you? The only reason your audience is listening to you is they are hoping for some information that will help them solve one of the many problems they are facing in life. If you want to capture and keep their attention, focus your entire presentation deliberately and undividedly on solving an important problem of theirs. "
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Isto remete-nos para a importância dos diagnósticos de necessidades de formação. Isto remete-nos para a formação como um instrumento para resolver problemas concretos, não para a formação à priori, just-in-case, que os políticos gostam de colocar à cabeça. Realmente, a formação de adultos não funciona assim.

O paradoxo da estratégia (parte III: Os compromissos são a base para a diferenciação)

Continuado daqui e daqui.
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Voltando ás ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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"Commitment is the only general explanation for sustained differences in the performance of organizations"
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"Competitors that start out with different stocks of sticky factors may pursue different trajectories that partially insulate them from each other even if all of them remain perfectly alert to all market opportunities at all times" (cá está o espaço de Minkowski a funcionar, as decisões e opções anteriores condicionam as opções disponíveis e os posicionamentos futuros)
...
"interpretation of sustained intraindustry performance differences in terms of the heterogeneity of the bundles of factors (relative strengths and weaknesses) that market rivals bring to bear in competing with each other"
...
"a degree of commitment in regard to choices about such factors ensures that they can lead to sustained performance differences rather than merely transient ones" (porque os compromissos não são fáceis de reverter, aliás, quanto menos irreversíveis menos impacte terão no desempenho, mais híbrida será a estratégia)
...
"without commitment, differences in the performance of organizations would be ironed out in the twinkling of an eye" (sem compromissos não há posicionamento competitivo sustentável)
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Assim, bons compromissos passarão sempre pela sua irreversibilidade, quem os toma corta as amarras e as pontes a outros filões associados a outros conjuntos de compromissos estratégicos.
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"The irreversibility implicit in commitment necessitates a deep look into the future" (muita coisa está em jogo para ser decidido de ânimo leve)
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"Commitment complicates choice" (O Semanário Económico desta semana traz uma entrevista com o CEO da Gems Advisors, Miguel Abadi. O jornal coloca em destaque uma afirmação que julgo adequada a esta questão do compromisso, da escolha, da irreversibilidade e da seta temporal no espaço de Minkowski:
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"Os bons gestores, não têm necessariamente de ter uma visão clara sobre aquilo que vai acontecer. Quando todos têm uma visão clara, já não há mais dinheiro a fazer, porque as oportunidades são óbvias e estão incorporadas no preço."
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O futuro está sempre associado à incerteza, há os que ficam à esperam de sinais, e entram tarde. E há os que futurizam e arriscam. E é este arriscar que torna a escolha complicada, porque o errar traz um preço.)
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"optimal investment policy would require predictions about many more things (the evolution of demand, technology and the supply of other factors), and farther out into the future too"
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"Commitment complicates choice because it explicitly recognizes that some of the factors in the organizational coalition are not traded on well-functioning markets"
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Continua

O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)

Acerca dos compromissos, e antes de continuarmos com as ideias de Ghemawat (Commitment – The Dynamic of Strategy), apetece-me escrever um pouco acerca do espaço de Minkowski e da sua aplicação ao mundo empresarial, como forma de salientar a “irreversibilidade” de certas decisões estratégicas.A figura mostra a representação de uma partícula (ponto azul).
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O eixo vertical Y ilustra a posição da partícula ao longo do tempo e, para facilitar a representação, o eixo X representa as três dimensões espaciais reduzidas a uma.
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A posição actual da partícula é representada pela intercepção da linha horizontal que sai do “Agora” com a linha vertical que sai do “Aqui”.
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As posições anteriores estão marcadas pela linha vermelha. A partícula só se pode mover para cima; mover-se para baixo significaria recuar no tempo, uma impossibilidade física.
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A partícula também não se pode mover para posições fora do espaço delimitado pelas setas, fazê-lo significaria viajar a uma velocidade superior à da luz, algo que Einstein demonstrou ser fisicamente impossível. Assim a partícula só se pode mover para posições entre as duas setas, uma área designada como o “cone das possibilidades de luz”.
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A figura seguinte…… mostra como qualquer movimento elimina possibilidades futuras no espaço-tempo. Assim que a partícula se move – e no espaço-tempo, mesmo a imobilização espacial constitui movimento, porque o tempo está sempre a contar, impulsionando a partícula para cima – o seu cone evolui para cima na direcção do movimento do antigo “Antes e Ali” para o novo “Agora e Aqui”.
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Mais, o movimento nunca cria novas oportunidades para onde estar no futuro; em vez disso, está permanentemente a reduzir, a encurtar as possibilidades futuras até que a única posição possível seja aquela onde já está.
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Se agora consideramos não uma partícula mas uma organização:As posições anteriores representam a sua história, a sua identidade, a sua herança, os seus pontos fortes e fracos, o que a levou à posição actual.
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A zona de execução está acima, delineando os limites das possibilidades estratégicas, a maior parte das opções competitivas encontra-se fora dessa zona.
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Esses posicionamentos competitivos são impossibilidades estratégicas no espaço Aqui – Agora; é impossível ocupar essas posições sem perder a identidade, sem deixar de ser o que se é.
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Encontram-se fora das linhas de “Execução perfeita” que limitam a zona de execução. Quando se diz “perfeita” é mesmo isso que se quer dizer com a palavra: perfeito – sem deambular e sem zigzag estratégico, sem más decisões, sem falsas representações, sem capacidade subutilizada e sem quebras de capacidade, sem procrastinação, sem erros, sem passos em falso,…
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Contudo, como ninguém é perfeito, na verdade é preciso um desempenho, uma operação disciplinada, para simplesmente conseguir progredir estrategicamente desde a posição actual dentro da zona de realizações possíveis.
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Por vezes os gestores formulam estratégias que se revelam não só difíceis mas também, dada a herança da organização e as circunstâncias actuais, impossíveis de executar. Pedem aos seus colaboradores objectivos impossíveis de atingir, e adoptam posicionamentos estratégicos que os seus clientes não apreciam nem compreendem.
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Um comportamento assim não é fiel à sua herança, ao seu “Si”. Mirar, apontar para um posicionamento estratégico que não é atingível, exortando os colaboradores para fazerem o impossível, e forçando os clientes a verem um “Eu” completamente novo significa que a organização está a fazer pontaria para lá dos limites das possibilidades daquilo que é hoje, o que, por sua vez, resultado das posições passadas no Espaço Aqui e Agora.
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É negar o Eu-próprio e o que se foi sendo; não é autêntico e é assim que vai ser percebido. Pior, significa abandonar aquelas possibilidades que são, quer rentáveis, quer percebidas e recebidas como autênticas. Isto, inexoravelmente, leva ao desânimo dos colaboradores, ás críticas dos accionistas e as clientes que se interrogam sobre o que terá acontecido à empresa que eles julgavam conhecer.
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Qualquer movimento de uma organização no Espaço Aqui e Agora não é feito de forma impune ou ligeira, porque elimina algumas possibilidades enquanto que torna outras ainda mais prováveis como se mostra na figura que se segue:Qualquer decisão que a organização toma, automaticamente, limita as possibilidades futuras.

Ideias retiradas de "Authenticity - What Consumers Really Want" de James Gilmore e Joseph Pine II

Para os meus amigos professores...

What Teachers Make

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O paradoxo da estratégia (parte I: Compromissos)

Há dias, neste postal “Não há almoços grátis: Há que optar” desenhei este esquema como uma interpretação da mensagem do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor.
Depois, neste postal “Estratégias puras ou híbridas (parte I)” e neste outro “Estratégias puras ou híbridas (parte II)” fiz referência ao artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561) da autoria de Stewart Thornhil e Roderick White.
Thornhill e White focam sobretudo a ligação 1, a relação entre pureza estratégica e rentabilidade: as empresas que seguem estratégias puras têm uma rentabilidade superior à das empresas híbridas que seguem estratégias de meio-termo.Michael Raynor no seu livro “The Strategy Paradox” chama a atenção para as restantes ligações e põe em cima da mesa um dilema para os gestores de topo. É certo que a pureza estratégica traz rentabilidades superiores”, contudo, os gestores nunca conhecem o futuro com precisão e certeza, o futuro está cheio de incertezas e decidir é arriscar. Assim, têm de assumir compromissos, sobre onde investir e sobre onde actuar com base em informação insuficiente.
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Os compromissos estratégicos, para proporcionarem mais rentabilidade, estão associados a mais risco, porque não conhecendo o futuro sem a incerteza associada, é mais arriscado apostar numa estratégia pura do que numa estratégia híbrida, porque a empresa perde flexibilidade e se a aposta for mal sucedida… é mais difícil dar o golpe de rins e sobreviver.
Assim, segundo Raynor, a aposta em estratégias puras é mais arriscada porque:

• Uns ganham, e ganham muito;
• Outros perdem, e perdem muito, não conseguindo mesmo sobreviver.

Já com estratégias híbridas nunca se ganhará muito, mas também nunca se perderá muito.
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Raynor tem uma proposta para deslindar este paradoxo, mas esse não é para já o meu objectivo. O meu objectivo, neste postal, passa antes por recuar e alicerçar melhor a justificação para a ligação 2.
Apostar numa estratégia significa, implica assumir um conjunto de compromissos, daí nada melhor do que consultar uma das fontes sobre o tema, o livro “Commitment – The Dynamic of Strategy” de Pankaj Ghemawat.
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Formular uma estratégia traduz-se na realização de um conjunto de escolhas. Essas escolhas por que persistentes no tempo e por que condicionam o comportamento posterior de uma organização, representam compromissos que se materializam em padrões de comportamento.
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Formular uma estratégia passa por seleccionar um conjunto de factores (sticky factors segundo Porter) com as seguintes características: duráveis; específicos – ou seja, não são adequados a todas as estratégias -; e de transacção difícil.
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Assim, diferentes estratégias puras implicam a escolha de diferentes factores, o que se traduz em diferentes padrões de comportamento (que se auto-excluem).
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Algo como:
Continua.
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O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo

Este "cartoon" é simplesmente delicioso!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Descreve muito bem a situação das empresas que operam num mercado concorrencial.
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Todo os recursos financeiros de uma empresa estão lá fora, estão no bolso dos potenciais clientes... se os clientes não são seduzidos, se os clientes não são cativados, levantam-se daquelas cadeiras e todo o palco, com os actores incluídos, cai no precipício.
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Assim, todo o enfoque, neste mundo da abundância, deve concentrar-se em seduzir a Procura!
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Procura não, Procura significa abstracção estatística, significa aridez fria dos gabinetes (Procura é como a miudagem) há que identificar, caracterizar,retratar os clientes-alvo e olhá-los olhos nos olhos.

Para os meus amigos farmacêuticos...

... esta malta da TEVA não brinca:
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"Teva to buy Barr Pharma for more than $7 billion" na Business Week.

Fazer opções e conhecer os clientes-alvo.

Outro exemplo do país real que funciona, no semanário Vida Económica de hoje:
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"Felmini exporta a totalidade da produção de calçado "
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O que ressalta deste texto é aquilo que é generalizável para qualquer empreendimento, para qualquer negócio.
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O essencial não é produzir, o essencial é cativar a procura! (neste mundo da abundância)
Para isso, é preciso seleccionar e identificar os clientes-alvo ...
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"produção destina-se exclusivamente à exportação e a aposta incide no calçado para senhora, numa faixa etária entre os 18 e 30 anos. Ou seja, foi escolhido um segmento em concreto, o que implica uma elevada especialização"
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... e oferecer-lhes uma proposta de valor concreta, não treta ôca...
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"elevada especialização e a produção quase constante de novas colecções. " (novidade, novidade, novidade, esmagar os contentores chineses com ratinhos rápidos e flexíveis)
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... e fazer coisas diferentes. A aposta na diferenciação também ao nível do modelo do negócio (e não só do produto) ...
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"operarem ao nível do retalho europeu. Não é habitual as empresas produtoras venderem directamente às lojas, mas a realidade é que, deste modo, a presença é mais directa. "Este tipo de negócio, como é natural, implica a existência de estilistas e coordenadores de colecção. Tratando-se de artigos de moda, tem que haver uma forte preocupação em termos de inovação. De notar que o nosso artigo acaba por ser comprado porque tem impacto nas montras das lojas em que é exposto", adiantou o empresário"
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Aranha, lembra-se daquela pequenina empresa que, como me contou, estava para fechar e o dono, ou o filho do dono, meteu umas amostras na mala e foi à procura de clientes no estrangeiro e... agora vai de vento em poupa.
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Não é de optimismo pacóvio e pueril que precisamos, nem de exortações filosóficas.
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Precisamos é de trabalho para fazer diferente e melhor.
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Off-the- record, aquele pormenor:
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""Continua a faltar mão-de-obra nesta indústria, ainda que algumas empresas tenham encerrado as suas portas. A realidade é que já tem acontecido perdermos produção por falta de pessoas e nem sequer deu qualquer resultado termos recorrido ao instituto do emprego."

Tomar as rédeas do seu destino

Ao equacionar a sustentabilidade da posição competitiva de uma organização convém colocar algumas questões: A posição competitiva está assente em decisões, em compromissos estratégicos?
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Um compromisso que seja difícil de reverter, um compromisso que possa ser mantido e ter efeitos durante um espaço de tempo razoável, um compromisso que implique especialização.
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Se o compromisso é estratégico podemos perguntar: há escassez? Se não há escassez... nada feito.
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Foi deste esquema que me lembrei, ao ler o artigo "Tendências Primaveris é caso de sucesso no sector têxtil " publicado no semanário Vida Económica de hoje, assinado por Mónica Monteiro.
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"VE - O que pensa da ameaça chinesa?
APR - A nível da produção de biquínis, não me parece que sejam uma grande ameaça. As marcas pretendem um produto personalizado com uma forte aposta nos detalhes e em pequenas séries, coisa que a industria chinesa não está preparada para oferecer."
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Em que podemos ser bons? Como podemos fazer a diferença? É a questão que tem de ser colocada todos os dias, permanentemente... por que a realidade muda, e o que era verdade ontem amanhã é mentira.
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Há sempre uma alternativa, tem é de se procurar, tem é de se tentar!
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Paralelamente esta estória pessoal não deixa de me pôr a pensar nas ideias, que alguns consideram nazis, de Jacques Elliott.
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As pessoa nascem com capacidades inatas e distintas de equacionar horizontes temporais e não há mais nada a fazer "potential capability, has to do with an innate quality of human nature: the
amount of complexity that we can handle when we make a decision." (aqui)
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A empresária do artigo abandonou a escola, começou a trabalhar aos 14 anos e quando se viu no desemprego... resolveu tomar as rédeas do seu destino.

Um mundo de oportunidades (parte IV)

Para fugir à auto-flagelação do buraco do que corre mal, uma alternativa é pensar nas alternativas, nas portas que se abrem com o novo contexto.
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Talvez seja útil, para quem ainda não o faz adoptar a postura de pensar de fora para dentro, como propõe Joachim Sthaler neste espaço:
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"Outside-in is the overall philosophy of the demand-first model. The basic promise of outside-in is based on our research that shows that executives can not see the biggest and sometimes most obvious opportunities in plain sight. The reason is that their own successes of the past lead them to view the world from their own perimeters – their existing products and services. Over time, success creates something like a smoke screen and companies become obsessed with finding more customers for their products or services. This is the opposite of the outside-in philosophy. It is an inside-out philosophy – everything is seen from the vantage point of existing products and services, past and current successes and the assumption is that the future will be more or less the same, subject to some trends, perhaps."

Um pouco de ironia

Quando se lê no Diário Económico, na internet, "Bancos portugueses são dos menos saudáveis da Europa", assinado por Pedro Latoeiro e Maria Ana Barroso com Marta Reis.
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Não consigo deixar de pensar no jeito que as grandes obras do Programão, e agora também o nuclear, dariam aos bancos... é a nossa versão de:
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"Recession-Plagued Nation Demands New Bubble To Invest In"
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Quanta verdade se encontra escancarada, e por isso escondida ( à la Poe) na bonecada do Contra-Informação.
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Um trecho delicioso:
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""Perhaps the new bubble could have something to do with watching movies on cell phones," said investment banker Greg Carlisle of the New York firm Carlisle, Shaloe & Graves. "Or, say, medicine, or shipping. Or clouds. The manner of bubble isn't important—just as long as it creates a hugely overvalued market based on nothing more than whimsical fantasy and saddled with the potential for a long-term accrual of debts that will never be paid back, thereby unleashing a ripple effect that will take nearly a decade to correct.""
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""The U.S. economy cannot survive on sound investments alone," Carlisle added."
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Ou:
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""Every American family deserves a false sense of security," said Chris Reppto, a risk analyst for Citigroup in New York. "Once we have a bubble to provide a fragile foundation, we can begin building pyramid scheme on top of pyramid scheme, and before we know it, the financial situation will return to normal.""
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A brincar, a brincar...

Especulação

Será que José Sócrates foi a Luanda vender a TAP?

Estratégias puras ou híbridas (parte II)

Como medir o grau de pureza estratégica?
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O grau de pureza estratégica é definido pela ênfase colocada em mais uma dimensão estratégica (proposta de valor) do que outras.

Thornhill e White, para facilitarem o tratamento dos dados, simplificaram as propostas de valor a apenas duas dimensões: preço-baixo e diferenciação (aqui juntaram inovação e serviço).

Assim: “Any set of business activities or intentions can be disassembled into those directed towards achieving one strategy and those directed towards another. A business’s strategic purity can be defined as the ratio of the subset of activities (or intentions) consistent with one strategy relative to the subset of actions consistent with another strategy. The relative emphasis, or ratio of strategic activities, is our measure of purity”
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Então, podemos representar o espaço de opções de pureza estratégica num diagrama com dois eixos, o eixo da diferenciação e o eixo da excelência operacional:
Elevados ou baixos ângulos teta estão associados a elevados graus de pureza estratégica.
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Os autores recorreram a dados sobre o desempenho e sobre a caracterização de 2351 empresas canadianas nos anos de 1999 e 2000 (dados da Workplace and Employee Survey da Business and Labour Market Analysis Division and the Labour Statistics Division at Statistics Canada).
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Trabalhando os dados, os autores chegaram a estas relações entre a pureza estratégica e o desempenho, por sector industrial:

OE = Operational Excellence (preço-baixo)
PL = Product Leadership (diferenciação)
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Estes gráficos merecem ser bem analisados.
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Segundo os autores: "In general, we find a positive relationship between strategic purity and business performance, although, as expected, results differ somewhat by industry.
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The stronger findings in favor of pure operating efficiency indicate this strategic position offers
a more reliable passage to superior operating margins.
This result may occur because the techniques firms use to reduce costs are generally internal to a firm, and therefore more difficult for competitors to observe and imitate."
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"Irrespective of the industry-specific success factors involved, pursuit of a pure strategy is always equal or preferable to hybrid strategic positioning.
On average, pure strategies are often better and never worse than being in the middle."
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Assim, a resposta à questão inicial: O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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A resposta é, sem sombra de dúvidas, a aposta numa estratégia pura é sempre mais vantajosa. Agora, em função do tipo de sector, umas vezes é preferível a estratégia do preço e em outras a da diferenciação. Será que essa diferença correlaciona bem com a estratificação dos mercados?

Microcharts

Sou um fanático da utilização de gráficos, em detrimento do uso de tabelas, para apresentar e ilustrar a evolução do comportamento dos sistemas (as organizações), através do desempenho dos indicadores de um balanced scorecard.
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Há uns anos aprendi que é contraproducente, numa reunião de gestão, apresentar um gráfico por página... ao analisar o quarto gráfico, já nos esquecemos do que vimos nos três anteriores. Não conseguimos ter uma visão global do conjunto, até para comprovar, ou não, as hipóteses subjacentes ao mapa da estratégia (aprendi com Stephen Few).
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Foi nessa altura que descobri as microcharts, trabalhar com gráficos tipo "sparkline" (Edward Tufte own words), em especial com o software da BonaVista systems (que uso, mas sem ter comissão).
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Nesta página é possível consultar os premiados do concurso de 2008, de desenho de Business Dashboard com microcharts... a quantidade de informação que se pode meter numa página!!!
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Pormenores? Basta consultar o gráfico detalhado em anexo.

Estratégias puras ou híbridas (parte I)

O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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É sobre esta pergunta que Stewart Thornhil e Roderick White trabalham no artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561).
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Antes de entrarmos no desenho de um mapa da estratégia, alicerce de um qualquer balanced scorecard que se preze, temos de equacionar, temos de formular a estratégia de uma organização.
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A minha receita, para o desenho adequado de um mapa da estratégia, passa por equacionar previamente dois conceitos: a proposta de valor e a identidade dos clientes-alvo.
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Quando falamos de proposta de valor, falamos de três hipóteses extremas, três hipóteses “puras”: a do preço-baixo; a da intimidade com o cliente (serviço à medida) e a da liderança do produto (inovação).
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Será mais rentável trabalhar numa destas extremidades ou apostar no meio termo?

Empresas com estratégias puras (A e C) e empresa com estratégia mista ou híbrida (B).
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Várias vezes neste blogue chamei a atenção para as contradições em que se cai, quando se opta por estratégias híbridas (por exemplo: aqui, e aqui).
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A isto adiciona-se uma progressiva estratificação do mercado e o desaparecimento do mercado do meio-termo: o que está a dar é o mercado do preço-baixo, ou o mercado do topo de gama, da diferenciação.
Apostar no mercado do meio-termo é perigoso (segundo Porter):
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‘Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm’s unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions’
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Como demonstramos na figura 12 deste documento, apostar numa estratégia híbrida implica querer abraçar, meter no mesmo saco opções contraditórias:
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“Some value disciplines or configurations of value activities (i.e., strategies) are mutually exclusive. Trade-offs are involved. Doing one set of things precludes doing another”
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O abraçar de opções contraditórias torpedeia a capacidade competitiva, o abraçar de opções contraditórias diminui a capacidade de suportar, de manter, de prolongar vantagens competitivas:
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“A hybrid, or in-the-middle, strategy is vulnerable to attack by competitors on either flank with purer strategies (Chew, 2000; Treacy and Wiersema, 1995).

• Hybrid strategies are common and occupy a heavily contested or crowded region of strategic space—a situation unlikely to result in high performance (Reitsperger et al., 1993).

• Hybrid strategies are complex, making it difficult to set priorities and causing confusion and loss of direction (March 1991; Treacy and Wiersema, 1995) and may require the adoption of costly and difficult-to-manage matrixlike structures (Miles and Snow, 1978).”
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Como medir o grau de pureza estratégica?

Continua

Não faz coceira mental a ninguém?

Não faz confusão mental que num momento de pico dos preços dos produtos agricolas, os agricultores passem a vida a fazer o seu choradinho?
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Se num momento extremamente favorável não têm poder negocial... então, é porque nunca o vão ter.
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Sendo assim, porque não nacionalizar as terras e oficializar o que querem ser, ou já são: funcionários públicos. Com rendimento garantido e sem necessidade de queimarem as pestanas a pesquisar alternativas de produção onde possam ser competitivos e ter rendimento?

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IV)

Continuado daqui.
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Até que ponto é que os Simplexes e afins correspondem a respostas do tipo "innovating within the constraints of their existing systems and structures."?
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Até que ponto estamos a confiar em paliativos e correcções no âmbito do actual sistema, quando o que precisamos realmente é de um novo sistema?

Encontro planeado com o cemitério*

Na indústria farmacêutica, na Liga da Big-Pharma, é assim que a obsolescência chega, planeada e de um dia para o outro "Genéricos atacam líder de mercado" (artigo de Mário Baptista no Diário Económico de hoje).
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Sempre que há propriedade intelectual/industrial protegida a obsolescência chega com data marcada... é a vida! Convém ter no pipeline novos produtos para suportar as vendas e a rentabilidade do futuro.
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Nas restantes indústrias, é todos os dias a toda a hora, sem agenda, por isso "é bom que corras depressa!"
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* Foi assim que Jean-Noel Kapferer classificou a indústria farmacêutica, num seminário no Porto em 2007.

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte III)

Continuado daqui.
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"Over the course of centuries, the Greenland Norse had built an intricate social and economic structure that proved more successful and durable... Their reliance on agriculture over hunting, their top-down political system, the central role of the Church, and trade with Europe had all served them well for generations. As a result, when conditions began to sour, the Greenland Norse responded by innovating within the constraints of their existing systems and structures." (é impossível ler este trecho final e não associar logo a este texto de João Miranda no DN de sábado passado "Medidinhas").
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Because they could make these changes more rapidly than the rate at which various pressures were increasing, the Greenlad Norse stayed ahead of the need for fundamental restructuring. They had no way of knowing how adverse their conditions would become, what the adaptive limits of their culture and technology were, or when these limits would be reached. Innovating within their system was a perfectly reasonable thing to do. In fact, it worked for a very long time precisely because they were able to outrun nearly imperceptible environmental change.
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Eventually, however, the limits of their ingenuity were reached and the stresses placed on their society by the slowly changing environment overwhelmed them.
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In contrast, if everything had collapsed before their last seaworthy vessel had rotted, the outcome might have been very different... Instead, it was the slow erosion of their society over decades, if not centuries, that did them in. The glacial pace of change made the need for a more radical response nearly impossible to see, and ultimately impossible to implement."

Jongleurs: será mesmo assim?

Já aqui escrevi sobre a necessidade dos gestores de empresas serem jongleurs mentais capazes de jogarem com 4 empresas em simultâneo:

• a empresa de hoje, a que paga as contas da mercearia;
• a empresa do futuro desejado;
• a empresa "em viagem", em transformação, do presente para o futuro;
• a empresa "da diferença", a que dá feedback;

Muitas vezes desespero com a incapacidade dos gestores de topo das PME's resistirem ao fascínio, ao chamamento do presente. O presente parece sugar toda a atenção dos gestores!
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Pois bem, acabo de receber uma machadada na minha ideia sobre os gestores.
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De acordo com Michael Raynor, no seu livro "The Strategy Paradox".
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Ao criticar o modelo de gestão da canadiana Bombardier Raynor escreve:
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"This is an extreme example of the general tendency among conventional approaches to this problem to accept that at least one level of the hierarchy must deal with duality of short- and long-term considerations. At least one - and in this model, all - managers must somehow either develop, or be blessed with, a combination of mental agility and powerful enough analytical frameworks to operate in multiple time horizons at once. In other words, they must both deliver on their existing commitments and position the organization for future success." ... "It turns out that the skills required to operate in multiple time horizons simultaneously are in terribly short supply; at best, 5 percent of the population is able to clear this cognitive hurdle. Building a model of management that requires such skills as a matter of course is optimistic enough, never mind a model that requires essentially every manager at every level to have that kind of intellectual and emotional capacity."
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Raynor escreve sobre corporações com várias divisões, com vários níveis hierárquicos. Trabalho com PME's em que a gestão, ou a equipa de gestão, lida com tudo, a começar pelas compras de matéria-prima para a próxima semana, ou o plano de produção em curso (coisas muito concretas, palpáveis e tangíveis) até à estratégia cheia de incerteza e abstracção... a ser assim, como dar a volta a isto?

E se este cenário...

Evolução da economia europeia no Diário Económico de hoje.
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... for o resultado de correntes estruturais e não só de forças conjunturais?
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Como está a Ásia?

Inovação e liderança do produto

No DN de hoje "Vinhos de quinta do Algarve renascem com aposta na qualidade".
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""Recentemente fui a uma apresentação de vinhos portugueses em Londres, com mais 10 produtores," - promoção.
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"E não é que, para ter sucesso, o detentor da marca Barranco Longo" e ""O nome Algarve, só por si, é uma marca que está feita e vende e que, também no vinho" - marca.
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"chegaram a um nível de apuramento e qualidade de que se orgulha " e "sublinha os prémios que recebeu nos últimos anos. "Há três anos consecutivos que ganho o painel de prova cega de vinhos rosés da garrafeira Coisas do Arco do Vinho [em Lisboa]", assinala, apresentando também o primeiro lugar ganho numa prova internacional de rosés na Dinamarca, em 2007, e a selecção do crítico britânico Charles Metcalfe, que classifica o Barranco Longo entre os "10 grandes vinhos portugueses"." - inovação.
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Escolher bem os clientes-alvo - "garante que não lhe interessa o mercado do grande consumo, de hipermercados e lojas discount,"
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E a cereja no topo do bolo, um elemento para compor a explicação da deriva, da ausência de estratégia dos hoteis de 5 estrelas (de que ainda há dias falamos):
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"Infelizmente, nesta região, há hotéis de cinco estrelas que apostam sobretudo na má qualidade, em garrafas que nos hipermercados custam um euro. E depois ainda me vêm dizer que eu não tenho preço para eles", lamenta."

Um mundo de oportunidades (parte III)

No DN de hoje a versão portuguesa do artigo da proximidade "Ursinhos estão de volta após cinco anos na China ".
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"Portugal pode não ser um destino de produção tão barato como a China ou a Índia, mas tem a vantagem de estar mais perto dos mercado."

So you don't like classical music!

Shining eyes!!!
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É um gosto ouvir este comunicador:
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Já aqui falei de Ben Zander e do seu livro "The Art of Possibility"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte II)

Continuado daqui:
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Comecemos pela apresentação da colónia viking.
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Por volta do ano 985 DC, Eric O Ruívo, acusado de matar umas pessoas, foi expulso da Islândia.
Rumou a norte tendo estabelecido duas colónias na ponta mais setentrional da Gronelândia com cerca de 5 000 almas.
Essas colónias prosperaram e sobreviveram durante quase 500 anos.
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Comerciavam com a Europa, construíam igrejas e uma catedral, irrigavam os seus campos, dedicavam-se à agricultura e à criação de gado, recolhiam recursos críticos, como madeira, na costa de Labrador (leste do actual Canadá).
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As colónias da Gronelândia eram europeias, sofisticadas e constituíam uma sociedade altamente interdependente.
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Algures na primeira metade do século XV morreu o último viking da Gronelândia. Não se conhecem com detalhe os pormenores do seu miserável fim, mas muito provavelmente terão morrido de fome. Mantiveram-se agarrados às suas tradições recusando-se a caçar ou pescar, apesar da abundância de vida selvagem.
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Como foi possível chegarem a este trágico desfecho?
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Invernos cada vez mais longos e frios tornaram cada vez mais difícil a manutenção das manadas de gado vacuum e os rebanhos de carneiros do qual dependia a sua sobrevivência.
As mesmas alterações metereológicas que estavam a arruinar a agricultura e pecuária tornavam mais difíceis e perigosas as viagens no Atlântico Norte. Assim, os navios mercantes com origem na Europa começaram a chegar com menos frequência, o que encareceu os bens que os colonos compravam. Pior ainda, as exportações da colónia tinham no marfim o seu bem mais precioso, com o caminho marítimo para a Índia, com o comércio africano, os marinheiros portugueses inundaram a Europa de marfim reduzindo o seu valor comercial.
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Com a queda do valor comercial do marfim, deixaram de poder comprar ferro e outros materiais necessários para a construção naval, o que os impediu de realizar as espedições madeireiras ao Labrador. O que fez com que a qualidade das habitações se deteriorasse e que tivessem de recorrer a vegetação seca como combustível, o que reduziu ainda mais a capacidade produtiva das pastagens e emagreceu os seus rebanhos.
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And so on.

O modo de vida da colónia não foi posto em causa por um acontecimento brusco, rápido, tipo meteorito do final do Cretácico Superior, foi sendo testado, esticado aos limites de forma gradual, de forma lenta.
Continua.
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Texto adaptado do livro de Michael Raynor "The Strategy Paradox"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IIa)

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte I)

Ando a ler um livro que faz a diferença, porque me levanta novas questões e desafios, porque me abre algumas frinchas, porque me revela alguns filões a explorar no futuro, porque me obriga a pensar, ou repensar, em algumas verdades que tinha por seguras (embora exista sempre o problema da língua, ás vezes torna-se difícil perceber que aquilo de que o autor está a falar não é o que na nossa terra significa a tradução literal: como por exemplo usar forecast para a definição de metas).
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O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
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No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
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Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
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Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.

Um mundo de oportunidades (parte II)

O mundo muda. E quando muda, muda para todos.
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Quais são as oportunidades que podem emergir da mudança?
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Pensar para lá da escala temporal que medeia entre o almoço e o jantar, e procurar as oportunidades, e construir oportunidades:
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No semanário Vida Económica "Subida dos combustíveis pode ser oportunidade para carroçadores de autocarros a médio prazo ", reconhece o administrador-executivo da Caetano Bus.
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Chamo a atenção para este trecho, em sintonia perfeita com o que defendemos e promovemos neste espaço:
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"O que sei é que, por exemplo, o grande vendedor têxtil da Europa é a Alemanha. E o têxtil está associado a uma produção em que os custos com a mão-de-obra são muito importantes. No entanto, os alemães estão à frente. Isto porque têm design e, embora tenham plataformas de produção fora do país, também as têm na Alemanha. Portanto, têm produtos de alto valor acrescentado. Enfim, depende muito do rumo que dermos ao sector. Se, claramente, queremos apostar na produção de baixo custo para tentarmos ser competitivos apenas pelo preço, acho que não temos grande futuro. Por exemplo, em Marrocos o custo de mão-de-obra ronda os três euros por hora. Agora, se formos pelo caminho da diferenciação de produtos, com maior valor acrescentado, o sector carroçador português pode ter futuro."
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Na mesma onda este outro trecho:
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"Eu, como empresário, tenho subido nessa cadeia de valor porque é uma questão de sobrevivência, não há alternativa. Isto porque preciso de melhorar as minhas margens e só consigo fazê-lo se entrar, cada vez mais, em nichos de mercado."
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Retirado de "AFIA negoceia componentes portugueses para fábrica da Renault em Tânger ", também na Vida Económica... mas apetece fazer uma provocação:
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Se tivesse de começar de raiz, haveria alguma hipótese de produzir de forma competitiva artigos para o negócio do preço? Com mão-de-obra mais barata porque mais jovem, com matéria-prima mais barata porque com menos atributos, com máquinas mais produtivas e eficientes porque monoproduto e dedicadas, com overheads mais baixos?
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Se sim... será que vale a pena tentar criar uma empresa independente só para isso?

O desenrolar da autópsia

Vem daqui. E tem continuação aqui:
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"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.

Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado

No livro "Think Better" de Tim Hurson encontrei a uma descrição muito próxima da minha abordagem inicial ao desafio da formulação de uma estratégia.
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Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
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Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:

• Qual é a coceira? Qual é a comichão? Qual é a preocupação? Qual é a incomodidade? O que é que nos faz estar descontentes, ou sentir uma irritação que nos impele a fazer algo para mudar?
• Qual o impacte? Qual o efeito? Quais as consequências da coceira? Por que é que é importante?
• Qual a informação? O que sabemos acerca da coceira e das suas causas? O que mais precisamos de saber?
• Quem está envolvido? Quem são as partes interessadas? Quem pode ser afectado pela coceira? Quem pode influenciar a coceira?

Chegados aqui, a questão seguinte é:

• Qual a Visão? Qual é a nossa visão de um futuro em que a coceira já estará resolvida?

Ou seja, é preciso estabelecer uma visão para o futuro. Tim Herson chama a esse futuro o futuro-alvo.
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"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
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A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
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A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008): .
"The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
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That's creating Future Pull." ...
"One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
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"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
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"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."

São estas afirmações que me tiram do sério...

... tenho pena é que os jornalistas aceitem tudo o que lhes dizem, sem rebater, sem contraditório.
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No artigo "Governo trabalha demasiado para os rankings ", publicado pelo semanário Vida Económica, onde se relata uma entrevista ao director-geral da Associação dos Indústriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal - AIMMAP, pode ler-se:
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"A baixa produtividade atribuída aos trabalhadores portugueses não é um problema genético, mas antes o reflexo da enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem o país das condições ideais para que a produtividade seja maior "
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Como é que se aumenta a produtividade? Pondo os trabalhadores a correr mais depressa?
Isso, quando muito só pode trazer ganhos marginais praticamente desprezáveis.
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Então, como é que se aumenta a produtividade?
O mesmo presidente da AIMMAP refere:
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"atribui as culpas ao Governo. A falta de produtividade dos trabalhadores portugueses resulta de uma enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem das condições ideais para que a produtividade seja maior "
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Enquanto se falar em produtividade dos trabalhadores julgo que seremos encaminhados para discussões que não trarão grandes resultados, porque acabamos na conversa de produzir mais do mesmo em menos tempo. Precisamos de pensar em produtividade das empresas, para que a discussão se encaminhe para a produção de bens e serviços de maior valor acrescentado (a minha habitual pregação do numerador em detrimento do denominador).
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E não é que o presidente da AIMMAP, mais à frente diz:
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"Problemas à parte, a competitividade das empresas portuguesas está a aumentar."
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Então e como é que isso está a ser conseguido?
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"Essa realidade verifica-se na crescente aposta na qualificação profissional, na certificação, na propriedade industrial (Portugal é dos países em que tem havido mais aumentos na propriedade industrial), no investimento, na investigação e desenvolvimento e na responsabilidade social . De facto, refere Rafael Campos Pereira, a indústria portuguesa já alguns anos adquiriu a consciência de que não pode competir com base no preço e tem que apostar nos produtos e nas empresas ."
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OK... então é o governo que é responsável pela qualificação profissional, pela certificação, pela propriedade industrial, pelo investimento, pela investigação e desenvolvimento e pela responsabilidade social?!?!?!?!
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Dá impressão que a legislação laboral é para a produtividade como os especuladores para o aumento do preço do petróleo, alvos fáceis a que se recorre quase que por instinto e que impedem a concentração no que é realmente importante.
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Propriedade industrial significa mais valor acrescentado, significa numerador mais elevado.

Não há almoços grátis: Há que optar (parte II)

Um texto que reflecte um pouco a figura do postal de ontem pode ser encontrado aqui:
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"Leaders in Denial" de Richard S. Tedlow, publicado pela Harvard Business Review este mês.

Uma empresa com um elevado "grau de pureza estratégica", com reduzida "flexibilidade", por estar alheia à evolução do mercado, aumentou o "risco" e reduziu a "rentabilidade" até ao limite de obrigar a fechar a Ford durante meses:
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"But by 1927 sales had flagged so severely that Henry Ford discontinued the line in order to retool his factories for its successor, the Model A. To make the change, he shut down production for months, at a cost of close to $250 million. This chain of events was disastrous for the company, because it allowed Chrysler’s Plymouth to gain market share and permitted General Motors to seize market leadership."
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Acredito que é fundamental apostar na "pureza" estratégica para ser competitivo! Assim, o ponto fundamental na figura é o risco, é a incerteza sobre a evolução do mercado. Para onde vão as preferências dos clientes de amanhã? Para onde vai o mercado evoluir?
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Por exemplo, há 3/4 anos um kg de polipropileno (um dos plásticos, um dos polímeros mais utilizados na injecção de peças) custava 0,90€, hoje custa 1.40€. Que alternativas podem emergir? Que artigos deixam de ser competitivos? Que alternativas podem regressar?
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Ou seja, manter uma mente aberta e em permanente estado de questionar o real, não cristalizar, não defender o ontem porque resultou no passado... dúvida permanente.