Votos de boa sorte...

Sabendo que é preciso trabalhar muito, para ter boa sorte.

No jornal Público de hoje encontrei esta notícia interessante "Pneus Camac ultrapassa crise e volta a fazer-se à estrada", assinada por Natália Faria.

Trata-se de um texto, onde se pode encontrar um exemplo concreto da escolha de uma proposta de valor, da opção por um determinado posicionamento estratégico. Ainda há dias lia, no semanário Vida Económica, as palavras de Jorge A. Vasconcellos e Sá:

"Além de apostar nas qualidades que se tem (em vez de procurar minimizar os defeitos que se possui - Drucker), Henrique V escolheu cuidadosamente o terreno de batalha."

"... a Camac é uma das duas únicas unidades de pneus do país. A outra, a Continental Mabor, de um grupo alemão, dista apenas quatro quilómetros de distância. Mas as semelhanças ficam-se por aqui: esta produz 40 mil pneus num dia e trata por tu os gigantes do sector. Com uma produção de cerca de 3500 pneus por dia e com cerca de 350 funcionários, a Camac sabe-se um dos raros fabricantes independentes num mercado onde convivem mais de 150 diferentes marcas de pneus e fortemente condicionado pela concorrência asiática."

Os gigantes são bons (quando são) a competir no preço, nas grandes séries, os pequenos podem aspirar a ser competitivos em negócios que exijam rapidez, flexibilidade, pequenas séries.

"a estratégia passa por transformar em mais-valias o que, à partida, poderia afigurar-se como desvantagem competitiva. Como?

"Apostando nos nichos do mercado", responde, apontando os exemplos dos automóveis clássicos, dos 4x4 e dos veículos agrícolas. A dimensão reduzida da empresa e a sua localização geográfica também podem funcionar como trunfos, segundo o administrador, para quem, ao contrário do que se passa com os asiáticos, "a Camac consegue colocar uma encomenda na casa do cliente em qualquer ponto da Europa em apenas uma ou duas semanas". "

Votos de boa sorte nessa luta titânica.

O avesso do politicamente correcto

Por causa deste postal, publicado por José Medeiros Ferreira no blog "Bicho carpinteiro", acerca do leite e desse sorvedouro que é a Política Agricola Comum, recomendo a leitura deste blog kickAAS.

E apreciar esta realidade das antípodas, geográfica e mentalmente:

"Farming without subsidies?Some lessons from New Zealand"

"Output and net incomes for the New Zealand dairy industry are higher now than before subsidies ended--and the cost of milk production is among the lowest in the world."

"New Zealand agriculture is profitable without subsidies, and that means more people staying in the business. Alone among developed countries of the world, New Zealand has virtually the same percentage of its population employed in agriculture today as it did 30 years ago, and the same number of people living in rural areas as it did in 1920. Although the transition to an unsubsidized farm economy wasn’t easy, memories of the adjustment period are fading fast and today there are few critics to be found of the country’s bold move. "

Relatos deste paradigma aqui.

Balanced Scorecards e hospitais

Uma reflexão, com exemplos, sobre o uso de balanced scorecards em hospitais e, sobre o uso de cartas de controlo.


David Balestracci em "Think You Know Balanced Scorecards?" aqui.

Um convite à reflexão estratégica.

A "Nota de fecho" do semanário "Vida Económica":

"Agincourt, Drucker, Keynes e a estratégia portuguesa" assinada por Jorge A. Vasconcellos e Sá

Pensar um pouco (parte V)

Consideremos uma linha de montagem composta por uma sequência de 4 actividades, cada uma delas realizada numa máquina diferente:

A --> B --> C --> D

Consideremos ainda que a máquina C é a máquina que limita a capacidade de produção. A máquina C é o gargalo, a restrição.

Toda a produção tem de passar pela máquina C, toda!!!

“Sempre que for possível activar a capacidade de produção das máquinas A, B e D acima da capacidade de processamento da máquina C, só estaremos a criar um inventário em excesso, e não ganharemos nada com isso.”
…
“Quando uma máquina não-gargalo produz mais trabalho do que o gargalo, não estamos a aumentar a produtividade. Pelo contrário, estamos a fazer exactamente o contrário. Estamos a criar inventário em excesso, o que contraria a meta de ganhar dinheiro.”
…
“Vocês criaram essa montanha de inventário por decisão própria. E por quê? Por causa do pressuposto errado de que é preciso pôr os trabalhadores a trabalhar 100% do tempo.”

Dá que pensar, e fazer o paralelismo de quem acredita que aumentar a produtividade é pôr as pessoas a correr…

“Assim, “activar” um recurso é como digitar o botão que acciona uma máquina; a máquina trabalha, o que não quer dizer é que haja um qualquer benefício gerado pelo seu trabalho. Portanto, na realidade, activar ao máximo um não-gargalo é um acto de extrema estupidez.
E a implicação desta regra é que não devemos tentar optimizar todos os recursos do sistema. Um sistema de óptimos locais não é, de maneira nenhuma, um sistema óptimo, é um sistema muito ineficiente.”

Trechos traduzidos e adaptados do livro "The Goal" de E. Goldratt

Uns meses são melhores que outros e pouco mais...

Na sequência deste postal, resolvi analisar os dados e testar a validade das conclusões.


De acordo com este documento publicado pelo INE “Inquéritos de Conjuntura às Empresas e aos Consumidores” pode ler-se:

“Indicador de clima e indicador de confiança dos Consumidores diminuíram em Agosto”

Estatisticamente não sou capaz de suportar esta afirmação, elaborando uma carta do comportamento estatístico da evolução do índice de confiança dos consumidores, para a variabilidade e a média desde Agosto de 2006, não há nenhum regra de leitura das cartas de Shewhart que me habilite a concluir ter havida mudanças estatísticas no último ano. Se não fosse o valor de Maio de 2007 estar acima da média, teríamos uma série de 7 valores consecutivos abaixo da média, o que seria suficientemente improvável, para continuar a defender a hipótese de que nada mudou, mas não foi essa a realidade.

Os comentadores podem aventar as mais diversas explicações, algumas intelectualmente atraentes, outras esteticamente interessantes, mas quantas vezes são irrelevantes, porque não distinguem sinal de mudança, de ruído estatístico de fundo.

Pormenores sobre a metodologia aqui, aqui e aqui.

Reflexões sobre o uso do balanced scorecard na administração pública (parte I)

Há tempos, fui subcontratado por uma organização, para dar uma acção de formação intra sobre o Balanced Scorecard, num organismo da Administração Pública.

Durante o habitual trabalho de pesquisa prévia, para “customizar” a acção e, para acertar vocabulário, encontrei na Internet o “Plano de Actividades” dessa organização para 2007.

O referido plano de actividades apresenta-se de uma forma perfeitamente lógica.
Apresenta a razão de ser, a finalidade, o propósito da organização, mencionando o decreto-lei que a instituiu. Segue-se uma listagem das atribuições da organização, recorrendo novamente ao referido decreto-lei. Depois, vem uma breve descrição dos principais vectores internos e externos, que se presume, afectarão a organização durante o ano de 2007.
Por fim, a organização identifica os seus clientes e partes interessadas, para depois enumerar um conjunto de objectivos estratégicos e, listar um conjunto de projectos a desenvolver, para cumprir esses objectivos.

Esses projectos descrevem o conjunto de acções a desenvolver, dentro de cada departamento, área, ou divisão.

Alguns tópicos que me despertaram a atenção foram:

Porquê estes objectivos estratégicos?
Qual a relação entre os projectos e os objectivos estratégicos?
Por que não apostar em projectos interdepartamentais?

Atentemos a cada um deles:

1.Porquê estes objectivos estratégicos?
Gostava que fosse mais clara e explícita qual a estratégia da organização e, qual a relação dos objectivos estratégicos com essa estratégia.
Por exemplo, desenhando um mapa da estratégia da organização.

Quando proponho a uma organização que desenhe um mapa da estratégia, procuro que o desenho comece sempre pela perspectiva clientes e partes interessadas. Da minha experiência de trabalho com organismos da administração pública, um dos pontos que ressalta, ao desenhar um mapa da estratégia, é o maior número de entidades a considerar, por comparação com o que é comum para uma empresa privada.

Pode ser razoável incluir entre as partes interessadas:
* Os cidadãos em geral;
* A tutela (ministério de que depende);
* Os beneficiários directos do serviço prestado pela organização;
* Eventuais intermediários entre os beneficiários e a organização;
* Eventualmente, a própria Comissão Europeia pode ser incluída, em alguns casos.

Quanto mais partes interessadas forem consideradas, é natural que maior seja o número de objectivos estratégicos a incluir na perspectiva interna, daí que a versão final do mapa da estratégia possa tornar-se mais “confusa”, porque mais povoada.
Nestes casos, pode ser útil olhar para o mapa da estratégia final e procurar criar “clusters” de objectivos estratégicos, um pouco à semelhança do que Kaplan e Norton chamam de “strategic themes”. Contudo, enquanto estes autores propõem partir da definição dos temas e daí desenvolver o mapa da estratégia, nós propomos o desenvolvimento normal do mapa da estratégia, e criar os temas à posteriori, para simplificar a transmissão da mensagem estratégica.
Assim, cada um dos temas definidos, poderia fazer o parte dos objectivos estratégicos enunciados no documento “Plano de actividades”, mas com muito mais substracto.

(Continua)

Não basta despejar dinheiro em cima de um problema... ele não vai embora

Se o que interessa são os resultados, há algo de verdadeiramente errado nesta história "Abandono escolar agravou-se em 2006", por Carla Aguiar no DN de hoje.

"As políticas de combate ao abandono escolar não estão a funcionar. Em 2006, Portugal não só não conseguiu reduzir essa estatística negra do sistema de ensino, como assistiu mesmo ao seu agravamento: "

Pensar um pouco (parte IV)

A contabilidade de custos não é capaz de fornecer boas informações, porque parte do princípio que todos os recursos da empresa são igualmente importantes. É como se tentássemos aumentar a resistência de uma cadeia de elos, aumentando a resistência de qualquer um dos elos.

Ora, todos nós sabemos que a resistência de uma cadeia de elos é determinada pelo seu elo mais fraco, ou seja, só podemos aumentar a sua resistência, aumentando a resistência do elo mais fraco. Contudo, a contabilidade de custos não encara uma empresa como um sistema.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

O elo mais fraco, a restrição à capacidade de ganhar dinheiro, tanto pode estar no interior de uma organização (na capacidade de uma máquina, ou de uma pessoa, ou de uma equipa), como pode estar na capacidade de captar e seduzir clientes, ou de seduzir os clientes que interessam.

Decididamente poupar, não é a mesma coisa que ganhar.

Delírio burocrático

Apreciem esta impressionante história, retrato de um país de economia socialista, implantado à beira-mar, aqui.

"Foi V/ que pediu "resultados" das reformas da Administração Pública?" Realmente dava jeito.

Produtividade

No DN de hoje pode ler-se "Portugal continua entre países menos produtivos da Europa", assinado por Cátia Almeida.

"Num conjunto de 29 países (27 europeus mais os Estados Unidos e o Japão), Portugal está em 21. º lugar em termos de produtividade por trabalhador. Apenas oito países obtiveram piores resultados, todos eles da Europa de Leste e da ex-União Soviética. A liderança continua a pertencer aos norte-americanos."

"A OIT destaca ainda o facto dos Estados Unidos se estarem a distanciar do resto dos países desenvolvidos, aumentando o fosso do diferencial da sua produtividade. Ou seja, a aceleração da produtividades nos EUA tem crescido a um ritmo mais elevado do que nos restantes países"

Pensar um pouco (parte III)

Analisemos uma outra possibilidade.

Alguém sugere, à empresa das 2 camisas, um investimento de 1 000€, para diminuir o tempo de costura das camisas de mulher em 1 minuto, na máquina de costura, e ao mesmo tempo aumentar em 3 minutos o tempo de processamento na máquina de corte. Ou seja, aumentar o tempo de processamento total em 2 minutos, e gastar 1 000€ a fazê-lo.

De acordo com a contabilidade de custos, este investimento resultaria num aumento do custo dos produtos, e, obviamente, nunca seria aceite.

Que impacte teria este investimento nos lucros da empresa?

Para responder a esta pergunta, precisamos de conhecer o impacte que esta decisão terá nas vendas da empresa. Vamos conseguir vender mais produtos?
Sim, porque agora cada camisa de mulher gasta menos 1 minuto na máquina de costura. Como a máquina de costura estabelece quanto é que a empresa consegue produzir, conseguiremos aumentar a quantidade produzida.

Para quantificar o impacte vamos usar o mix que resultou no lucro de 300€. Ou seja: 80 camisas de mulher mais 120 camisas de homem. Este mix utiliza 100% do tempo da máquina de costura. Com menos 1 minuto na máquina de costura das camisas de mulher, libertam-se 80 minutos de máquina de costura. Como cada camisa de mulher requer agora 14 minutos de processamento, podemos produzir mais 5,7 camisas por semana.

Assim, o novo mix de produtos é:

120 x 10 + 85 x 15

Com este mix, o lucro salta dos 300€, para os 600€ semanais!!!

Atentem no que fizemos. Aumentamos o tempo de processamento do produto, e consequentemente, aumentamos o seu custo, e ao fazê-lo… duplicamos o lucro semanal da empresa. E, não esqueçamos que o conselho da contabilidade de custos era de não aprovar este investimento.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.


Porque é que isto acontece?

Conseguem imaginar o frenesim de muitas empresas, para reduzir os seus custos? Com que resultados?

(Continua)

A média é um embuste estatístico.

Na minha vida profissional, não levo a sério as apresentações de resultados que se concentram apenas na média. A média é um embuste que engana os tolos.

Acabo de ouvir a ministra da educação no telejornal da RTP1 afirmar que o rácio professor/aluno é de 1 professor para cada 8 alunos. Engraçado, a minha filha, vai iniciar o 8ºano de escolaridade, na escola secundária de Estarreja, numa turma com 29 alunos!!!!

A média, sem uma, ou mais medidas da dispersão dos resultados, é uma brincadeira para enganar tótós.

Big Man Economy strikes again

Pensava que estava a ser muito burro, pensava que precisava de um desenho, para perceber a lógica da privatização de uma empresa como a REN.

Uff!!

Afinal não estou sozinho! É mais um caso de Big Man Economy!

Unintended consequences

Quando se interfere num sistema, temos de ter em conta que ele vai reagir, que não vai permanecer impassível, aqui.

Flashes de esperança

"Por último, mas não menos importante, a actividade turística reclama, sempre em nome das condições de competitividade com os seus concorrentes mais próximos, um sistema de regulação da oferta turística comandado pelo mercado e não por regras apriorísticas, permanentemente desactualizadas perante a criatividade crescente exigida neste sector. Ao Estado cabe garantir a livre concorrência, a protecção do consumidor e pouco mais.

Sendo pacificamente aceite que a indústria turística é estratégica para o desenvolvimento económico de Portugal, torna-se ainda mais doloroso encarar os entraves criados por um Estado que teima em ser mais regulamentador do que regulador."

Trecho retirado do artigo "Competir sem tréguas", assinado porJosé Carlos Pinto Coelho na última página da revista Exame do mês de Agosto de 2007.

É reconfortante ler estas palavras, e descobrir que ainda há gente que acredita no mercado livre e na livre concorrência, longe da sombra do papá estado.
Esta filosofia de negócio, não podia estar mais em oposição à visão salazarenta do negócio do turismo apresentada aqui.

Empresários trocam Portugal por Espanha

A propósito desta notícia do DN de hoje: "Empresários trocam Portugal por Espanha ", onde se pode ler:


"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."


Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:

• "Interpreting Economic Change: Evolution, Structures and Games" de Giovanni Dosi e Sidney Witer;
• "Evolutionary Thought in Management and Organization Theory at the Beginning of the New Millennium" de Johann Peter Murmann, Howard Aldrich, Daniel Levinthal e Sidney Winter; e
• "Organisational Adaptation on Rugged Landscapes" de Tony Brabazon e Robin Mattews.

Leio estes textos sobre as empresas e não posso deixar de fazer o paralelismo, para as sociedades humanas e, em particular para a nossa.

As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.


As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).

Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:

• "In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."
• "Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor."
• "... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."

Leio estas coisas, percebo que são apenas teorias, tentativas de explicação da realidade, reconheço-lhes valor, para explicar e perceber melhor a realidade. E depois, dou comigo a pensar na enormidade de uma sociedade ter uma constituição que diminui drasticamente, congela os graus de liberdade, no fundo as opções de pesquisa possíveis dos seus membros.
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.

Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.

Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.

Pensar um pouco (parte II)

A contabilidade de custos obriga-nos a minimizar o custo dos produtos, isto acontece porque a contabilidade de custos baseia-se na premissa de que quanto mais baixo o custo de um produto, maior o lucro de uma empresa.

Como o custo de um produto resulta do uso que é feito dos recursos de uma empresa, uma forma de reduzir o custo de um produto consiste em reduzir o tempo de processamento de um recurso.

No caso da empresa das duas camisas (parte I), analisemos a redução no tempo de processamento das camisas de homem na máquina de corte. Actualmente, cada camisa de homem consome 10 minutos do tempo de corte da máquina, mas se investirmos 100€ podemos reduzir este tempo para 8 minutos.

Este investimento permitirá reduzir o tempo total de processamento de 20 para 18 minutos, uma redução de 10%, e para conseguir isto, apenas precisamos de investir 100€!!! A contabilidade de custos aprovará este investimento com toda a certeza.

Qual o impacte deste investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta questão temos de conhecer o impacte que estas decisões terão nas vendas da empresa. Vamos vender mais produtos? Não, afinal de contas é a máquina de costura que estabelece quanto conseguimos vender, e não actuamos sobre essa restrição.

Será que este investimento terá algum impacte?
Aumentará o investimento da empresa em 100€, logo aumentará os custos da empresa (amortização do investimento).

Assim, uma vez que as vendas não serão afectadas, e uma vez que haverá um aumento do investimento e do custo… o lucro diminuirá.

Mas o melhor ainda está por vir.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

(Continua)

Pensar um pouco (parte I)

Atenção ao truque que vamos descrever a seguir...

Consideremos o caso de uma pequena empresa. Só tem duas máquinas – uma que corta pano e outra que cose as peças, para fazer diferentes tipos de camisas.


Primeiro, há que cortar e depois coser as peças. A empresa produz apenas dois tipos diferentes de camisas, um para mulher e outro para homem.

A operação de corte do pano, para as camisas de mulher, demora 2 minutos na máquina de corte, seguindo-se depois, 15 minutos na máquina de costura.
No caso das camisas para homem, o corte demora 10 minutos e o coser outros 10 minutos.

Segue-se uma tabela com os dados referentes a cada tipo de camisa:
Tanto as camisas de mulher, como as camisas de homem, têm uma procura semanal de 120 unidades. O preço de venda das camisas de mulher é de 105€ e de 100€ para as camisas de homem.

Para vender uma camisa de mulher, a empresa tem de comprar a Matéria-Prima 1 a 45€ a unidade. A matéria-prima, para as camisas de homem, a Matéria-Prima 2 é comprada a 50€ a unidade. A sequência processual é a mesma, para ambos os produtos, o que difere é o tempo de processo, o custo da matéria-prima e o preço de venda.

Cada máquina tem um operador, e todos os operadores trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana, o que dá um total de 2400 minutos por semana e por máquina.

O investimento e os custos de cada máquina são iguais. As despesas operacionais semanais da empresa são de 10 500€ (inclui, amortizações, rendas, energia e salários, ou seja, tudo o que a empresa tem de despender para que se possa manter a trabalhar).

Este é o nosso cenário.

A questão é simples, para maximizar o lucro, qual deverá ser o perfil de produção da empresa?

A primeira reacção passa por calcular quanto lucro se consegue fazer vendendo toda a procura para ambos os produtos. Contudo, a empresa não tem capacidade suficiente para produzir as 120 camisas de mulher e as 120 camisas de homem numa semana:

Uma vez que não podemos vender tudo o que o mercado é capaz de comprar, temos de decidir o que iremos produzir e vender, para conseguir maximizar o lucro.

Para maximizar o lucro temos de saber qual o produto mais lucrativo, para o produzirmos na íntegra e usarmos o resto de tempo disponível, para a produção do outro produto.

Independentemente do sistema de cálculo dos custos dos produtos, a última tabela demonstra que o melhor produto, o produto mais lucrativo é a camisa de mulher.

Assim, como não temos capacidade suficiente para fabricar todos os produtos, e queremos maximizar o lucro, temos primeiro de produzir para satisfazer a procura do produto mais lucrativo, e depois, se houver tempo disponível na máquina de costura, fabricar o outro produto.

Vamos pois produzir toda a procura de camisas de mulher, todas as 120 unidades. Como cada camisa de mulher ocupa 15 minutos da máquina de costura, para produzir as 120 unidades teremos de usar 1 800 minutos. Como temos disponíveis 2 400 minutos, sobram-nos 600 minutos que usaremos na produção de camisas para homem. Como cada camisa de homem precisa de 10 minutos de máquina de costura, poderemos produzir 60 unidades.

Assim, o mix de produtos que maximizará o lucro da empresa será: 120 blusas + 60 camisas de homem

Seguindo este raciocínio, o máximo que a empresa pode gerar é… um prejuízo semanal de 300€. A opção é fechar a empresa.

Antes de tomar essa decisão radical, vamos deixar de lado a contabilidade dos custos e examinar o que aconteceria ao lucro da empresa se se optasse por satisfazer primeiro toda a procura de camisas de homem e se completasse o tempo livre de produção com a produção das camisas de mulher. Assim, produziremos 120 camisas de homem e 80 camisas de mulher, dado que:

2400 = 120 x 10 + 80 x 15

Calculemos agora o lucro…

E esta hem!!!

Sem mudar nada nas condições da empresa, passamos de um prejuízo de 300€ para um lucro de 300€.

A contabilidade dos custos não forneceu a informação correcta sobre que produto mais contribui para o lucro da empresa.

Aumentamos a produção do produto menos lucrativo, ao mesmo tempo que diminuímos a produção do produto mais lucrativo e os lucros da empresa aumentaram!!!!

A única conclusão lógica é de que existe um erro qualquer na contabilidade de custos.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

(Continua)

Rate My Teacher

A propósito do título do Público on-line "Governo pode vir a baixar nota mínima de acesso à carreira de professor " lembrei-me deste site, penso que seria mais eficiente na remoção de quem não serve para professor: http://www.ratemyteachers.co.uk/

Flashes de luz

"Muitas pessoas que vivem com dificuldades acabam por acomodar-se à situação e não lutam para melhorar a vida", explica Piménio Ferreira.

Não foi o seu caso. Nunca desistiu do seu sonho, apesar de ter estado à beira de abandonar o curso, devido às dificuldades financeiras. "Até que vi a luz ao fundo do túnel", sublinha."

No Jornal de Notícias de hoje "Histórias do professor Pardal inspiraram jovem cigano"

Big Man economy

Espero que os concorrentes portugueses da Maconde não fiquem "aborrecidos" com esta mãozinha do governo, ver no Jornal de Notícias de hoje "Maconde ganha acordo".

Nem de propósito o remate da crónica de Daniel Bessa no Expresso "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

o reflexo de um país que vive de clientelas, não de clientes.

"Portugal é assim. Escolhem-se líderes para as empresas não porque são líderes, mas porque assim os accionistas se sentem mais tranquilos. Podem até ser nomeados gestores sem grande perfil técnico, desde que garantam fidelidade a objectivos que não têm nada a ver com os negócios propriamente ditos. O resultado está à vista: repetem-se as guerras de poder. ... É por isso que o país funciona mal. "

André Macedo no Diário Económico, aqui.

Nunca esquecerei um vale como já não existe em Portugal

Vivo calma e pacatamente no litoral português, beneficiando das vantagens inerentes.

Reconheço os custos da interioridade em Portugal, reconheço a desertificação humana no interior português.

Não tenho informação suficiente para lidar com o assunto racionalmente.

No entanto, é com emoção, com tristeza que tomo conhecimento da inevitabilidade da construção da barragem no Baixo-Sabor, de acordo com esta notícia do Público "EDP anuncia hoje construção da barragem no rio Sabor ".

Nunca esquecerei um vale como já não existe em Portugal, um vale onde ainda impera(va) a vegetação autóctone, onde o rio da(va) guarida a uma razoável população de lontras, onde se podia apreciar a imponência do Cabeço do Santo Cristo, onde ...

Teorias e estratégias

"... se uma teoria é um instrumento, então não pode ser verdadeira (mas apenas conveniente, simples, económica, poderosa, etc). Designam até, frequentemente, as teorias por "hipóteses"..."

Karl Popper in "Conjecturas e Refutações"

O mesmo se pode dizer da estratégia de uma organização, nunca é verdadeira, até porque aquilo que resulta hoje, falhará necessariamente no futuro. Assim, uma estratégia será sempre instrumental, situacional, transiente.

À posteriori uma estratégia pode ser avaliada como útil ou inútil.
À priori:

"... speculative judgments like these are the essence of strategic thinking, and they can be the starting points for taking a position. Can you predict clearly which positions will pay off? Not easily. If we could actually calculate the financial implications of such choices, we wouldn't have to think strategically; we would just run spreadsheets. Strategic thinking is essentially a substitute for having clear connections between the positions we take and their economic outcomes.

"Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can't get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you'll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge."

Richard Rumelt aqui.

Poupar não é Ganhar

O historial dos cortes verificados nos últimos anos na Maconde (relatados no último postal), fez-me recordar um episódio com mais de 15 anos.

- Bom dia Sr. Costa!
- Bom dia Carlos!
- Então tudo bem, alguma novidade?
- Tudo bem. As estabilidades térmicas estão OK, os olhos de peixe estão OK, as absorções de plastificante estão OK.
- Óptimo!
- Sabes Carlos, hoje estou muito satisfeito!
- Então porquê, Sr. Costa?
- Ontem à noite ganhei mais de 20 contos!
- Como assim?
- Depois do jantar, com o meu mais novo, arregaçamos as mangas e desmontamos o motor da 4L. E resolvêmos um problema que me teria custado mais de 20 contos se fosse a uma oficina. Ganhei mais de 20 contos!!!
- Ganhaste não! Poupaste! - Interrompeu o Mota, que entretanto tinha chegado e ouvido parte da conversa.
- Pois é Sr. Costa, o senhor não ganhou 20 contos, o senhor poupou 20 contos!

Poupar, cortar nos custos, pode ser uma boa opção (nem sempre), mas poupar é uma coisa, ganhar dinheiro é outra!

"- A melhoria era interpretada sempre quase como um sinónimo de economia de custos. As pessoas concentravam-se na redução da despesa operacional como se esta fossse o indicador mais importante.
- Era pior do que isso - interrompeu Bob - Estávamos ocupados a reduzir custos que não tinham impacte na redução da despesa operacional.
- Isso mesmo - Lou continuou. - Mas o importante é que na nossa fábrica isso mudou e agora consideramos o ganho ( a taxa a que o sistema, a fábrica, gera dinheiro através das vendas) como a medida mais importante. Para nós, uma melhoria não é tanto uma redução de custos, mas sim um aumento do ganho.
- Você tem razão - concordou Stacey - O conceito de gargalo (de restrição) não visa a redução da despesa operacional, e sim o aumento do ganho."

Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E quantas empresas, que se concentram na redução de custos, esquecem-se de desenhar, formular uma teoria, uma hipótese, um caminho, uma estratégia, para ganhar dinheiro?

Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim

O artigo do Público de hoje "Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim", assinado por Ângelo Teixeira Marques, parece ser feito de encomenda para ilustrar o outro postal de hoje "Qual a meta de uma empresa? ".

O que diz o presidente da câmara de Vila do Conde?

Fala em empregos...
Fala em encomendas...

Só não fala é em ganhar dinheiro!

Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.

Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".

Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?

Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...

Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)

Sinto que o sindicalista Domingos Pinto, do Sindicato Nacional dos Profissionais da Indústria e Comércio de Vestuário e de Artigos Têxteis entrevistado pelo JN toca num ponto fundamental:

"A empresa não pode viver de trabalhar a feitio para Inglaterra como qualquer fabriqueta de esquina", criticou Domingos Pinto, que vê, como única saída para a empresa, a aposta na marca própria a Oxford."

O Jornal de Notícias de hoje também traz um artigo sobre o caso "Maconde em risco de fechar e despedir 583 funcionários", assinado por Ana Trocado Mendes.

Já não é a primeira vez que faço notar que ter encomendas não quer dizer nada.

Se o dinheiro fosse da pessoa que ocupa o cargo de Presidente da Câmara de Vila do Conde, será que ele arriscava colocar lá o seu dinheiro???

Qual a meta de uma empresa?

"Comprar de uma maneira eficiente á a razão de existir esta fábrica?

Tenho de me rir. Quase me engasgo.

Até parece. Alguns dos génios no departamento de compras até agem como se essa fosse a meta. Passam a vida a alugar armazéns para armazenar toda a porcaria que estão a comprar a preço baixo. O que é que temos hoje? Trinta e dois meses de inventário de arame de cobre? Um inventário de sete meses de chapas de aço inoxidável? Todo o género de coisas.

Eles têm milhões de dólares comprometidos, congelados, no que eles compraram - a preços óptimos.

Não, comprar a preços baixos não é definitivamente a meta desta fábrica.
...
Pessoalmente, fico feliz que a fábrica dê emprego a pessoas. Um salário seguro todos os meses vale muito. Mas concerteza que a fábrica não existe para dar empregos ás pessoas.
...
E, se a meta fosse realmente a qualidade, como é que uma empresa como a Rolls Royce quase foi à falência?
...
Produzir com eficiência um produto de qualidade não é suficiente. A meta tem de ser outra coisa.
Mas o quê?
...
Não, claro que não. Então a tecnologia é importante, mas não é a meta.
...
Então é isso. Obviamente que a UniCo. não opera as suas fábricas apenas para encher um armazém. A meta é vender.
...
Podemos ter uma grande quota de mercado, mas quem é que se importa com isso se não conseguirmos ganhar dinheiro?
...
A fábrica não foi construída para apenas não ter prejuizo. A UniCo. não está no mercado apenas para não ter prejuízo. A empresa existe para ganhar dinheiro.

Agora entendo.

A meta de uma empresa industrial é ganhar dinheiro."



Adaptado da versão brasileira do livro "A meta" de Eliyahu Goldratt.

E se a organização não tem fins lucrativos, e se for, por exemplo, o Serviço Nacional de Saúde? Qual é a meta?

Será que as universidades ensinam os seus alunos a cultivar a coragem?

O que leva alguém a trocar a segurança de um emprego, pelo risco de um projecto que pode falhar?

O que será mais atraente, um lugar seguro na função pública ou uma vida de incerteza?

Algo está errado numa sociedade, quando gera estes fenómenos "O concurso para 100 inspectores da Inspecção-Geral do Trabalho contou com cerca de 10.000 candidaturas" (aqui).

Quando um equilibrio pontual de mercado é quebrado, por alguém que descobriu uma forma mais adequada de satisfazer um grupo de clientes, é costume ouvir o "choradinho" dos "líderes" das organizações destronadas.
- Malditos chineses!!! - dizem uns.
- Devem ter roubado a matéria-prima!!! - argumentam outros.
- Precisamos de apoio do estado, para nos internacionalizarmos!!! - suplicam outros.

That's life! Cada vez mais a máxima do futebol tem aplicação na nossa vida económica: o que é verdade hoje, amanhã é mentira.
Ou como diria alguém "É a vida!"

Desde a primeira vez que ouvi esta frase ("É a vida") que me ficou no ouvido, porque é simples, e porque é terrivelmente verdadeira. A vida não é justa, nem injusta, é simplesmente a vida.

Conheço algumas pessoas, e já ouvi e li muitas nos media, a quem esta lição de Seth Godin seria útil.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte IV)

Os trechos apresentados na parte I desta série foram retirados daqui "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".



Depois de descreverem como funciona um balanced scorecard, os autores chamam a atenção para alguns pontos críticos:



"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment."

...

"The specific disadvantages of the BSC can be identified that endanger the survival of the firm in the innovation economy, and five major problem categories arise, as henceforth discussed.
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company. Those that do not fit or cannot be categorized within the given framework of the four dimensions are in danger of being neglected."

...

" the BSC might not only enhance a confirmation bias, enabling managers only to see what they want to see (or measure), but it ignores the changing nature of today’s business environment."



Seguem-se duas chamadas de atenção que considero muito relevantes, e que de alguma maneira já abordei em postais anteriores:



" The BSC creates a statism that tends to struggle with the challenges of a highly competitive and changing business world. Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal, but limits any further activities and initiatives that might go beyond the originally set targets."

E

" The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition."



Creio que o uso do balanced scorecard, associado aos cenários, e o uso da Teoria das Restrições mo desenvolvimento das iniciativas estratégicas, pode ser uma maneira de reduzir a probabilidade de tomarmos a ferramenta sacrossanta e não a questionarmos, pode também ser uma forma de abrirmos a empresa ao resto do ambiente, com uma rede de ligações de causa-efeito.

doubt is a natural part of everyone's life,

"... doubt is a natural part of everyone's life, be it an average believer's or a world-famous saint's. "

Aqui, na revista TIME "Mother Teresa's Crisis of Faith"

O copy-paste não é um bom conselheiro.

O offshoring é uma actividade perfeitamente respeitável. Contudo, o offshoring não é para quem quer, mas para quem pode, ou melhor, para quem faz realmente sentido.

A revista World Business no seu número de 6 de Junho, publicou um artigo assinado por Simon Caulkin “On Management: Outsourcing slowdown”, de onde sublinho este trecho:

“According to Compass Management Consulting: "A combination of high-profile outsourcing deals being taken back in-house and dissatisfaction with the business impact of sourcing decisions - such as uncompetitive costs and the negative customer services impact of offshoring - is creating a new mood of mistrust in many outsourcing relationships."
Up to 65% of large contracts are unravelling before their full term, claims Compass. In particular, it found that the much-touted cost savings of outsourcing were largely illusory. Contractors would have to be at least 20% more efficient than the in-house operation just to cover the bid costs and to break even, it estimates - without allowing for a profit margin, overhead costs and a margin for risk. As a result, in many cases, the company would have been better off keeping the operation in-house.”




No sítio da Compass Management Consulting podemos encontrar a referência ao estudo e às conclusões aqui “UK Call Centre Jobs Going Offshore for no Business Benefit” e sobretudo esta brochura “The Seven Deadly Sins of Offshoring”




Estas conclusões não são novas, há cerca de 2 anos conheci este documento: “Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions“, o gráfico da página 16 é eloquente.

Por fim, o interessante livro “How we compete” de Suzanne Berger, na página 260, sob o subtítulo “Cheap Labor Is Not a Winning Strategy”, podemos encontrar: “When companies consider the true landed costs of goods that are coming from offshore production, and not just the manufacturing costs abroad, they find that the advantage over at-home production is greatly reduced.”

E ainda “These savings are so small that gains from satisfying customers with faster lead times of production can often outweigh them.” Como se chama a atenção neste postal.

Assim, antes de optar pelo offshoring há que pensar bem se é uma medida adequada, face ao posicionamento estratégico da organização.

Would you pay 50 cents extra to save half an hour at the checkout?

Eu sim!!!

Ainda na semana passada, num mesmo dia, expliquei essa lição ao meu filho mais novo, duas vezes:

- Pai por que é que viemos embora e deixaste as coisa na loja? Não eram precisas?
- Eram precisas (bem que me custou deixar uma caixa de 6 garafas de água com gás simples, Frize. Um água com gás, bem gelada é um prazer para mim)!
- Então por que viemos embora?
- Porque não quis recompensar essa loja pelo seu mau serviço. O propósito de uma loja é vender! Fazer com que as pessoas comprem e paguem com a maior das facilidades. Essa loja (Minipreço) e a outra de tarde (De Borla) querem tanto, tanto reduzir custos, que têm 4 ou 5 ou 6 ou 7 caixas instaladas mas só uma a funcionar. Não gosto de esperar quando a causa é má gestão. Quando há muita gente na loja e todas as caixas estão a funcionar, que remédio, sou mais um. Agora quando é má gestão, não quero pactuar!

Já agora, se há clientes que estão dispostos a pagar uns cêntimos pelos sacos, não haverá clientes dispostos a pagar 50 c por um serviço mais rápido? Eu estou!

Ler este postal e este ( o último parágrafo) de Seth Godin.

Produtividade a sério.

O caderno de Economia do semanário Expresso de 25 de Agosto, traz um artigo com números interessantes sobre a evolução da indústria do calçado, “O novo fôlego verde das exportações”, assinado por Margarida Cardoso.

O gráfico que se segue é uma adaptação do que o jornal apresenta, feito com base em dados da APICCAPS.
Assim, segundo o gráfico, a produtividade da indústria de calçado portuguesa cresceu, em 10 anos, 14,70%. Notável.

Se considerarmos que a produtividade pode ser calculada pela equação:
Podemos concluir, como já aqui referimos várias vezes) que a produtividade pode crescer de duas maneiras. Pela redução do denominador, através do aumento da eficiência. Esta é a solução fácil, a solução que quase todas as empresas seguem, a maior parte das vezes acabam assim:


Quando se aposta só no aumento da eficiência, para aumentar a produtividade, entra-se no mercado das commodities, e na guerra dos preços cada vez mais baixos. Muitas empresas, com isso, apenas conseguem mais algum tempo de vida, apenas conseguem enganar-se a si próprias durante mais alguns trimestres. A guerra dos preços não é para todos!

E depois, não se pode “emagrecer até ser grande”

Quando as empresas optam pelo crescimento do numerador, como estratégia principal, para sustentar aumentos de produtividade, corre-se o risco virtuoso de infectar toda a cadeia de valor, porque empresas que criam vais valor privilegiam naturalmente fornecedores e clientes que também criam, fornecem, procuram mais valor. Quando a produtividade cresce desta forma, as empresas podem crescer e em simultâneo dar melhores condições de trabalho e de remuneração aos seus colaboradores.Mais valor acrescentado, mais diferenciação.

O que é diferente não se pode comparar, assim, sapatos de alto valor acrescentado “made in Portugal”, podem coexistir com sapatos de qualidade padronizados e baratos feitos na China ou no Vietname… UAAUUU quem diria que chegaríamos a Gause!!!!

PS: Don't get me wrong, a guerra de preços é uma actividade perfeitamente respeitável, contudo, não é para quem quer, é para quem pode!

Big Brother

"Um grupo de trabalho está a estudar a hipótese da introdução de um "chip" em cada matrícula de veículos motorizados."

Na última página do Primeiro Caderno do semanário Expresso de hoje.

"A ideia consiste em determinar que cada proprietário tem um identificador electrónico associado à matrícula."

Esta gente não se enxerga?! A ideia tinha de vir do ministério de Mário Lino... o comunismo deixa sempre reflexos difíceis de apagar.

Um bom serviço

Durante o mês de Agosto desloquei-me de carro a Tarragona na Catalunha, ao iniciar a viagem de regresso, ao início da noite, em plena auto-estrada que circunda a cidade, tive uma avaria com o meu carro (13 anos com o radiador original... sooner or later).
Tive de pedir um reboque, tive de arranjar uma oficina, tive de arranjar um hotel à queima roupa, para quatro.

Ontem, no correio recebi o cheque do reembolso das despesas de assistência em viagem!!!

Bastaram 8 dias (com um fim de semana incluído) para processar a minha "reclamação". Foi a primeira vez que tive de recorrer a este serviço, e estou admirado, impressionado com a eficácia. Parabéns!!!

Parabéns à Seguro Directo e à Inter Partner Assistance!!!

O problema do pendura

Via o Insurgente, cheguei a este interessante postal no blog Crónica do Migas: O Problema do Pendura, vale a pena ler e reflectir.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte III)

Via um comentário no blog Portugal Contemporâneo, acedi ao discurso proferido por Hayek, quando recebeu o prémio Nobel (em 1974).

Mesmo a terminar, Hayek descreve bem o sentimento que me levou a escrever esta série de postais.

"If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.

He will therefore have to use what knowledge he can achieve, not to shape the results as the craftsman shapes his handiwork, but rather to cultivate a growth by providing the appropriate environment, in the manner in which the gardener does this for his plants.

There is danger in the exuberant feeling of ever growing power which the advance of the physical sciences has engendered and which tempts man to try, "dizzy with success", to use a characteristic phrase of early communism, to subject not only our natural but also our human environment to the control of a human will.

The recognition of the insuperable limits to his knowledge ought indeed to teach the student of society a lesson of humility which should guard him against becoming an accomplice in men's fatal striving to control society - a striving which makes him not only a tyrant over his fellows, but which may well make him the destroyer of a civilization which no brain has designed but which has grown from the free efforts of millions of individuals."

O sucesso no uso do balanced scorecard não me impede de recear um excesso de confiança na capacidade de prever o ambiente futuro, ou de desenhar o futuro de uma organização. Há toda a vantagem em actuar como se tivéssemos a capacidade de realmente desenhar o futuro, e muitas vezes isso é possível, ao nível das organizações, mas quando menos se espera "PUM", lá se vai o baralho de cartas. É um equilibrio difícil, temos de nos levar a sério... mas não demasiado, sob pena de nos tornarmos demasiado inflexíveis, ou demasiado cegos face às mudanças da mundo.

Na sequência do postal anterior...

Para identificar os vectores externos que conduzirão, que afectarão a mudança da realidade onde opera uma PME, é conveniente reunir um grupo heterogéneo de pessoas, um grupo que pode mesmo incluir elementos externos à PME, de forma a alargar os pontos de vista e a completar o panorama.

Quando o número de vectores é muito elevado (por exemplo, mais de 100), é conveniente procurar agrupar os vectores em clusters, concebendo uma história, uma narrativa que relacione cada um dos vectores entre si. O único critério para relacionar e incluir vectores num mesmo cluster, é existir uma relação de causa-efeito. Cada cluster recebe uma designação e pode ser tratada como um macro-vector.

Para cada um dos vários macro-vectores, há que avaliar o seu grau de impacte, o seu grau de importância, na definição da realidade envolvente da PME.

Tendo o grau de impacte avaliado, podemos passar para a avaliação do grau de incerteza sobre o desenvolvimento de cada um dos macro-vectores.
O quadrante I é o quadrante das incertezas críticas. Macro-vectores muito importantes, com um peso, com uma influência forte no desenvolvimento do futuro e sujeitos a uma grande incerteza. São os macro-vectores deste quadrante que alicerçarão a espinha dorsal dos cenários a desenhar.

O quadrante II é o quadrante das tendências significativas. As tendências significativas incluem as variáveis mais previsíveis (por exemplo a evolução demográfica para o caso da PME da parte II desta série de postais)

O quadrante III é o quadrante das forças de contexto. Incluem macro-vectores relativamente certos e previsíveis e que afectarão o ambiente futuro de forma mais ténue, vão compor o contexto.

O quadrante IV é o quadrante das potenciais surpresas. Incluem macro-vectores com muita incerteza associada mas pouca importância.

A partir desta figura podem-se redigir 2 ou 3 cenários, tendo por base o quadrante I, polvilhados com elementos dos outros quadrantes.

Tendo redigido e caracterizado 2/3 cenários potenciais, não nos dedicamos a um esforço de previsão do futuro (Eclesiastes) mas a um exercício de ginástica mental sobre o que pode acontecer, ou o que tem potencial para acontecer (como dizia Cervantes, salvo erro, é tão importante o caminho como a chegada... não, acho que para Cervantes o caminho era mais importante que a chegada)

Agora, ao equacionar uma Estratégia, para chegar ao futuro desejado para uma PME, podemos e devemos considerar os 2/3 cenários construídos.
Os cenários servem de túnel de vento (Heijden), de teste, de banco de ensaios, para avaliar até que ponto uma Estratégia é robusta, até que ponto ela funcionará em cada um dos cenários.

Sempre que se encontram situações em que a estratégia possa falhar, por não ser a mais adequada a um potencial cenário, pode-se avaliar o interesse em melhorar, em torná-la mais robusta.

Assim, espero conseguir reduzir o receio de se apostar tudo num único cavalo, numa única Estratégia. Ao agir desta forma estamos a considerar não só a realidade interna da PME, mas “toda” a envolvente relevante, ao formular uma estratégia.

Ao procurar minimizar a tendência para o "dizzy with success" atacamos em simultâneo algumas das limitações apontadas ao uso do balanced scorecard, como procuratemos demonstrar na próxima reflexão.

A outra via

Em Abril passado escrevemos isto sobre a comercialização do arroz, depois de em Outubro último termos encontrado esta pérola representativa de como não gerir e gritar "Agarrem-me se não eu mato-me!".


Ontem, fiz as compras numa grande superfície (algo que não é habitual) e senti na prática a evolução do mercado. Embaladores de arroz, sujeitos a uma pressão medonha, por parte das grandes superfícies, para reduzirem os preços, optam pela diferenciação, como forma de elevar margens, como forma de acrescentar valor, (e, by the way, aumentar a produtividade).


Não resisti a tirar umas fotografias com o telemóvel, a qualidade não é grande coisa, mas a diversidade de côr dá para perceber que o tempo do arroz agulha e carolino, apenas, já lá vai. E ainda bem para todos.



E não falo dos pré-cozinhados: pronto-a-comer da Cigala e sabores da Saludães.

Nem de propósito, hoje encontro este artigo de opinião no Jornal de Negócios: "Gallo, Lipton, Daikin, Clix, Gant" de Eduardo Cintra Torres.

Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver

Duas mentalidades diferentes:

"Numa das últimas edições do matutino Hoy, o mais influente jornal da Extremadura espanhola, Carlos Gómez, responsável máximo da Autoridade de Saúde de Badajoz (ASB), questiona o Ministério da Saúde português por retardar a aprovação de vários protocolos para a prestação de vários serviços às crianças alentejanas, no Centro Materno-Infantil de Badajoz."

"O atraso na assinatura dos acordos dever-se-à "a problemas de ordem administrativa" resultantes da dependência dos serviços de saúde do Alentejo em relação a Lisboa. "Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver", argumenta Carlos Gómez. "

Qunado era miúdo, muito miúdo, havia um jogo qualquer em que para dar um passo tínhamos de perguntar "Minha mãe dá licença?", parece que por cá os adultos, ou gostam, ou têm de continuar a jogar esse jogo.

Será que a actuação da ETA influenciou esta diferença de mentalidades?
Basta comparar os tabefes da Guardia Civil espanhola ao deputado Louçã, com a actuação da GNR na cena do milho trangénico.

Trechos retirados do Público de hoje, do artigo "Autoridade de saúde de Badajoz critica Governo português" assinado por Carlos Dias.

Os humanos são muito criativos a inventar esquemas (parte II)

Via Bloguítica, tomei conhecimento destas palavras do Presidente da República.



"O Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, alertou hoje para a necessidade de se privilegiar o rigor na produção de estatísticas, para não existirem cedências «à conveniência ou às tendências do momento»" (aqui).



Afinal, não exagerei quando me recordei de Deming e da capacidade criativa dos humanos ainda ontem.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte II)

O que escrevi no último postal não está correcto, não traduz bem a minha apreensão, não se trata de uma estratégia desadequada, incompleta ou mal formulada, trata-se antes da fluidez do futuro.

segredo

Acredito que temos de encarar o futuro como algo a construir e não como algo pelo qual se aguarda. No entanto, a realidade é uma corrente muito poderosa, por vezes imprevisível. Ás vezes penso na mente das pessoas que vivem em regiões, como a Indonésia, frequentemente assoladas por terramotos, essas pessoas terão certamente uma visão do mundo bem diferente da nossa independentemente da cultura. Tudo nos leva, tudo nos encaminha para uma enganadora confiança na linearidade dos acontecimentos, e depois, quando menos se espera "PUM".

teste

"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."

Eclesiastes 9, 11-12

segredo

"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"

Eclesiastes 10, 14

teste

E no entanto:

"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."

Eclesiastes 11, 6

tese

Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.

antítese

Como conciliar a necessidade de pensar o futuro das organizações, com a incapacidade de prever o futuro da sociedade, da concorrência, dos mercados, das leis, ...?

tese

No último ano tenho despertado, para uma ferramenta que nos pode ajudar neste campo minado, a criação de cenários.

Os cenários ajudam-nos a perspectivar diferentes futuros possíveis, ajudam-nos a manter alguma flexibilidade mental. Mesmo que o futuro não seja exactamente igual a nenhum dos cenários equacionados não interessa, não é esse o ponto. O ponto passa por formular uma estratégia que seja suficientemente robusta, para enfrentar os vários cenários considerados, pelo menos até que seja seguro (menos arriscado) fazer uma aposta maciça num dado futuro e descartar tudo o resto.

tese

"There is no such thing as winning a Red Queen race; the best you can ever do is run faster than the competition." (Eric Beinhocker in "The Origin of Wealth")

tese

Por exemplo, se equacionarmos o futuro, para uma PME que produz materiais para a indústria da construção, podemos identificar diferentes vectores que certamente irão tecer esse futuro:

• um país cada vez mais envelhecido;
• o poder de compra dos portugueses;
• o influxo de imigrantes aposentados, ou de férias;
• o influxo de imigrantes para trabalhar;
• a capacidade de fiscalizar o cumprimento das leis e directivas;
• a legislação decorrente das preocupações ambientais;
• a evolução tecnológica;
• o aparecimento de produtos alternativos;
• ...

Os vectores são exteriores à PME, mas afectarão o seu futuro.

Alguns desses vectores estão pre-determinados (a vermelho), poucas dúvidas temos de que seremos um país cada vez mais envelhecido e com cada vez mais menos necessidade de construção, por falta de clientes. Poucas dúvidas temos de que a legislação, a evolução do preço da energia, tenderá a premiar a escolha de materiais amigos do ambiente.

tese

Os vectores a azul tanto podem evoluir num sentido, como noutro. É fácil imaginar um futuro em que os portugueses tenham mais poder de compra e por isso mais disponibilidade para uma segunda habitação, ou para aumentar o conforto da sua primeira habitação . É ainda mais fácil imaginar um futuro em que os portugueses sejam ainda mais pobres e com ainda menor poder de compra.

tese

Os vectores a preto são estilo "Ricardo Quaresma" autênticas "wild cards" imprevisíveis, lembram-se do "aerogel" de anteontem?

tese

Numa próxima reflexão vamos procurar trabalhar os vectores, para que possam ser a base para a criação de cenários e a relação com o balanced scorecard.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte I)

Algumas das razões por que aprecio e privilegio o balanced scorecard podem ser sintetizadas nestas frases:

“The rationale of the BSC focuses on providing a systematic tool, combining financial and nonfinancial performance indicators in one coherent measurement system. Metrics are constructed according to a predefined strategy, and the company’s processes are aligned towards this strategy. Accordingly, the mindset of the BSC is based on the perception of the firm as a profitability machine, which needs to be optimized to reach maximum efficiency through measuring and controlling for mostly company-owned processes.”

“establish the BSC as a representation of an organization’s shared vision. By doing so, the BSC becomes not only a tool for measurement, but also a tool for strategic management.”

“By clarifying the companies’ strategy and facilitating its communication, the BSC sets out to serve as a “pull rope”, in order to efficiently align the firm with a defined strategy towards which managers can align their actions and efforts. The systematic way in which the BSC is designed helps to reduce information overload and leads managers to prioritize important issues more easily.”

“Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal”

Na próxima reflexão (parte II) revelo a fonte de onde retirei estes trechos.

Transformar uma organização numa máquina de execução da sua estratégia é uma virtude que aprecio. Tudo começa pela definição de uma estratégia, para depois usar o balanced scorecard como uma ferramenta de apoio à sua execução.

“When strategy fails to achieve expected results, is it because the strategy was ill-conceived or the execution was flawed? Research is pointing more and more to problems with execution. It certainly is not a slam dunk.
The failure to execute is a major concern of executives because it limits organizational growth, adaptability, and competitiveness. Executives are not judged by the brilliance of their strategy, but by their ability to implement it. The problem is how to close the gap between strategy and actual results.“ (aqui)

Muitas fontes referem este desafio que é real, a incapacidade de executar uma estratégia, uma vez formulada.

A minha experiência pessoal com o balanced scorecard tem fortalecido a minha confiança no balanced scorecard como uma ferramenta adequada para executar uma estratégia.

Dado o poder tremendo de focar as energias, as atenções, os recursos, na execução de uma estratégia… por vezes dou comigo com o receio de se estar a executar uma estratégia desadequada, uma estratégia incompleta ou mal formulada.

estado, estado, estado,...

Marques Mendes só fala do estado, estado, estado!

A ideia que fica é que não tem ideias!!!

Será que a prioridade para as PME é:

• que o sistema bancário público" dê "prioridade à concessão de crédito para investimento e crescimento das PME;
• obrigar o Estado a um plano de pagamentos, escalonado no tempo, para saldar as dívidas do Estado aos seus fornecedores;
• obrigatoriedade de o Imposto de Valor Acrescentado (IVA) resultante de serviços prestados ao Estado ser apenas pago pelas empresas após o saldo da dívida;
• a transformação automática das mesmas em títulos, para que "possam ser por estas negociadas com terceiros, de forma a antecipar o seu recebimento";
• O incentivo à contratação de licenciados em situação de desemprego, com a remuneração a ser dividida entre o Estado (valor mínimo igual ao subsídio de desemprego que o trabalhador aufere) e a PME;
• criação de núcleos de investigação e desenvolvimento dentro das empresas ;
• através da oferta de cursos profissionais e espaços oficinais nas escolas do terceiro ciclo e secundário, dirigido a profissões técnicas;
• e o incentivo ao ensino do empreendedorismo nas escolas e universidades;
• criação de um passaporte para exportação, com base num serviço exclusivo de consultoria à internacionalização, e da figura do "gestor do cliente para as PME";
• a criação de um registo nacional de fornecedores, para eliminar o que considera ser o excesso de burocracia nas compras públicas;

O que o país precisa é de PME's competitivas que fujam de trabalhar para o estado e que sejam capazes de exportar. O que o país precisa é de PME's competitivas que façam by-pass ao estado, que compitam mo mercado global.
O que o país precisa é de PME's competitivas que não precisem que o estado (Oh esse modelo de virtudes), as ensine a criar núcleos de investigação e desenvolvimento.

O que o país precisa é que deixe de ser verdade a afirmação de Berardo ao JN de hoje:

"Portugal é um bom país para enriquecer?
Não, nada. É um bom país para trazer a fortuna."

A resposta diz tudo sobre o país de incumbentes que somos.

O sistema política em que vivemos foi criado para uma evolução dialéctica funcionar, diferentes partidos, com possibilidade de chegarem ao poder, com propostas diferentes para o país. Do jogo da tese e da antítese saíria a síntese que daria a noção de evolução. Hoje, contudo, a dialética não funciona, os partidos com possibilidade de aceder ao poder não têm, no fundamental, diferenças de pontos de vista, logo não há síntese.

Cavaco faz novo alerta sobre rigor orçamental

"O Presidente da República afirmou ontem que Portugal "tem de viver com o dinheiro que tem"

Há algo de estranho que fica no ar, ao ler esta afirmação.
É preciso que o Presidente da República tenha de fazer este tipo de afirmação?!!

Como escreveu Joaquim Aguiar, vivemos o tempo do fim das ilusões e das ilusões do fim, só tenho curiosidade em saber quem é que tem a coragem de dar um passo em frente e contar, em linguagem que toda a gente entenda, as implicações da afirmação.

Acabo de ouvir um representante dos bombeiros profissionais de Lisboa, na TSF, a dizer que além dos actuais 600 bombeiros, a corporação ainda precisa de mais 400 bombeiros (todos pagos pela câmara de Lisboa)... afinal o Presidente precisa mesmo de fazer estas afirmações!!!!

Continuo é à espera de quem tenha coragem de dar o passo em frente...

PS: Talvez os bombeiros em falta possam ser pagos com o lucro da venda do vinho, do azeite e das ameijoas de Lisboa? Talvez!

Os humanos são muito criativos a inventar esquemas

A propósito deste artigo no DN de hoje "Um salto impossível na esperança de vida", assinado por João Pedro Henriques, sorri ao ler este trecho:

"Ouvido pelo DN, Mário Leston Bandeira, presidente da Associação Portuguesa de Demografia, considerou a meta "muito ambiciosa".
Segundo explicou, as fortes progressões de Portugal na esperança de vida têm resultado sobretudo na forte diminuição da mortalidade infantil. Mas dado precisamente que essa evolução tem sido muito forte, "o mais natural é que se vá tornando mais lenta".
"Acho um objectivo muito ambicioso e concordo com objectivos ambiciosos. Mas é preciso mais tempo para o atingir [os 81 anos como esperança de vida]. 2010 parece-me prematuro", disse Leston Bandeira, também professor no ISCTE."

O senhor Mário Leston Bandeira parece-me um bocado ingénuo (sem querer faltar-lhe ao respeito), duvida que o poder político consegue maravilhas com a estatística, tal como com a contabilidade?

Já dizia Deming que os humanos são criaturas muito criativas, quando se trata de fazer face a metas ambiciosas, basta recordar esta história.

Aerogel

Weird Stuff aqui, aqui e aqui.

Ou muito me engano, ou vamos conhecer este material muito em breve.

Os resultados produzidos por um sistema, só podem ser eliminados quando se destrói o sistema que os gera

Nesta notícia do Público de hoje: "Lisboa e Porto perderam tanta população como os concelhos do interior rural", assinada por Paulo Miguel Madeira, pode ler-se:

"Nos últimos 20 anos, os concelhos de Lisboa e do Porto perderam tantos habitantes quanto todos os outros concelhos do país em regressão demográfica. E para onde foram esses habitantes? Para os subúrbios, que não param de crescer."

Segundo o lead do texto "As duas maiores cidades do país ganharam a forma de um donut: ocas no centro e sobrepovoadas no exterior."

O que fazer?

"Para dar resposta ao crescente desequilíbrio das cidades, o Governo está a lançar um pacote legislativo e uma nova geração de planos de ordenamento do território que procuram a regeneração das áreas em decadência nos centros urbanos e prometem a contenção na expansão das áreas urbanas e da construção junto à costa"

Conseguem imaginar dois, três quatro loops a crescer como uma avalanche?

Por exemplo loop 1: As rendas são baixas --> Não se investe nas casas antigas --> As casas antigas degradam-se --> ...

Enquanto não se destruirem esses 3 ou 4 loops ... nada feito. O sistema ganha sempre:

Quem prende a água que corre
É por si próprio enganado;
O ribeirinho não morre,
Vai correr por outro lado.
António Aleixo

Quanta sabedoria está encerrada nesta quadra!
By the way, no pensamento sistémico, ou antes na simulação dinâmica do pensamento sistémico, usam-se os símbolos e conceitos de stock e flow.

Vantagem de termos o euro

"Where money for projects has not been found, we will print it."

Robert Mugabe, President of Zimbabwe, on the government's plan to mint more cash for municipal improvement despite the country's annual inflation rate of at least 4500%.

Revista Time de 13 de Agosto de 2007

E esta hem?

De comboios não percebo nada, sou apenas um utilizador frequente.

Oiço políticos e leio jornalistas, falarem e escreverem sobre as virtudes do TGV para o transporte de mercadorias... a minha ignorância impede-me de fazer julgamentos de valor fidedignos. Hoje no Público encontro esta voz de quem trabalha no meio:

"Há três anos, em declarações à revista espanhola Via Libré, Emílio Fernandez, presidente da Transfesa - operador pan-europeu de mercadorias -, dizia que "os comboios de mercadorias não precisam de ir a mais de 100 km/hora, mas a velocidade ideal é 60 km/hora", porque, acima disso, as especificações técnicas do material circulante e as exigências de manutenção e revisão cíclicas têm custos muito maiores sem que tal se traduza num aumento da qualidade do serviço."

Eu que já ouvi um "senador" falar do TGV para fazer as ligações OTA-Lisboa, ainda me consigo surpreender com a facilidade com que gente com responsabilidade fala sobre o que não sabe.

Quem puder leia também na mesma página o artigo "Reabertura da linha Évora-Portalegre em estudo". No final do texto fica qualquer coisa de estranho no ar "Para complicar, há as questões da concorrência. Aceitaria o regulador (Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres) que aquela empresa detivesse a exploração de uma linha onde passariam os seus próprios comboios, sem estarem acautelados os direitos de passagem da CP e de outros potenciais operadores? ". Ou seja, se o regulador não aceitar, a linha continua encerrada e não serve a ninguém.

Romance...

Quando uma chefia é naturalmente respeitada pelos seus colaboradores, ou quando uma chefia está ciente do seu valor e sabe gerir os seus recursos humanos, uma coisa não acontece:

""Ligo para os serviços quase todos os dias e dizem-me que é uma altura complicada, de férias. É revoltante ter tudo pronto para começar a funcionar e continuar dependente de um papel""

Quando alguém chega a uma posição de chefia com rabos de palha... tem sempre um ponto fraco perante os seus colaboradores, e estes, mais tarde ou mais cedo, vão aproveitá-lo em seu proveito próprio.

Já imaginaram, numa fábrica que não pára durante todo o ano, a administração vir a descobrir que, porque alguém estava de férias, se perdeu um cliente importante?

Uma das primeiras pequenas grandes lições que aprendi na minha vida como gestor de pessoas foi delegar. Quando descobri que podia delegar umas série de tarefas no meu colaborador directo (Carlos Ramos) e que este até as fazia tão bem, ou mesmo melhor do que eu, senti uma sensação de UAUU, a minha capacidade de trabalho aumentou.

"A fábrica Atlanti.Co, de tratamento e embalagem de peixe fresco e que representa um investimento privado de três milhões de euros, aguarda há um mês pela emissão da licença de funcionamento por parte da Direcção-Geral das Pescas e Aquacultura para poder iniciar a actividade." Pormenores sobre este retrato de um país aqui no DN de hoje "Burocracia trava fábrica de tratamento de peixe" texto de Paulo Julião.

Esquizofrenia ambiental

Segundas, terças e quartas o amor ao ambiente gera estes protestos no Público de hoje:

"Malcata contra escolha de Silves para o regresso do lince em Portugal"

Onde se pode ler nomeadamente: "A notícia não caiu bem em Penamacor. Domingos Torrão, presidente da câmara, disse ontem à Lusa que a instalação de um centro de reprodução do lince ibérico (Lynx pardinus) no Algarve contraria o trabalho dos últimos anos na serra da Malcata para receber aquela estrutura."

Quintas, sextas e sábados, a mesma câmara apoia estes passeios TT na Malcata...

Ou uma coisa ou outra, agora querer sol na eira e chuva no nabal não é correcto.

Adenda de 19 de Agosto aqui.
Adenda de 20 de Agosto aqui e aqui.
Adenda de 31 de Agosto aqui.
Adenda de 1 de Setembro aqui.

Low cost is not a strategy

Quem lê este blog sabe a importância que atribuo à definição de uma proposta de valor, como forma de decidir de onde virá o financiamento de uma organização, quem são os clientes-alvo?

"If you want to be a bad product manager, have a low-cost strategy.

Customers are price sensitive, and if you can deliver a product for less than the competition, you’ll be successful at generating more sales. Even if your product isn’t as good as the competition, if it’s cheaper, more people will buy it.

If you want to be a good product manager, do not pursue a low cost strategy unless you truly are offering a commodity product that can not be differentiated at all from the competition. Instead, you should develop a strategy around differentiating your product from the competition strategy, and consider a low price to the customer as part of that strategy."

Detalhes aqui.

CSI e a realidade portuguesa

Eu sei que é um filme, eu sei que é uma encenação, mas muitas vezes dou comigo a apreciar algumas cenas da série CSI pela mensagem de gestão que transmitem, a capacidade de Grissom para fazer crescer a capacidade de gestão de cada um dos membros da equipa, a sua capacidade de gestão, a sua auto-confiança, ...

Depois na nossa realidade encontro estas cenas "Funcionário foi suspenso depois de denunciar directora" no jornal Público de hoje:

"No mesmo dia em que Maltezinho consulta o processo de Emília Raposo, quando se dirigia para casa, confronta-se numa rua de Beja com o marido da directora do CDSS e acabou no Centro de Saúde de Beja com um braço partido. Instado por um órgão de comunicação local a justificar a causa do mal-entendido, Maltezinho admitiu que poderia estar associado ao processo de Emília Raposo.Na resposta, a directora do CDSS ordena a Amílcar Mourão, seu director adjunto, para mover um processo disciplinar a Maltezinho, alegando que este terá "divulgado informação de carácter sigiloso". "

Origem:

"Tudo começou a dia 5 de Abril 2005, quando Maltezinho consultou, conforme determina o Decreto-Lei 124/84, o processo de pagamento de contribuições prescritas à Segurança Social. Emília Raposo pretendia que fossem considerados no cálculo para a sua reforma, com pensão completa, seis anos de trabalho que disse ter prestado, há mais de quatro décadas, como praticante de escritório, sobre o qual não terá sido feito qualquer desconto para a Segurança Social, na época Caixa de Previdência. Aquele diploma faculta a qualquer trabalhador o direito a requerer o pagamento de prestações à Segurança Social, relativas a períodos de trabalho sobre os quais não tenha havido declaração do exercício de actividade nem o correspondente pagamento das contribuições por parte da entidade patronal. No entanto, Maltezinho constatou que o procedimento da directora do CDSS enfermava de irregularidades, como o Instituto de Segurança Social (ISS) veio mais tarde a confirmar. "

Uma das coisas que me faz impressão nas empresas portuguesas é o facto de alguém com uma licenciatura, quando entra para uma empresa correr o risco de passado pouco tempo estar a chefiar 5, 10, 20, 100 pessoas, só porque tem um canudo, sem nunca ter tido uma cadeira na escola sobre gestão de pessoas. Mas pelos vistos na administração pública nem trinta e muitos anos de experiência dão tarimba suficiente para liderar...

Na mesma página, numa caixa pode ler-se este trecho:

""Se ela pode eu também posso." Este era o comentário mais ouvido no Centro Distrital da Segurança Social de Beja quando os que lá trabalhavam tiveram conhecimento da fórmula utilizada por Emília Raposo para "comprar" seis anos de trabalho para poder beneficiar da pensão completa com 57 anos de idade e 33 anos de comprovado serviço efectivo.
De um dia para o outro, mais de 150 processos deram entrada no Tribunal de Trabalho de Beja (TTB), a requerer a contagem de tempo adicional de serviço.Em todos eles os candidatos à "compra de reformas" alegavam que tinham começado a trabalhar aos 16, 14 e até 12 anos. "