Quando falo de sistemas de gestão tento passar a ideia de que o sistema de gestão ideal traduz-se num portfolio de iniciativas, num portfolio de projectos, alinhados por uma estratégia. Tudo o resto é treta de consultor e de auditor, para justificar honorários.
Basta recordar a definição de sistema de gestão (da ISO 9000) que tanto valorizo: "Sistema para o estabelecimento da política (da estratégia) e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Tão simples, tão claro... para quê complicar!?
Assim, foi com interesse que encontrei três artigos da revista "The McKinsey Quarterly" que formam um todo coerente, partilhando desta ideia que tanto aprecio.
Em "Just-in-time strategy for a turbulent world" de Lowell Bryan, publicado em 2002, podemos destacar os seguintes trechos:
"But suppose we no longer believe that the future is foreseeable. What if defining and achieving an enduring competitive advantage is really just a conceit that must be abandoned? What if the outstanding fact of business, as John Maynard Keynes once described it, is the "extreme precariousness of the basis of knowledge"? What if it is no longer possible to block out the "noise" of the world's messy reality in order to rationalize a plan to achieve predetermined outcomes?"
...
"The result is an economic environment that is rich in opportunity but also marked by a substantial increase in awareness of risk and aversion to it— a phenomenon reflected in the rise of risk premiums throughout the world even while the risk-free cost of capital remains low."
...
"Likewise, a CEO can think about corporate strategy not as a "portfolio of businesses" but as a "portfolio of initiatives" aimed at achieving favorable outcomes for the entire enterprise. Usually, these initiatives will be organized around themes ... Portfolio effects increase the likelihood that some of these aspirations will be achieved even if many others fail."
De "Building the healthy corporation" de Richard Dobbs, Keith Leslie, e Lenny T. Mendonca, publicado no número 3 de 2005, destaco:
"First, a company's strategy should be reflected in a portfolio of initiatives that consciously embraces different time horizons. ... Some initiatives in the kind of portfolio that we recommend should bolster a company's short-term performance. Others should create options for the future—new products or services, new markets, and new processes or value chains. A key management challenge is to design and implement initiatives that balance the company's performance and underlying health on a risk-adjusted basis.
Such a portfolio of initiatives helps companies overcome certain traditional shortcomings of strategy, such as its episodic nature and a tendency to ignore the resources and capabilities needed for execution and to plan the future instead of for the future. By developing and managing a portfolio of initiatives—rather than a single approach to strategy—companies can lower the risk that unpredictable events will place them on the wrong foot."
De "Anatomy of a healthy corporation" de Aaron De Smet, Mark Loch, e Bill Schaninger, um exclusivo na net de Maio de 2007, sublinho:
"Companies can keep an eye on their health by regularly assessing all their business ideas and new initiatives—projects or programs to change or improve something in the business. They should evaluate these projects both by mapping the point when each would be likely to create the greatest value and by looking at whether a project involves familiar, routine work that plays to their strengths and experiences or is a novel departure, which could be riskier and consume additional resources. Healthy companies seek to keep a balance between the two and know that it is not a trade-off between the short and long terms: investing for the long term means action today."
Só as iniciativas, quando implementadas, quando executadas, mudam uma organização. Tudo o resto, estratégia, mapa da estratégia, balanced scorecard, indicadores, metas,... não passa de conversa de café, enquanto não começarmos a mudar a realidade!!!
segunda-feira, junho 11, 2007
domingo, junho 10, 2007
O dilema da Regionalização
Votei duplamente não no referendo sobre a Regionalização.
Receei, e continuo a recear, o alargamento da economia que vive em torno da Administração Pública, do Estado e das Autarquias (que já hoje representa cerca de 20% da população empregada, como é referido aqui).
Não tenho soluções, não tenho modelos, e tenho receios, no entanto, não me custa nada perceber os benefícios da proximidade.
Extractos retirados do livro "Scenarios - The Art of Strategic Conversation" de Kees van der Heijden:
"Werever we find power to act in the organization a learning loop is at work.
Therefore the organisation is not just one loop but many, working through individuals and groups throughout the organisation. The faster learning takes place, the shorter the loop. For this reason individuals learn faster than groups, and groups learn faster than whole organisations."
...
"De Geus has suggested that speed of organisational learning is the ultimate competitive weapon. What can organisations do to increase it? Unblocking communication channels is obviously a first essential condition. If information does not flow up and down the hierarchical ladder the overall learning loop cannot function. But even if communication is effective, delays due to personal information gestation times at the various levels in the loop will limit overall reaction time. As there is not a lot that can be done to reduce the time an individual requires to reflect on incoming information, the only alternative left to increase speed of learning is to reduce the length of the loop itself, by reducing the number of individuals in it. Short learning loops means delegation of decision making, locating the power-to-act organisationally close to the point of experience and perception. Organisations in fast changing environments tend to decentralise, with top management acting more in the nature of a co-ordinating body than as a setter of strategy. "
Receei, e continuo a recear, o alargamento da economia que vive em torno da Administração Pública, do Estado e das Autarquias (que já hoje representa cerca de 20% da população empregada, como é referido aqui).
Não tenho soluções, não tenho modelos, e tenho receios, no entanto, não me custa nada perceber os benefícios da proximidade.
Extractos retirados do livro "Scenarios - The Art of Strategic Conversation" de Kees van der Heijden:
"Werever we find power to act in the organization a learning loop is at work.
Therefore the organisation is not just one loop but many, working through individuals and groups throughout the organisation. The faster learning takes place, the shorter the loop. For this reason individuals learn faster than groups, and groups learn faster than whole organisations."
...
"De Geus has suggested that speed of organisational learning is the ultimate competitive weapon. What can organisations do to increase it? Unblocking communication channels is obviously a first essential condition. If information does not flow up and down the hierarchical ladder the overall learning loop cannot function. But even if communication is effective, delays due to personal information gestation times at the various levels in the loop will limit overall reaction time. As there is not a lot that can be done to reduce the time an individual requires to reflect on incoming information, the only alternative left to increase speed of learning is to reduce the length of the loop itself, by reducing the number of individuals in it. Short learning loops means delegation of decision making, locating the power-to-act organisationally close to the point of experience and perception. Organisations in fast changing environments tend to decentralise, with top management acting more in the nature of a co-ordinating body than as a setter of strategy. "
sábado, junho 09, 2007
Diferenciar, onde
Até que ponto é que uma organização equaciona, reflecte, sobre a sua situação competitiva relativa no mercado?
Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.
Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?
Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?
Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!
Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.
"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...
"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."
Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".
À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.
Uma organização que está a competir num mercado aberto só tem futuro se seduzir um número suficiente de clientes-alvo. Clientes dispostos a trocar dinheiro, por produtos e serviços fornecidos e prestados.
Quantas organizações identificam os seus clientes-alvo?
Quantas organizações reflectem sobre a sua capacidade de diferenciação?
Quando uma organização não se diferencia... o negócio é preço. Ponto!!!
Vem tudo isto na sequência da leitura do artigo "Different Approaches to Strategy Formulations" de GRATIENNE SIONCKE & ANN PARMENTIER, publicado na revista "Total Quality Management" Vol. 18, Nos. 1–2, 181–187, January–March 2007.
"Through a self-administered questionnaire, the dimensions of customer value which an organization considers as most important were investigated.
The instrument has been built on 29 statements grouped into the following sub-dimensions:
* price
* transaction efficiency
* access
* transparency and clearness
* communication
* understanding and knowing the customer
* technical competence
* social skills and courtesy
* product/service range
* product/service characteristics"
...
"Based on the answers in the questionnaire, the value propositions of each organization (nursing homes) have been mapped..."
"An interesting observation is that the scores are neither very low (the lowest average score for the whole group together is 5.0) or very high (no average score of .6.1 on one of the items), which means that we cannot say that the elderly care homes as a group of organizations have only one very clear and specific focus."Talvez seja um mercado em que a oferta é inferior à procura? Se assim for, o verdadeiro cliente é quem atribui o alvará, dado que se trata de um "very strictly ruled environment".
À semelhança do que já se escreveu aqui e aqui, nada como procurar diferenças, ou criar diferenças, ou especular na diferença.
sexta-feira, junho 08, 2007
Personal Balanced Scorecard
Na última sessão que animei, sobre o Balanced Scorecard, uma colega levantou a possibilidade de aplicar a metodologia a uma pessoa, ou seja, um Balanced Scorecard pessoal.
Na revista Business Week, nem de propósito... esta entrevista a Hubert Rampersad sobre "Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organizational Effectiveness"
Na revista Business Week, nem de propósito... esta entrevista a Hubert Rampersad sobre "Personal Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity and Organizational Effectiveness"
A falta de mobilidade
Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios de hoje, no artigo de opinião "Apertar a malha", escreve:
"A falta de mobilidade do factor trabalho é um dos principais problemas do país. Por questões operacionais (apego à terra natal, aos amigos, à mãe/sogra que ajuda a criar os filhos, à habitação própria?) ou outras. "
Conheço vários casos de empresas na região Centro, que lutam com esta dificuldade, falta de trabalhadores!!!
Acredito que é mais fácil emigrar, do que mudar cá dentro. Isto de sermos quase todos proprietários da casa onde vivemos, e isto de não haver mercado de arrendamento, torna-nos a todos muito mais conservadores, muito menos ousados, rouba-nos mobilidade
"A falta de mobilidade do factor trabalho é um dos principais problemas do país. Por questões operacionais (apego à terra natal, aos amigos, à mãe/sogra que ajuda a criar os filhos, à habitação própria?) ou outras. "
Conheço vários casos de empresas na região Centro, que lutam com esta dificuldade, falta de trabalhadores!!!
Acredito que é mais fácil emigrar, do que mudar cá dentro. Isto de sermos quase todos proprietários da casa onde vivemos, e isto de não haver mercado de arrendamento, torna-nos a todos muito mais conservadores, muito menos ousados, rouba-nos mobilidade
Por favor, não me chamem farmacêutico!!!
Há muitos anos, quase quinze, ouvi na TSF, antes das 8 horas da manhã, um postal escrito e dito por Fernando Alves intitulado "Por favor, não me trate por doutor".
Por vezes trabalho com farmacêuticos e com muito gosto, mas não sou farmacêutico!
Nem estou inscrito na Ordem dos Farmacêuticos!
Na última semana já recebi 6 SMS do candidato à Ordem dos Farmacêuticos, F. Cabeca, a pedir que "reencaminhe a mensagem aos colegas de sua confiança".
Não sou farmacêutico!!!
Por vezes trabalho com farmacêuticos e com muito gosto, mas não sou farmacêutico!
Nem estou inscrito na Ordem dos Farmacêuticos!
Na última semana já recebi 6 SMS do candidato à Ordem dos Farmacêuticos, F. Cabeca, a pedir que "reencaminhe a mensagem aos colegas de sua confiança".
Não sou farmacêutico!!!
quinta-feira, junho 07, 2007
Viva a concorrência
O jornal Público de ontem publicou o artigo "Empresário pede proibição de exportação de resíduos perigosos para viabilizar CIRVER na Chamusca ", assinado por Ricardo Garcia.
Neste texto pode ler-se:
"Para o empresário Jorge Nélson Quintas, que representa o consórcio Ecodeal, responsável por um dos CIRVER, a exportação deveria ser proibida a partir de meados de 2008, quando entram em funcionamento os centros. "Sem isso, não se poderá garantir a sustentabilidade do projecto", afirmou, na cerimónia que marcou o início da obra."
Leio isto e não acredito!
Lembrou-me logo esta história.
E para demonstrar que não estou em desacordo com tudo o que se escreve no livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, destaco este trecho"
"A experiência económica mostra que o reforço da concorrência no mercado de bens e serviços é um poderoso mecanismo para aumentar a produtividade da economia porque ajuda as empresas mais produtivas a crescerem e a conquistarem quota de mercado às menos produtivas, que assim são obrigadas a tornarem-se mais eficientes, ou a sair do mercado. Por esta via, ganham as empresas mais produtivas e os consumidores, que conseguem bens e serviços com melhor qualidade e/ou menor preço, e perdem as empresas menos eficientes, razão por que não admira que haja empresários que dizem gostar da concorrência, mas, na realidade, o que desejam é evitá-la. Assim, sendo, é preciso que os poderes públicos resistam às acções e às pressões privadas para limitar a concorrência e regulem convenientemente os mercados, promovendo uma sã e forte concorrência porque está é condição indispensável para melhorar o desempenho das empresas e aumentar a satisfação dos consumidores."
E ainda...
"Os projectos de investimento privado de maior dimensão, por opção cómoda e vantajosa das empresas facilitada pela política económica da década de 90, têm-se concentrado mais no sector dos bens não transaccionáveis e o que a economia portuguesa mais precisa é desenvolver o sector dos bens transaccionáveis."
Nota: A exportação de resíduos perigosos é proíbida, por motivos de protecção ambiental, para fora da OCDE desde 1993. A maioria dos resíduos perigosos exportados vai para Espanha.
Neste texto pode ler-se:
"Para o empresário Jorge Nélson Quintas, que representa o consórcio Ecodeal, responsável por um dos CIRVER, a exportação deveria ser proibida a partir de meados de 2008, quando entram em funcionamento os centros. "Sem isso, não se poderá garantir a sustentabilidade do projecto", afirmou, na cerimónia que marcou o início da obra."
Leio isto e não acredito!
Lembrou-me logo esta história.
E para demonstrar que não estou em desacordo com tudo o que se escreve no livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, destaco este trecho"
"A experiência económica mostra que o reforço da concorrência no mercado de bens e serviços é um poderoso mecanismo para aumentar a produtividade da economia porque ajuda as empresas mais produtivas a crescerem e a conquistarem quota de mercado às menos produtivas, que assim são obrigadas a tornarem-se mais eficientes, ou a sair do mercado. Por esta via, ganham as empresas mais produtivas e os consumidores, que conseguem bens e serviços com melhor qualidade e/ou menor preço, e perdem as empresas menos eficientes, razão por que não admira que haja empresários que dizem gostar da concorrência, mas, na realidade, o que desejam é evitá-la. Assim, sendo, é preciso que os poderes públicos resistam às acções e às pressões privadas para limitar a concorrência e regulem convenientemente os mercados, promovendo uma sã e forte concorrência porque está é condição indispensável para melhorar o desempenho das empresas e aumentar a satisfação dos consumidores."
E ainda...
"Os projectos de investimento privado de maior dimensão, por opção cómoda e vantajosa das empresas facilitada pela política económica da década de 90, têm-se concentrado mais no sector dos bens não transaccionáveis e o que a economia portuguesa mais precisa é desenvolver o sector dos bens transaccionáveis."
Nota: A exportação de resíduos perigosos é proíbida, por motivos de protecção ambiental, para fora da OCDE desde 1993. A maioria dos resíduos perigosos exportados vai para Espanha.
quarta-feira, junho 06, 2007
Ennio Morricone - Gabriel's Oboe do filme "A Missão"
Esta música é tão bonita... tão relaxante.
Apetece ouvi-la vezes sem conta...
Modelo de negócio do TGV?
Gostava de ser menos ácido e menos cínico, ao escrever algumas reflexões neste espaço, mas não me dão hipóteses...
A CP é um monstro que consome pelo menos 1 milhão de contos por semana, há vários anos!
Depois apanhamos esta notícia no Jornal de Negócios de ontem "Modelo de negócio do TGV apresentado em 21 de Junho". Só me apetece fazer minhas as palavras de um comentador da versão digital do jornal:
"Mas o TGV é um negócio?!?! Só se for para os fabricantes do TGV!"
O que será para esta gente um modelo de negócio?
Para mim, IMHO, um modelo de negócio é a lógica em que assenta a sustentabilidade dum negócio. Qual o enredo, qual a motivação que levará clientes, em número suficiente, a optar pelos serviços de uma organização, de forma a torná-la viável.
Como será isso possível no caso do TGV?
A CP é um monstro que consome pelo menos 1 milhão de contos por semana, há vários anos!
Depois apanhamos esta notícia no Jornal de Negócios de ontem "Modelo de negócio do TGV apresentado em 21 de Junho". Só me apetece fazer minhas as palavras de um comentador da versão digital do jornal:
"Mas o TGV é um negócio?!?! Só se for para os fabricantes do TGV!"
O que será para esta gente um modelo de negócio?
Para mim, IMHO, um modelo de negócio é a lógica em que assenta a sustentabilidade dum negócio. Qual o enredo, qual a motivação que levará clientes, em número suficiente, a optar pelos serviços de uma organização, de forma a torná-la viável.
Como será isso possível no caso do TGV?
A revolta dos impostados
Ao terminar a leitura do livro “€conomia Portuguesa – Melhor é Possível” de António Mendonça Pinto, encontramos algumas passagens que nos deixam a pensar:
Por exemplo na página 298:
“O facto de as despesas públicas com a saúde, em percentagem do PIB, estar em Portugal ao nível ou acima de muitos países desenvolvidos mostra que o nosso problema com a saúde não é tanto de escassez de recursos, mas mais da eficiência com que os mesmos são utilizados.”
O autor começa desta forma uma secção intitulada “Repensar o financiamento das despesas de saúde”, ou seja , o autor defende que o nosso sistema de saúde é ineficiente e gerador de desperdícios.
Qual a solução que o autor propõe?
Surpresa!!!
“Neste caso, se não quisermos aumentar mais os impostos, nomeadamente por compreensíveis razões de sensibilidade e reacção política dos contribuintes, pouco mais resta do que recorrer a comparticipações dos utentes dos serviços de saúde…”
Brincamos????!!!!
O sistema é ineficiente, qual a solução?
Pôr mais dinheiro em cima do problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Resultado: o dinheiro desaparece e o problema vai aumentar.
Ooops
O Alfa pendular que sai de Lisboa Oriente às 19h09, acaba de parar no Entroncamento, são 19h58. Vejo duas pessoas... atravessaram a carruagem 3 e saíram da carruagem pela carruagem 2… isto de ter uns amigalhaços na CP… adiante, e depois vêm falar de ineficiência… e pedir aos impostados que paguem ainda mais. Teoricamente, entre o Oriente e Aveiro, só devia parar em Coimbra!!!!
Por exemplo na página 298:
“O facto de as despesas públicas com a saúde, em percentagem do PIB, estar em Portugal ao nível ou acima de muitos países desenvolvidos mostra que o nosso problema com a saúde não é tanto de escassez de recursos, mas mais da eficiência com que os mesmos são utilizados.”
O autor começa desta forma uma secção intitulada “Repensar o financiamento das despesas de saúde”, ou seja , o autor defende que o nosso sistema de saúde é ineficiente e gerador de desperdícios.
Qual a solução que o autor propõe?
Surpresa!!!
“Neste caso, se não quisermos aumentar mais os impostos, nomeadamente por compreensíveis razões de sensibilidade e reacção política dos contribuintes, pouco mais resta do que recorrer a comparticipações dos utentes dos serviços de saúde…”
Brincamos????!!!!
O sistema é ineficiente, qual a solução?
Pôr mais dinheiro em cima do problema!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Resultado: o dinheiro desaparece e o problema vai aumentar.
Ooops
O Alfa pendular que sai de Lisboa Oriente às 19h09, acaba de parar no Entroncamento, são 19h58. Vejo duas pessoas... atravessaram a carruagem 3 e saíram da carruagem pela carruagem 2… isto de ter uns amigalhaços na CP… adiante, e depois vêm falar de ineficiência… e pedir aos impostados que paguem ainda mais. Teoricamente, entre o Oriente e Aveiro, só devia parar em Coimbra!!!!
terça-feira, junho 05, 2007
Nós somos assim
Os portugueses no seu habitual!!
Um retrato realista de como nos organizamos... aqui
É por estas e por outras que compreendo a existência de uma sociedade, de um grupo, no Brasil que põe o luto no dia em que se celebra o aniversário do abandono do último holandês de Pernambuco... Realmente não está com nada ter sido colonizado por tótós deste calibre.
Um retrato realista de como nos organizamos... aqui
É por estas e por outras que compreendo a existência de uma sociedade, de um grupo, no Brasil que põe o luto no dia em que se celebra o aniversário do abandono do último holandês de Pernambuco... Realmente não está com nada ter sido colonizado por tótós deste calibre.
Verdades inconvenientes???
Do artigo de opinião do Jornal de Negócios de ontem “Desemprego e verdades (in)convenientes”, assinado por Glória Rebelo, retiramos o seguinte extracto:
“Por tudo isto, e também porque a génese da construção da União Europeia foi (é, e será) a partilha do interesse comum entre os Estados, urge reconhecer que a única resposta eficaz a todos estes desafios – e reveladora da sua coesão – passa pela concepção de uma "Política Laboral e de Emprego Europeia", una e transversal ao conjunto dos Estados-membros, capaz de assegurar emprego e bem-estar a todos os europeus.”
Cheira-me a conversa da Velha Europa a tentar controlar a Nova Europa!
O que será isto de "Política Laboral e de Emprego Europeia"? Válida para a França decadente, para o ingovernável Portugal, e para a jovem Letónia, em simultâneo?
Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.
Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá.
A autora refere “No actual contexto socioeconómico, alguns investigadores sociais temem que, tendencialmente, "o crescimento económico deixe de significar criação de emprego".”
Só se for na Velha e Empedernida Europa, por que: “A taxa de desemprego nos Estados Unidos, no mês de Abril, baixou para 3,9%, o valor mais baixo dos últimos "30 anos“.
IMHO, traduzo os objectivos da Estratégia de Lisboa, da seguinte forma:
Investir na inovação, para se ser competitivo (pela produtividade e não pelo preço) e para assentar num desenvolvimento sustentado. Assim, teremos crescimento económico, que gerará emprego e promoverá a coesão social.Os objectivos não são todos iguais:
A imagem aqui é absurda, contudo, quando olho para um balanced scorecard com iniciativas programadas, directamente associadas a indicadores financeiros e de clientes, apetece-me fazer logo um comentário-boi “Huuuuuummmm… cheira-me a esturro”. segunda-feira, junho 04, 2007
Concentrar uma organização no que é essencial
Conjugar mapa da estratégia, balanced scorecard e abordagem por processos, para concentrar uma organização no que é essencial:
domingo, junho 03, 2007
O melhor de George Bush (filho)
Os dois primeiros parágrafos desta notícia do DN de hoje "Investimento em inovação vai ser 3,5% da riqueza"... pensando bem, não sei se não é a notícia toda, fizeram-me lembrar desta citação de George Bush (filho).
"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
(aqui na página 5).
Quantas vezes já ouvimos isto que se segue?
"Government should be results-oriented -guided not by process but guided by performance. There comes a time when every program must be judged either a success or a failure. Where we find success, we should repeat it, share it, and make it the standard. And where we find failure, we must call it by its name. Government action that fails in its purpose must be reformed or ended."
De quantos programas já vimos feito o balanço?
Desde o endereço de e-mail para todos os portugueses até à formação de desempregados para re-integração na vida activa?
Agora mais a sério, depois da leitura do segundo parágrafo não conseguem imaginar os discursos de circunstância? As bandeiras a drapejar, a banda a tocar, os foguetes a estalar, a guarda republicana montada a cavalo, ... oops conseguiram-me fazer recuar a 1968 ou 1969, onde fui arrebanhado com outros inocentes, para uma manhã inteira na Avenida da Republica, em Vila Nova de Gaia, de bandeirinha na mão, para saudar a passagem do presidente Américo Tomás (penso eu de que).
"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
(aqui na página 5).
Quantas vezes já ouvimos isto que se segue?
"Government should be results-oriented -guided not by process but guided by performance. There comes a time when every program must be judged either a success or a failure. Where we find success, we should repeat it, share it, and make it the standard. And where we find failure, we must call it by its name. Government action that fails in its purpose must be reformed or ended."
De quantos programas já vimos feito o balanço?
Desde o endereço de e-mail para todos os portugueses até à formação de desempregados para re-integração na vida activa?
Agora mais a sério, depois da leitura do segundo parágrafo não conseguem imaginar os discursos de circunstância? As bandeiras a drapejar, a banda a tocar, os foguetes a estalar, a guarda republicana montada a cavalo, ... oops conseguiram-me fazer recuar a 1968 ou 1969, onde fui arrebanhado com outros inocentes, para uma manhã inteira na Avenida da Republica, em Vila Nova de Gaia, de bandeirinha na mão, para saudar a passagem do presidente Américo Tomás (penso eu de que).
sábado, junho 02, 2007
Um pouco de magia e saudade...
Simplesmente divinal!!!
Foi graças a um velho vinil do meu vizinho da altura, o André Marcelo, que conheci esta pérola.
A "Eye in the sky" era a mais batida nas rádios, mas a minha preferida era esta, mas esta também, e esta e esta e esta.
O primeiro vinil que comprei, ainda não existiam CD's, dava título a esta canção. Nunca mais desgrudei da dupla Jon and Vangelis.
Ainda de Vangelis "To the unknown man"
Foi graças a um velho vinil do meu vizinho da altura, o André Marcelo, que conheci esta pérola.
A "Eye in the sky" era a mais batida nas rádios, mas a minha preferida era esta, mas esta também, e esta e esta e esta.
O primeiro vinil que comprei, ainda não existiam CD's, dava título a esta canção. Nunca mais desgrudei da dupla Jon and Vangelis.
Ainda de Vangelis "To the unknown man"
"A ambição agora é criar"... de quem? Para quem? Porquê?
No Público de hoje, no artigo "Região de Lisboa admite recrutar mão-de-obra qualificada no estrangeiro" assinado por Lurdes Ferreira, pode ler-se:
"Fora do Objectivo 1 dos fundos estruturais, pela primeira vez, e agora virada para a inovação e competitividade, a região de Lisboa assume novas prioridades para os próximos anos entre elas o lançamento de um pólo de competitividade em torno da indústria automóvel, "com a criação de novas empresas, novos produtos e novas competências no sector"."
" ambição agora é criar "um centro de desenvolvimento de produto na área dos componentes para automóveis"".
Antes de torrar o dinheiro dos contribuintes espero que estudem casos de sucesso, para tentar replicar boas-práticas e evitar masturbações de engenharia.
Espero que não queiram criar um centro, um mega-centro que vive à custa de subsidios, em que o objectivo anual é garantir o subsidio do ano seguinte. Assim, espero que apostem nas empresas que já trabalham para o sector automóvel, que já têm contactos e têm, ou estão dispostos a ter, equipa de gestão e equipa técnica e, estão dispostos a subir na escala de valor.
Quanto aos mega-centros de investigação, mesmo de multinacionais, aqui pode ler-se:
"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"
"Fora do Objectivo 1 dos fundos estruturais, pela primeira vez, e agora virada para a inovação e competitividade, a região de Lisboa assume novas prioridades para os próximos anos entre elas o lançamento de um pólo de competitividade em torno da indústria automóvel, "com a criação de novas empresas, novos produtos e novas competências no sector"."
" ambição agora é criar "um centro de desenvolvimento de produto na área dos componentes para automóveis"".
Antes de torrar o dinheiro dos contribuintes espero que estudem casos de sucesso, para tentar replicar boas-práticas e evitar masturbações de engenharia.
Espero que não queiram criar um centro, um mega-centro que vive à custa de subsidios, em que o objectivo anual é garantir o subsidio do ano seguinte. Assim, espero que apostem nas empresas que já trabalham para o sector automóvel, que já têm contactos e têm, ou estão dispostos a ter, equipa de gestão e equipa técnica e, estão dispostos a subir na escala de valor.
Quanto aos mega-centros de investigação, mesmo de multinacionais, aqui pode ler-se:
"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"
Dedicado aos meus amigos que passaram a semana num exercício de Lean Six Sigma
Conseguem imaginar o que seria aplicar metodologias Lean Six Sigma a este problema dos transplantes?
Quantas vidas não seriam salvas?
Quantas vidas não seriam salvas?
A minha mão é melhor que a deles
Ainda do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto (página 73):
"Há, pelo menos, duas razões que explicam a ausência de uma verdadeira estratégia de desenvolvimento económico e social em Portugal. A primeira é de ordem geral e teve, e ainda tem, que ver com o peso da doutrina neoliberal que menospreza ou subestima o papel do Estado ao considerar que bastam as decisões livres dos agentes económicos para que a economia funcione bem. Para quem assim pensa – e não são poucos, especialmente na direita e no centro-direita do espectro político - , o Estado é um entrave à iniciativa privada e não é preciso qualquer estratégia de desenvolvimento.”
Confesso que após pesquisa e mais pesquisa aos recônditos mais profundos da minha mente, não consigo recordar-me do nome de um, um só político, que defendesse essa tal doutrina neoliberal. Recordo Paulo Portas e as OGMA, mais os estaleiros de Viana, recordo Durão Barroso, recordo Cavaco Silva, recordo os governos PS… falha minha certamente, não consigo identificar nenhum apologista da doutrina neoliberal.
Gostava de perceber porque é que o autor aqui, baixou o nível da sua argumentação e introduziu esta “frase feita”.
"Esquecem, no entanto, que a “mão invisível” nem sempre leva à eficiência económica e menos ainda à justiça social.”
É verdade. E a “mão mais que visível” do estado, faz melhor? Tem feito melhor? Como é que nos tornamos no país com a distribuição de rendimentos mais desigual da UE?
"Há, pelo menos, duas razões que explicam a ausência de uma verdadeira estratégia de desenvolvimento económico e social em Portugal. A primeira é de ordem geral e teve, e ainda tem, que ver com o peso da doutrina neoliberal que menospreza ou subestima o papel do Estado ao considerar que bastam as decisões livres dos agentes económicos para que a economia funcione bem. Para quem assim pensa – e não são poucos, especialmente na direita e no centro-direita do espectro político - , o Estado é um entrave à iniciativa privada e não é preciso qualquer estratégia de desenvolvimento.”
Confesso que após pesquisa e mais pesquisa aos recônditos mais profundos da minha mente, não consigo recordar-me do nome de um, um só político, que defendesse essa tal doutrina neoliberal. Recordo Paulo Portas e as OGMA, mais os estaleiros de Viana, recordo Durão Barroso, recordo Cavaco Silva, recordo os governos PS… falha minha certamente, não consigo identificar nenhum apologista da doutrina neoliberal.
Gostava de perceber porque é que o autor aqui, baixou o nível da sua argumentação e introduziu esta “frase feita”.
"Esquecem, no entanto, que a “mão invisível” nem sempre leva à eficiência económica e menos ainda à justiça social.”
É verdade. E a “mão mais que visível” do estado, faz melhor? Tem feito melhor? Como é que nos tornamos no país com a distribuição de rendimentos mais desigual da UE?
sexta-feira, junho 01, 2007
O mundo da abundância - Viva o lado lado direito do cérebro
Ontem, ao passar por esta loja, no piso zero do centro comercial Vasco da Gama.
Uma loja dedicada à venda de sabonetes: cores, cheiros, formas,... lembrei-me logo deste livro e desta passagem:
"Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"
Repararam bem??!!
"candles are a $2.4-billion-a-year business"
O grande Planeador
Ainda do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto (página 124):
“Tradicionalmente considera-se que a taxa de crescimento económico correcta é determinada pelo mercado, nomeadamente pelas decisões de consumo e de poupanças das famílias e de produção e de investimento das empresas, e que essa taxa, por ser gerada pelo mercado, é a taxa óptima ou a melhor possível. Porém, havendo uma externalidade social e política positiva, então a taxa de crescimento óptima para a sociedade é maior do que a taxa de crescimento somente determinada pelo mercado e justifica-se que as políticas públicas estimulem o crescimento económico.”
E como é que os governos sabem onde deve ocorrer o crescimento económico? E como é que se evitam as distorções do mercado? (Há uns anos, os agricultores da aldeia onde nasceu o meu pai viraram-se para uma cultura nova, a do girassol, abandonando a cultura do milho, por exemplo, simplesmente porque havia um subsídio da política agricola comum para a não-colheita. Ou na pesca, uns anos há subsidios para abater barcos... nos outros há subsidios para novos barcos).
E como é que se evitam as situações caricaturadas no livro “Obelix e Companhia”, em que à conta da distorção do mercado, provocada pelos romanos, toda a aldeia gaulesa se dedica à produção de menires?
“Tradicionalmente considera-se que a taxa de crescimento económico correcta é determinada pelo mercado, nomeadamente pelas decisões de consumo e de poupanças das famílias e de produção e de investimento das empresas, e que essa taxa, por ser gerada pelo mercado, é a taxa óptima ou a melhor possível. Porém, havendo uma externalidade social e política positiva, então a taxa de crescimento óptima para a sociedade é maior do que a taxa de crescimento somente determinada pelo mercado e justifica-se que as políticas públicas estimulem o crescimento económico.”
E como é que os governos sabem onde deve ocorrer o crescimento económico? E como é que se evitam as distorções do mercado? (Há uns anos, os agricultores da aldeia onde nasceu o meu pai viraram-se para uma cultura nova, a do girassol, abandonando a cultura do milho, por exemplo, simplesmente porque havia um subsídio da política agricola comum para a não-colheita. Ou na pesca, uns anos há subsidios para abater barcos... nos outros há subsidios para novos barcos).
E como é que se evitam as situações caricaturadas no livro “Obelix e Companhia”, em que à conta da distorção do mercado, provocada pelos romanos, toda a aldeia gaulesa se dedica à produção de menires?
Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!
Quando era miúdo, quando tinha 6/7 anos, um dos meus heróis preferidos era o Robin dos Bosques, por causa de uma série de televisão (ainda hoje recordo a música do genérico, graças a uma série de “sketchs” humorísticos dos Monty Python).
Se o meu herói era o Robin dos Bosques, os meus inimigos eram o Príncipe João Sem Terra e o xerife de Nottingham. Estas duas personagens eram uns malvados que esmagavam o povo sob o peso de impostos e mais impostos. Do que recordo da série, ou antes, o que a minha mente de criança reteve, é que o Príncipe João Sem Terra e o xerife, queriam o dinheiro dos impostos por ganância, pelo simples prazer de arrecadar dinheiro, ou para pagar o seu estilo de vida.
Hoje interpreto isso como uma simplificação do carácter das personagens, para criar a sensação de um mundo a preto e branco, sem as complicações dos cinzentos. Lembrei-me desta treta toda ao ler este trecho “O orçamento comunitário, apesar de manifestamente reduzido para as necessidades e desafios da União Europeia…” retirado do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto.
Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!
E se o Príncipe João Sem Terra precisasse do dinheiro dos impostos simplesmente para suportar o orçamento do reino?
Se o meu herói era o Robin dos Bosques, os meus inimigos eram o Príncipe João Sem Terra e o xerife de Nottingham. Estas duas personagens eram uns malvados que esmagavam o povo sob o peso de impostos e mais impostos. Do que recordo da série, ou antes, o que a minha mente de criança reteve, é que o Príncipe João Sem Terra e o xerife, queriam o dinheiro dos impostos por ganância, pelo simples prazer de arrecadar dinheiro, ou para pagar o seu estilo de vida.
Hoje interpreto isso como uma simplificação do carácter das personagens, para criar a sensação de um mundo a preto e branco, sem as complicações dos cinzentos. Lembrei-me desta treta toda ao ler este trecho “O orçamento comunitário, apesar de manifestamente reduzido para as necessidades e desafios da União Europeia…” retirado do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto.
Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!
E se o Príncipe João Sem Terra precisasse do dinheiro dos impostos simplesmente para suportar o orçamento do reino?
quinta-feira, maio 31, 2007
What is value-based management?
E quais as suas implicações?
A concentração numa proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo, ou a postura das empresas-ouriço, como refere Collins, é de certa forma uma gestão baseada na criação de valor.
“Value-based management (VBM).
VBM aligns a company’s overall aspirations, analytical techniques, and management processes with the key drivers of value.
…
A value creation mindset means that senior managers are fully aware that their ultimate financial objective is maximizing value; that they have clear rules for deciding when other objectives (such as employment or environmental goals) outweigh this imperative; and that they have a solid analytical understanding of which performance variables drive the value of the company. They must know, for instance, whether more value is created by increasing revenue growth or by improving margins, and they must ensure that their strategy focuses resources and attention on the right option.
…
The first step in VBM is embracing value maximization as the ultimate financial objective for a company
…
We strongly believe that value is the only correct criterion of performance”
A verdade é que “Financial indicators can only measure what has already happened”
Estas verdades e muitas outras sugestões e conselhos podem ser encontradas aqui.
A concentração numa proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo, ou a postura das empresas-ouriço, como refere Collins, é de certa forma uma gestão baseada na criação de valor.
“Value-based management (VBM).
VBM aligns a company’s overall aspirations, analytical techniques, and management processes with the key drivers of value.
…
A value creation mindset means that senior managers are fully aware that their ultimate financial objective is maximizing value; that they have clear rules for deciding when other objectives (such as employment or environmental goals) outweigh this imperative; and that they have a solid analytical understanding of which performance variables drive the value of the company. They must know, for instance, whether more value is created by increasing revenue growth or by improving margins, and they must ensure that their strategy focuses resources and attention on the right option.
…
The first step in VBM is embracing value maximization as the ultimate financial objective for a company
…
We strongly believe that value is the only correct criterion of performance”
A verdade é que “Financial indicators can only measure what has already happened”
Estas verdades e muitas outras sugestões e conselhos podem ser encontradas aqui.
quarta-feira, maio 30, 2007
Quem se concentra na defesa do passado, perde a oportunidade de ganhar o futuro
O passado era o preço-baixo, os grandes volumes, as margens apertadas, a fábrica!
O futuro é a margem, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o mercado!
Como dizia o outro "É a vida!"
Apostar no modelo do passado conduz-nos à pobreza, guia-nos para uma existência de miséria
A propósito deste artigo no JN de hoje: "Portugal quer o alargamento de barreiras"
O futuro é a margem, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o mercado!
Como dizia o outro "É a vida!"
Apostar no modelo do passado conduz-nos à pobreza, guia-nos para uma existência de miséria
A propósito deste artigo no JN de hoje: "Portugal quer o alargamento de barreiras"
De Bom A Excelente (parte III)
Mais algumas ideias recolhidas da leitura do livro "De Bom a Excelente"
Cultura de Disciplina
Cultura de Disciplina
- Não nos centrámos naquilo que realizámos ao longo do ano, centramo-nos naquilo que realizámos em relação ao que tinhamos exactamente dito que iríamos conseguir - independentemente da possível adversidade das circunstâncias. (Parece simples... mas muitos relatórios de actividades são exercícios de retórica em vez de simples fotos comparando o antes e o depois).
- É preciso ter primeiro pessoas autodisciplinadas, com uma forma de pensar muito rigorosa, que depois realizam acções disciplinadas no âmbito de um sistema consistente desenhado com base no conceito ouriço.
- Bem utilizada, a tecnologia torna-se um acelerador de impulso, não um criador de impulso. (Quem lê este blog sabe o quanto não concordo com a ideia de se dar formação como um fim, de se dar formação para que depois o milagre aconteça. Acredito mais na postura: porque queremos chegar a algum lado, recorremos a um instrumento, recorremos a uma ferramenta: a formação, e/ou a tecnologia. A ideia do livro resume tudo de forma muito mais perfeita. A ideia gera o impulso, a tecnologia acelera o impulso, não o cria. O autor usa a imagem do gigante tecnológico Estados Unidos contra o pigmeu Vietname na guerra que travaram: "Se alguma vez der por si a pensar que a tecnologia tem por si só a chave do sucesso, recorde novamente essa guerra."
- Se deixarmos a roda de aceleração falar, não é necessário preocuparmo-nos em comunicar os nossos objectivos intensamente. As pessoas podem simplesmente tirar conclusões por si mesmas a partir do impulso. "A continuarmos assim, onde iremos chegar?" À medida que as pesssoas decidem transformar potencial em resultados, o objectivo quase que se cumpre a si próprio.
- O que pretendem as pessoas certas acima de tudo? Querem ser parte de uma equipa vencedora. Querem contribuir para resultados visíveis e tangíveis. Querem sentir o entusiasmo de se estar envolvido em algo que simplesmente funciona. Perante um plano simples que encara os factos brutais - um plano desenvolvido a partir de conhecimento e não de presunção -, as pessoas certas irão provavelmente dizer: "Aquilo vai funcionar. Contem comigo." E abandonarão o cinismo quando virem a inabalável coesão da equipa executiva em torno de um plano simples e o altruísmo e a dedicação da liderança de nível cinco. Quando começarem a sentir a magia do impulso - quando começarem a ver resultados tangíveis, a sentir a roda de aceleração a ganhar velocidade - é então que se sintonizam com a empresa, arregaçando as mangas e começando a empurrar
terça-feira, maio 29, 2007
De Bom a Excelente (parte II)
O capítulo "O conceito Ouriço", do livro "De Bom a Excelente", aborda a imagem: "A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe uma coisa muito importante".
Quando abordo a situação, a postura, a agilidade e o pensamento teleológico das organizações que são capazes de integrar o conceito de proposta de valor, com a estratégia e com o mapa da estratégia, uso a imagem da diferença que é: a pessoa que vai a um local pela primeira vez e que vai com cuidado, com medo de se perder, e a mesma pessoa que vai ao mesmo local pela segunda vez. A segunda viagem é muito mais rápida!!!
Pois bem, Jim Collins usa uma imagem muito mais feliz, quando compara as empresas raposa (as que querem ir a todas, que disparam a todos os alvos) e as empresas ouriço (as que sabem que não podem ser boas a tudo e que escolhem, e que optam por uma aposta, e colocam todo o poder de fogo ao serviço dessa aposta).
"Era frequente a equipa de pesquisa falar sobre a diferença entre os estados pré-ouriço e pós-ouriço. O primeiro assemelha-se a avançar pelo nevoeiro: vão-se fazendo progressos, mas não se consegue ver muito bem. Apenas se enxerga uns metros adiante nas encruzilhadas, havendo que progredir cuidadosamente e devagar. Depois, quando se chega ao conceito ouriço encontra-se uma aberta no nevoeiro e tem-se um horizonte de quilómetros. A partir daí, os entroncamentos começam a exigir menos reflexão e deixa-se de rastejar para passar a andar - até se deixar de andar para se correr. No estado pós-ouriço, avança-se rapidamente ao longo de quilómetros e quilómetros, tomando decisões sobre o caminho que não poderiam ter sido tomadas tão claramente no nevoeiro."
Quando abordo a situação, a postura, a agilidade e o pensamento teleológico das organizações que são capazes de integrar o conceito de proposta de valor, com a estratégia e com o mapa da estratégia, uso a imagem da diferença que é: a pessoa que vai a um local pela primeira vez e que vai com cuidado, com medo de se perder, e a mesma pessoa que vai ao mesmo local pela segunda vez. A segunda viagem é muito mais rápida!!!
Pois bem, Jim Collins usa uma imagem muito mais feliz, quando compara as empresas raposa (as que querem ir a todas, que disparam a todos os alvos) e as empresas ouriço (as que sabem que não podem ser boas a tudo e que escolhem, e que optam por uma aposta, e colocam todo o poder de fogo ao serviço dessa aposta).
"Era frequente a equipa de pesquisa falar sobre a diferença entre os estados pré-ouriço e pós-ouriço. O primeiro assemelha-se a avançar pelo nevoeiro: vão-se fazendo progressos, mas não se consegue ver muito bem. Apenas se enxerga uns metros adiante nas encruzilhadas, havendo que progredir cuidadosamente e devagar. Depois, quando se chega ao conceito ouriço encontra-se uma aberta no nevoeiro e tem-se um horizonte de quilómetros. A partir daí, os entroncamentos começam a exigir menos reflexão e deixa-se de rastejar para passar a andar - até se deixar de andar para se correr. No estado pós-ouriço, avança-se rapidamente ao longo de quilómetros e quilómetros, tomando decisões sobre o caminho que não poderiam ter sido tomadas tão claramente no nevoeiro."
segunda-feira, maio 28, 2007
Tomate e proposta de valor
O número desta semana do "Semanário Económico" traz esta notícia:
"Portuguesa Tomgal: a número um da Europa
A recente aquisição da fábrica de transformação de tomate da norte-americana Heinz pela portuguesa Sugal, deu origem à Tomgal. Nem mais do que a primeira no ranking europeu. As concentrações não páram de acontecer nesta indústria em Portugal, sobre a qual paira, no entanto, uma nuvem negra: a proposta de reforma do Mercado Comum das Frutas e Hortícolas. A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País."
O jornal refere ainda: "Apesar da sua competitividade a nível mundial, a transformação de tomate lusa está em risco"
Há qualquer coisa de contraditório nesta notícia... como é que se pode ser competitivo a nível mundial e estar em risco?
Acredito, posso estar errado, que se era competitivo a nível mundial na produção em massa de grandes volumes de polpa de tomate, um produto básico e com pouco valor acrescentado. Nesses tempos "gloriosos" o tomate transaccionáva-se a 700 € a tonelada... depois chegou a produção chinesa (quando se fala na produção de grandes volumes eles acabam sempre por aparecer) e o preço chegou aos 500 € a tonelada. É impossível competir neste terreno (dos volumes) com os chineses.
"A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País." Não vai necessariamente matar esta indústria, vai matar esta forma de esta indústria competir. Só há um destino a construir, abandonar o negócio da polpa, o negócio dos volumes e dedicar-se ao negócio do valor acrescentado, ao negócio dos molhos... cada povo, cada região tem os seus gostos, logo, quem trabalha com molhos de tomate trabalha no negócio das pequenas séries, pequenas quantidades, da flexibilidade. Nesse negócio, o monolítico contentor chinês, a 150 dias de viagem, não tem hipóteses.
"Portuguesa Tomgal: a número um da Europa
A recente aquisição da fábrica de transformação de tomate da norte-americana Heinz pela portuguesa Sugal, deu origem à Tomgal. Nem mais do que a primeira no ranking europeu. As concentrações não páram de acontecer nesta indústria em Portugal, sobre a qual paira, no entanto, uma nuvem negra: a proposta de reforma do Mercado Comum das Frutas e Hortícolas. A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País."
O jornal refere ainda: "Apesar da sua competitividade a nível mundial, a transformação de tomate lusa está em risco"
Há qualquer coisa de contraditório nesta notícia... como é que se pode ser competitivo a nível mundial e estar em risco?
Acredito, posso estar errado, que se era competitivo a nível mundial na produção em massa de grandes volumes de polpa de tomate, um produto básico e com pouco valor acrescentado. Nesses tempos "gloriosos" o tomate transaccionáva-se a 700 € a tonelada... depois chegou a produção chinesa (quando se fala na produção de grandes volumes eles acabam sempre por aparecer) e o preço chegou aos 500 € a tonelada. É impossível competir neste terreno (dos volumes) com os chineses.
"A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País." Não vai necessariamente matar esta indústria, vai matar esta forma de esta indústria competir. Só há um destino a construir, abandonar o negócio da polpa, o negócio dos volumes e dedicar-se ao negócio do valor acrescentado, ao negócio dos molhos... cada povo, cada região tem os seus gostos, logo, quem trabalha com molhos de tomate trabalha no negócio das pequenas séries, pequenas quantidades, da flexibilidade. Nesse negócio, o monolítico contentor chinês, a 150 dias de viagem, não tem hipóteses.
De Bom a Excelente
Terminei a leitura da versão portuguesa deste livro (De Bom a Excelente) assinado por Jim Collins.
Apesar destes justos reparos, trata-se de um livro com um bom conjunto de ideias:
Liderança de nível cinco
Apesar destes justos reparos, trata-se de um livro com um bom conjunto de ideias:
Liderança de nível cinco
- Os líderes de nível cinco são conduzidos pelo fanatismo, estão infectados com uma necessidade incurável de produzir resultados.
- Os executivos que deram origem às transformações bom para óptimo não definiram inicialmente o destino do barco, procurando a seguir colaboradores capazes de o fazer chegar a esse destino. Não: começaram por embarcar as pessoas certas (e por fazer sair as pessoas erradas) e então é que decidiram onde queriam chegar.
- Em primeiro lugar, ao começarmos com "quem" em vez de com "o quê", adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação.
- Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos humanos.
- Em terceiro lugar, se embarcamos as pessoas erradas torna-se irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não haverá uma empresa óptima. É inútil uma visão óptima sem pessoas óptimas.
- O objectivo de um sistema de compensação não deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas entram e se mantenham a bordo.
- Aproxime as melhores pessoas junto das maiores oportunidades, não dos maiores problemas.
- ... adaptar constantemente o caminho para o óptimo em função dos brutais factos da realidade.
- É verdade que liderar é ter visão. Mas liderar é também criar um clima em que a verdade seja ouvida e em que se enfrenta a brutalidade da realidade. Há uma enorme diferença entre permitir a alguém "dizer o que tem a dizer" e dar a essa pessoa a oportunidade de ser ouvida.
- Lidere com perguntas, não com respostas.
- Fazer autópsias, sem atribuir culpas.
- Quando se realizam autópsias sem atribuir culpas está-se a dar passos importantes no sentido de criar um clima em que a verdade é ouvida. Tendo as pessoas certas a bordo, quase nunca é necessário atribuir culpas, mas apenas procurar adquirir conhecimento com o sucedido.
- A chave da questão não reside em possuir melhor informação, mas em transformá-la em informação que não pode ser ignorada.
- As raposas perseguem muitos objectivos ao mesmo tempo e vêem o mundo em toda a sua complexidade. Os ouriços, pegaram num mundo complexo e simplificaram-no.
- ... os ouriços não são simplórios; possuem uma perspicácia aguda que lhes permite ver através da complexidade e descobrir padrões de repetição que lhes estão subjacentes. Olham para o que é essencial e ignoram o resto.
- Compreender aquilo em que se pode ser o melhor do mundo (e, igualmente importante, aquilo em que não se pode ser o melhor do mundo).
- Compreender aquilo que faz funcionar o motor económico. Todas as empresas bom para óptimo chegaram a uma percepção aguda sobre a forma mais eficaz de gerar fluxos de caixa e rentabilidades sustentadas e robustas. Em particular, descobriram o denominador - lucro por x - que tinha maior impacto na sua economia.
- Compreender aquilo pelo qual temos uma paixão profunda. As empresas bom para óptimo centraram-se nas actividades que inflamavam a sua paixão. A ideia não é estimular essa paixão, mas descobrir o que nos apaixona.
domingo, maio 27, 2007
Fazer batota e influenciar o resultado
Do Jornal de Negócios da passada sexta-feira, retirei estes trechos de uma entrevista a Mário Assis Ferreira. Retratam um conceito de vida que partilho:
"Pego-lhe por onde? "A vida é um jogo", Robert Rossen, viu esse filme? Com Paul Newman, a encarnação da juventude e do risco.
Vi. Não considero que a vida seja um jogo. Não creio que exista a sorte. Creio que o que existe é a ausência do azar, e essa dá um trabalho do diabo para conseguir alcançar.
É uma frase demasiado polida, essa...
A frase é minha. Só a utilizei porque corresponde a uma profunda convicção. A vida é um exercício de vontade, de determinação. A natureza pode ser mãe ou madrasta, em relação aos neurónios que nos concede, à saúde que nos dá e que podemos desenvolver, aperfeiçoar ou mitigar. Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"
"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado."
Quando uma organização conceptualiza uma estratégia, desenha um mapa da estratégia, e planeia o desenvolvimento da sua execução, está a fazer "batota"... não confia "num destino", está a forçar o destino, está a construir o seu próprio destino.
"Pego-lhe por onde? "A vida é um jogo", Robert Rossen, viu esse filme? Com Paul Newman, a encarnação da juventude e do risco.
Vi. Não considero que a vida seja um jogo. Não creio que exista a sorte. Creio que o que existe é a ausência do azar, e essa dá um trabalho do diabo para conseguir alcançar.
É uma frase demasiado polida, essa...
A frase é minha. Só a utilizei porque corresponde a uma profunda convicção. A vida é um exercício de vontade, de determinação. A natureza pode ser mãe ou madrasta, em relação aos neurónios que nos concede, à saúde que nos dá e que podemos desenvolver, aperfeiçoar ou mitigar. Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"
"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado."
Quando uma organização conceptualiza uma estratégia, desenha um mapa da estratégia, e planeia o desenvolvimento da sua execução, está a fazer "batota"... não confia "num destino", está a forçar o destino, está a construir o seu próprio destino.
sábado, maio 26, 2007
Balanced Scorecard - Hotel Lisboa Plaza - 24 e 25 de Maio
Relativamente à experiência formativa desenvolvida a 24 e 25 de Maio, sobre a constituição de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, eis aqui os acetatos prometidos:
Ao longo dos dois dias fiz referência a uma série de livros. Aqui vai mais um apanhado do que, IMHO, vale a pena:
- Arranque
- Não há acasos - o pensamento sistémico
- O BSC da 1ª geração
- O BSC da 2ª geração
- Quem são os clientes-alvo?
- Desenhar o mapa da estratégia
- Estabelecer indicadores estratégicos e metas
- Desenvolver iniciativas estratégicas
- Monitorizar a viagem
- Ligação com a ISO 9001
- É a microeconomia
Ao longo dos dois dias fiz referência a uma série de livros. Aqui vai mais um apanhado do que, IMHO, vale a pena:
- "Managing performance" Este livro foi-me muito útil para dar o salto da visão vertical dos organigramas, para a visão horizontal das organizações.
- Os processos são muito importantes, mas mais importante do que eles, é o todo que emerge da sua conjugação num sistema. Este senhor Hammer diviniza os processos, mas tendo essa ressalva em conta, o que ele escreve é muito útil para uma visão desempoeirada e enxuta (lean) das organizações: "Beyond Reengineering" e "The Agenda"
- Relativamente ao conceito de proposta de valor, existe este livro "The Discipline of Market Leaders" e como aqui refiro esta outra "Grow to be Great"
- Sobre estratégia e gestão estratégica há dezenas de livros, da minha experiência de leitura retenho alguns na memória: um livro tipicamente americano no seu pragmatismo "Competition demystified"; um outro cheio de poesia, ou seja lê-se muito bem, carregado de "insigths" "Strategy bites back". De Michael Porter recomendo o clássico artigo "What is strategy". Um pequeno livro que apreciei sobre vantagem competitiva foi "Creating Competitive Advantage". Sobre globalização e sobre como competir, este é um dos meus preferidos "How we compete" (penso que já há uma versão portuguesa). De todos estes livros sobre estratégia e gestão estratégica talvez o mais operacional... talvez o melhor (?) "Confronting Reality".
- Sobre sistemas de controlo, o clássico "Levers of Control", do tal senhor que fala do indicador "Retorno da atenção da gestão de topo". No entanto, gostei mais deste "Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy"
- Sobre a teoria das restrições os dois livros que me encheram as medidas foram: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to world-Class Performance"
- Sobre o Balanced Scorecard, o melhor, IMHO continua a ser "The Strategy-Focused Organization"
- Sobre a Curva de Valor estas reflexões aqui, aqui e aqui. A referência é "Blue Ocean Strategy"
- Um livro geral que recomendo, nem que seja para apreciar visualmente, "Re-Imagine"
sexta-feira, maio 25, 2007
Cenários e Estratégia
Eis um artigo cheio de interesse, com várias pistas de desenvolvimento, "Scenarios, Strategy, and the Strategy Process" de Kees van der Heijden.
Em Janeiro deste ano escrevemos esta pequena reflexão sobre os filmes históricos de Mel Gibson... na página 6 do artigo de van der Heijden, o subtitulo "Articulating Our Knowledge: The Process of "Scaffolding"": O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano.
Na página 11, o subtítulo "Clarifying the "Self": The Business Idea" introduz, com outra linguagem, o conceito de mapa da estratégia. Enquanto proponho o uso do conceito de proposta de valor, van der Heidjen fala de "Defining the customer" (página 15).
Na página 18, a figura 10 "Developing the business idea" e o subtítulo "Articulating the Business Idea", na página 19, é uma outra abordagem ao conceito de mapa da estratégia.
(continua)
Em Janeiro deste ano escrevemos esta pequena reflexão sobre os filmes históricos de Mel Gibson... na página 6 do artigo de van der Heijden, o subtitulo "Articulating Our Knowledge: The Process of "Scaffolding"": O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano.
Na página 11, o subtítulo "Clarifying the "Self": The Business Idea" introduz, com outra linguagem, o conceito de mapa da estratégia. Enquanto proponho o uso do conceito de proposta de valor, van der Heidjen fala de "Defining the customer" (página 15).
Na página 18, a figura 10 "Developing the business idea" e o subtítulo "Articulating the Business Idea", na página 19, é uma outra abordagem ao conceito de mapa da estratégia.
(continua)
quinta-feira, maio 24, 2007
Século XIX em pleno século XXI
Há notícias que revelam um país do final do século XIX... em pleno século XXI.
Entre a entrada de um pedido de autorização e a decisão de concessão da autorização, que actividades são realizadas? Quem as executa? Que recursos necessita?
Tantos assessores, tantos consultores, tanto simplex e ...
No DN de hoje:
"os transportadores "estão cansados" de esperar pelas autorizações da Direcção-Geral de Viação (DGV), que chegam a demorar mais de dois meses, depois de terem recebido a promessa que entre dois e cinco dias teriam as licenças para o transporte."
Este é o retrato de um mundo que já não devia existir...
Nas indústrias de bens transaccionáveis, sujeitas a um mercado competitivo global, estas facilidades, estas abébias, começaram a ser cortadas, para fazer face à concorrência, algures nos anos 80.
Foi por causa disto que Hammer, Davenport e muitos outros publicaram artigos, livros e fundaram empresas de consultoria dedicadas à re-engenharia dos processos.
Quanto tempo se demora da actividade 1, para a actividade 2, da 2 para a 3 e assim sucessivamente...
Tantos assessores, tantos consultores, tanto simplex e ...
quarta-feira, maio 23, 2007
What Strategists Can Learn from Sartre
Na revista strategy+business encontrei este artigo "What Strategists Can Learn from Sartre" de James Ogilvy. Estes trechos sintetizam bem a realidade que vivemos:
"The old production economy was predictable because it operated in the realm of necessity; it produced goods and services people needed, and those were relatively stable. The new economy plays in the realm of freedom; it produces goods and services for a customer who is not bound by needs. The old economy called for strategies built by engineers who could calculate according to necessary laws. The new economy calls for strategies created by existentialists who understand freedom. Most important of all, the old economy operated at a regular pace, in the clockwork time of industrial production. The new economy lurches forward and backward, in some new kind of time that was anticipated, once again, by the existential philosophers."
...
"In Silicon Valley, there’s a saying: “Who needs a futurist to tell us about the future? We’re building it!” This is pure existentialism. The point isn’t so much that the pace of change is increasing — Alvin Toffler’s argument in Future Shock (Amereon Ltd., 1970). Instead it’s calling into question who’s in charge — God, haphazard fate, or human invention? The existentialists have something to tell us about taking charge of our own future."
...
"Suddenly, humanity had a future — in the sense in which existentialists think of the future, as an open-ended, indeterminate field of untried possibilities. For existentialists, existence precedes essence. It’s not that no one or nothing has an essence. It’s just that essence, for free human beings, anyway, is achieved rather than prescribed. You become the results of the decisions you make. You don’t find yourself, as those suffering “identity crises” try to do. You make yourself by making decisions. You’re not just the result of the genes you inherited or the circumstances of your birth. Of course genes and family background make a difference, but what you choose to do with them is subject to existential freedom"
Para mim isto é poesia, música celestial (sem ironia), só tenho pena que tão poucos se apercebam da enormidade deste tipo de pensamento. Somos nós que construímos o futuro, o futuro não devia ser achado, não devia ser aguardado, não devia ser entregue.
"Five Principles of Existential Strategy
Finitude. You can’t be all things to all people. If you’re not saying “no” to some possibilities, then you’re not acting strategically.
Being-Toward-Death. No one is too big to fail, to die, to go bankrupt. Gliding on momentum can lead to a crash.
Care. Define your interests more precisely than ROI or return to shareholders. If you don’t know where you stand, you’ll fall for anything.
Thrownness. You have a past; you have experiences and core competencies. Know them, use them, and don’t forget them.
Authenticity. Don’t be bound by your past. Feel free to reinvent yourself and your company for an uncertain future"
"The old production economy was predictable because it operated in the realm of necessity; it produced goods and services people needed, and those were relatively stable. The new economy plays in the realm of freedom; it produces goods and services for a customer who is not bound by needs. The old economy called for strategies built by engineers who could calculate according to necessary laws. The new economy calls for strategies created by existentialists who understand freedom. Most important of all, the old economy operated at a regular pace, in the clockwork time of industrial production. The new economy lurches forward and backward, in some new kind of time that was anticipated, once again, by the existential philosophers."
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"In Silicon Valley, there’s a saying: “Who needs a futurist to tell us about the future? We’re building it!” This is pure existentialism. The point isn’t so much that the pace of change is increasing — Alvin Toffler’s argument in Future Shock (Amereon Ltd., 1970). Instead it’s calling into question who’s in charge — God, haphazard fate, or human invention? The existentialists have something to tell us about taking charge of our own future."
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"Suddenly, humanity had a future — in the sense in which existentialists think of the future, as an open-ended, indeterminate field of untried possibilities. For existentialists, existence precedes essence. It’s not that no one or nothing has an essence. It’s just that essence, for free human beings, anyway, is achieved rather than prescribed. You become the results of the decisions you make. You don’t find yourself, as those suffering “identity crises” try to do. You make yourself by making decisions. You’re not just the result of the genes you inherited or the circumstances of your birth. Of course genes and family background make a difference, but what you choose to do with them is subject to existential freedom"
Para mim isto é poesia, música celestial (sem ironia), só tenho pena que tão poucos se apercebam da enormidade deste tipo de pensamento. Somos nós que construímos o futuro, o futuro não devia ser achado, não devia ser aguardado, não devia ser entregue.
"Five Principles of Existential Strategy
Finitude. You can’t be all things to all people. If you’re not saying “no” to some possibilities, then you’re not acting strategically.
Being-Toward-Death. No one is too big to fail, to die, to go bankrupt. Gliding on momentum can lead to a crash.
Care. Define your interests more precisely than ROI or return to shareholders. If you don’t know where you stand, you’ll fall for anything.
Thrownness. You have a past; you have experiences and core competencies. Know them, use them, and don’t forget them.
Authenticity. Don’t be bound by your past. Feel free to reinvent yourself and your company for an uncertain future"
terça-feira, maio 22, 2007
O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!
E no entanto, algumas pessoas ainda não o descobriram, algumas pessoas ainda não fizeram a sua revolução mental... como Kepler fez a sua.
No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:
"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."
"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."
Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:
"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003
Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.
"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."
A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:
"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.
The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?
Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?
No jornal Público de ontem, encontrámos um texto assinado pelo Gestor do Programa Operacional Sociedade do Conhecimento, do que retirámos alguns trechos:
"Portugal tem pela frente a batalha da mudança estrutural."
"Tudo tem que ser diferente. A aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas, é um contributo central para a correcção das graves assimetrias sociais e regionais. Falta por isso em Portugal um verdadeiro "choque operacional" capaz de produzir efeitos sistémicos ao nível do funcionamento das organizações empresariais."
Ao encontrar um texto que diz que precisamos de um plano, de um programa, ou de um choque, fico logo com pele de galinha... Lembro-me de imediato deste texto poético:
"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003
Não precisamos de um programa, de um choque, de um plano... elaborado, certamente, por um Grande Planeador imbuído de boa-fé.
Precisamos de centenas, de milhares, de pequenos e grandes planos elaborados por gente concreta, gente anónima, que aposta o seu dinheiro, no seu interesse próprio, para maximizar o seu retorno. E esperar que a taxa de sucesso compense a de insucesso, para o bem da nossa comunidade. Ninguém, nenhum papá nos pode dizer onde o País tem de apostar.
"O relatório Porter colocava de forma clara a tónica em duas grandes áreas de intervenção - profunda renovação organizativa e estrutural dos sectores (sobretudo) industriais e aposta integrada na utilização da Inovação como factor de alavancagem de criação de valor."
A dúvida pessoal que partilho aqui é que depois desta leitura:
"But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” " Texto completo aqui.
The same sales force usually can’t handle both of those roles... será que a maioria das organizações não é capaz de fazer a evolução de um negócio de preço, para um de inovação, ou de serviço? Será uma questão de incapacidade, para deitar fora um investimento emocional feito num modelo de negócio? Será que estatisticamente não temos de assistir primeiro a uma extinção maciça, para depois surgir um novo ecossistema de empresas mais adaptado a um novo mundo?
Ainda há tempos, fiz uma visita a uma organização onde se vivia esta "guerra": a Produção, habituada a gerir para a eficiência, para o mercado do preço-baixo, em conflito com a Comercial que "agarrou" clientes que pagam serviço, que pagam flexibilidade e que precisam é de eficácia, não de eficiência. Nesta empresa, a Gerência já deu a volta mental... mas em quantas, isso não acontece?
segunda-feira, maio 21, 2007
Atenção à mudança
Esta peça
Ou esta outra 
São exemplos de artigos que deviam estar à entrada de qualquer empresa: no lugar onde se pica o cartão de ponto, na sala de reuniões da administração, na cantina, ...
Para que toda a gente se lembrasse, constantemente, da necessidade de:
Ou esta outra São exemplos de artigos que deviam estar à entrada de qualquer empresa: no lugar onde se pica o cartão de ponto, na sala de reuniões da administração, na cantina, ...Para que toda a gente se lembrasse, constantemente, da necessidade de:
- renovação;
- atenção à mudança;
- gerar ideias; e
- adaptação.
Hoje, parar é andar para trás. Aquilo que é verdade hoje... amanhã é mentira, está obsoleto, está ultrapassado.
E aplica-se tanto ás organizações, como ás pessoas!!!
domingo, maio 20, 2007
O exemplo que somos.
A revista "The Mckinsey Quarterly" no seu segundo número de 2007, inclui um interessante artigo sobre a sobre a produtividade na Europa "Europe's productivity challenge" da autoria de Heino Fassbender.
O autor, ao tentar explicar a lacuna entre a progressão da produtividade na Europa e nos Estados Unidos escreve:
"The true gap in labor productivity between the two regions is probably even bigger than official statistics suggest. They do not, for instance, take into account the impact of Europe’s lower employment levels, which exclude more of the least productive workers—those with limited skills and experience who are the first ones laid off. If the average unemployed person in the European Union is, say, 30 percent less productive than his or her employed counterpart, the official statistics overstate productivity, at least at levels close to full employment, by approximately 4 percent.
Large shares of so-called output in Europe, moreover, do not reflect real economic activity. In business, economic output is measured by market outcomes: the difference between the value of goods and services sold and their inputs. But that doesn’t apply to public-sector workers such as teachers, the police, firefighters, or tax collectors. In their case statisticians simply add up salaries and assume that the resulting sum equals the total value of their services. When Europe’s public sector accounted for a small proportion of GDP, measurements of the sector’s output mattered much less. Today, when governments employ large numbers of people—almost one-fifth of Portugal’s total employed population, for instance—it produces big distortions."
1/5 ... makes me wonder. Como diria Vale e Azevedo... 1/5 é 1/5.
O autor, ao tentar explicar a lacuna entre a progressão da produtividade na Europa e nos Estados Unidos escreve:
"The true gap in labor productivity between the two regions is probably even bigger than official statistics suggest. They do not, for instance, take into account the impact of Europe’s lower employment levels, which exclude more of the least productive workers—those with limited skills and experience who are the first ones laid off. If the average unemployed person in the European Union is, say, 30 percent less productive than his or her employed counterpart, the official statistics overstate productivity, at least at levels close to full employment, by approximately 4 percent.
Large shares of so-called output in Europe, moreover, do not reflect real economic activity. In business, economic output is measured by market outcomes: the difference between the value of goods and services sold and their inputs. But that doesn’t apply to public-sector workers such as teachers, the police, firefighters, or tax collectors. In their case statisticians simply add up salaries and assume that the resulting sum equals the total value of their services. When Europe’s public sector accounted for a small proportion of GDP, measurements of the sector’s output mattered much less. Today, when governments employ large numbers of people—almost one-fifth of Portugal’s total employed population, for instance—it produces big distortions."
1/5 ... makes me wonder. Como diria Vale e Azevedo... 1/5 é 1/5.
sábado, maio 19, 2007
Um bom ponto de referência!!!
“This is the moment — this is the most important moment right now. Which is: We are about contribution. That’s what our job is. It’s not about impressing people. It’s not about getting the next job. It’s about contributing something.”
— Benjamin Zander
Profundo, profundo, profundo.
Aqui, ao minuto 3:30
sexta-feira, maio 18, 2007
Dão que pensar!
Dão que pensar estes números que Martim Avillez Figueiredo inclui no seu artigo "Desemprego alto" publicado no Diário Económico de hoje.
Ainda a propósito da proposta de soluções
Ainda a propósito do artigo de Ranjay Gulati "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, este trecho carregado de sabedoria:
"There are few downsides to developing true solutions. The risk is that in the rush to stand out in the crowd, many companies forget that solving customer problems requires a deep knowledge of who their target customers are and what they need. Some customers are better off purchasing products and services piecemeal. Leaders at GE Healthcare originally targeted solutions at large national accounts—which, it turned out, bought largely on price. These clients almost by definition weren’t good candidates for the solutions offering. The company consequently refined its target customer profile to focus on "
"There are few downsides to developing true solutions. The risk is that in the rush to stand out in the crowd, many companies forget that solving customer problems requires a deep knowledge of who their target customers are and what they need. Some customers are better off purchasing products and services piecemeal. Leaders at GE Healthcare originally targeted solutions at large national accounts—which, it turned out, bought largely on price. These clients almost by definition weren’t good candidates for the solutions offering. The company consequently refined its target customer profile to focus on "
quinta-feira, maio 17, 2007
Formação "Gestão por Processos"
Acetatos a apresentar na segunda sessão do módulo "Gestão por Processos" podem ser encontrados aqui.
Não esquecer a palavra-passe.
Não esquecer a palavra-passe.
"Explaining Development and Change in Organizations"
O artigo "Explaining Development and Change in Organizations", publicado na "Academy of Management Review" em Julho de 1995, e da autoria de Andrew Van De Ven e Marshall Poole, sistematiza um conjunto de ideias interessantes sobre a mudança nas organizações.
"This paper introduces four basic theories that may serve as building blocks for explaining processes of change in organizations: life cycle, teleology, dialectics, and evolution. These four theories represent different sequences of change events that are driven by different conceptual motors and operate at different organizational levels."
Em função da situação de uma organização, das suas capacidades, da dimensão da mudança necessária... uma combinação dos vários motores pode ser uma abordagem interessante.
"This paper introduces four basic theories that may serve as building blocks for explaining processes of change in organizations: life cycle, teleology, dialectics, and evolution. These four theories represent different sequences of change events that are driven by different conceptual motors and operate at different organizational levels."
Em função da situação de uma organização, das suas capacidades, da dimensão da mudança necessária... uma combinação dos vários motores pode ser uma abordagem interessante.
De que falamos, quando falamos em oferecer soluções?
Ranjay Gulati no artigo "Silo Busting - How to Execute on the Promise of Customer Focus", publicado no número de Maio da Harvard Business Review, chama a atenção para alguns cuidados a ter, quando se quer apostar na diferenciação através da oferta de soluções.
"At the time, lots of companies were making the move from selling products to selling solutions in an attempt to differentiate themselves in increasingly commoditized markets."
"But in trying to escape the perils of commoditization, the company initially fell into a classic trap: It was seeking to solve customer problems but was viewing those problems through the lens of its own products, rather than from the customer’s perspective. It was pulling together what it had on offer in the hope that customers would value the whole more than the sum of its parts."
"At the time, lots of companies were making the move from selling products to selling solutions in an attempt to differentiate themselves in increasingly commoditized markets."
"But in trying to escape the perils of commoditization, the company initially fell into a classic trap: It was seeking to solve customer problems but was viewing those problems through the lens of its own products, rather than from the customer’s perspective. It was pulling together what it had on offer in the hope that customers would value the whole more than the sum of its parts."
quarta-feira, maio 16, 2007
Liderança = energia + movimento
A propósito desta história de militares perdidos nos Alpes que descobrem uma saída, com o auxílio dum mapa dos Pirinéus.
Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):
"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."
"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."
Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.
"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."
"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."
Estes trechos retirados de "Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing" de Ian Colville e Anthony Murphy, publicado na revista "Long Range Planning" em 2006 (pp. 667-677):
"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."
"The plan (or map) will not of itself actually tell them the route to take: the job of the leader in this situation is one of instilling some confidence in people to start them moving in some general direction, and to be sure that they look closely at cues created by their action, so that they learn where they are and where they want to be. When there is uncertainty or, more properly, equivocality in the environment, intelligent choices may be difficult; such situations put a premium on the robustness of the adaptive procedures rather than of the "map", the strategy or the organization."
Daí a importância da comunicação interna, e a importância da monitorização do desempenho.
"The connection between leadership and change is obvious. Leadership has no meaning in a steady-state environment. Only when we enter a new territory, when we don't know the way, do we need people to step forward and lead. So a leader, in essence, is someone who provides direction and supplies the motive power for change."
"When business environment are characterised by relative stability, it is possible to talk of strategy and organization in terms that do not recognize the power the individual leader can bring to the enterprise. As the business environment shifts to reflect rapid, constant and discontinuous change, leadership becomes the defining factor of organizational success."
E o que é que eu-empresa ganho com isso?
Segundo o Público de hoje "Iniciativa “Compro o Que É Nosso” quer conquistar mais 70 empresas em 2007".
Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?
Se já aderiram 180 empresas, eu-empresa para me sentir compelida a aderir gostaria de ver resultados. Que resultados médios foram obtidos pelas empresas aderentes? Qual o retorno que obtiveram da sua opção?
terça-feira, maio 15, 2007
O que realmente interessa e a abordagem por processos
Ao preparar uns elementos para uma acção de formação sobre "Gestão por Processos", onde chamo a atenção para a importância de pensar em processos e, para a importância da abordagem por processos na gestão das organizações, dei por mim a recear que alguém eleja os processos como o elemento fundamental para a gestão das organizações.
Os processos apenas geram os resultados dos processos:
Vamos lá pôr as coisas em pratos limpos.
Os processos e a abordagem por processos são muito importantes para desenvolver modelos do funcionamento das organizações e, assim, compreender o funcionamento da organização actual e influenciar e alavancar desempenhos futuros desejados.
A figura retrata um exemplo de um modelo do funcionamento de uma organização, com base na abordagem por processos.
Em boa verdade, quando falamos em sucesso, falamos de sucesso do todo, da organização, não dos seus constituintes.
Assim, consideremos o todo (a caixa negra) ...
O que queremos são os RESULTADOS globais.
Os processos apenas geram os resultados dos processos:Os RESULTADOS de uma organização não são iguais ao somatório dos resultados dos vários processos que a constituem. E o mais importante são os RESULTADOS!!!
Ou seja:
Conclusão: os processos são importantes mas... cuidado com a sua absolutização.
segunda-feira, maio 14, 2007
Margem sim, Volume não
No Público de hoje:
"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?
Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?
O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...
Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."
Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.
Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:
E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.
"Quanto a Portugal, acredita que poderá transformar-se no décimo maior destino a nível mundial até 2015, no número de turistas?
Considero que não, e isso não deve ser o que vocês pretendem. Porquê avançar para o mercado de massas, quando têm um mercado muito grande de gama alta que se está a desenvolver?
O que vocês querem é turistas a virem cá para comprar produtos muito caros. Nesse tipo de mercado, penso que Portugal terá um papel. Já começaram com o golfe, o que é fantástico, porque quem gosta de golfe encontra sempre dinheiro para jogar. Têm também a costa, as segundas residências...
Só não façam como Espanha, não construam de mais.
Há demasiada construção em Espanha?
Na Costa Brava, na Costa do Sol, em Málaga. Mas há também muitas intenções de investimento em Portugal...Vocês começaram mais tarde, então aprendam com os erros dos outros."
Este senhor, o presidente executivo do Conselho Mundial de Viagens e Turismo Jean-Claude Baumgarten, sabe do que fala. Quando se tem capacidade, quando se tem potencial, é um erro escolher o volume, em detrimento da margem.
Por exemplo, na primeira página do caderno de Economia do Expresso, do passado sábado, pode encontrar-se esta pequena notícia "Dormidas crescem", e pergunto:
E vale a pena? Se não aumentar a rentabilidade por dormida... trabalhamos cada vez mais, para ganhar cada vez menos. Eu não me esqueço disto e depois disto.
domingo, maio 13, 2007
Formação "Melhoria Contínua"
Relativamente à formação inter-empresas em "Melhoria Contínua", promovida pela SGS - Training, como combinado:
Sobre os vários temas:
- acetatos parte 1 (pensamento sistémico e de que falamos quando falamos de melhoria),
- acetatos parte 2 (etapas do modelo WV vs ferramentas da qualidade).
Sobre os vários temas:
- identificar processos (modelar o funcionamento da organização);
- desenvolver acções de melhoria ao nível da organização como um todo;
- e outros;
sábado, maio 12, 2007
Notícias cor de rosa (factuais) relevantes para a economia
Quando escrevi este postal sobre o desempenho excepcional de uma empresa de construções, em Portugal, em 2006, escrevi:
"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."
(...)
"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."
Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".
O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.
A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."
"Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas."
(...)
"Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais."
Esta semana recebi o exemplar de Maio da revista Harvard Business Review, onde tive a oportunidade de encontrar um exemplo do tipo de artigos que peço, que procuro: "Back in Fashion: How We’re Reviving a British Icon", um artigo (por acaso escrito na primeira pessoa) sobre as dificuldades, as opções, as transformações, as reflexões da Marks & Spencer. Como é que a Marks & Spencer deu, está a dar a volta por cima e a regressar aos "tops".
O artigo é de acesso gratuito na net e pode ser encontrado aqui.
A propósito, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se de que já não tem clientes, da próxima vez que ouvirem um lojista queixar-se das grandes superfícies... lembrem-se disto, eu vou lembrar-me "Three things needed doing right away: improve the product, improve the stores, and improve the service. It was - and still is - that simple."
sexta-feira, maio 11, 2007
"É possível termos uma economia forte em 2009"
O título deste postal foi proferido aqui.
Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "
Como concliar esta afirmação, esta opinião, esta especulação, este desejo, com ... "Portugal desceu dois lugares para 39.º lugar na tabela da competitividade mundial" título da primeira página do sector de Economia do Público de hoje, onde, no artigo assinado por Natália Faria, se pode ler "Portugal está menos competitivo no xadrez económico mundial. "
Tapar o sol com uma peneira
"Facturas da EDP deixam de ter efeitos ambientais"
Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.
É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.
Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.
Já entendi!
No JN de hoje.
Como se os impactes ambientais mais significativos fossem os associados à produção, emissão e entrega das facturas da EDP!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Faz-me a lembrar a empresa de consultoria que queria implementar um sistema de gestão ambiental e segregar os papeis, os toners, os clips, ... mas não queria mexer uma palha no principal aspecto ambiental: o transporte dos seus consultores e a procissão de impactes associados.
É como uma empresa da indústria química saber tudo sobre o papel de escritório que reutiliza e envia para reciclagem, sobre as pilhas que os funcionários trazem de casa para colocar no pilhão, sobre as garrafas de PET utilizadas na cantina e que são enviadas para reciclagem,.... mas não saber ou nada fazer sobre: as emissões gasosas, ou a CQO dos seus efluentes líquidos.
Realmente, na produção de electricidade, apesar das barragens, apesar dos estradões associados aos geradores eólicos, apesar das centrais térmicas, apesar ... os impactes ambientais das facturas são significativos.
Já entendi!
No JN de hoje.
quinta-feira, maio 10, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (3/3)
(continuado)
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.
Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.quarta-feira, maio 09, 2007
O essencial
Público – aqui Portugal com o crescimento mais fraco da Zona Euro
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
JN - Portugal cresce mas com o ritmo mais lento da União Europeia aqui
O problema é a micro-economia.
Números que impressionam são os da revista Fortune da semana passada, onde é publicada a lista das 500 maiores, sobretudo estes:
As vendas de 2005 para 2006 cresceram 8.9%
Os lucros de 2005 para 2006 cresceram 29%
Volume is Vanity, Profit is Sanity.
Amanhãs que cantam
O papá omnisciente já decidiu:
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
"Pinho elegeu os sectores "estrela" da economia portuguesa.
O ministro da Economia e da Inovação elegeu ontem a madeira, a petroquímica, o turismo e a energia como alguns dos sectores da economia portuguesa mais promissores e com maior possibilidade de inovarem nos próximos anos."
No jornal Público de hoje.
terça-feira, maio 08, 2007
Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave. (2/3)
(continuado)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.
Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.
A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Por exemplo, na sequência de um exercício feito no âmbito de uma acção de formação em “Gestão por processos”, em que se desenhou o modelo de funcionamento de uma empresa prestadora de serviços na área da higiene e segurança, com base na abordagem por processos, podemos aplicar o seguinte raciocínio:
Uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria competitivos, com base no preço, não aposta em margens, aposta em volume. Assim, não pretende competir em serviços inovadores (que têm poucos clientes potenciais e um maior risco associado), pretende competir em serviços standard, serviços padrão, com um maior mercado potencial. Para esta organização, nem faz muito sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços de forma sistemática.
Já para uma organização que se dedica a prestar serviços de consultoria inovadores, que quer ser reconhecida como uma referência de inovação no seu sector, faz todo o sentido ter um conjunto de actividades dedicadas ao desenvolvimento de novos serviços.
Assim, para esta segunda organização, as actividades desenvolvidas de forma sistemática, de forma planeada, com o sentido de desenvolver novos serviços inovadores e competitivos, merecedores de margens prémio, são cruciais para o futuro sustentado do negócio. São pois, actividades nucleares.
Quando esta empresa coloca um novo serviço no mercado, e se este novo serviço, trouxer realmente valor acrescentado percebido pelos potenciais clientes, e for um serviço diferenciador (por exemplo, a primeira a chegar ao mercado) … então, também as actividades desenvolvidas no âmbito deste novo serviço são nucleares, são actividades onde é fundamental ser eficaz, fazer bem, para surpreender e colher os louros e os lucros de um bom serviço.
À medida que outros concorrentes começam a “copiar” este novo serviço, ou até a melhorá-lo, este vai-se tornando cada vez mais comum, até degenerar numa “commodity”, as margens vão diminuindo cada vez mais. E o serviço vai deixando de ser diferenciador, até se tornar em algo corriqueiro, em algo monótono, em… contexto.
Esta organização, para continuar a ser reconhecida como inovadora, vai continuar a desenvolver, a inventar novos serviços. Tem de ter um “pipeline” capaz de permanentemente colocar novos serviços de valor acrescentado no mercado.
A zona da “invenção” (zona 1) está centrada nas actividades nucleares. É a zona das experiências e dos projectos piloto, em que o risco é encorajado.Há que correr riscos, para, de vez em quando, acertar no “jackpot” da diferenciação.
Quando uma inovação está pronta, para deixar de ser um protótipo e passar a ser um novo serviço a ser lançado no mercado, chegamos à zona 2 da figura. Nesta zona, o serviço é fundamental para o negócio, proporcionando margens confortáveis, à custa da capacidade diferenciadora.
À medida que o serviço vai envelhecendo e vulgarizando-se, perde capacidade de diferenciação competitiva, deixa de ser capaz de gerar margem, e converte-se em contexto, passando a ser interessante apenas em termos de volume. Chegamos à zona 3.
Na zona 3, o trabalho tem de continuar a ser feito e bem feito, mas o enfoque deixa de ser a diferenciação e passa a ser a produtividade. A padronização substitui a diferenciação como vector de preocupação. O mantra que ocupa a mente da gestão deixa de ser “ser melhor do que a concorrência”, para passar a ser “cumprir o standard do mercado”.A melhoria das actividades nucleares reforça a diferenciação competitiva.
A optimização das actividades de contexto, rumo à excelência, não trás valor acrescentado. O mercado não paga mais por isso.
As actividades de contexto só são capazes de gerar dois resultados:
se forem bem feitas, são neutras, ninguém vai valorizar esse facto (é caso para dizer, não faltava mais nada, elogiar a EDP porque são capazes de nos fornecer energia eléctrica sem falhar, durante 24 horas seguidas, não fazem mais do que a sua obrigação);
se forem mal feitas, geram insatisfação, são negativas. São uns autênticos tiros nos pés
Assim, como as actividades de contexto, apesar de deixarem de recompensar a excelência, continuam a penalizar as falhas, promovem, junto dos seus gestores, uma mentalidade avessa ao risco.
(continua)
Resultados
No passado domingo à noite, na SIC-Notícias, ouvi um comentador/jornalista chamado Rui Santos no programa "Tempo extra" (ou será "Hora extra"?) a exclamar:
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
- Resultados! Que resultados foram obtidos?
Pois bem, ao ler o caderno de Economia do semanário Expresso de 5 de Maio tive uma boa surpresa!!!
Recolham o Vosso exemplar do caderno de Economia e abram-no na página 34, eu espero...
Qual o tema que me surpreendeu pela positiva? Está aí à Vossa frente o "Relatório e Contas do Exercício de 2006" da Sociedade de Construções H. Hagen, SA.
Quase desisto de ler os jornais económicos, pois o seu conteúdo tem mais a ver com a relação com o Estado, com os subsidios, com os bancos, com especulação bolsista, com associações profissionais de pressão sobre o papá Estado e, da economia real, da economia competitiva quase nada aparece.
Se eu fosse editor de um jornal económico queria saber, queria uma investigação, queria uma reportagem, queria divulgar, como é que, apesar de um mercado em recessão, apesar de muito choradinho de outros, uma empresa de construções em 2006 consegue os resultados evidenciados por este relatório de contas.
No capítulo "Situação da Empresa" pode ler-se: "... Desde essa altura, a Administração da empresa, antevendo a amplitude e a dimensão da recessão que veio a atingir o mercado, tomou medidas estratégicas e cautelares no sentido de alcançar os objectivos de rendibilidade adequados, não considerando como prioritário o aumento do volume de negócios."
Para leitores tornados cínicos pela vida actual apetece dizer: "Treta de relatório de contas"
Alto!!!
Quais são os resultados? "Show me the money"
Eis os resultados, são eloquentes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"A rendibilidade dos capitais próprios também registou uma melhoria significativa, cifrando-se em 50.3%... "
Guardem este número na cabeça e usem-no como referencial, para comparar com rendibilidades de outras empresas, do mesmo sector ou outro, em futuros relatórios de contas do exercício de 2006.
Os meus parabéns!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Na página 5 do mesmo Caderno de Economia, Nicolau Santos na sua coluna "Cem por Cem" discorre sobre um tema que lhe é caro e que repete e repete em intervenções no jornal e na rádio: a necessidade de inundar o povo de notícias boas, para melhorar o "mood", o sentimento de "feel good". Em vez de linguagem cor de rosa, por que não apresentar, desenvolver, explicar a razão de ser do sucesso de empresas concretas com resultados excepcionais.
segunda-feira, maio 07, 2007
Masturbações de engenharia
No inicio dos anos dos anos 90 apoiei um senhor japonês, na sua busca de encontrar fornecedores de componentes plásticos na Europa, sobretudo em Portugal, para reduzir a importação dessas peças do Japão.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
Quando esse senhor japonês, do alto da sua experiência, olhava para certos protótipos de peças plásticas (para futuros modelos de automóveis), desenvolvidos na Europa, por engenheiros e designers europeus que, ao contrário dos congéneres japoneses, nunca tinham estado em frente a uma máquina de injecção de plásticos exclamava em inglês (umas vezes genuinamente aborrecido, outras vezes com soberba pela superioridade da metodologia japonesa):
"Uma masturbação de engenharia, uma verdadeira, uma autêntica masturbação de engenharia"
Foi do senhor Karikomi, e desta sua exclamação que me lembrei, ao ler este artigo no Público de hoje "Como pode a descentralização capacitar os municípios para a inovação", assinado por Fátima Fonseca.
A inovação não é um fim!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A inovação é um instrumento, ponto.
Agora a adrenalina levou-me a lembrar disto.
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