(continuado)
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.
Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.
Ora, se uma organização apresentar um rácio, actividades nucleares versus actividades de contexto, como o da figura que se segue:
A maioria dos seus gestores serão gestores treinados, moldados, rotinados em gerir evitando, minimizando, fugindo ao risco.Minimizar o risco não é intrinsecamente mau, mas se não houver abertura ao risco, nunca haverá “jackpot” da diferenciação, nunca passaremos da zona 1, para a zona 2.
Para reduzirmos a probabilidade de ficarmos atolados num pântano de mediania, temos de aumentar a proporção de actividades nucleares versus as actividades de contexto. Uma possibilidade passa por financiar as actividades nucleares sem mexer nas actividades de contexto.
Assim, ao desenvolver um sistema de gestão de acordo com a metodologia que proponho aqui, com o auxílio do mapa da estratégia, do balanced scorecard, da teoria das restrições e da abordagem por processos, identificamos os processos críticos, os processos nucleares, para a execução da estratégia.
As experiências que tenho com esta forma de trabalhar têm sido muito positivas, como ilustra o meu cartão de visita.
No entanto, se calhar não tenho dado ênfase suficiente ao ataque aos processos não-críticos, os processos que albergam as actividades de contexto, normalmente ficamos “mudos” em relação a estes processos relegando-os para um limbo: “porque não são estratégicos não merecem a atenção (um recurso super-escasso) da gestão de topo”
As actividades de contexto podem não ser críticas para a estratégia, mas consomem recursos preciosos.
Os processos críticos, porque são fundamentais para a execução, para o cumprimento da estratégia tem de ser encarados numa óptica de melhoria rumo à excelência (quem me conhece sabe o quanto não gosto desta palavra), são fundamentais para ser diferente.
Os processos não críticos, os processos contexto, porque consomem recursos (outro bem escasso), têm de ser encarados numa óptica de melhoria da produtividade, de melhoria da eficiência. Este esforço de optimização, a realizar na zona 3, é fundamental para libertar recursos que podem ser aplicados na zona 2.
No limite as actividades de contexto deixam a zona 3 e passam para a zona 4:
As actividades de contexto não geram vantagem competitiva, consomem recursos escassos, promovem uma mentalidade avessa ao risco, promovem a inércia nas organizações. Então, após um esforço de automatização e de padronização, para reduzir sucessivamente o consumo de recursos, sem prejudicar o nível de desempenho, podemos chegar ao “ultimate” esforço de optimização do consumo de recursos. Externalizar as actividades.
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