O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
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Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
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E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
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Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
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Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
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É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
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Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.

Acerca dos fabulosos programas de inovação

A propósito de mais esta história "CHICORAÇÃO (PT2)":

"Quando lá fomos, tinham acabado de comprar a maquinaria de uma antiga fiação e vários teares que estavam destinados à sucata. Tudo estava a ser reparado, afinado e lentamente reactivado.
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Por isso, se estão a ser enviadas para a sucata em nome de fabulosos programas de inovação, o que está a ir para a sucata é a possibilidade de reiniciar um tipo de produção de média-escala que costuma ser o habitat perfeito de pequenas empresas focadas na qualidade e na diferenciação do produto."

Recordo logo Loulé... em Novembro de 2007 e "Agora vou especular".
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Curioso, relacionar o nome de "Chicoração" com o que escrevi em 2007:

"Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos."

Entretanto, o número de artesãos de cerveja em Portugal... disparou.

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Recordo também uma fábrica de lixas e outros abrasivos que existia junto à estação de caminho de ferro de Aveiro, a Lusostela. A carcaça já foi demolida, contudo, anos antes, as máquinas tinham sido adquiridas por uma empresa de sucesso do sector. Espero que eles as tenham aproveitado para fazer o pwp de Skinner e, assim, conjugar volume com diferenciação.
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Pena que os assustados membros da tríade, com a sua aura de conhecimento, com o seu poder informal de influência, com a sua visão enformada no século XX, assustem empresários que subestimam o seu valor e o seu conhecimento, cortando-lhes uma possibilidade de futuro que não passe por mais um fabuloso programa de inovação, para o qual não têm dinheiro, nem conhecimento técnico, nem conhecimento de mercado.
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Isto tem tudo a ver com a minha leitura em curso "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar.

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Private label e a vantagem competitiva que vale a pena

"One alcoholic beverage company we worked with had a highly complex product portfolio and sales of the different products varied. However, a small proportion of its products represented a surprisingly large and stable volume of sales. So we designed an efficient supply chain purely to handle this stable segment and a second, more responsive one to deal with less predictable demand. These two supply chains worked in tandem, but didn’t get in each other’s way. (Moi ici: A velha lição de Skinner e de Hill. A velha incompatibilidade entre mosaico de bolas azuis versus mosaico de bolas vermelhas)
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Multiple supply chains can also customize service levels. The efficient supply chain seeks to maintain the expected service level at the lowest possible cost, whereas the goal of the responsive supply chain is the reverse: to improve service to the customer at a somewhat higher, but still acceptable, cost. Sensitive to peaks and troughs in unpredictable demand, it avoids tying up valuable capacity in the supply chain and gets the product on the shelves before it loses its appeal to the consumer.
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We also worked with a large apparel company that found it needed three supply chains—one for basic goods always in demand, one for seasonal styles updated four times a year, and one for the latest fashions. Each supply chain had a different lead time, inventory size, and mode of business planning. Basic items perpetually in demand—T-shirts and socks—were sent cheaply on slow freighters, whereas the latest fashions were whisked to the stores while demand was at its peak and they commanded the highest price.
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The much shorter interval between production and sales for seasonal and fashion items reduced storage and redistribution costs. The results were exceptional: The company was able to reduce its working capital by about 30 percent, while the gross profit margin increased by almost 6 percent."

Os empresários portugueses que apostam no private label deviam reflectir sobre o significado desta mensagem. A nossa vantagem competitiva é a nossa geografia!!!
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Não faz sentido competir com os custos asiáticos! Como é o seu cliente de private label? Tem produtos maduros, estáticos, simples, com grande saída? Se calhar não dá para ganhar dinheiro com eles.

E se forem para entregas rápidas, reposições rápidas, pequenas quantidades, muita flexibilidade?

Trechos retirados de "Why You Should Create Multiple Supply Chains"

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Não deixar que o instalado limite o novo?

Ainda ontem, numa reunião, um empresário queixava-se que as pessoas na empresa não davam igual atenção às duas propostas de valor da empresa.
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Disse-lhe que não era fácil para as mesmas pessoas, na mesma empresa, tentarem vender duas propostas de valor em extremos: uma baseada no preço mais baixo e outra baseada no produto tecnologicamente superior.
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Este é um desafio comum nas empresas e o meu mestre para estes assuntos ainda é Wickham Skinner, o autor de "The Focused Factory" e do conceito de "plant-within-plant".
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Hoje encontro uma série de artigos relacionados com o tema:

• "Netflix Splits Itself In Two To Avoid The Innovator's Dilemma"
• "Netflix/Qwikster: silver screen magic"
• "Netflix's Bold Disruptive Innovation"
• "With All Due Respect To Reed Hastings, The Netflix-Qwikster Split Sucks For Customers"
• "Why Reed Hastings Should Be Applauded For The Netflix Split"
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• "Tyco Intl plans break into three companies"

Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia

Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)

Alinhamento das operações com a estratégia

Uma das revistas que ao longo dos anos vai crescendo na minha escala de apreciação é a Strategic Management Journal, infelizmente só a posso consultar quando vou à Universidade.
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Um dos últimos artigos a que cheguei, através do cirandar gerado pela atenção que dedico à bibliografia citada por outros artigos, foi "Efficiency. Flexibility, or Both? Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms" de Jay Ebben e Alec Johnson (Strat. Mgmt. J., 26: 1249–1259 (2005)).
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"One aspect of small firm strategy that has not received much attention is how product offering relates to operational strategy and firm performance.
This paper examines this concept with regard to three choices firms can make: to offer only standard products, to offer only made-to-order products, or to offer both standard and made-to-order products. Previous literature has proposed that these choices dictate operational strategy, as firms that offer only standard products must compete on organizational efficiency, firms that offer only made-to-order products must compete on their flexibility to meet individual customer needs, and firms that offer both must attempt to be both efficient and flexible. It has also been proposed that the technology, labor, control system, and organizational structure requirements to achieve efficiency conflict with those required to achieve flexibility, and it is therefore difficult for firms to achieve both efficiency and flexibility" (Moi ici: Nada de novo neste blogue, é a base para o desenho de mosaicos competitivos - alinhamento, alinhamento, alinhamento entre estratégia e operações!!!)
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Quais são as hipóteses testadas?
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"Hypothesis 1: Small firms that follow an efficiency strategy and small firms that follow a flexibility strategy will outperform small firms that mix these strategies.
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Hypothesis 2a: Small firms that utilize a flexibility strategy will outperform small firms that utilize an efficiency strategy.
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Hypothesis 2b: Small firms that utilize an efficiency strategy will outperform small firms that utilize a flexibility strategy"
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Que resultados foram obtidos?
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"Two sets of analyses provide evidence of support for Hypothesis 1 but no evidence of support for Hypothesis 2a or 2b.
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No significant differences in the performance of firms classified as efficiency and those classified as flexibility were found in this sample. (Moi ici: Mais uma vez, nada de novo neste blogue. O alinhamento é fundamental! Pode-se ter sucesso a vender carne ou a vender peixe, o problema está em não se definir, em tentar agradar a todos ao mesmo tempo e falhar. Não se pode vender carne e peixe ao mesmo tempo.)
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This validation is important because it provides evidence that meaningful differences exist between small firms in terms of standard and made-to-order product offerings. Most importantly, the strong support for Hypothesis 1 along with the lack of support for Hypotheses 2a and 2b suggests that what matters most in regard to efficiency and flexibility strategies is not which one a small firm pursues, but that a small firm does not attempt to pursue both.
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This does not coincide with the conventional wisdom that small firms can better compete by providing unique or made-to-order products; instead, it supports configuration theory in that the strategy chosen is not as important as whether it allows for consistency in operations. (Moi ici: Este trecho é um daqueles que só se explica com o facto dos investigadores não serem como um Wickam Skinner, e por isso, não terem experiência prévia de viver a vida das empresas. Há estratégias de eficiência em que a escala é tudo. E estratégias de eficiência onde a escala não pode ser utilizada livremente. Por isso, há PMEs que podem muito bem jogar a cartada da eficiência sem precisarem de ser muito grandes) The surveys provide some evidence of this, as it appears that firms offering only standard products configure in a manner related to efficiency, firms offering only made-toorder products configure in a manner related to flexibility, and firms offering standard and made-to-order products are somewhere in between."
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 (Moi ici: Segue-se um trecho muito importante para as PMEs, um tópico muito difícil de passar, por causa do argumento de diluir os custos fixos...)
"In terms of practical application, the findings of this study have the potential to be significant for entrepreneurship education. Anecdotal evidence suggests that small firms mix strategies as a response to customer demand or in an attempt to increase sales volume by offering greater variety.
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For example, efficiency firms may begin mixing strategies if sales reps are repeatedly asked whether ‘special’ sizes or versions of products are possible.
While this may seem like a good way to expand sales and grow, or as a strategic response to faltering sales, the evidence from this study suggests that this may actually be counterproductive in terms of the long-term health of the organization. If entrepreneurs are taught to determine what operational strategy their firm should rely on (efficiency or flexibility), they can then organize accordingly and avoid mixing strategies."
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Ou seja, mais um reforço para a mensagem da importância da sinergia que o alinhamento das operações com a estratégia gera.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)

Continuado daqui: parte I e parte II.
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Em Novembro de 2005 chegou-me às mãos um artigo que merece ser recordado nesta série: “The vanishing middle market”
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O mercado do meio-termo está a desaparecer, o mercado dos produtos médios está a desaparecer.
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Outro artigo na mesma onda foi publicado em Novembro de 2006 “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”:
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Ou se compete pelo preço mais baixo, ou se compete pelo melhor desempenho… quem procura estar na média está condenado… já não há clientes médios para produtos médios.
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Paralelamente, como bem documenta o livro “A Stitch in Time” assistimos a uma proliferação de produtos e a produtos com ciclos de vida mais curtos, o que acarreta um aumenta da incerteza no planeamento das necessidades e da produção. O aumento da incerteza, como demonstra David Birnbaum, estica ao limite as longas cadeias logísticas e põem a nú a sua rigidez o que as torna demasiado caras, com cerca de 40% dos custos do ciclo de vida a perderem-se em saldos e sell-outs não repostos.
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Os consumidores e as empresas estão em co-evolução, quanto mais se avança mais a diferença, mais a variedade, mais a rapidez é compensada. Há como que um espicaçar mútuo.
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Esta explosão de variedade câmbrica na mente dos consumidores impõe uma variedade de abordagens por parte das empresas. As empresas têm de escolher a quem se dirigem, quais os clientes-alvo onde se concentram
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Porter no artigo “What is Strategy?” publicado pela HBR em Stembro de 1996 escreve acerca das escolhas:

“Choosing a unique position, however, is not enough to guarantee a sustainable advantage. A valuable position will attract imitation by incumbents, who are likely to copy it in one of two ways.
…
But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities (Moi ici: Recordar a parte II desta série) are incompatible. Simply put, a trade-off means that more of one thing necessitates less of another.
…
Trade-offs create the need for choice and protect against repositioners and straddlers.
…
trade-offs arise from activities themselves. Different positions (with their tailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems.
…
Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers.
They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.”

Também Terry Hill e Skinner escreveram e defenderam a importância de estabelecer uma coerência interna, uma disciplina de valor para oferecer a proposta de valor com vantagem mais sustentada.

Quando se identifica um conjunto de clientes-alvo, quando se faz a caracterização dos factores que os farão ficar satisfeitos:

A vantagem competitiva sustentada tem de assentar numa conjugação, numa sinergia de opções que se reforçam

e baralham mesmo quem está de fora sobre qual a relação entre os factores a montante e o desempenho da empresa.

E voltando a Porter: “Positioning choices determine not only which activities a company will perform and how it will configure individual activities but also how activities relate to one another. While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, or functions, strategy is about combining activities.
…
Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link.
…
The importance of fit among functional policies is one of the oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to “core” competencies, “critical” resources, and “key” success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize. Fit is important because discrete activities often affect one another.
…
There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency
between each activity (function) and the overall strategy.
…
Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and shareholders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.
…
Second-order fit occurs when activities are reinforcing.
…
Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort.
…
Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.”

Porter recorre, no artigo, a três exemplos de empresas que competem pelo preço sem nunca referir a necessidade de salários baixos, pelo contrário os tripulantes da Southwest são dos mais bem pagos da indústria:
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Em

lá está “High compensation of employees” para não perder gente motivada, gente treinada, gente produtiva.
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Esta combinação criativa de actividades adicionada à incerteza e ao atraso entre a escolha e o resultado complexificam o espaço competitivo, a competição deixa de ser um jogo claro e transparente entre quem tem mais ou menos recursos tangíveis e fazem o jogo evoluir para um novo nível, e fazem o jogo distribuir-se por vários campeonatos.
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Reduzir a análise a um único campeonato combatido com regras antigas é uma simplificação tremenda. Basta pensar nesta realidade:
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Existe mais variabilidade na distribuição das produtividades intra-sectoriais, do que entre a distribuição de produtividades inter-sectoriais.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em busca de confirmação/rejeição.
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Continua.

Oportunidade de negócio no Brasil

"ColepCCL compra duas empresas brasileiras"
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Quem são os clientes-alvo de uma empresa grande como a ColepCCL?
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Outras empresas-grandes, outras empresas onde a escala é a de milhões de unidades.
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E os actuais clientes pequenos das duas empresas brasileiras?
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Se os clientes pequenos fossem pessoas, e se as empresas grandes também forem grandes empresas, o mais correcto para todos seria um processo de outplacement.
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Clientes pequenos precisam de ser bem servidos. Só um fornecedor David os pode servir dessa forma.
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Basta recordar Terry Hill... as encomendas mais importantes são as que se recusam.
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 (BTW, Durante anos trabalhei como engº químico numa empresa química onde reactores gigantes produziam mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, trabalhei como consultor, com empresas produtoras de princípios activos para a indústria farmacêutica... que produziam quilogramas. Era sempre um choque mental).
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Um aparte, talvez relacionável com o conteúdo deste postal. De longe, em termos de frequência, são duas, as frases que comandam as pesquisas que trazem gente a este blogue:

• "exemplo de balanced scorecard"; e
• "plant-within-the-plant"

Será que uma ColepCCL pratica o plant-within-the-plant (ou pwp)? Basta recordar Skinner

Mixed feelings

Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".

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Porquê o título de "Mixed Feelings"?

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Por um lado é positivo o retorno.

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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:

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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
...
"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."

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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Qual o primeiro princípio de Deming?

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Constância de propósito!!!

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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":

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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
...
A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."

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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?

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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Stuck-in-the-middle!!!

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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.

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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"

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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:

A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.

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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:

E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:

Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!

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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:

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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."

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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.

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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.

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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...

Ganhar competitividade reduzindo a complexidade

"A strategy is not just choosing a target market, but actally designing an operation that will consistently deliver the superior client benefits you claim to provide." (Moi ici: O sumo que se encerra nesta frase!!! Quando escolhemos um mercado-alvo, quando escolhemos um tipo de clientes-alvo, se os queremos servir bem, se os queremos servir com vantagem competitiva, temos de transformar a nossa organização numa máquina dedicada, concentrada, alinhada, sintonizada em servir esses clientes-alvo)

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"Strategy is deciding whose business you are going to turn away" (Moi ici: Assim, se escolhemos um tipo como os clientes-alvo, se transformamos a nossa organização numa máquina dedicada a servi-los bem, transformamos a nossa organização numa máquina pouco competitiva para servir outros tipos de clientes)

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"As companies keep discovering to their detriment, it is certain business decay if you try to plase all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

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If you never say "no," you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them" (Moi ici: Esta semana tive uma reunião com o gerente de uma pequena empresa cheia, repleta, atolada de trabalho, que já descobriu isto sozinho. Em vez de ter uma empresa que faz tudo e recorrer a subcontratados que não cumprem, que não têm qualidade, que não sabem dizer não... Por que não ter duas empresas: uma para as grandes séries e trabalhos baratos e, outra para a nata. Para uma o preço como factor competitivo (order winner), para outra o preço como factor higiénico (order qualifier) (Terry Hill))

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister

O prémio... e as dificuldades, da coerência

David Maister neste postal "Strategy Means Saying "No"" chama a atenção para a importância da concentração de um empresa no que é essencial.

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"Consider McDonalds. For any customer that truly places a premium on low cost and speed, McDonalds is hard to beat, because it has been optimized around a clear market positioning.

However, if someone were to walk into a McDonald’s and say, “I feel like having a curry today,” the service provider would not reply “Sure. That will increase our revenues. Let me shut down the grill and make you one.”

Instead, the reply (except, perhaps, in India) would be, “I’m sorry, but we are not designed to meet every possible need. Perhaps I can help you find somewhere nearby that can give you what you want?”

As companies keep discovering to their cost, it is certain business decay if you try to please all possible market segments. The broader the group of clients to which you try to appeal, or the wider the range of services you try to provide, the less customized your operation can be to each segment within that group.

If you never say “no,” you will just be one more undifferentiated firm, trying to do a little bit of everything and, as Skinner pointed out, will almost certainly be superb at none of them."

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"“The hardest thing in the world for most professionals to do is to turn work away. It offends our desperate desire to be liked by everyone and plays to insecurity that afflicts even the best of us. The moment we aren’t worked off our feet, we think we’ll never work again.”

The situation has been made worse by many firms’ explicit (if misguided) efforts to transform themselves into “one-stop shopping” operations with extensive efforts at cross-selling additional services to clients and customers.

Too many firms have made growth and size their strategic priority, rather than differentiation. Instead of identifying and executing a clear market positioning, many companies and firms have consciously pursued a policy of “If you need it, we can do it!”"

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Esta é uma das maiores dificuldades na minha vida profissional.

Modelos de negócio (parte VII)

Voltando à figura da parte VI:

E olhando para o estágio das tácticas, das consequências operacionais que decorrem das escolhas estratégicas feitas a montante, tenho de aproveitar para fazer a ponte para o artigo "An Essential Step for Corporate Strategy" de Tim Laseter na revista strategy+business issue 57.

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"“The success of a strategy depends on doing many things well — not just a few — and integrating among them.” (Moi ici: integração - palavra-chave - criar sinergias que se reforçam em loops dinâmicos auto-catalíticos)

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Effective overall strategy, by Porter’s own definition, reinforces the critical need for an operations strategy.

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Porter should have explained the critical need for an operations strategy in enabling the overall corporate strategy to succeed.

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Wickham Skinner (Moi ici: uma referência habitual neste blogue), attempted to make business practitioners aware that the manufacturing function warranted more executive attention in a 1969 Harvard Business Review article. Titled “Manufacturing — The Missing Link in Corporate Strategy,” the article anticipated Porter’s argument by more than 25 years, noting that “a production system inevitably involves trade-offs and compromises.” But rather than focusing on strategic positioning, Skinner highlighted a number of “decision areas” where the operations arena needed to resolve important trade-offs.

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To be sure, the operations strategy at most companies has been determined on an ad hoc basis by the accumulated effect of many small and large operational decisions. Rarely does a company formally design and document its operations strategy in a deliberate fashion. (Moi ici: tão verdade nas PMEs, daí que quando se concentram no que é essencial, dão um salto na sua competitividade)
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Structural decisions define the what, when, where, and how of investing in operations bricks and mortar.
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Porter properly dismissed the pursuit of operational effectiveness without a clear linkage to the company’s competitive differentiation, but he underestimated the importance of building these capabilities. (Moi ici: O perigo do benchmarking, o perigo de aplicar o que resulta bem na indústria automóvel numa empresa que compete pela inovação. Por exemplo, basta procurar 3M e 6 sigma.)
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In Porter’s defense, many operations executives also do not think about building unique capabilities, but instead mindlessly pursue “best practices.” In other words, they try to develop the capabilities that their fiercest competitors have already mastered. The concept of “best practices,” in fact, reinforces the flawed mind-set that triggered Porter’s attack on operational effectiveness. There are no universally superior methods that should be applied by all industry participants. Such a model yields competitive convergence and the often destructive model of pure cost-based competition. Instead, capabilities should be nurtured with a clear focus on the company’s desired, differentiated position in the marketplace." (Moi ici: Please, rewind a read again this last underlined text. Read again and again until your epiphanic moment.).

Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task

O 5º capítulo "The Decline, Fall, and Renewal of Manufacturing Plants" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner devia ser lido por muito boa gente na indústria.

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"While there are many ways in which companies get into trouble in manufacturing, they may be grouped into four principal categories:

1. Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task.
2. Multi-product, do-all general purpose plant.
3. Simplistic performance evaluation.
4. Inconsistent elements in the manufacturing structure.

Skinner faz uma narrativa que descreve como ocorre a falência de uma cultura produtiva, de forma perfeitamente normal, quando o exterior muda.

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"The manufacturing task may be defined as the unique manufacturing competence demanded by the combination of the firm's corporate strategy, its marketing policies, and any constraints imposed by the technology and financial resources.

The manufacturing task is clearly defined at the start-up. Usually, it consists of making particular products with specific technology and marketing requirements."

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Depois o mundo exterior muda.

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"What happens next in many instances is that the manufacturing task subtly changes. Market conditions change, and to be successful, a company may have to compete in quite different ways than in the past.

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How are these changes perceived by a strong, experienced, competent manufacturing team?Unfortunately, but not surprisingly, these changes are not always seen or their significance fully perceived. (Moi ici: Skinner não insulta, não diz que são burros, que só têm a quarta classe.) After all, such changes seldom take place dramatically. They take place gradually over a period of time. After a year or two, the task at which the plant must now excel may no longer be what it was. Most management groups naturally tend to continue to apply the successful "philosophy" and practices of manufacturing they have learned and proven over the past. The structure of the manufacturing operation tends to continue, with a kind of momentum of comfortable and satisfying familiarity with only relatively minor variations."

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O que aconteceu à nossa indústria na última década?

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O mundo mudou, passamos a ser alemães e a precisar de estratégias à alemão... com uma estrutura mental e produtiva forjada no passado.

Aprender com os outros...

Na semana passada falou-se muito de produtividade.

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Sexta à tarde deparei com este texto de Wickham Skinner retirado do capítulo "The Focused Factory" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy", preparem-se para esta leitura e para a sua comparabilidade com a nossa situação económica portuguesa actual:

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"The conventional wisdom of manufacturing management continues to be that the measure of success is productivity. Now that American companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, to get its costs down.

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Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services that conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems. In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing."

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Como é que dizia Hill?

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As encomendas mais importantes são aquelas que rejeitamos.

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

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It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

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Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

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"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

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Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

Estratégia e organização produtiva

"Technology, competition, and social change have brought serious problems for manufacturing. Further technological and social changes will take place and, in combination with the natural competitive processes, will, I believe, continue to force an accelerating evolution in the factory.

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Mass production as we have known it is an outmoded concept. (Moi ici: Tanta gente a precisar de atingir isto, de perceber o sentido e significado desta afirmação. Não basta produzir, produzir, produzir... é preciso ir à procura da originação de valor.)Changes in production management are essential. The corporations and managers that lead in bringing about changes in manufacturing management will gain an important competitive advantage."

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When companies fail to recognize the relationship between manufacturing decisions and corporate strategy, they may become saddled with seriously noncompetitive production systems that are expensive and time-consuming to change.

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The mistake of considering low costs and high efficiencies as the key manufacturing objective ... is typical of the oversimplified concept of "a good manufacturing operation." Such criteria frequently get companies into trouble, or at least do not aid in the development of manufacturing into a competitive weapon. Manufacturing affects corporate strategy, and corporate strategy affects manufacturing. Even in an apparently routine operating area such as a production scheduling system, strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors invoked in the name of "productivity." (Moi ici: strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors. Só que isto pressupõe que exista uma estratégia... recordo logo aquela afirmação de Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." E quantas empresas têm definidos os seus clientes-alvo? A Lei de Gresham aplicada aos clientes.)

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Um clássico (parte II)

"I became gradually aware of a new set of circumstances that were surrounding and invading the world of manufacturing and making a successful manufacturing operation increasingly difficult. The primary cause seemed to be a new environment – an environment in which there was more competition, more pressure from management, labor, stockholders, consumers, and the public. The environmental changes were characterized by growing foreign competition, an accelerating rate of technological change, and new modes of competition. Competition was resulting in more advertising, narrower profit margins, a flood of new products, pressures toward integrating forward and backward, and broadening product lines. (Moi ici: o que aconteceu aos americanos nas décadas de 70 e 80 do século passado, com o choque japonês, aconteceu-nos a nós portugueses com a conjugação da queda do Muro e a unificação económica do mundo; a adesão da China à OMC, a adesão da Europa de Leste à UE e a nossa entrada no pelotão da frente do euro. Aquilo que funcionava deixou de resultar.)

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Controlling the old, conventional problems – to produce at lower cost, to achieve satisfactory quality constantly, to meet delivery promises, to cut down the time necessary to deliver each order, to get new products into production more quickly, and to maintain investment, facilities, and inventories at low levels while adjusting flexibly to changes in volume – became even more difficult. This set of conflicting requirements intensified the fact that no matter what manufacturing managers attempt to do, they have always been easily susceptible to criticism by top management. This is inherent in the nature of the manufacturing world: The successful manufacturer must produce quickly and deliver on schedule a quality product at a minimum of cost and investment.
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In the middle of this research into what was going on in United States industry, of course I came across some companies whose manufacturing functions were extraordinarily well-managed. The outstanding feature of these companies seemed to be that in some way or another they had forged manufacturing into a major and formidable competitive weapon. They competed not only with new products, marketing, advertising, and skillful financing, but also with unique approaches to a competence in manufacturing. They competed with manufacturing because they had exceptionally short deliveries, or remarkably low costs, or could move fast in developing new products, or produced the same volume with much lower investment than their competitors."

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Com esta introdução o cenário fica montado para o que vem a seguir.

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Não misturarás alhos e bugalhos na mesma linha de produção! Não tentarás servir Deus e o Diabo em simultâneo!

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Trechos de retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Um clássico

Escrevo este postal, enquanto aguardo a abertura de uma porta, debaixo de uma azinheira numa manhã de Outono com um leve toque de nevoeiro.
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O chão está repleto de bolotas e, por causa, da humidade dos últimos dias muitas delas já estão rachadas pela germinação em curso.
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Não está frio aqui em Coimbra, ao longe as gralhas, ou corvos(?) disputam território com o seu grasnar...
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Back to business, hoje no Intercidades iniciei a leitura de um livro que já tinha em mente há anos; "Manufacturing in the Corporate Strategy" de... Wickham Skinner.
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Um livro escrito em 1978 mas pleno de actualidade para a nossa realidade portuguesa. Recordando as paisagens estratégicas, cheias de picos e vales, em permanente mudança, ora subindo ora descendo (ver os exemplos de Beinhocker ou daquele pensador indiano que vive em Barcelona e escreve sobre a semi-globalização, ou seja, de que o mundo não é assim tão plano como o pintamos).
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Não me canso de me surpreender com o paralelismo entre as situações americana e portuguesa, Amércia de 1970/80 e Portugal da primeira década do euro.
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Continua.