Que diferença!!!

O estilo de linguagem, o posicionamento do locus de controlo, o discurso...
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Que diferença entre os "Agarrem-me senão em mato-me!!!" e "Quebra nas exportações não preocupa industriais do calçado".
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""há um ambiente de fé em relação ao futuro", esperando que, no próximo ano, a tendência de queda estagne para, em 2011, retomar a curva de crescimento dos últimos anos. As exportações de calçado cresceram 11 por cento entre 2005 e 2008, atingindo, no último ano, perto de 1,3 mil milhões de euros.

"Vamos sair desta crise sem grande mazelas", reforçou o representante dos industriais de calçado, acrescentando que é o momento de trabalhar na alteração da imagem do calçado português que está desajustada com a realidade.

"É preciso mudar a imagem que os sapatos portugueses têm no exterior, porque só melhorando a imagem podemos acrescentar valor ao nosso produto", defendeu o presidente do grupo Kyaia e dono da marca Fly London. "O sapato português tem que ser pago a preços europeus", reforçou Fortunato Frederico. (Moi ici: como é que escreve hoje Daniel Amaral no Diário Económico? "podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta;". O calçado já não quer combater na guerra da eficiência, quer estar presente no mundo da eficácia.)
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Um alma caridosa podia recomendar a Daniel Amaral a leitura de "How we compete", please.
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)"
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Somos alemães!!! Com o euro somos todos alemães e só podemos prosperar comportando-nos e competindo como eles. Tudo o resto é mitologia e treta.

Inovação e redução de salários

No semanário Vida Económica de hoje:
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"Daniel Bessa salienta urgência de criar novas empresas em Portugal
«Portugal não pode ser competitivo com as empresas que tem hoje»"
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"Em nome da competitividade, Daniel Bessa defende uma aposta forte no segmento empresarial capaz de promover a qualificação. «Melhorar a competitividade da economia portuguesa passa pela pequenas e médias empresas (PME) porque é aí que se vai crescer, é aí que se vai criar valor e é aí que vão ser criados empregos qualificados», antevê o professor de Gestão."
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Daniel Bessa acrescenta ainda: "«Mas há três áreas a que nenhuma empresa deve fugir no futuro: a planificação estratégica, que ainda falha em muitas empresas portuguesas, (Moi ici: como eu o sinto! Concordo! As empresas não podem continuar a pensar como no tempo em que a procura era superior à oferta.) a qualidade (Moi ici: de que fala Daniel Bessa quando fala da qualidade? Fala do embuste de muitas certificações? Fala da qualidade como conjunto de atributos, ou fala da qualidade como ausência de defeitos? Se fala de certificações... não sabe do que está a falar (ou seja, trata a certificação da qualidade como um mito. Como é que disse Kennedy: "The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."))e a inovação (Moi ici: Fundamental, não podia estar mais de acordo. Empresa atrás de empresa, ano após ano, vou testemunhando como a proposta de valor assente na inovação faz milagres: quanto às margens, quanto à rentabilidade, quanto à imagem, ...). Hoje, a certificação da inovação ainda é emergente, mas no futuro vai ser muito importante», prevê." (Moi ici: Em Novembro de 2006 escrevi sobre a norma de referência aplicada aos sistemas de gestão da inovação. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”)
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Daniel Amaral, no Diário Económico de hoje, no artigo "Balança amarga" continua o seu esforço de pregação missionária para nos convencer que descer salários é de esquerda. E remata, no final do artigo, ao melhor estilo 'lanchesteriano':
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"Mas ainda há duas áreas em que podemos actuar, e é urgente fazê-lo: podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta; e podemos diversificar os mercados de destino, para aumentar a procura."
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Please, rewind and read again... que retrato perfeito de macro-economista longe da realidade de uma fábrica... o que sabe ele sobre o amor, os casos amorosos, o sentimento que resulta da interacção com clientes, fornecedores e produtos. Daniel Bessa fala sobre inovação, subida na escala de valor, maior valor acrescentado... Daniel Amaral só escreve sobre os custos... só vê o preço como a variável a manipular... gostava que ele explicasse como é que prevê, por exemplo, a longo prazo, a subida sustentada do nível de vida de uma população que assenta a sua competitividade no preço mais baixo.
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Aconselho Daniel Amaral a ler o livro "The Strategy and Tactics of Pricing" de Nagle e Holden, talvez interiorize:"Customers can be segmented by value perception into four categories"
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"Price buyers are simply looking for the lowest price, with little concern for marginal value and low brand loyalty. They are a distinct minority in almost every category, usually comprising not more than 15% to 20% of customers."
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"Value buyers are willing to pay more for marginal value and tend to be loyal to various brands they perceive as offering more value for the same dollar, but only after doing extensive homework on competing offerings."
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"Convenience buyers are not very brand loyal but are more willing to pay a higher price for exactly what they want, when they want it. Time tends to be of the essence, since the offering is either urgently needed or too small an expenditure to justify high search costs."
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"Relationship buyers place a high value on brand loyalty and are willing to pay for perceived value, as well as incremental value offerings."
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Como é que dizem os americanos?
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Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart on price.
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Ainda posso aconselhar Daniel Amaral a ler A Arte da Guerra do velhinho Sun-Tzu, ou Kasparov.
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Por que é que temos de estar condenados à pobreza da guerra dos custos se não estamos preparados para ela? Há muitas outras opções!!!

LOTR

First:

Then:

Qual é a estratégia? Esperar que a moda passe?

A propósito deste artigo no Público "Lay-off em cerâmica da Batalha" e das palavras do gerente da unidade fabril recordo este postal "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)".
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Qual a estratégia da Frazarte?
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Quais os cenários hipotéticos onde a Frazarte poderá estar nos próximos dois/três anos?
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Quem são os clientes-alvo da Frazarte?
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Em que "prateleiras" é que a Frazarte expõe os seus produtos?
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Qual é a proposta de valor da Frazarte para os clientes-alvo? E para os donos das prateleiras?
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Por que é um cliente-alvo há-de preferir escolher um produto da Frazarte?
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Por que é que um dono de prateleira há-de optar por expor os produtos da Frazarte?
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"O gerente explicou que a Frazarte "produz cerâmica artística e decorativa", estando a sofrer "pressões de mercados que produzem peças de decoração com outros materiais". "Os nossos produtos têm sido substituídos por peças alternativas de decoração feitas no Vietname ou Indonésia, com outros materiais, como o latão, metal ou produtos ligados à madeira", exemplificou.

Reconhecendo que os artigos provenientes desses países são "mais baratos", José Frazão admitiu que as justificações para esta situação podem ser encontradas nas novas tendências da decoração, mas também na conjuntura económica. "As pessoas continuam a comprar, mas diferente. É uma questão de moda", defendeu, admitindo que os produtos cerâmicos "são mais conservadores". "
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Faz sentido competir com os asiáticos no mesmo terreno? A Frazarte não tem nenhuma vantagem? A Frazarte não pode ser diferente? A Frazarte não pode procurar outros mercados?
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Conheço empresas de mobiliário que fecharam e o antigo dono agora é importador de móveis da Malásia e Tailândia. No entanto, 60% da produção de mobiliário nacional é exportada... Há alternativas ao preço!!!
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But first, qual a estratégia da Frazarte?
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Parte I da autópsia aqui.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte X)

Na parte IX desta série o ministro da Agricultura dizia "Não excluo a hipótese de pôr brigadas na rua a controlar o leite importado".
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Hoje, no sítio do Público voltamos à mesma lengalenga "Produtores de arroz protestam em Alcácer do Sal" desta vez:
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"Os produtores "estão a concorrer com o arroz proveniente de países asiáticos e não sabem se têm ou não certificado de qualidade""
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Todos os dias somos inundados por este discurso. Acham que é assim que se cria o futuro? Acham que é assim que se cria uma agricultura independente?

E se o perderem, também vão pedir indemnização?

""Os consórcios para o novo aeroporto de Lisboa e para a alta velocidade ferroviária [TGV] já investiram 60 milhões de euros para estarem aqui hoje. Acabou-se a brincadeira. Não se brinca com os empresários", ...

Filipe Soares Franco salientou que as empresas "têm muitos dos seus activos alocados a estes projectos" pelo que, afirmou, caso não avancem, "o mínimo que podem fazer é indemnizar aquilo que as empresas já investiram".
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Trecho retirado do artido do DN de hoje "Consórcios já gastaram 60 ME em concursos"
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Tendo em conta as palavras de Filipe Soares Franco apetece perguntar: E se o concurso se realizar e se o perderem, também vão pedir indemnização?

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

A miudagem...

... lembram-se?
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"A miudagem" e "Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstracção estatística"
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Pois bem, Ronald Baker no seu Pricing on Purpose recorda as ideias de Stanley Marcus da Neiman-Marcus.
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“One point he was especially fond of making was there was no such thing as a market, only customers: I am unaware of any store, or any business school, for that matter, that conducts a course or a series of lectures on “The Care and Treatment of Customers.”
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I am referring to “customers” and not “consumers,” for never in my retail experience have I ever seen a “consumer” enter a store. I’ve seen lots of “customers,” for that’s what they call themselves (Marcus, 1979: 211).
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At first glance, this is a contestable statement. Business executives, and certainly economists, pore over macroeconomic data of markets, trends, and demographics, lumping individuals into amorphous segments. No doubt this type of analysis is useful, but Marcus’ point is compelling once given serious consideration. In 2003 General Motors sold 8.59 million vehicles, yet each was sold one at a time. The micro level, where the customer interacts with the seller, is inherently a flesh-and-blood transaction. As economist Herbert Stein always said, “There is nobody here but us people.” In the final analysis, markets and consumers are statistical abstractions, while customers are human beings who want to be treated specially and individually.”A estatística de mercado é um fantasma... não existe!
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Uma parte do mercado aprecia o vermelho, outra aprecia o amarelo. As empresas que querem ir a todas e satisfazer todos os tipos de clientes... colocam no mercado o produto laranja (a média estatística) só que ninguém quer a média."
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Quantas empresas falham nesta verdade básica, cada cliente é um cliente único.

A propósito das rendas e das PPPs

Ronald Baker no seu livro “Pricing on Purpose – Creating and Capturing Value” chama a atenção:
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"Where do profits come from?
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The answers range from entrepreneurs and value to revenue minus expenses and customers. Nevertheless, the real answer is that profits come from risk . The word entrepreneur comes from the French word, entreprendre, meaning “to undertake.”
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It is the basis for the English word enterprise. But not just entrepreneurs (or feminine, entrepreneuses) make profits; so do established enterprises.
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When a business engages in innovation, it is taking a risk. In Italian, the word risk derives from risicare, which means “to dare,” which implies a choice, not a fate, as Peter L. Bernstein points out in his outstanding study of risk, Against the Odds. In other words, risk is an economic positive.
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There are five responses when confronted with risk: avoid it, reduce it, transfer it, accept it, or increase it. In the final analysis, a business cannot eliminate risk, as that would eliminate profits. The goal is to take calculated risks and choose them wisely."

Um retrato fiel do Portugal que tem de desaparecer

O Jornal de Negócios de hoje traz um retrato fiel de uma parte do que está mal na nossa economia portuguesa.
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Na capa pode ler-se "Governo preocupado com vitória de espanhóis em obras da Galp", na página 4 pode ler-se "O concurso para montar estruturas metálicas na refinaria da Galp em Sines promete ser controverso. Um consórcio nacional queixou-se ao primeiro-ministro da concorrência espanhola. E obteve uma reacção positiva."
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O presidente da Associação Nacional de Empresas Metalúrgicas e Metalomecânicas é citado no jornal como tendo dito "O critério do mais barato é inaceitável porque se verifica que poderá haver uma falsidade nos preços que garantem a adjudicação" (Please rewind and read again!!!)
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Este episódio encaixa-se no mesmo padrão da série tão portuguesa "Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)" aplicável ao leite, ao arroz, às marcas na sua 'guerra' absurda com a distribuição. Como é que Alberoni dizi ontem no jornal i?
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"É tão fácil deitar as culpas para os outros"
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O grande mal comum a todos estes casos é a incapacidade de colocar, de assumir que o locus de controlo está dentro de nós. Não, o locus de controlo desta gente está sempre no exterior. São sempre os outros os maus, são sempre os outros (o Governo) que tem de resolver os nossos problemas.
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Já agora, no mesmo Jornal de Negócios, na página 24, encontramos um dos exemplos portugueses que merecem ser destacados e elogiados (eu que o diga pois, neste momento, estou a escrever de uma estação de serviço às portas de Felgueiras), um artigo sobre o calçado português. Nunca esqueçam, o Jornal de Negócios em Fevereiro de 2005 decretava o fim do sector.
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No ano passado o sector exportou 95% da produção, na última segunda-feira li os números do segundo trimestre e a coisa está a correr bem, muito bem até. Como é que isto se consegue?
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Não é com choradinho, leiam o documento de reflexão estratégica para o sector publicado pela APICCAPS, em nenhuma página encontram o habitual discurso dos coitadinhos, encontram sim, reflexão e um leque de opções estratégicas que os associados poderem seguir... e pelo que sei, há sócios da APICCAPS que gostariam do discurso dos malvados chineses e que tais como é habitual, por exemplo, no têxtil... agora na construção são os espanhós.

O que dizer da nossa competitividade... (parte V)

Quem acompanha este blogue sabe o quão em desacordo estou com todos aqueles que defendem que a nossa solução para as exportações passa pela redução dos salários. (por exemplo: "Será que reduzir salários é de esquerda?"
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No entanto, sei muito bem que não faz sentido nenhum aumentar salários sem aumentar a produtividade. A perda de competitividade é terrível para uma economia que tem de exportar (recordo a tese de doutoramento de que falei há dias, que defende que economias de sociedades envelhecidas ficam dependentes da exportação).
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Recordo que há quem defenda a tese de que empresas que não podem aumentar salários devem fechar, escrevemos sobre isso em "O que dizer da nossa competitividade ..."
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Assim, fico muito preocupado quando na minha mente junto: o deboche despesista dos governos portugueses; o nosso tradicional défice das contas correntes; o peso da dívida do Estado e das famílias; a incapacidade dos políticos falarem à la Medina Carreira; ... e depois, encontro nos jornais esta notícia de me pôr os cabelos em pé:
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"Custos do trabalho em Portugal subiram 4,7%" Onde se pode ler:
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"Os custos do trabalho em Portugal subiram 4,7 por cento no segundo trimestre de 2009, comparado com o período homólogo de 2008, um aumento superior à média da União Europeia e da zona euro, indicou hoje o Eurostat."
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Ambiciono, e com o meu trabalho de facilitador de transformações estratégicas procuro contribuir para isso, viver num país com cada vez mais empresas que assentam a sua competitividade não nos preços mas no valor criado. Reconheço, no entanto, que tal não se consegue de um momento para o outro e que não se devem dar passos maiores do que a perna. Por isso, notícias como esta só me fazem antever o pior... ainda mais gente vai sofrer o flagelo do desemprego.
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Enfim, jogadores de bilhar amadores... não conseguem perceber o significado daquele gráfico que Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios em Janeiro de 2008.

"Sacríficios?!! Não foi isso que me disseste na campanha passada!"

No âmbito do meu esforço para melhorar as apresentações e as acções de formação que realizo, ando a ler um livro muito interessante "Give Your Speech, Change The World - How to Move Your Audience to Action" de Nick Morgan.
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Pouco antes de apagar a luz sublinhei esta passagem:
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"If you appeal solely to our self-interest, we will listen, and perhaps appreciate your words. But we won't respect you. We know what pandering is and are quick to recognize it. The tendency to pander is what makes most political speeches today so forgettable.
...
To really get your audience on its feet you have to show them how self-interest and larger principles coincide, such that personal sacrifice is worth it if it becomes necessary."
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Para reflexão... Já me estou a imaginar no período pós-eleitoral, a ouvir @ futur@ primeiro-ministr@ e, a dizer "Sacríficios?!! Não foi isso que me disseste na campanha passada!"

Temas que não são debatidos numa campanha eleitoral

Há minutos, enquanto conduzia ouvia uma entrevista a um líder político na rádio. As perguntas e os temas eram todas sobre o fait-diver interno dos partidos ou sobre a espuma do dia-a-dia.
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Enquanto os políticos discutem e competem pelo lugar de quem mais dá e de quem mais distribui, como se houvesse uma arca muito grande cheia de dinheiro onde se pode ir buscar tudo e mais alguma coisa, leio isto no WSJ:
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"Even as France and Germany begin to show signs of economic recovery, weaker members of the European common-currency union remain mired in recession. Without painful overhauls, euro-zone countries such as Spain, Italy, Greece and Portugal seem set for years of meager growth, making their debts harder to pay."
...
"A major problem for the euro is the large trade imbalances within the currency union. Countries like Spain, Italy and Greece have built up wide trade deficits; Germany and the Netherlands have fat surpluses. (Moi ici: Não esquecer a dívida externa portuguesa também.)

That worked fine as long as cheap and readily available credit allowed countries to buy more goods and services from abroad than they sold.

But the financial crisis prompted a fall in domestic demand in countries across Europe -- and particularly in Spain -- putting pressure on key exporters such as Germany."
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Trechos retirados de "Spain's Struggles Illustrate Pitfalls of Europe's Common Currency"
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Alguém discute estes assuntos? Alguém tem a ousadia de acordar as moscas que estão a dormir, durante a campanha eleitoral?
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Alguém percebeu, encaixou no seu modelo mental quais são as implicações de ter uma das moedas mais fortes do mundo?
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Ás vezes os jornalistas e os políticos fazem-me lembrar os analistas da bolsa que perderam muito dinheiro na bolsa no ano passado porque, até à última hora, acreditaram nas mensagens que transmitiam ao seus clientes, para lá de todo o realismo.
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O mundo mudou e de que maneira... esperem só pelo recomeço da subida das taxas de juro, se a retoma realmente vingar na França e Alemanha, para vermos mais uma série de jogadas de bilhar, previsíveis para quem pensa no depois de amanhã, e insuspeitas para quem só planeia no âmbito de uma janela temporal que responda às perguntas "O que vamos almoçar?" ou "O que vamos jantar?"

A eficácia é mais importante que a eficiência.

"Voltando a Ronald Baker e ao seu livro “Pricing on Purpose – Creating and Capturing Value” encontro a equação que contrapõe à outra, onde entra a eficiência e o volume de vendas.

“We start with profitability, rather than revenue, because we are not interested in growth merely for the sake of growth. … market share is not the open sesame to more profitability. We are interested in finding the right customer, at the right price, consistent with our vision and mission, even if that means frequently turning away customers. I have coined a corollary to Gresham’s law (bad money drives out good) from monetary economics, affectionately known as Baker’s Law: Bad customers drive out good customers.

Adopting this belief means you need to become much more selective about who you do business with, even though that marginal business may be “profitable” by conventional accounting standards. … Accepting customers who are not a good fit for your firm—either because of their personality or the nature of the work involved—has many deleterious effects, such as negatively affecting team member morale, and committing fixed capacity to customers who do not value your offerings. This is why the new equation focuses on profitability, not simply gross revenue. When it comes to customers, less is usually more.”

…

“For too long companies have let their price be solely or largely predicated on some arbitrary rule of thumb, competitor’s prices, or on an overhead plus desired net income calculation. These pricing mechanisms are relics of Karl Marx’s Labor Theory of Value, and are completely obsolete in an intellectual capital, innovative, and dynamic economy.

In the business of the future, effectiveness takes precedence over efficiency. A business does not exist to be efficient; it exists to create wealth for its customers. An obsessive compulsion to increase efficiency (doing things right) reduces the firm’s effectiveness at doing the right things. The pursuit of efficiency has hindered most firms’ ability to pursue opportunities, and hence the organization spends most of its time solving problems. One cannot grow a company and continuously cut costs and increase efficiency.

It is not that efficiency is bad, per se; it is that it has been pursued at the expense of nearly everything else.”.

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Mais uma vez, e como é imagem de marca deste espaço: a eficácia é mais importante que a eficiência."

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Postal dedicado a uma pessoa que disse: reduzem, reduzem, reduzem tanto que pensam que o ideal é vender a partir do armazém. Esquecem-se é que nesse dia deixam de ser uma fábrica e passam a ser um armazenista. Palavras de um gestor que decididamente não é um jogador de bilhar amador.

Qual o motor de uma recuperação económica?

No sítio do Público "Roubini teme que a recuperação seja lenta":
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"os consumidores deixaram de gastar e os preços das casas vão continuar a cair,"
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Essa é a grande verdade.
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Em vez de consumirem ou têm de pagar as suas dívidas, ou estão no desemprego, ou têm receio do futuro.
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E recuperação financeira não é o mesmo que recuperação económica. E a primeira não tem repercussões de maior na vida das pessoas.
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Este artigo "Revealed: The ghost fleet of the recession" ilustra o corte epistemológico que aconteceu.
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E este acetato da OCDE mostra a queda, o que nos faz na capacidade produtiva em excesso que repousa ociosa por esse mundo fora.

É tão fácil deitar as culpas aos outros!

"É tão fácil deitar as culpas aos outros" Francesco Alberoni no jornal i:
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"Muitos atribuem a culpa das suas desgraças e insucessos ao azar, à maldade e à incompreensão dos outros. Lamentam-se, criticam tudo e todos e acabam por ficar tristes e enfadonhos. A verdade é que somos quase sempre nós os responsáveis pelos nossos insucessos. Porque fomos preguiçosos, porque não fizemos o necessário, porque nos sobrevalorizámos, porque fomos arrogantes, ou demasiado crédulos, ingénuos."
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E este pormenor: "As pessoas de grande vitalidade tentam sempre prever as consequências das suas acções e, quando as coisas correm mal, têm a capacidade de perceber onde erraram e de mudar de rumo." faz-me lembrar estes episódios: "aqui", "aqui" e "aqui"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte IX)

Na sequência desta série, chamo a atenção para o texto de André Pires de Carvalho no Jornal de Negócios "O desafio colocado pelas marcas próprias da distribuição".
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"Dada a actual conjuntura e dinâmica do sector de distribuição em Portugal, as marcas próprias ainda têm um elevado potencial de crescimento. A sua penetração actual de 33% no nosso país compara-se a valores superiores a 40% na Inglaterra e na Alemanha, e a 50% na Suíça, sendo que o nível de sofisticação e atractividade do portfólio de marcas próprias que se encontra nas prateleiras dos supermercados portugueses ainda está longe daquela com que se depara o consumidor inglês que realiza as suas compras na Tesco ou na Sainsbury's, por exemplo."
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96%

96%
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"More than 96 per cent of voters in Arenys de Munt backed the move for Catalonia to become an independent state within the European Union."

Paralelismos (parte V?) talvez não

Na série de postais com o título Paralelismos tenho referido o artigo "The Focused Factory" de Wickham Skinner publicado no primeiro de Maio de 1974 pela Harvard Business Review.
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Todos os dias, quase sempre da Ásia, hoje foi da Tailândia e de Taiwan, chegam a este blogue, encaminhados pelo Google, internautas que procuram o acrónimo "PWP.
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PWP = Plant-Within-Plant
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Skinner propôs que as unidades fabris não se dispersem a produzir tudo e mais alguma coisa, propôs que sejam máquinas de guerra dedicadas a produzir uma gama apertada de produtos.
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Para as empresas que não possam ter mais do que uma unidade fabril, Skinner propunha traçar uma linha no chão da fábrica e dedicar cada uma das partes à produção de cada gama de produtos, como pessoas e máquinas dedicadas.
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Trecho retirado do artigo de Skinner:
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"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."
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Pois bem, este mês de Setembro a Harvard Business Review publica um artigo com algumas dicas sobre o uso do PWP, "Are You Having Trouble Keeping Your Operations Focused?" de Robert Huckman.
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Continua.

Um livro diferente sobre Modelos de negócio

Alex Osterwalder escreveu um livro diferente sobre modelos de negócio, um livro como eu gosto (vidé o nosso exemplo), e como explicou John Medina e Richard Mayer, cheio de imagens, de esquemas, de gráficos.
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Alex revela uma parte do livro, que encomendei logo em Junho,(saída prevista para Outubro) aqui.
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Não percam, enjoy the power of visualização.