I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)