Subsídios para um primeiro-ministro

"Ackoff (1981) contrasted five positions in relation to the future: reactive, which is past oriented; inactive, which is present oriented; pre-active, concerned with predicting the future; proactive, concerned with creating the future; and interactive, engaging and working with the future.

...

In the English language, the dictionary informs, a future event is considered to be a “time to come.” The future, in other words, is not something we go into, but something that comes at us. (This also implies that the future is different from the long term, which always happens later.) 

...

To clarify the conceptions of future time available to strategists and in decision-making processes, we have developed a heuristic called the “three arrows of time,” depicted in Figure 2.2:

The White Arrow represents the future embodied in our action planning. It is the future dependent on our will. It is manifested in processes such as schedules, roadmaps with milestones, budget plans, and goals with detailed targets and action plans. Management by objectives and most kinds of plans (strategic, tactical, operational) are familiar examples of this stance on the future. The White Arrow is informed by our sense of the gap between our current situation and the vision to which we aspire.

...

This White Arrow can hide deeper assumptions about the way the world should work, such as a deeply held narrative or myth of progress.

...

The Black Arrow timeline depicts the momentum of the past, the things that have already happened and that are expected to continue to have impact on one’s situation in the future. The Black Arrow is informed by horizon scanning, forecast-based planning, and trend/mega-trend impact analysis. For example, governments rely on demographic forecasting to anticipate how many children are going to be born and need to be educated, or to calculate when pensions will need to be paid out and for how long. Such analysis, in turn, informs the White Arrow timeline and the targets for maternity facilities and school building programs.

...

The Shaded Arrow depicts future developments that are coming toward us independent of our will. The Shaded Arrow is informed by redirecting attention to novel developments, emerging issues, weak signals, disruptive changes, etc. Imagination plays a large role here.

...

These plausible future contexts are constructed from the interaction of the yet-to-unfold certainties identified by the Black Arrow and the uncertainty of less familiar and novel developments introduced by the Shaded Arrow. The resulting scenarios (combining Black Arrow and Shaded Arrow conceptions of the future) can then help users to assess priorities and options for action, that is, the White Arrow (strategies or intentions)."

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 28, 2021

Uma semana entre estas duas notícias.
U-M-A-S-E-M-A-NA!
Zero estratégia. Zero respeito. Zero capacidade.
Fechem a porta e deitem a chave ao mar. pic.twitter.com/SFwSJPKx7g

— Pedro Moreira (@pismael) October 15, 2021

Trechos retirados de "Strategic Reframing" de Rafael Ramírez e Angela Wilkinson.   

Quando o povo estiver maduro os diques e comportas serão abertos

Aprendi com Joaquim Aguiar uma frase que não largo: "O povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem"

Entretanto esta semana li e guardei esta frase: "But politicians can only convince us of things we already want to believe."

Há dias li um tweet simples, mas poderoso. só factos:

• Pagamos 40% de impostos na habitação
• Pagamos 50% de impostos nos salários
• Pagamos 60% de impostos nos combustíveis

Socialismo!

Cavaco veio recordar o facto de estarmos a ser ultrapassados pelos países da Europa de Leste (somos a Sildávia do Ocidente) 

Já aqui referi que sou um pessimista-optimista. Quando o povo estiver maduro, mudamos de referencial. Não vale a pena desesperar, há que esperar e ir empobrecendo até que o povo fique maduro. 

Não sou bruxo mas já sei o que aí virá.

Lembram-de da primeira maioria absoluta de Cavaco? No dia seguinte, uma segunda-feira, 20 de Julho de 2017, fui à minha primeira entrevista de trabalho. Uma conversa com um alemão que trabalhava na Chocolates Imperial. A certa altura alguém abre a porta, interrompe a conversa e pergunta ao meu interlocutor se ele viu as imagens das peixeiras em Caxinas a agitar as bandeiras do PSD. Lembram-se desse tempo? Lembram-se do que é que Cavaco fez? Libertou a economia e a sociedade das amarras que o PREC revolucionário tinha criado e impediam o país de crescer. Sou desse tempo. Os bancos só podiam ser públicos, só havia a televisão pública, jornais e empresas estavam nacionalizados, ...  

Estes anos de geringonça são uma espécie PREC institucionalizado, onde ano após ano a capacidade de criar riqueza é esganada em nome da ideologia. 

Quando o povo estiver maduro há-de aparecer alguém que proporá abrir as comportas, libertar os diques e o país voltará a crescer.

Até lá trocar de líderes partidários para melhorar combates de retórica e oratória será mais do mesmo. Mesmo que cheguem ao poleiro, o goa'uld socialista entra dentro deles e fazem o mesmo, só que com a comunicação social assanhada.

Ontem, o meu parceiro das conversas oxigenadoras disse-me que esta história do PRR e do dinheiro da UE para projectos é uma espécie de economia de planos quinquenais. São apresentados projectos feitos em nome das empresas e depois, quem escolhe o que passa e não passa não é o mercado, é uma comissão que avalia os projectos. Quantos empresários, se tivessem o capital consigo, aplicariam o dinheiro nos projectos que apresentam? Quase nenhum, remata ele!

E eu fiquei a pensar na solução grega, aproveitar a bazuka para financiar o estado e baixar os impostos... ou seja, dar ao mercado a capacidade de escolher.

Conseguir tirar partida da abordagem por processos

Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?

Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.

Primeiro, objectivos de treta.

As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada

Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.

Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.

É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.

Este é talvez o erro mais comum.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.

Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"

O risco da complacência!

Um artigo sobre a derrocada do FC Barcelona, "How the best soccer team in the world lost its luster".

O risco da complacência!

"Barcelona’s fall from grace offers lessons for companies that lead or aspire to lead their sectors. The club fell into the trap set for every company that’s number one: it got lazy while its rivals copied its best ideas and built on them. It failed to create a sustainable succession plan for its aging players, and it was profligate with its finances. Barcelona failed to understand that greatness is always a moving target, not just on the pitch.

...

More fundamentally, Barça fell into the trap that catches industry leaders across all sectors: complacency. When an organization is number one, the temptation is to stop thinking. Why innovate when you are already the best?

...

Meanwhile, every rival club was studying Barcelona. They followed the lead of the long-running advertising slogan of rental car firm Avis, which was number two in the market: “We try harder.”

...

Barcelona is now in freefall, and yet this is also a strangely creative moment at the club. The people on the inside understand that having lost their greatest talent, it’s time to start rethinking. Some of the spirit of innovation that once made this the world’s leading club may now be returning."

Zombies, Ponzi e decisões difíceis

 

"Very few things scale forever.

The hardest moment to stop scaling our work is the moment when it’s working the best.

And that’s precisely the moment when we need to have the guts to stop making it bigger."

Não ser capaz de tomar esta decisão leva a zombies que vivem à custa de um esquema Ponzi.

"Go-to-market choices involve uncertainty because they are made within a system with many moving parts. ... committing to a single strategy is hard because it requires giving up all the other possibilities.

...

Each choice naturally constrains others that follow. [Moi ici: Como não recordar o espaço de Minkowski] This process forces discipline because it comes with a strong internal logic that connects all elements."

1º trecho retirado de "Crowding the pan".

2º trecho retirado de "Big Picture Strategy- The Six Choices That Will Transform Your Business" De Marta Dapena Barón.

Resultado: zombies

Pagar para trabalhar continua a ser tão comum entre as PMEs.

A sério, muito a sério! Ainda recentemente alguém de dentro de uma empresa cheia de trabalho me confirmava que também na sua empresa se pagava para trabalhar. Ou seja, o preço conseguido não pagava os custos incorridos para entregar a encomenda ao cliente. Por que tem de ser assim?

Escolher, encolher para servir um conjunto de clientes-alvo é doloroso e quase nunca a opção escolhida.

"when it comes to planning and building successful brands, more is simply more, not better.

My work with some of the most successful companies in the world has convinced me that the best commercial plans emerge from constraints – from strategic choices. Some business leaders loathe choice because, in a sense, making a choice means accepting a loss in the hopes of scoring a greater gain. When companies develop customer-based strategy, choosing to focus on a specific group of customers requires that they not focus on others. The loss is clear, and painful to the company that sees each and every customer as a profit-generating opportunity. The gain still needs to be materialized. After all, there are no guarantees that we have chosen the right customer opportunity.

So, rather than developing a strategy that delineates a clear but finite path forward, many organizations develop vague plans that leave their options open. Their teams do not have a single goal but a long list of goals. Some organizations make this noncommittal approach work. After all, when not committed to any single metric, you can claim success when any metric improves.

...

Brands that lack a clear strategy can get by and become “familiar” to customers, but because they lack specific meaning, they fail to deliver high value to the organizations that own them.

...

Perhaps worst of all, this execution-without-strategy approach stands in the way of organizational learning. If a company doesn’t make a choice, it might do well or it might do poorly, but either way, managers won’t have a clear sense as to why things played out the way they did."

Trechos retirados de "Big Picture Strategy- The Six Choices That Will Transform Your Business" De Marta Dapena Barón.

"Who is trying to get the job done?"

"Who is trying to get the job done? The job performer represents the individual who will be executing the job. That person is the eventual end user of the services you’ll provide.

Be sure to make a distinction between the various functions involved in performing the job, in particular differentiating the performer from the buyer. Don’t conflate the two, because they have different needs. Think about two separate hats that are worn: one is for the job performer while carrying out the job; the other is for the buyer when purchasing a product or service.

Now, in B2C contexts, a single person may switch between the two hats. But their needs while wearing each hat are distinct. In the B2B situations, the job performer and the buyer are often separate people.

...

In addition to the job performer and the buyer, other functions within the job ecosystem to consider include the following:

• Approver: Someone who authorizes the acquisition of a solution, e.g., a controller, a spouse or parent, or a budget holder

• Reviewer: Someone who examines a solution for appropriateness, e.g., a lawyer, a consultant, or a compliance officer

• Technician: The person who integrates a solution and gets it working, e.g., an IT support, an installer, or a tech-savvy friend

• Manager: Someone who oversees a job performer while performing the job, e.g., a supervisor, a team lead, or a boss

• Audience: People who consume the output of performing the job, e.g., a client, a downstream decision-maker, or a team

• Assistant: A person who aids and supports the job performer in getting the job done, e.g., a helper, a teammate, or a friend

Map out the different actors who may be involved in a simple diagram, such as the one shown in Figure 2.3."

Trechos retirados de “The Jobs to Be Done Playbook” de Jim Kalbach. 

O que fazer?

Há tempos, enquanto apresentava o relatório de uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, depois de elogiar o esforço de registo e relato dos seus indicadores de gestão, deixei a seguinte oportunidade de melhoria acerca da forma como se propunham atingir os seus objectivos da qualidade:

"A equipa auditora põe à consideração da empresa que a definição das acções a desenvolver para atingir os objectivos da qualidade ocorra numa altura posterior ao estabelecimento desses objectivos, por forma a permitir o estudo da situação concreta."

Usar a reunião de revisão do sistema para decidir quais são os objectivos da qualidade, qual o desempenho pretendido e que acções desenvolver, tudo na mesma altura, parte do princípio que a realidade é simples, ou quando muito apenas complicada. E se for complexa ou caótica?

Passar directa e imeditamente do estabelecimento dos objectivos para a definição das acções, sem qualquer investigação, convida à definição de acções genéricas que ninguém contraria, porque são lógicas, mas que muito provavelmente têm a ver com o que já se faz e gera os resultados actuais, e não com o que se tem de fazer diferente para ter resultados diferentes.

Definir objectivos, atribuir um responsável por cada um deles, e dar 2 ou 3 semanas para recolher informação, estudar a situação e propor um plano de acção é o que vejo como mais adequado.

Depois, ainda há isto:

Imagem retirada de "Thriving at the Edge of Chaos Managing Projects as Complex Adaptive Systems" de Jonathan Sapir.

Como tornar Portugal mais competitivo (parte II)

"Com este modelo económico, suportado no turismo, restauração, comércio e serviços de baixo valor acrescentado e o modelo político suportado no eleitorado crescente de funcionários públicos e nas PME de sobrevivência, o caminho para nos tornarmos, a muito curto prazo, o país mais pobre da Europa está traçado. 

E, infelizmente, de forma irreversivel."

Na frase acima só não estou de acordo com o último parágrafo. Nada é irreversível! Como diz Joaquim Aguiar: numa democracia o povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem. Assim, quando o povo estiver maduro a revolução faz-se. O único ponto é que o povo pode demorar muito tempo a amadurecer, como tão bem demonstra o caso da Venezuela.

"A falácia de que as PME inovam de modo significativo, caiu, finalmente, por terra. 

As PME não tèm recursos financeiros, tecnológicos e de conhecimento, para inovarem, a não ser que se classifique como inovação a produção dum novo rótulo!

Quando defendo a urgencia dum processo robusto de fusões e aquisições, para aumentarmos o numero de empresas, de bens transacionaveis, com uma vertente exportadora significativa, que facturem mais de 50 milhões de euros, por ano, o rationale é simples:"

Nos trechos acima só não estou de acordo com a crença nas fusões e aquisições. Se olharmos para o canvas de Alex Osterwalder:

Após uma fusão ou aquisição, a empresa resultante, maior, não pode competir da mesma forma e servir os mesmos clientes-alvo. É preciso seduzir outro tipo de clientes-alvo, é preciso apresentar uma proposta de valor diferente, é preciso frequentar outros canais e desenvolver outro tipo de relacionamentos. E onde estará o know-how para fazer essa transição? 

E recordo toda uma série de temas deste blogue, basta recordar o recente "Como tornar Portugal mais competitivo".

"the most effective antidote to low productivity"

"As legendary statistician and management consultant W. Edwards Deming argued in his book Out of the Crisis, 94% of most problems and possibilities for improvement belong to the system, not the individual. I would argue that most productivity improvements belong there as well. Personal solutions can be useful, but the most effective antidote to low productivity and inefficiency must be implemented at the system level, not the individual level.

...

Too often workers are made responsible for tasks but aren’t given the authority to deliver results. This misalignment leads to frustration, stress, and overburden."

Trechos retirados de "Productivity Is About Your Systems, Not Your People" 

"sensemaking rather than decision making"

Terminei ontem a 1ª leitura de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 1ª leitura porque sei que vou ter de voltar a ele mais tarde para uma leitura mais calma, menos ansiosa. Que livro!!!

E a menos de 5 páginas do fim sublinho mais um trecho.

Imaginem uma empresa nestes tempos de incerteza e de mudança acelerada. O que fazer, que decisões tomar? Será sensato ir para aquele mercado? Será sensato lançar aquele produto?

"Gleason, at the time of the following description, was the crew superintendent of the 19-person Zig Zag Hotshot wildland firefighting crew. Gleason said that when fighting fires, [Moi ici: Um exemplo de incerteza] he prefers to view his leadership efforts as sensemaking rather than decision making. In his words, “If I make a decision it is a possession, I take pride in it, I tend to defend it and not listen to those who question it. If I make sense, then this is more dynamic and I listen and I can change it. A decision is something you polish. Sensemaking is a direction for the next period.” When Gleason perceives his work as decision-making, he feels that he postpones action so he can get the decision right. And after he makes the decision, he finds himself defending it rather than revising it to suit changing circumstances. Polishing and defending eat up valuable time, preclude learning, and encourage blind spots. If instead, Gleason treats an unfolding fire as a problem in sensemaking, then he gives his crew a direction, a direction which by definition is dynamic, open to revision at any time, self-correcting, responsive, and with more of its rationale being transparent. Polishing and defending a decision mobilizes justifications that necessarily favor some perceptions over others. Those blind spots were the very things that worried Gleason."

"The economy is a complicated system". Complicated? It's way more than that

Há mais alegria no céu por cada economista que reconhece o quão não-matematizável é a realidade, do que por cada libertário que se converte:

"It is vivid evidence that macroeconomics, despite the thousands of highly intelligent people over centuries who have tried to figure it out, remains, to an uncomfortable degree, a black box. The ways that millions of people bounce off one another — buying and selling, lending and borrowing, intersecting with governments and central banks and businesses and everything else around us — amount to a system so complex that no human fully comprehends it.

...

“It requires more humility and acceptance that not everything fits into one model yet,” he said.

Or put less politely, as Mr. Rudd writes in the first sentence of his paper, “Mainstream economics is replete with ideas that ‘everyone knows’ to be true, but that are actually arrant nonsense.”

One reason for this, he posits: “The economy is a complicated system that is inherently difficult to understand, so propositions like these” — the arrant nonsense in question — “are all that saves us from intellectual nihilism.”

Trechos retirados de "Nobody Really Knows How the Economy Works. A Fed Paper Is the Latest Sign." 

Aprender e voltar a aprender, rapidamente

Outro legado do meu ano de 2008, a descoberta dos textos de John Boyd.

Ontem li "Why Do Strategy, Anyway?" de onde retirei:

"For me, the case for strategy centers on learning. I believe that doing strategy thoroughly and religiously is the key to gaining a learning advantage over competition.

The way to maximize learning in strategy is to use all your current knowledge to develop a hypothesis as to the most compelling strategy choice, then enact it, and then observe the degree to which things turn out the way you expected, then, based on those observations, develop a next generation hypothesis, which you put into action, and then observe and learn again. And so on. If you repeatedly go through that learning loop rigorously and, importantly, faster than your competitors, you will maximize your chance of ending up on top.

This is, must assuredly, not my idea. It is borrowed from what most insiders would consider the greatest air combat theoretician in history, the late Air Force Colonel John Boyd, creator of the OODA (observe, orient, decide, act) Loop. Boyd argued that if a fighter pilot rigorously goes through the OODA Loop faster than his enemy, he will maximize the probability of beating the enemy in air combat. The key is the combination — rigor in each step; and getting through more cycles of the OODA Loop faster than the enemy.

If instead, while your competition is engaging in that learning activity, you wait to see what emerges in order to fast-follow, you will always be playing catch-up on the knowledge necessary to compete, and in due course, per Boyd, you will be shot down."

E volto ao cockpit do avião com uma avaria importante e à sua relação com uma empresa.

E volto à falta de fogo no rabo. 

Onde é que isto nos está a levar?

Primeiro foi a saída da China e o efeito do banhista gordo.

Agora o impacte do Covid-19 na resiliência das cadeias de fornecimento, "Covid-19 Factory Closures Prompt Some U.S. Businesses to Rethink Vietnam":

"Nike, which makes about half of its shoes in Vietnam, said last week it had lost 10 weeks of production there due to plant closures. Those 10 weeks translate to about 100 million pairs of unmanufactured Nike shoes, according to BTIG LLC, an American brokerage firm. Nike now expects demand for its products to exceed available supply over the next eight months.

“Our experience with Covid-related plant closures suggests that reopening and returning to full scale production will take time,” Matt Friend, chief financial officer of Nike, said last week.

...

A survey conducted at the end of August among nearly 100 representatives of companies in the manufacturing sector by the American Chamber of Commerce in Vietnam found that a fifth had already transferred part of the production to other countries.

“What people realize, whether it’s China or Vietnam, or whatever, you can’t have all your eggs in one basket, you can’t be vulnerable to a country from a chain perspective. procurement, ”said Jonathan Moreno, head of the House manufacturing and supply chain task force.

...

Andrew Rees, CEO of Crocs Inc., the shoe company, said in mid-September that it was moving some production to other parts of the world. He said the company had already planned to migrate some of its production out of Vietnam and was adding facilities in Indonesia and India. “Continuous diversification is basically the name of the game,” he said."

Onde é que isto nos está a levar?

Que jogo de vasos comunicantes está a ser accionado?

 

"Transforming An Obstacle Into A Design Constraint"

  "Transforming An Obstacle Into A Design Constraint" 

Li esta frase ontem, durante a minha caminhada matinal junto ao Atlântico (finalmente acabou o Verão, e tenho a praia só para mim) aqui. 

Julgo que é esta a diferença entre os que resistem e os que abraçam a mudança, um tema recorrente aqui no blogue:

• Abraçar ou resistir à mudança? (Setembro de 2021)
• Resistir versus abraçar (Março de 2021)

Julgo que foi esta abordagem que a tripulação do UA 232 seguiu:

"There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.

...

The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." 

E ainda:

"Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for." 

Talvez a maioria de nós perante um obstáculo comece logo por o ver como uma desculpa para não fazer, para não mudar, para pedir ajuda ao papá-pedo-mafioso aka o estado. 

Curiosidade do dia

Encontrei esta frase no JdN de ontem:

Sorri ao recordar o meu parceiro das conversas oxigenadoras. Há anos que critica esta ideia de não desenvolver as pessoas que se tem dentro de portas.

"dealing with possibilities"

 

Ao ler:

"The crew of UA 232, and many other teams that attempt a recovery, are not dealing with probable next steps built from logic, principles, and macro designs. Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for.”"

Lembrei-me logo do fuçar, de Daniel Bessa, da Viarco e do optimismo não documentado:

• Quando o mundo mudam, o imperativo de fuçar
• Para reflectir
• Fazemos as contas ao contrário
• Optimismo não documentado

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

Um cockpit de um avião com uma avaria versus uma empresa num novo normal

Ontem, durante a caminhada matinal, iniciei a leitura do sexto capítulo, "Principle 4: Commitment to Resilience", em "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

"The signature of a high reliability organization (HRO) is not that it is error-free, but that errors don’t disable it. [Moi ici: Como não recordar Alicia Juarrero e o safe-fail em vez de fail-safe] 

...

If you take a close look at the phrase managing the unexpected, [Moi ici: Desde o início que quando leio unexpected no livro, traduzo para "risco"] you will notice that the word unexpected refers to something that has already happened. When you manage the unexpected, you’re always playing catch-up. You face something that has happened that you did not anticipate.

...

[Moi ici: Esta frase que se segue deixou-me calafrios... tantas empresas que torcem o nariz à minha sugestão de começar a medir isto ou aquilo. Juro que quase desliguei o iPad de tão desanimado com o que a citação me fez recordar] “A system’s willingness to become aware of problems is associated with its ability to act on them.”

...

[Moi ici: Depois, o livro apresenta o relato de um acidente com um avião, mas o que é que um acidente de avião interessa a quem trabalha com empresas? A meio do relato, juro, dei comigo a achar que o que se passava no cockpit do avião com um problema grave era o mesmo tipo de fenómeno que vivi numa empresa esta semana. É impressionante como percebi que é a mesma coisa. A diferença é que no avião é um caso de vida ou morte e a pressão do tempo é muito curta. Numa empresa muita gente não percebe que  o normal a que estavam habituados mudou e não volta. Ninguém sente a vida da empresa em perigo. Há um mal-estar no ar, mas ninguém sente a urgência, pouca comunicação existe sobre o tema] We learn first that ongoing resilient action can be portrayed as reconstituting the evolving present. [Moi ici: A tal realidade "normal" que não é estática, está em permanente reconstrução. Sim a estabilidade é uma ilusão, um clássico deste blogue] That’s what we see in UA 232. The present evolves as the aircraft becomes more and less stable, as information changes, as altitude changes, and as it continues to move in the general direction of their scheduled destination, Chicago. The phrase “evolving present” sounds a little tame, considering the intermittent chaos of the incident. [Moi ici: A situação do avião perante uma avaria é um alarme que obriga as pessoas a agir, já numa empresa... qual é a pressa? Numa empresa esta semana diziam-me: "Não me arranje mais encomendas!!!" e depois, com a conversa percebe-se que o perfil das encomendas que recebem é diferente das que recebiam. Têm uma estrutura produtiva adpatada ao passado, não ao presente, não ao novo normal, mas não há um alarme que obrigue a agir. Entretanto, semeia-se insatisfação entre os clientes por causa dos atrasos nas entregas. Sim, uma estrutura de bolas azuis a actuar como as bolas vermelhas] The evolving on board UA 232 is discontinuous, sporadic, and permeated with swift trial and error. Portrayed in this way, we can see that the crew’s actions are anything but a straightforward sequence of normal-interruption-normal. And this may be true of many more instances of resilience that we experience. There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. [Moi ici: No cockpit fica claro que há que virar a página!!! Imediatamente!] Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.

...

The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." [Moi ici: Como a tripulação no cockpit sabe que está perante um novo "normal", está alerta e aberta a perguntar-se sobre o que está a acontecer e como pode actuar. Numa empresa é difícil sentir esta pressão e esta urgência]

"work as a contribution to a system"

"First, people see their work as a contribution to a system, not as a stand-alone activity. Remember that an organization is not an entity at all. Instead, it is a recurring form created by roles, rules, categories, and joint activities. When people act as if their actions contribute to the creation and functioning of something like an interrelated system, then this something begins to materialize.

Second, heedful interrelating is held together by representations that visualize the meshed contributions. In other words, people represent the system within which their contributions and those of others interlock to produce outcomes. In carrier deck operations, for example, safe and reliable launch and recovery of aircraft is possible only when teams are aware of the interdependencies involved in catapult-assisted takeoffs, arresting wire recoveries, and changes in the ship’s course.

Third, heedful interrelating involves subordination. Subordination refers to the condition in which people treat the system as their dominant context, ask what it needs, and act in ways intended to meet those needs. Less heedful subordination occurs when people work to rule, partition the world into my job and not my job, act largely based on self-interest, and spend more time talking than listening."

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

Venha o Alexis Tsipras

Em Junho de 2012 escrevi sobre estratégia e falta de dinheiro em "Agora é que vão começar as decisões políticas":

"Quando o dinheiro não é problema não há escassez de recursos. Quando não há escassez de recursos, não é preciso optar por fazer umas coisas em vez de outras, faz-se tudo, vai-se a todas. Agora, quando o orçamento encolhe, quando os recursos escasseiam, surge a necessidade de escolher umas coisas e de atrasar ou desistir de outras... a isso numa empresa chama-se estratégia, a isso na coisa pública chama-se política."

Em Setembro de 2021 parece que o ministro Pedro Nuno Santos ficou surpreendido. Se calhar estava iludido com a propaganda do "Virámos a página da austeridade!".

"Os desabafos do ministro têm um alvo direto, o ministro das Finanças, João Leão, que tem a tutela conjunta da CP com o Ministério das Infra-estruturas. “Há um momento em que nós próprios nos fartámos”, atira o ministro." 

Sim, o dossiê TAP deve estar a rebentar e não vai ser bonito. Se ele conseguir fugir antes disso chega a primeiro-ministro.

Eu já me convenci que precisamos do nosso Alexis Tsipras como primeiro-ministro. Alguém cheio de lábia e de empáfia, mas que depois aplica a política da troika melhor que a direita, pois não tem o festival na comunicação social. Será um desígnio nacional. 

Vai ser preciso, a Grécia já nos ultrapassou e teve o original.

 

"The Great Resignation"

Julgo que foi no WSJ que no passado dia 18 de Setembro li isto:

"Nearly 3% of workers left their job in July, presumably because they believe they can get a better one."

Nos Estados Unidos, só num mês

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 18, 2021

Ontem aqui apanhei isto, "This is what’s really behind the Great Resignation":

"A recent study by Microsoft found that 41% of the global workforce would consider leaving their current employer within the next year. And a poll from Monster found that 95% of workers are at least contemplating a job change.

...

 In 2021 however, the quit rate shot back up and then some, with around 10 million people quitting their jobs by July 2021.

...

The pandemic has caused a lot of us to refocus and reevaluate our priorities, and the old adage, “You don’t quit a job, you quit a manager,” has never been more true." 

"a return to the local"

Há anos que escrevo sobre Mongo, um mundo repleto de picos na paisagem competitiva.

Recordo, por exemplo, Criatividade e Mongo (Maio de 2011).

Em "Exponential: How Accelerating Technology Is Leaving Us Behind and What to Do About It" consulto o capítulo "6 The World Is Spiky":

"a return to the local. For decades, supply chains have been getting longer; production processes more international. The various components of a car might be manufactured in a dozen countries and assembled in more than one. In the future, however, manufacturing can happen near to the consumer. Thanks to the wonders of 3D printing, components can be produced locally; while the design might come from anywhere, the finished product can be crafted in a local workshop and handed to a customer who lives close by.

...

We often assume that the more high-tech a society becomes, the more global and borderless it will be. And until recently, that has often been true. But not any more. Many exponential technologies lead to a return to the local. These breakthrough technologies favour the near over the far. 

...

The result is an era in which, once again, geography matters – with economic activity set to become increasingly local.

There is an irony here. The economic paradigm that brought about the Exponential Age, globalisation, has fostered technologies that will lead to a return to the local. But our political and economic systems were not designed to cope with the new age of localism.

...

Perhaps even more revolutionary than our newfound approach to raw goods is the shifting world of manufacturing. In the Exponential Age, manufacturing is becoming less about putting trainers, phones, car components or prosthetics onto standardised 20-foot containers and shipping them around the world. Instead, manufacturing is taking the shape outlined by Angelo Yu. The idea is shipped across the globe, but the building process takes place at a printer or fabricator close to the point of consumption.

...

And so here we can make out a new system of global trade. Gone will be the world of poor countries manufacturing goods for rich countries, and shipping these products across the world. Instead, each rich country will begin to make its own goods at home, for a domestic market.

...

Decreasing reliance on commodities could immiserate large areas of the global economy, bringing with it untold political instability.

...

The key cause is, once again, the rise of the intangible economy – and the effect it has on labour markets. Value in this intangible economy is created through highly complex products."

Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo

Na sexta-feira passada, a trabalhar com uma empresa de calçado, comentei que apreciei a análise do contexto interno e externo que fizeram (requisito da ISO 9001). Em vez do habitual extenso rosário de banalidades concentraram-se em poucos tópicos, mas bons.

Depois do elogio disse algo como: Conhece aquela frase, no longo prazo estamos todos mortos?

Talvez ainda não seja um problema para a empresa agora, mas de onde virão os trabalhadores que vão operar esta fábrica daqui a 10 anos?

Anuíram com a cabeça, falaram na falta de subcontratados, falaram na remota possibilidade de importação de gáspeas da Índia ou do Brasil.

Este é um tema que vagueia pela minha mente há algum tempo: 

• Por que é que um jovem no futuro há-de querer ir trabalhar para uma fábrica de sapatos?
• A pressão do salário mínimo vai ser cada vez maior
• Qual a rentabilidade que é possível retirar do negócio dos sapatos?
• Como competir pelos futuros trabalhadores?

Claro que também convém não esquecer as chapadas que se podem apanhar. Se lerem este link pensem no que se esconde de "esquisito" nas Odemiras de Portugal.

Há uma técnica de busca de soluções chamada programação linear, onde diferentes condicionantes são representadas por rectas que vão limitando o campo de escolha (cada recta representa uma limitação diferente):

Uma empresa de calçado para atrair um jovem tem de considerar:

• o aumento do salário mínimo
• a falta de gente para trabalhar (por exemplo, na semana passada numa empresa cheia de trabalho contaram-me que quatro, sim quatro trabalhadores tinham-se despedido para ir trabalhar para a Suiça)
• a falta de atracção por trabalhar numa fábrica para um jovem, ainda para mais agora que é obrigado a estudar até ao 12º ano
• a crescente competição de concorrentes em países mais baratos e também próximos do centro da Europa (recordar a Turquia e a Albânia, por exemplo) 

Algo que reduz a velocidade a que o problema para as empresas de calçado se manifesta é a incapacidade de Portugal competir com a Europa de Leste na atracção de empresas de produtividade elevada. Se não fosse esse travão, as empresas de calçado portuguesas estariam perante o mesmo problema que as empresas de calçado alemãs nos anos 60 e 70, obrigadas a fechar ou a deslocalizar-se para um Portugal qualquer por ficarem incapazes de pagar os salários que a concorrência de outros sectores mais produtivos conseguia pagar.

Agora vejamos o que é que algumas empresas de calçado pensam sobre o tema, a partir deste artigo "Fábricas de calçado querem contratar e não arranjam mão-de-obra": 

"Há uma série de empresas a precisar de contratar, para dar resposta aos clientes, mas sem sucesso. Luís Onofre, presidente da associação do calçado, pede ao governo que crie apoios à deslocalização, que fomente a transferência de famílias para distritos onde haja falta de mão-de-obra. [Moi ici: Portanto, o problema é para ser minimizado pelos contribuintes]

...

Por exemplo, sugerimos também que pudéssemos ter uma mão solidária com os refugiados, dando-lhes emprego nas nossas fábricas, mediante algum controlo obviamente" [Moi ici: Truque de Odemira ou pagar o salário mínimo? Se for o truque, é uma race to the bottom, se for o salário mínimo, só resulta enquanto o negócio gerar rendimento para o pagar. Também podem trazer a Ásia para a Europa à custas das bofetadas lá de cima, veja o exemplo italiano]

...

[Moi ici: Agora reparem na argumentação que se segue, faz-me recuar aos delírios de argumentação de um presidente da câmara de Guimarães em 2008] "a indústria só consegue ser atrativa através do salário, mas compete com países onde o custo salarial é metade, ou menos". Para o empresário, compete ao governo encontrar uma solução, mas sempre vai dizendo que "tem que haver uma forma de subsidiar os setores tradicionais, que empregam muita gente, já que ajudam a diminuir os níveis de desemprego do país"". [Moi ici: Oh boy!!! Portanto o problema é do governo ... Reparar, o artigo começa com a dinâmica de crescimento, com a dinâmica de encomendas e retoma e, mesmo assim, é preciso subsidiar. O mindset é que o problema não é de cada empresário, ou das associações do sector ... é do governo. E depois o remate final à presidente da câmara de Guimarães em 2008: Por que o desemprego é alto é preciso subsidiar a criação de emprego em empresas que querem empregar. BTW, oficialmente o desemprego está baixo!] 

Este artigo exemplifica bem o tema que abordei várias vezes esta semana aqui no blogue. Por exemplo em ""Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"":

Estamos com conversas de empresas no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade.

A cultura portuguesa é uma cultura que evita o choque, que prefere esconder as verdades nuas e cruas, que assume a esperança como a principal estratégia. Trabalhar no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade é trabalhar sem autonomia estratégica, as empresas sobrevivem mais ou menos tempo em função da velocidade de aumento do salário mínimo, em função da velocidade da hemorragia demográfica, e da competição de outros sectores.

Se a nossa economia estivesse saudável e fosse capaz de atrair empresas produtivas, o destino das empresas de calçado no quadrante de elevada competitividade, mas baixa produtividade, seria o inevitável encerramento a curto prazo. As conversas dentro destas empresas devia ser sobre o que podem fazer para contrariar o destino normal e saltar para o quadrante da elevada competitividade e elevada produtividade. 

Ah! O velho problema do locus de controlo... uma doença tuga.

"is a system issue (a what), not an individual issue (a who)"

 "A final connotation of failure is that it can have moral overtones. To be alert to failures could imply that someone is to blame for the failure, not that a system is at fault or that something can be learned. Before getting caught up in these associations, keep in mind that the dictionary defines reliability as “what one can count on not to fail while doing what is expected of it.” This definition suggests three questions:

1. What do people count on?
2. What do people expect from the things they count on?
3. In what ways can the things people count on fail?

The answers to these three questions provide clues about what it is that could go wrong and what it is that you don’t want to go wrong. The key word in all three questions is what one can count on, not whom. A preoccupation with failure is a preoccupation with maintaining reliable performance. And reliable performance is a system issue (a what), not an individual issue (a who)."

Isto ainda a propósito da treta do erro humano.

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Resilient Performance in an Age of Uncertainty" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

Contrarian!

"Tudo está a mudar e nós também precisamos de mudar e é nos períodos de dificuldades que devemos apostar em sermos diferentes"

Nope! 

É nos períodos de facilidades que devemos apostar em sermos diferentes. É nesses períodos que temos mais flexibilidade para falhar. Fazer experiências em períodos de dificuldade é arriscar tudo. A boa lição dos estóicos: aposta só o que podes perder na totalidade sem pôr em causa o teu empreendimento

""Numa feira deste género tem de haver um esforço da comunidade empresarial para garantir uma boa representação que dignifique a indústria. As pessoas têm que se saber reinventar, com stands mais pequenos, mas têm de estar presentes. Senão não dão força ao país nem motivação às outras empresas", defende."

Nope!

As empresas vão a uma feira para tratar da sua vida, não para representar a indústria ou o país. É como a treta dos agricultores terem de alimentar o mundo. Como escrevi aqui:

""A agricultura é a arte de produzir alimentos para a sociedade, [Moi ici: Estou farto de escrever aqui no blogue que a função do agricultor não é alimentar a sociedade, a função do agricultor é ganhar dinheiro através da prática da agricultura. A sociedade não quer saber dos agricultores, quer produtos agrícolas baratos nem que venham da Ucrânia. Por isso, o agricultor não deve ser trouxa e deve trabalhar para quem valoriza o fruto da sua actividade. Adiante]" 

Trechos retirados de "Sinais de retoma dão confiança aos industriais de calçado"

"Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"

Primeiro comecei por ler:

"The important point in these otherwise commonplace changes is that organizing keeps being reaccomplished. The organization keeps drifting toward disorganization and organizing keeps rebuilding it."

É tão fácil esquecermos isto... somos iludidos a acreditar numa realidade estável quando ... a estabilidade é uma ilusão, mesmo!

Depois recordei o Argus da Grécia Antiga e as empresas que não são, vão sendo! Tal como Ortega Y Gasset escreveu: não somos, vamos sendo. Só somos quando morremos.

Há dias escrevi "Como tornar Portugal mais competitivo?" onde usei esta figura:

Vamos admitir que as empresas não competitivas não têm futuro. Por isso, concentremo-nos nas empresas competitivas e analisemos a questão da produtividade.

Competitividade associada a baixa produtividade significa a sobrevivência das organizações no curto-prazo, mas a incapacidade de subir na escala de valor e, por exemplo, acompanhar o aumento do salário mínimo, ou ser capaz de atraír novos trabalhadores. 

Competitividade associada a alta produtividade significa subida na escala de valor.

Também esta semana escrevi "As organizações são as conversas que decorrem dentro delas". Como serão as conversas que decorrem nas empresas que se revêem nas palavras do presidente da CIP? Parece que a produtividade só pode crescer se o governo actuar. Talvez por isso, aprendi há muitos anos com Maliranta e o exemplo da Finlândia. A produtividade do agregado cresce sobretudo porque as empresas menos produtivas desaparecem, e não porque façam um esforço de melhoria. Recordar o exemplo para Jorge Marrão das 3 empresas e do impacte da que morre no agregado.

Por que é que Maliranta infelizmente tem razão? Por que a maioria das empresas, pelo menos a nível de gestão, tem as conversas alinhadas com a lista do presidente da CIP. E mesmo quando a vida lhes corre bem optam pelo satisficing, têm medo da instabilidade do desassossego, ou têm lacunas que não conseguem colmatar. Vender um produto a 10 com base no preço e nas especificações, não é o mesmo que vender um produto a 20 com base no potencial de valor que pode ajudar o cliente a criar. E esse produto a 20 e os seus clientes não são os mesmos que os que compram a 10, nem compram nas mesmas prateleiras.

Sem mudar as conversas não se começa contrariar Maliranta.

Mas então os impostos são baixos? Não!!! São altos, basta olhar para isto:

No entanto, acredito que não é por causa da incapacidade de acumular capital que a produtividade não cresce, ou que essa seja a principal restrição.

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Resilient Performance in an Age of Uncertainty" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.

As organizações são as conversas que decorrem dentro delas

"Given the dynamic quality of organizing, it is tough to locate just what “the organization” consists of. To make it easier, think about organizational communication and the conversations that embody much of it. Think of those distributed conversations as the site where organization emerges. And think of the things that people talk about at those sites as the textual surfaces from which the organization’s substance is read. If we set up organizing this way, then organizations are talked into existence (sites), they gain their substance from the content of the discussions that are produced there (surfaces), and they “become” the organization when macro actors summarize and speak on behalf of a sample of these conversations. These conversations create organizational reality; they don’t just represent an entity that is already there."

As organizações são as conversas que decorrem dentro delas ...

Que tipo de conversas decorrem dentro da sua organização? Qual a tendência principal?

Um outro trecho interessante sobre as organizações é este, talvez um pouco irónico:

"An alternative perspective [to that of the rational organization] on organizations holds that information is limited and serves largely to justify decisions or positions already taken; goals, preferences and effectiveness criteria are problematic and conflicting; organizations are loosely linked to their social environments; the rationality of various designs and decisions is inferred after the fact to make sense out of things that have already happened; organizations are coalitions of various interests; organization designs are frequently unplanned and are basically responses to contests among interests for control over the organization; and organization designs are in part ceremonial. This alternative perspective attempts explicitly to recognize the social nature of organizations." 

Primeira citação retirada de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.

Segunda citação retirada de “Who Gets Power—And How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power,” de  Gerald R. Salancik e Jeffrey Pfeffer, publicado em Organizational Dynamics 5, no. 3 (1978): 3–21, 18–19.

Como tornar Portugal mais competitivo?

Neste artigo, "Como tornar Portugal mais competitivo?", podem encontrar uma longa lista de propostas de acções, quase todas da responsabilidade do governo de turno, para tornar Portugal mais competitivo.

Atenção eu sou empresário, não tenho rede nem contactos políticos.

Reparem nas propostas do presidente da CIP:

"- Lançar urgentemente soluções, há muito prometidas, que promovam a capitalização das empresas e facilitem o acesso ao financiamento.  [Moi ici: Não me pronuncio porque isto pode ter uma interpretação benéfica, como ser um pedido de mais facilidade no acesso a crédito]

- Inverter a tendência de aumento da carga fiscal e corrigir os aspetos em que o sistema fiscal português se mostra mais desfavorável, tornando-o mais competitivo, mais previsível e simples.  [Moi ici: Lerolero para adormecer boi! A diminuição da carga fiscal é boa para aumentar lucros que podem ser canalizados para investimento. Aproveitar dominuição da carga fiscal para ganhar competitividade à custa de preços mais baixos é ... sem classificação]

- Apostar na qualificação e requalificação da força de trabalho e na sua permanente adequação às necessidades das empresas, com base no reforço e modernização do sistema de formação profissional. [Moi ici: Lerolero para adormecer boi! As empresas podem e devem apostar na qualificação e requalificação da sua força de trabalho, mas isso terá um impacte marginal na competitividade. Recordar a caridadezinha de 2008]

- Travar o contínuo surgimento de novas obrigações legais que implicam mais encargos para as empresas e libertá-las dos custos de contexto que constituem ainda um evidente fator de perda de competitividade. [Moi ici: Existirão obrigações legais absurdas e outras justas. No entanto, travar não significa tornar mais competitivo, apenas significa travar a erosão de competitividade por essa via]

- Promover um enquadramento sócio laboral que contribua para a melhoria da produtividade e competitividade da economia portuguesa, num clima de paz social." [Moi ici: Terá um impacte marginal na competitividade. Ainda me fez lembrar a grande esperança de Ricardo Salgado, à espera de boleias do governo para fazer o trabalho que ele não sabia promover]

Tudo isto são peaners. 

As propostas do presidente da CIP mantêm, quando muito, as empresas no quadrante inferior direito:

É possível ser pouco produtivo e competitivo (quadrante inferior direito), mas temos de evoluir para o quadrante superior direito.

Para tornar Portugal mais competitivo e muito mais produtivo vai ter de haver "sangue" (em sentido figurado). Muitas empresas terão de fechar para que os seus recursos, nomeadamente trabalhadores, sejam canalizados para empresas novas onde eles possam ganhar mais dinheiro porque essas empresas são mais competitivas e mais produtivas. Claro que essas empresas não competirão pelos clientes das empresas portuguesas, simplesmente estarão noutros segmentos de clientes e noutros sectores económicos. Que empresas serão essas? Sublinho do mesmo artigo as palavras de Pedro Braz Teixeira:

"Para aumentar a competitividade do país, é necessário criar condições para atrair Investimento Directo Externo (IDE)"

Recordo:

• Os académicos não percebem nem metade do que acabei de escrever! (Maio de 2021) 
• Tamanho, produtividade e a receita irlandesa (Outubro de 2020)
• Os macacos não voam, trepam às árvores, um exemplo (Junho de 2015)
• Por fim, recuo a 1991 ou 92 com Poupar não é Ganhar (Agosto de 2007)

Curiosidade do dia

 E um Potemkin no governo. Não faz muito diferente.

"à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte"

Há tempos, a 28 de Agosto último, o jornal Público numa entrevista com José Eduardo Martins escreveu:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe. Está a acontecer tanta coisa grave, estamos perante a última oportunidade… [Moi ici: Não concordo. Há sempre uma oportunidade, temos é de esperar pelo timing certo. Como escrevi há dias no Twitter: "este país tem de piorar antes de começar a melhorar. até lá é preciso deixar a situação apodrecer. não vale a pena ter ilusões ou até preocuparmos-nos com isso. quando o povo estiver maduro a mudança acontece, até lá é esperar" numa rotunda onde se simula que se anda, mas não se sai do sítio] Fomos perdendo lugares todos os anos, atrás de nós na União Europeia já só estão a Bulgária e a Roménia."

Hoje de manhã, enquanto caminhava relacionei este trecho com um texto de Ortega Y Gasset que citei aqui em 2006:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. [Moi ici: Como não recordar as rotundas de Joaquim Aguiar?] Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.

O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Este "à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte" é um tema que encontro recorrentemente em Karl Weick. Ainda ontem li:

"Small events have large consequences. Small discrepancies give off small clues that are hard to spot but easy to treat if they are spotted. When clues become much more visible, they are that much harder to treat. Managing the unexpected often means that people have to make strong responses to weak signals, something that is counterintuitive and not very “heroic.” Normally, we make weak responses to weak signals and strong responses to strong signals." [Moi ici: Há anos escrevi aqui no blogue sobre esta doença nacional. Tratamento sintomático que alimenta o problema de fundo que vai engordando nos bastidores]

“When do I know it is time to rethink my strategy?”

Um artigo interessante e com um bom timing, "Strategy in the Face of Discontinuity To Do, Or Not To Do?", de Roger Martin. Recomendo a leitura:

"“When do I know it is time to rethink my strategy?” 

...

In due course, nearly every company will face some sort of discontinuity. It could be a discontinuity in the business environment due to government change as with Peru. But equally, the discontinuity can occur due to the arrival of a new technology — the automobile, the transistor, the digital switch, the Internet. 

...

It is difficult for a company facing one of these discontinuities to know how to respond. It doesn’t want to be in the position of acting as if the sky is falling and totally throwing out its strategy when that isn’t either necessary or productive. But equally, it doesn’t want to be the next Blockbuster and be written up as the ultimate case study in sticking your head in the sand until you die.

To do or not to do? Do you significantly alter your strategy, or do you stick it out with the current strategy? That is the question."

Depois, Roger Martin apresenta a sua proposta de abordagem à pergunta seguindo a sua técnica: "what would have to be true?" 

Good riddance!

No primeiro trimestre de 2021, preços da electricidade:

Na semana passada:

Entretanto, os DDT do lado industrial, malta que externaliza custos com a ajuda dos governos de turno, começam a ensaiar o choradinho dos apoios "Navigator admite cortar investimento em Portugal por causa dos preços da energia". Até parece que a energia só fica mais cara para os meninos.

Boa viagem!