Horus e as empresas

Depois de ouvir Jordan Peterson fui à procura da interpretação da Trindade: Osíris, Horus e Isis. Encontrei este texto, "Lectures on Personality by Jordan Peterson—#2 Mythological Representations":

"Osiris (center) | is the god of tradition & culture—a pillar—he’s an abstraction of the patriarchal force that stands behind tradition. “Tradition” is a way of behaving and cooperating with one another, which is a pattern of behaviors.
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Order (Osiris) and Chaos (Isis) | They are wedded together. Humans cannot exist without a frame of reference, a solid structure that allows them to navigate their way through life. On the other hand, there will always be unknowns that could arise suddenly that we can’t cope with. (e.g. you’re in a solid relationship with someone and then they tell you they’ve been having an affair the entire time. This crosses the border between what you thought you knew (order) into the great unknown (chaos)…
Horus (left) | Order and chaos can unite and create a third thing, the god of attention. Horus is depicted with the head of a falcon, because of the animal’s superior sight. They fly over everything in the sky, and they can see everything. Horus is alert, with his eyes open. (See also, the Egyptian eye). For example, if everything is going well (too much order), you might get bored or lazy, and fail to pay attention to potential warning signals that chaos is imminent. You need just the right amount of chaos to keep you alert and push yourself, but not so much that will paralyze you."

Depois, fui buscar um texto lido ao fim da tarde, "Why Companies Should Blow Up Best Practices":

"Relying on best practices does not guarantee future success. Today’s accelerated speed of change means that business leaders need to ditch old habits and bring a fresh perspective to their operations if they want to get to the top and stay there.
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Many people or companies assume that best practices are good for a firm. Can you explain why that’s not always the case?
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Geoff Tuff: No, it isn’t. There’s a good reason why best practices exist. For many, many years, people learned the lessons of their forebearers as the way to operate their businesses, whether they were generally in an industry or within any specific company. When things don’t change that quickly, when things change on a linear basis and you can predict the way that things are likely to turn out in the future, that’s completely fine. Doing the things that people have done before actually is a good way of being successful.
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However, when change accelerates and we can no longer rely on the lessons of the past to do things well, that’s where best practices become really dangerous. [Moi ici: Recordar Zapatero e os outros] The great fallacy about best practices is that they can somehow create some competitive advantage. But if everyone is following best practices, there is no advantage there. Best practices don’t become best, they become average.
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The No. 1 attribute is curiosity. The notion of beginner’s mind, which is something that’s spoken about in a lot of business circles these days, comes originally from Zen Buddhism. There’s a famous quote in Zen Mind, Beginner’s Mind by Shunryu Suzuki that’s something along the lines of, “In the beginner’s mind, there are many options. In the expert’s mind, there are few.” What we’re challenging companies to do today is not to bring an expert’s mind to the table, not to presume that we know the way things will operate, we know the way our markets will unfold, we know the way our competitors will react if we do certain things. Instead, look at things afresh, which is exactly what entrepreneurs do when they try to bring a new, disruptive business model to an industry."

"You don’t win by focusing on your competition" (parte II)

A propósito da parte I.

Esta mensagem sintoniza-se bem com a mensagem deste blogue:

“Finally, you need to let go of beliefs about your competitors that get in your way when it comes to selling effectively. Believing that your competitors lie and that their approach or pricing model is responsible for your losses is unhealthy. It is disempowering because it absolves you of the responsibility of knowing how to position yourself, your company, and your solution as creating the kind of differentiated, compelling value that would have beaten them. [Moi ici: Recordam o choradinho dos que se queixavam dos centros comerciais? E o choradinho dos que se queixavam dos chineses? E o choradinho dos que se queixavam dos ...  ] It’s your job to get the client to perceive the value you create, and it is that perception that allows you to win. If you hold yourself responsible for a loss, you can change your approach and improve. If you blame your competitors, you absolve yourself of responsibility—and you continue to lose. [Moi ici: Locus de controlo no interior!!! ]

You cannot do anything about your competitor. Nothing you say or do will make them change their behavior, their approach, or their pricing. Even when you start to win their clients by creating greater value, your competitors are likely to respond by doubling down on their existing practices, so your focus has to shift to improving how you sell.”

Excerto de: Anthony Iannarino. “Eat Their Lunch”. 

"You don’t win by focusing on your competition"

"Most of us work in mature industries that are overcrowded, where we are perceived as commodities (even when we are not), and where competition is ferocious. We work in industries where growth requires capturing market share from our competitors, and in many cases requires that we take their clients from them while they attempt to take our clients from us. How else do you grow by 12 percent in an industry that is growing by 2.7 percent annually?...
Your company goes out into the market to win new clients. You believe that what you sell—and how you sell it—is better than what your competitors sell. Your intention is to better serve those companies and customers that are not getting what they really want or need.
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You don’t win by focusing on your competition. What makes you a dangerous competitor is how you play the game. Let’s start by eliminating the things that your competitors routinely do in an attempt to cause you problems and take your business, the things that make them weak competitors.
Some of your competitors compete on price alone, offering a poorer service than you do at a lower price point, while falsely promising the same results you can offer. They will win the most price-sensitive customers in the market, many of whom will live with their shortcomings for much longer than you might imagine. While these competitors usually win clients who perceive only the lowest price as value, they will occasionally win good clients, clients who will stick with them until you find a way to displace them. Know that you cannot do anything about a competitor with an irrational pricing structure. It doesn’t change your pricing model or strategy, so your only response should be to compete in a way that allows you to win with a higher price."

Trechos retirados de “Eat Their Lunch” de Anthony Iannarino.

2020 vai ser interessante

Há dias sugeria: "Agora imaginem que as exportações de automóveis se constipam..."

Hoje: "Protesto portuário ameaça fazer parar a Autoeuropa"

Esta semana:

• Economia alemã contrai pela primeira vez em três anos
• Itália rejeita exigências de Bruxelas e mantém Orçamento do Estado
• Aterrissagem suave ou pouso forçado? O que esperar da alta dos juros nos EUA
• Governo reduz défice à custa do PIB, juros e dividendos, diz Conselho das Finanças Públicas

"nearly impossible to predict"

"Understand and exploit the link between local behaviors and macro-outcomes. It is no surprise that the process of emergence in a complex adaptive system cannot be described precisely. It is for this reason that the outcomes of these systems are nearly impossible to predict—and that the mechanical management of them is therefore often unwise. For instance, no degree of micromanagement of researchers’ behaviors can guarantee higher productivity in R&D departments. Controlling lower-level processes, no matter how precisely, cannot guarantee innovation.
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Nevertheless, this does not imply that there are no useful links to be exploited between local behaviors and macro-outcomes. Rather, it implies that business leaders should look for these links using the right statistical approaches."

Trechos retirados de "Think Biologically: Messy Management for a Complex World"

"they want what it will do for them"

"People don’t want what you make; they want what it will do for them. They want the way it will make them feel. And there aren’t that many feelings to choose from.
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In essence, most marketers deliver the same feelings. We just do it in different ways, with different services, products, and stories. And we do it for different people in different moments.
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If you can bring someone belonging, connection, peace of mind, status, or one of the other most desired emotions, you’ve done something worthwhile. The thing you sell is simply a road to achieve those emotions, and we let everyone down when we focus on the tactics, not the outcomes. Who’s it for? and What’s it for? are the two questions that guide all of our decisions.
The good news is that we don’t need to rely on the shiniest, latest digital media shortcut — we have even more powerful, nuanced, and timeless tools at our disposal. We tell stories. Stories that resonate and hold up over time. Stories that are true, because we made them true with our actions and our products and our services."

Trecho retirado de "What Your Dog Knows About Marketing"

Mongo, tribos e política

As consequências políticas de Mongo aqui e em "Nascidos numa civilização, morreremos numa tribo?" e ainda em "What Gives the Logo Its Legs".

De hoje, este "Pegar a tourada pelos cornos" tem um lado interessante, como escreve Fukuyama, mostra como as tribos se dividem mesmo dentro daquilo que eram os partidos tradicionais.

Para reflexão

Para imaginar, para especular sobre as potenciais consequências e oportunidades em torno desta evolução:

"Wind and solar technologies have extended their lead over fossil fuel generation on costs of new plant, and are now as cheap, or even cheaper, than existing coal, gas and nuclear power plants – even compared to existing and fully-depreciated fossil fuel generators.
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“As alternative energy costs continue to decline, storage remains the key to solving the problem of intermittency and we are beginning to see a clearer path forward for economic viability in storage technologies.”
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since 2009 solar has fallen in cost by 88 per cent and wind has fallen by 69 per cent."

Trechos retirados de "Lazard hails “inflection point” as wind, solar costs beat new and old fossils"

Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

A descrição do evento desenvolvido pela Lactaçores:

"Há menos de dois meses, a Lactaçores organizou um evento para promover o queijo São Jorge. E em que consistiu a coisa? Numa torrente de discursos (alguns penosos) de meia-dúzia de figuras das ilhas e do continente especialistas em repetir o óbvio (até o presidente da Câmara de Vila Franca de Xira falou, valha-nos Deus) e, em seguida, na degustação de queijos com compotas, bom pão e vinho do Pico (isso deve ter dado uma dor de cabeça ao chefe responsável pelo catering que nem imagino...).
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Houve alguém para falar do terroir de São Jorge? Não. Houve alguém capaz de descrever, com prova didáctica, quais são os aromas e os sabores elementares de um queijo São Jorge? Não. Houve alguém para explicar como evolui o queijo ao longo dos anos? Não. Apareceu alguém para contar alguma história sobre este queijo com centenas de anos? Não. Algum chefe - estavam uns quantos presentes - fez sugestões sobre a degustação do queijo? Clássicas ou mais arrojadas? Nada."

Faz-me lembrar aqueles que desenvolvem acções para picar o cartão. Como não recordar os monumentos à treta: Trabalho, muito trabalho. Resultados? Vão no Batalha!

- Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

 Trecho retirado de "Desabafos sobre o mundo do queijo"

"Uber", Mongo e a educação (parte II)

Parte I.

Mais uma peça para a construção de uma reflexão sobre o futuro da educação em Mongo em "Young Americans need to be taught skills, not handed credentials":

"One recent survey found that 43 per cent of college grads are underemployed.
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This certainly mirrors what I hear from chief executives, many of whom tell me they cannot find the skills they need either at the top or the bottom of the socio-economic ladder. Ivy League colleges are great for those who can afford them but most education has become completely disconnected from the needs of both students and the labour market.
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There are plenty of MBAs who can read a balance sheet but have neither operational nor soft skills. Four-year business administration graduates are settling for low wage gigs, while $20-an-hour manufacturing jobs go unfilled because employers can’t find anyone with vocational training.
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Desperate companies are trying to plug the gap — telecoms group AT&T has set up an internal online course to train the 95 per cent of those in its own technology and services unit that have inadequate ability in Stem subjects — Science, Technology, Engineering and Maths. Walmart Academy has trained thousands of workers, including in basic skills they should have learnt in high schools.
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Perhaps the most successful and scalable bridging of the skills and credentials gap thus far has been the P-Tech high school, initially started by IBM as a way to create a middle-market talent pool and now said to run with 500 other industry partners in 110 schools in eight states."

Voltaremos ao século XIX? A escola pública existe para servir os funcionários,

2/2 voltaremos a ver a genuína escola comercial oliveira martins no porto, suportada pelo sector e independente do ministério da educação?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 6, 2015

"Então, veio-me à mente a conversa deste mês de Agosto com estudante da FCUP do curso de Ciências de Computação. Segundo ele, o curso foi objecto de reformulação há dois anos. No entanto, continua a não dar toda uma série de linguagens de programação que as empresas precisam mas que os professores não dominam, nem têm motivação para aprender (esse estudante passou parte do mês de Agosto a estudar programação para Android nos cursos da Udacity).
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Se a FCUP optasse por contratar professores para darem aulas sobre essas linguagens os professores incumbentes sofreriam."

Daqui, de onde também recordo:

"Há uma frase feita qualquer acerca das organizações que se aplica como uma luva neste caso:
Quando a velocidade da mudança no exterior, no contexto, no entorno de uma organização, é muito maior que a velocidade a que essa organização consegue mudar... temos outra Torre de Babel:"

Acerca das exportações YTD - mês 9 (2018) (Parte II)

"Há um novo recorde de criação de empresas no horizonte - mas, pelo caminho, ficam cada vez mais empresas encerradas, assinala o Barómetro da Informa D&B no balanço que faz até Outubro.
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Desde Abril de 2018 que o número de empresas a fechar as portas tem vindo a crescer. Nos primeiros dez meses do ano, Portugal assistiu ao encerramento de 14.322 empresas, um crescimento de 25,4% face ao período homólogo, "acompanhando assim o aumento do número de empresas no tecido empresarial ocorrido nos últimos anos", observa a Informa D&B.
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Esta tendência é comum a todos os sectores, embora os serviços e o retalho se destaquem com o maior número de negócios a desaparecer. Nos sectores grossista e das indústrias transformadoras, que têm "elevada importância nas exportações", os encerramentos dispararam mais de 40%."

Relacionar com a Parte I e com a evolução subterrânea dos dados.

Trecho retirado de "Encerramentos de empresas aumentam há sete meses"

“Globalization is becoming regionalization, and regionalization is becoming intra-national,”

A propósito de "More Factories Crop Up Closer to Customers":

"The largest share of manufacturers in at least a decade is spending to expand facilities, as companies look to build plants closer to their customers to offset record-high trucking costs and seek out pockets of available workers in a tight labor market.
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Twelve percent of U.S. manufacturers that invested in added capacity at domestic factories in the second quarter did so through building expansions, according to the Census Bureau, the highest proportion in the decade that metric has been released. Manufacturing construction spending hit a 16-month high in September, according to the Census Bureau. Executives are making some of those investments in new factories to alleviate rising transport bills and supply-chain bottlenecks.
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as the company seeks to make its products as close to customers as possible to speed up delivery times and cut logistics costs.
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Companies building plants nearer to customers say the investment costs can be made up in faster turnaround times and increased orders.
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Some companies also are trying to source more parts locally to mitigate the impact of U.S. tariffs on some foreign goods, said executives at Flex Ltd., which makes and ships products—including shoes and personal electronics— for other companies.
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“Globalization is becoming regionalization, and regionalization is becoming intra-national,” said Tom Linton, Flex’s supply-chain officer.""

A mim ninguém me tira a ideia de que Mongo tem um dedo importante nesta evolução: proximidade, rapidez, flexibilidade, interacção, co-criação

Evolução do retalho

Interessantes estes números:

"The British high street suffered 2,692 store closures in the first half of 2018, according to analysis of the UK's top 500 towns compiled by the Local Data Company for PricewaterhouseCoopers (PwC). In contrast, there were 1,569 store openings, a decline of a third year-on-year.
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The findings equate to an overall net loss of 1,123 stores disappearing from the UK’s streets during this period. (In the same period a year prior, there were 2,564 store closures to 2,342 openings — an overall net loss of 222 stores.) “Openings simply aren’t replacing closures at a fast enough rate,” said Lisa Hooker, consumer markets leader at PwC.
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10 percent of store closures were fashion retailers, making it the largest business category affected. According to PwC, 269 fashion stores closed in the first half of 2018, while 165 opened.
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“The British high street is in urgent need of new ways of thinking and new forms of retail,”"

E o tema da economia das experiências:

"clothing retailers’ troubles reflected a shift in consumer preference for online shopping and at-home leisure, as well as a change in culture towards enjoying experiences rather than buying products. While the shift has resulted in an increase of “experiential” store openings such as beauty salons, it hasn’t been enough to offset the closures of more traditional businesses." 

Trechos retirados de "UK Retail Apocalypse Deepens"

BTW, pode ser coincidência, mas:

"As vendas anuais no retalho alemão baixaram de forma acentuada em setembro, ao contrário das expetativas dos economistas, que previam um crescimento. Os gastos dos consumidores alemães diminuíram cerca de 2,6% em setembro, quando comparado com igual período do ano anterior, revela o Gabinete Federal de Estatística (Destatis) alemão, sendo que se previa um crescimento de 0,9%. Esta foi a maior quebra desde junho de 2013.
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Os sinais de quebra foram particularmente claros no sector têxtil e vestuário, onde foi registada uma descida de 9,6% nas vendas, enquanto na alimentação, bebidas e tabaco estas desceram 3%."

Acerca das exportações YTD - mês 9 (2018)

As exportações de "Mobiliário" entre Janeiro - Setembro de 2017 e Janeiro - Setembro 2018 cresceram 11 milhões, cerca de 1%, as exportações de Máquinas, ...

E queixava-me eu do panorama em Novembro de 2017, mal podia adivinhar esta desgraça:

Já olharam bem para a evolução?

Agora imaginem que as exportações de automóveis se constipam...

Trabalho, muito trabalho. Resultados? Vão no Batalha!

"Activity metrics are receiving lots of attention.  Activity metrics can be very useful, at the same time, they can stimulate a lot of, well … wasted activity.
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Too often, we focus on the wrong things as we put activity metrics in place.  We focus on the “what and how many,”  for example, “You need to make 150 dials today,” or “You have to send out 200 prospecting emails,”  As a result, the activities become “ends” in themselves, and not means to achieve certain goals."

Isto continua a ser um cancro em algumas organizações privadas e em quase todas as organizações estatais ou sem fins-lucrativos.

Ainda há dias escrevia (descer foi a tradução do corrector de algum erro que fiz ao querer escrever "de ser"):

Qual a razão descer da Santa Casa? Acabaram os pobres e desvalidos em Portugal? https://t.co/cKjxuHj3dV

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 6, 2018

Organizações que deixam de servir a sua causa, a sua razão de ser e passam a ter como razão de ser o serviço dos funcionários.

Ainda ontem alguém me dizia que na sua terra, no Alto Minho, se costuma dizer:

- Trabalhar? Até os burros trabalham, e muito!

Um tema com barcas aqui no blogue, por exemplo: "Mais um monumento à treta - parte II"

Trecho retirado de "Going Beyond The “What” Of Activity Metrics"

Debaixo da roupa ...

GDP Growth Forecast for 2019 by country (%)

🇲🇹4,9
🇮🇪4,5
🇸🇰4,1
🇷🇴3,8
🇵🇱3,7
🇧🇬3,7
🇨🇾3,5
🇭🇺3,4
🇸🇮3,3
🇱🇻3,2
🇱🇺3,0
🇨🇿2,9
🇪🇪2,8
🇱🇹2,8
🇭🇷2,8
🇳🇱2,4
🇪🇸2,2
🇫🇮2,2
🇬🇷2,0
🇦🇹2,0
🇸🇪1,8
🇩🇰1,8
🇵🇹1,8
🇩🇪1,8
🇫🇷1,6
🇧🇪1,5
🇮🇹1,2
🇬🇧1,2#ECForecast

— Pablo Pérez 🇪🇺 (@PabloPerezA) November 8, 2018

Para reflexão

Qual o impacte económico a nível mundial desta tendência, "China's middle class tightens its belt"? No mínimo são tantos quantos todos os habitantes da UE.

BTW, o que faz um país que não está afundado em dívida quando a economia ruma a sul?

"The belt-tightening narrative has been strongly disputed by Beijing, which has made a long-term bet that consumption will fuel China's future growth. To encourage citizens to spend more, Chinese leaders recently announced the country's first income tax cuts in seven years, reducing the income tax bill by an estimated 320 billion yuan this year."

A paisagem enrugada

Esta imagem é uma boa metáfora sobre o que acontece em Mongo.

De olhar para um sector económico como um bloco homogéneo, até a uma paisagem enrugada com muitos e diversos picos.

Imagem retirada de "Think Biologically: Messy Management for a Complex World"

Pedofilia empresarial, beware

"O mais recente relatório, com base nos dados recolhidos entre maio e agosto de 2018, revela que mais de 20% dos fornecedores indicaram ainda que menos de 80% dos pedidos recebidos de retalhistas ou marcas apresentavam preços que cobriam os requisitos sociais, ambientais, de qualidade e outros.
...
Um terço dos fornecedores (27,3%) afirma que os clientes não pagaram o preço total indicado na nota de encomenda. Além disso, quase 10% dos fornecedores referem que menos de 20% dos pedidos de compra dos seus clientes foram pagos na totalidade. Os fornecedores adiantam que as razões mais comuns apresentadas para o não pagamento na totalidade foram os atrasos ou reclamações, sem fundamentação, de defeitos de qualidade do produto. Outras razões incluem a obrigação de contribuir para a abertura de uma nova loja, a remodelação de uma loja existente ou o lançamento de uma nova marca."

Recordar "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"


Trechos retirados de "Sourcing sob alta tensão"

Partir do cliente e da sua situação

"Lead your audience to what makes you special rather than leading with what makes you special.
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Get it?   All of the storytelling ideas start with the customer and their world, acknowledging the things they are dealing with.   From there, you share how you can help.  You lead them to it.
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The converse, leading with, puts all the burden on the customer to figure out why they should care.   Even if they are already looking for products in a category, you should still lead them to what makes you special.  You may do that through Situation-Impact-Resolution models, or Commercial Insights, or by demonstrating a point of view, etc. etc. etc."

Recordar "you need to enter their personal story" e "Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?"

Trechos retirados de "Lead to, Not with, Differentiation and Capabilities"

Algo para fermentar

Volta e meia repito uma frase que aprendi em São João da Madeira:

"O boi cresce mais com o olhar do dono do que com a erva do pasto"

Ainda ontem de manhã, em Felgueiras, a usei para resumir o que me estavam a contar. Fui com um controlador da qualidade de calçado visitar várias pequenas empresas que trabalham como costuras subcontratadas. Contou-me como em algumas costuras, a patroa olha para um modelo e visualiza logo a sequência de trabalho, alterando o posicionamento das máquinas para minimizar operações e tempos sem acrescento de valor.

No dia anterior tinha lido mais uma porção de "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux:

"Self-management has proven itself in many industries. There are, for instance, a number of very successful factories that operate in this way. One of them is FAVI, a five hundred-person brass foundry in the north of France that produces gearbox forks for the automotive industry, among others."

Estas pequenas unidades não têm nada a ver com o conceito de "self-management", mas é interessante como conseguem que muitas decisões cheguem mais próximo da trabalhadora da linha do que na produção de uma empresa de maior dimensão.

Entretanto, encontrei esta reflexão, "We need to shift our focus from competencies to agency":

"In mass-production, work corresponds mainly with what has been planned and budgeted. But today, knowledge work is understood as creative work we do in interaction. Unlike the repetitive business processes we know so well, where inputs are acted on in some predictable, structured way and converted into outputs, the inputs and outputs of knowledge work are problem definitions and exploration for solutions. Even more, there are no predetermined task sequences that, if executed, would guarantee success.
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Due to the variety of contexts people link to and work in, work requires interpretation, exploration and negotiation, work requires a new kind agency. What defines most problems today is that they are not isolated and independent. To solve them, a person has to think not only about what she believes the right answer is, but also about what other people think the right answers might be. Work, then, is exploration both what comes to defining the problems and finding the solutions.
...
The industrial make-and-sell model required categorical skills, as we still know them. The decisive thing was your individual knowledge and individual education. Today, in new creative spaces you work more from your presence and network than your explicit skills. Agency is more important than education.
...
The most important reason why we need a new concept of agency insted of competences is because the workers and their contributions in the post-industrial world are contextual and, at best, too diverse to rank. They are, and should be, too qualitatively different to compare quantitatively.
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Instead of talking about generic competences we need to focus on continuously developing agency."

Decididamente algo para fermentar.

E aumentar a produtividade?

A este título "Portugal "precisa desesperadamente" de imigrantes para combater falta de mão-de-obra" podia contrapor um outro "Portugal "precisa desesperadamente" de mais produtividade e de subida na escala de valor".

Trata-se de uma outra vestimenta para um tema recorrente no blogue nas últimas semanas, "Cosmética versus sistemas", o pensamento sistémico. Os que têm uma mente fechada acreditam que o futuro só pode ser uma continuação do passado com todas as suas restrições e regras. Os outros viram a mesa e criam um espaço onde as regras anteriores deixam de ser constrangimentos.

BTW, um estudo que gostava de ver era sobre a natalidade e o rendimento familiar, algo me diz que teríamos uma surpresa.

Acerca do uso de KPIs

"Regardless of the indicators’ historical provenance, the overwhelming majority of executives we surveyed — senior executives in their companies — report using some version of KPIs to measure organizational competitiveness, effectiveness, and success. (In our survey, we defined key performance indicators as “the quantifiable measures an organization uses to determine how well it meets its declared operational and strategic goals.”) Surprisingly, however, a considerable portion does not significantly rely on KPIs to lead their people and processes. Nearly 30% of respondents say their organization’s KPIs only somewhat, minimally, or not at all (!) drive how they lead or manage their people and processes. A larger portion, more than 40%, say their organization’s KPIs are moderately influential."

Trecho e imagem retirada de "Leading With Next-Generation Key Performance Indicators"

Debaixo da superfície calma e pacata

À superfície vemos uma coisa, e tomamos decisões e construímos narrativas e visões do mundo com base nesse agregado fácil de contemplar para quem tem pressa ou preguiça de pensar.

No entanto, quando se mergulha e se vai à análise granular, quando se desdobra o agregado, percebemos que há uma turbulência subjacente permanente.

Recordei-me do índice de turbulência a propósito de um texto do Banco de Portugal sobre o sector do calçado. O texto é de Julho de 2018, ainda que trate de dados até 2016, "Análise setorial da indústria do calçado 2012-2016", e o que me chamou a atenção foi este gráfico:

Com a evolução da taxa de mortalidade e de natalidade no calçado.

Quando olhamos para as Monografias Estatísticas da APICCAPS sobre o sector e olhamos para a evolução do número de empresas:

Normalmente escápanos a percepção de que apesar do número total não ter tido grande evolução nos últimos anos, por trás dessa estabilidade há turbulência.

A curiosidade levou-me a olhar para alguns números dos Boletins de Conjuntura (Trimestrais) da APICCAPS (desde o 1º trimestre de 2015 até ao 2º trimestre de 2018). Eis alguns dados apresentados de duas formas:

Interessante notar que ao mesmo tempo em que cresce o número dos que afirmam que a utilização da capacidade diminui, aumentam os preços no estrangeiro.
Interessante notar que o número de empresas que contratam e despedem aumentou.
Interessante notar que o número de empresas que refere crescimento ou diminuição da carteira de encomendas do estrangeiro parece ter aumentado.

Cuidado com os que vêem os sectores como blocos homogéneos e não percebem o como a idiossincrasia desempenha um papel fundamental.

Nestes tempos de hoje estão a criar-se as causas que gerarão os efeitos de 2020:

• Fed Will Likely Raise Rates After Strong Jobs Report
• The IMF is having a ‘Groundhog Day’ moment with its economic forecasts

Good morning from Germany, where growth prospects are worsening. Deutsche Bank has cut Q3 growth forecasts to ZERO, sees now only 1.6% for 2018, has trimmed 2019 growth forecast to 1.3% from 1.7%. Despite signs that Q3 WLTP effect is subsiding recovery looks set to be slow. pic.twitter.com/HATtyoCv5u

— Holger Zschaepitz (@Schuldensuehner) November 4, 2018

Subir na escala de valor não é fácil

Subir na escala de valor é desejável, apetitoso, mas difícil. Em "Nike and Zara Clothing Suppliers Are Building Their Own Brands" pode ler-se:

""A lot of firms see the opportunity not just to manufacture for others, but since they have the manufacturing capability, to leverage that and develop their own brands and command a higher price.
...
But building brands isn’t easy.
...
A bigger challenge is to develop the required marketing and distribution skills and the ability to anticipate the fickle tastes of the consumer.
...
Chinese clothing maker Bosideng International Holdings Ltd., which makes down-jackets for giants including Adidas AG, opened a 35 million pound store in London’s Mayfair five years ago. Despite being China’s most successful outerwear supplier, its London shop struggled and Bosideng closed it in January.
...
"Moving to regional countries or even going global, OEMs don’t have the necessary understanding of how to operate in different markets, how to do retail and marketing to different types of consumers,""

Fez-me logo recordar o espaço de Minkowski:

As escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no futuro.

Claro que há sempre a alternativa da Fly London:

"The easiest way is to acquire existing players."

Se houver capital para o fazer. Não havendo, há que viver com o que se tem ou construir sobre o que se tem, a velha estória de inverter a imagem:

"You 'Ain't Seen Nothing Yet"

Os industrialistas que criaram o século XX, recordar que para mim o século XX começou a 7 de Outubro de 1913 e acabou a 9 de Novembro de 1989. Nunca esquecer que foram os industrialistas que criaram o mercado de massas, para eles as pessoas eram plancton, afinal:

"Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black."

E o século XX tem progressivamente dado lugar a Mongo, essa realidade económica onde todos somos excêntricos.

Mongo revela-se na explosão de segmentos e nichos que nunca parará até chegarmos ao mercado com dimensão 1.

Esta semana dois exemplos. No calçado:

(BTW, sapatos para animais é uma tendência que notei desde que vim morar para Gaia)

E nas parkas:

"“If you think of these brands, the fit and fashion are not the same,” says Weintraub. “They’re all parkas, but put them on and you’ll see some fit tighter, some are puffy, some are slimmer.”
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They all have personalities, too, he says, adding that the pricey parkas appeal to younger buyers, who are the primary driver of luxury parkas (not to mention the luxury market in general).
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“We’re seeing a lot of fragmentation in the luxury parka market – the category itself is not a one-size fits all anymore,” he says."

Só posso rematar, tendo aquele "We’re seeing a lot of fragmentation" em mente com:

You 'Ain't Seen Nothing Yet

"Uber", Mongo e a educação

O objectivo da escola, criada para abastecer as fábricas do século XX, com trabalhadores obedientes e nivelados, é o de produzir gente que cumpre um conjunto de especificações, iguais para todos:

O ideal de Metropolis, o ideal de Magnitograd!

No entanto, este ideal em Mongo é uma autêntica aberração!

"With robots increasingly blurring the lines between human intelligence and its artificial equivalent, the essential human qualities of ingenuity, agility and curiosity are more important than ever. Despite leaving the industrial age for an era of innovation, our compulsory mass schooling model reflects old-fashioned factories. If we want to distinguish ourselves from robots, we need an education model that cultivates creativity rather than crushes it.
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In 19th-century America, the rise of compulsory mass schooling dovetailed with the Industrial Revolution. Emerging factories valued large-scale efficiency and standardization, and these principles seeped into the early “common school” movement, shaping education over the next 150 years. Schools, in turn, began to resemble factories.
...
Disillusioned by a factory-style system of schooling that has persisted for over a century, many parents and educators are rejecting schooling in favor of “unschooling.”
...
In a dynamic global economy, a fixed curriculum and a classroom inspired by the past can hardly meet the needs of the present, let alone the future.
...
Entrepreneurial educators are leading the way in rethinking education through unschooling.
...
In the age of robots, human creativity is our key differentiator. Yet compulsory mass schooling continues to operate on an assembly line model better suited to producing widgets than wit. To successfully move into the innovation era, we need a new model of education that supports a child’s natural creativity, exuberance and ingenuity. If schooling was for the past, then unschooling is the future."

Tanta blasfémia junta para os fofinhos que querem criar um Homem Novo e uma Sociedade Nova, formatada por eles. Esta tendência será ferozmente combatida pelos florêncios de muitas antrais incumbentes.

Interessante como isto se relaciona com o tema de fazer reset a um sistema, quando o jogo muda de nível, ou com o do aparecimento da Buurtzorg como reacção ao eficientismo.

E quem vão ser os principais inimigos desta transição? Os que perdem poder, os que perdem mordomias, os que são protegidos pelo sistema actual ainda que assassinem o potencial dos estudantes.

Trecho retirado de "Is Unschooling the Uber of Education?"

"organization as a living organism"

"Orange speaks of organizations as machines. Green uses the metaphor of families.
...
The founders of Teal organizations use a different metaphor: with surprising frequency, they talk about their organization as a living organism or living system."

Organizações (empresas) como seres vivos:

• "As organizações podem ser vistas como organismos vivos, seres vivos que estão num meio de cultura, o mercado, e que têm de cativar clientes, para que estes forneçam os recursos necessários."(Julho de 2006)
• "As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento." (Setembro de 2007)
• "As empresas são seres vivos e, como tal, o mais natural é terem um tempo para crescerem, um tempo para dominarem e um tempo para morrerem ou para se arrastarem com ou sem dignidade." (Julho de 2013)
• "As empresas grandes e as PME são seres vivos que habitam um ecossistema e ocupam diferentes nichos ecológicos. (Abril de 2016)"

Laloux, Frederic. Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations

Síntese, não análise

"So, stop aiming for perfection and creating long strategic documents, and focus instead on the few key choices you need to make. [Moi ici: Recordar van den Steen] Don’t try to be perfect in a world where perfection is impossible. And ask the question, ‘What would have to be true?’  [Moi ici: Recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] rather than ‘What is true?’. When you do these things, strategy is what it should be: simple, enjoyable and effective, rather than complicated, arduous and ineffective."

Estratégia é síntese, não é análise.

Trecho retirado de "The Big Lies of Strategy"

Cosmética versus sistemas

"Instead of reacting to an error with, “I need to be more careful,” we can respond with, “I can build a better system.”
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If it matters enough to be careful, it matters enough to build a system around it."

Há dias participei na reunião de revisão do sistema de uma empresa e tive oportunidade de elogiar a qualidade das suas acções correctivas, acções que atacavam a causa das coisas em vez de ficarem por cosmética superficial.

Elogiei-os porque é mais comum encontrar acções correctivas da treta do que encontrar genuínas acções correctivas.

Também por isso, esta semana numa acção de formação apresentei esta imagem clássica do blogue:

Recordar o poder dos sistemas:

• You could be a genius - if only you had a good system (Setembro de 2006)
• A bad system can make a genius look like an idiot (Março de 2007)

Trecho retirado de "Quality and effort"

Para reflexão

Admitamos como hipótese plausível que o bagageiro referido nesta estória é uma pessoa bem intencionada, "This Baggage Handler Deliberately Sent Passengers' Luggage to the Wrong City 286 Times. Here's Why He Did It", afinal o mundo não está repleto de terroristas:

"A baggage handler at what many regard as the world's best airport, Singapore's Changi, Tay decided to change the luggage tags on a bag.
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And then on another bag.
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He kept going until 286 bags had been sent to the wrong destination.
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This seems so thoroughly mean-spirited. What had these passengers done to deserve such inconvenience?
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Well, as the ineffably charming Straits Times reports, Tay didn't appreciate his bosses and their alleged refusal to listen.
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In 2016, he began working at the airport and was stationed at an Explosives Detection System X-Ray machine.
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The machine kept breaking down.
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Which meant Tay would have to lug passengers' luggage to another machine. He's 65 and this he found strenuous.
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His bosses at Lian Cheng Contracting, he claimed, did nothing about it.
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Changing the luggage tags was Tay's way of expressing his frustrations.
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Logicians might observe that he was taking it out on the wrong people. It seems, though, that Tay thought this was the best way of bringing his bosses' attention to the machine issue."

A que nível de desespero uma pessoa bem intencionada pode ser levada para começar a agir desta forma?

E na sua empresa, quantas pessoas desesperadas por não serem ouvidas já agiram desta forma? Muitas vezes nem é preciso agir deliberadamente, basta pecar por omissão:

- Se eles, os donos, os chefes, não se preocupam, vou-me preocupar eu??!"

Que canais de diálogo existem? Como é que alguém pode lançar uma "flag" de alerta? E recordar que numa linha de montagem à japonesa um trabalhador tem autoridade para carregar num botão e parar a linha por completo. Pense no significado desse poder...

BTW, Paul Akers em "2 Second Lean":

“We like to say at FastCap that we’re in the business of growing people. The result of growing people is that we produce outstanding products; we work in an innovative environment where ideas are welcomed with the same enthusiasm whether they come from the entry-level employee or the CFO. The expectation of every person at FastCap is that things will continue to get better every day; the culture supports and demands it!
This is how you measure your progress of building a Lean culture: smiles. You will see more smiles because it feels good when everybody is experiencing improvement and working in a clean environment.
Nurturing people to be their best, taking the time to review results, listening to ideas for improvement and learning together is what our morning meeting is about. From the entry-level employee on their very first day of work all the way up to me as owner – we take on the process of learning and improving together. Nobody is given a pass and nobody is left out of the expectation for improvement. That’s how we started building a culture at FastCap. The morning meeting was just the”

Eis a agenda da reunião da manhã:

Em 2014 escrevia aqui:

"Há quase quinze anos conheci uma organização na área da saúde que, por não tratar da manutenção do ar condicionado nos blocos operatórios, viu subir em flecha as infecções pós-operatórias e o tempo médio de internamento... acham que a culpa era da ministra Belém Roseira?"

Baixar a facturação para aumentar o lucro

Pelo que consegui apurar a facturação de 2017 desta empresa foi superior à facturação de 2016 que, por sua vez, tinha superior à facturação de 2015. Agora:

"Com um volume de negócios que, em 2017, rondou os 12 milhões de euros, a Anbievolution by Luís Andrade deverá, já este ano, reduzir para cerca de metade o seu volume de negócios. «Este ano o meu pai decidiu que não vamos trabalhar com a Inditex, vai ser completamente diferente. O volume de negócios deverá baixar para metade ou menos. Mas queremos, só com essa faturação, fazer o dobro do lucro», revela, ao Portugal Têxtil, André Andrade, responsável de marketing e vendas e a segunda geração a envolver-se no negócio."

É a isto que se chama tomar uma decisão estratégica: uma decisão que dói, uma decisão que outros não tomariam, uma opção cujo inverso não é estúpido, por isso é uma estratégia a sério. Porter dizia que em estratégia é tão ou mais importante ser claro quanto ao que se decide não fazer como em relação ao que se decide fazer. Como não recordar Terry Hill:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Trecho retirado de "Anbievolution subtrai para multiplicar"

Nota de 05.03.2019: https://paste.pics/d28343a21ecee7a62efdd7dad4702461

Um sector económico robusto e saudável tem empresas com diferentes estratégias

Gosto muito de relacionar economia e biologia:

Será que podemos dizer que a opção biológica do flamingo é melhor do que a do borrelho (plover) ou da narceja (avocet)? Não acredito!

Recordo uma pergunta da economia evolucionária: qual a melhor estratégia? Sim, regresso à minha leitura do Verão de 2007:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”
…
O trecho que se segue, faz-nos pensar no choradinho dos coitadinhos, que protestam contra os concorrentes, por serem chineses, por serem espanhóis, por serem …, por existirem.
“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale:
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”"

Lembrei-me disto ontem, quando me mostraram este artigo "Vá com um pé, venha com outro". Também me lembrei da malta do leite e dos seus tiros no pé.

Analisemos "Vá com um pé, venha com outro":

"Um dos nomes mais fortes desta indústria é Luís Onofre, sinónimo de marca de luxo e presidente da APICCAPS, a associação portuguesa dos industriais do calçado. Para ele as grandes diferenças entre os sapatos portugueses e os de marcas de fast fashion como a Zara, Massimo Dutti, Mango ou H&M, entre outras, é a “mão de obra made in Portugal, 100% portuguesa, [Moi ici: E quem diz que os sapatos das marcas de fast fashion não são feitos em Portugal?] a qualidade de construção [Moi ici: E quem diz que os trabalhadores que fazem uma marca trabalham de forma diferente com outra marca?] e a dos materiais utilizados. Materiais nobres [Moi ici: Recordo este postal, "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" O preço não tem necessariamente a ver com os custos incorporados, mas com o valor percepcionado pelos clientes] que se calhar não são utilizados por marcas de grande consumo, daí conseguirem fazer um preço mais baixo. Isso por si só já faz a diferença”" 

Por que é que o presidente da APICCAPS tem de dizer mal da produção das empresas portuguesas para o fast fashion? Quantas empresas portuguesas têm marca própria? Quantos pares de marca própria portuguesa são vendidos? Quantas empresas portuguesas sobreviveriam só com marca própria?

Um sector económico robusto e saudável tem empresas com diferentes estratégias, diferentes propostas de valor... por que achar que umas são melhores do que outras? Recordar lá em cima Lindgren ou o borrelho.

Uma associação é para unir, não para criar divisão. Seria bom termos mais marcas portuguesas reconhecidas e bem sucedidas? Claro que a resposta é sim, e este blogue defende a subida na escala de valor, mas isso não implica diabolizar quem trabalha para o fast fashion. Como escrevo aqui, desde 2006 ou 2007, uma vantagem da indústria portuguesa é a proximidade, a rapidez, a flexibilidade... tudo a contribuir para o sucesso com o fast fashion.

A China da Europa

Encontrei recentemente este texto de 2015, "Why "Made In Portugal" Is The New Wave":

"The reasons are clear: 1. It has nearly the same craftsmanship quality as France or Italy at a lower wage cost, 2. It's driven by small-scale factories that are able to produce smaller orders, which appeals to high-end designers who want shoes produced in limited quantity and 3. it imports raw materials quickly.
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It's those first two reasons that make Portugal so appealing for brands. They get products with Italian or French-level quality at a fraction of the price. It wasn't always that way thought. Previously, Portugal was seen as the "China of Europe" with lost costs and equally low quality."

Em linha com uma terminologia que uso há alguns anos, para defender o euro da acusação de que foi o culpado da perda de competitividade no início deste século. Por exemplo:

 "nós éramos a China antes da China, éramos a China da CEE)"

• "Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu" (Dezembro de 2014)
• Decisões de localização (parte I) (Agosto de 2017)

E com este gráfico:

Retirado de uma sinopse sobre as Indústrias do Couro e do Calçado, da autoria da Direção-Geral das Atividades Económicas (DGAE)

O fim do satisficing

"The new habits of today’s shoppers also cater to the high expectations people have today about the value of the products and services they purchase. Today’s consumers — particularly younger ones — are abandoning the deeply entrenched practice of “satisficing.” That was economist Herbert Simon’s term for shoppers’ tendency to settle for “good enough,” because physical access and insufficient information made it impossible to find the “absolute best.” No more; the new goal is maximizing rather than satisficing. These days, the absolute best often seems within reach."

Interessante este sublinhado.

A ser verdade é mais um sintoma de Mongo... o fim do satisficing está em sintonia com o tal "tu não és do meu sangue"


Trecho retirado de "Competing for Shoppers’ Habits"

O jogo mudou de nível! É a vida!

Esta manhã olhei para esta capa e fiquei logo atraído por um redemoinho de pensamentos em torno da frase de João Vieira Lopes:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Primeiro o disclaimer, para não ser mal interpretado: IMPOSTO É ROUBO! 

Na fase da economia em que estamos e, sobretudo, na fase demográfica em que estamos, caminhamos a passos largos para o pleno emprego. Há muitas zonas do país em que já há anos que há falta de gente para trabalhar. Recordo que a taxa de desemprego na zona Centro rondava os 8,2% no 3º trimestre de 2015, no 2º trimestre de 2018 ronda os 5,3%.

Há dias brincava sobre os futuros protestos dos empresários incumbentes contra os apoios à instalação de novas empresas com capital estrangeiro, por causa da competição pelo recurso cada vez mais escasso: pessoas.

Quando a procura é maior do que a oferta, o preço sobe = o salário sobe! Portanto, caro João Vieira Lopes, não tenha ilusões, já não tem hipótese no campeonato dos custos. E recordo uma frase sobre o que se passou na Finlândia na penúltima crise e outra de Nassim Taleb:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

E

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game." 

Assim, caro João Vieira Lopes, o que vai acontecer é que vão ter de aumentar salários sob pena de perderem os trabalhadores. Muitas empresas não vão ter nem a arte, nem o engenho de subir na escala de valor para terem sucesso apresar dos salários mais altos. Assim, vão fechar e dar lugar a outras que serão organizadas de outra forma, ou até mesmo vão ser gerados desertos sem comércio, como hoje acontece com os desertos sem pessoas no interior. Será cada vez mais difícil uma pequena loja do interior sustentar-se com o mercado pequeno que tem.

Já imagino os apoios do governo de turno, ao arrepio do Primeiro Princípio de Deming - Constância de propósito, ao comércio em crise, quando na véspera o criticavam por não ser produtivo... torrar dinheiro impostado aos saxões para adiar o inevitável.

A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte II)

Parte II.

Qual a reacção ao eficientismo? O toque humano, a co-criação, a proximidade, a interacção, ...

Voltemos ao livro "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" e à continuação do tema da mega-enfermagem:

"Jos had been working as a nurse for ten years and experienced firsthand the changes forced onto his profession. Disgusted, he quit his job and created Buurtzorg. It would operate entirely differently. Quickly, he found that a self-organizing team of ten to twelve nurses with no manager and no team leader was perfect to provide great care—and a great work place.
...
With a whole different perspective on health care Care, at its best, is a small miracle that happens, or not, in the relationship of a patient and a nurse. That miracle never shows up when a mechanical perspective is applied to care. The best care will happen, de Blok is convinced, when nurses are seen as professionals, when they are trusted. Give them freedom, and they will offer truly great care.

Patients and nurses love Buurtzorg so much that nurses have been deserting traditional nursing companies in droves. Every month, Buurtzorg receives hundreds of applications from nurses wanting to jump ship. Buurtzorg now employs more than nine thousand nurses, or two-thirds of all neighborhood nurses in the Netherlands! The nine thousand nurses all work in small teams of ten to twelve nurses, without a leader in the team and with no manager above them. No one times the nurses’ interventions with patients. The whole nine thousand-strong company is managed with a headquarters of just twenty-eight people."

E a cereja no topo do bolo:

Mandando a eficiência às malvas, têm-se melhores resultados com os clientes, com os trabalhadores e com menos custos para o pagador.

Por momentos lembrei-me de reunião com um grupo de empresários, em que quiseram que eu demonstrasse que um euro a mais no preço unitário era melhor que um euro a menos nos custos unitários: a receita para a loucura do eficientismo é o Evangelho do Valor.

Cuidado com o poder que damos aos da nossa cor

No último postal, "A abominação da eficiência - o anti-Mongo (parte I)", no texto que cito, o autor fala das organizações "Orange":

"This is the worldview of the scientific and industrial revolutions. At this stage, the world is no longer seen as a fixed universe governed by immutable rules of right and wrong. Instead, it is seen as a complex clockwork, whose inner workings and natural laws can be investigated and understood.
...
This worldview dominates management thinking today; it is the (often unconscious) perspective that permeates what is taught in business schools across the world.
.
Achievement-Orange thinks of organizations as machines. The engineering jargon we use to talk about organizations reveals how deeply (albeit often unconsciously) we hold this metaphor. We talk about units and layers, inputs and outputs, efficiency and effectiveness, pulling the lever and moving the needle, information flows and bottlenecks, re-engineering and downsizing. Leaders and consultants design organizations; humans are resources that must be carefully aligned on the chart, rather like cogs in a machine; changes must be planned and mapped out in blueprints, then carefully implemented according to plan. If some of the machinery functions below the expected rhythm, it’s probably time to inject some oil to grease the wheel with a “soft” intervention, like a team-building exercise. The metaphor of the machine reveals how much Orange organizations can brim with energy and motion, but also how lifeless and soulless they can come to feel."

Claro que a visão "Orange" representou um salto face às visões anteriores e trouxe-nos coisas muito importantes e úteis. No entanto, trouxe-nos Magnitogorsk, trouxe-nos Metropolis, trouxe-nos a paranoia pela eficiência e crença absoluta na razão. Pessoalmente, posso dizer que o momento em que a semente que minou a minha devoção cega pelo mundo "Orange" foi posta na minha cabeça foi aquando do choque de ver num filme de entretenimento (Indiana Jones), que um coração humano retirado de um corpo e segurado por um sacerdote de Khali, continuava a pulsar.

Ao longo destes anos tenho chamado muitos nomes a esta gente que se governa exclusivamente pela razão, quase sempre macro-economistas que querem explicar o mundo com fórmulas matemáticas, tríade, encalhados, jogadores amadores de bilhar, muggles ... Um desses encalhados, José Reis mereceu este postal em Janeiro de 2011, "Retrato de um encalhado". Os encalhados, como vêem o mundo como uma máquina, planeiam tudo e estão impreparados para as consequências, para as respostas do mundo, porque o mundo não é uma máquina, porque o mundo não é explicável pela física newtoniana. O mundo é um ser vivo, e o que funciona hoje, falha amanhã ponto.

Os políticos socialistas, chamem-se eles Paulo Portas, ou Jerónimo & Martins, acham que o mundo é uma máquina sobre a qual se podem lançar leis e regras impunemente. O que me mete mais medo em qualquer político é a falta de medo pelas consequências, é a ideia de que se sabe tudo e se estudou tudo. Lembram-se dos tipos do leite? O exemplo do leite devia ser bombardeado a toda gente neste país, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!" Organizações de produtores de leite, muito preocupadas com as importações de leite, defenderam e pressionaram para que fossem criadas leis que deram cabo da capacidade exportadora do sector. Estavam tão preocupados com as importações de leite que quiseram que os portugueses tivesse a origem do leite na embalagem, para saber que estavam a comprar leite francês ou alemão. Trouxas, esqueceram-se que Portugal exportava muito mais leite do que aquele que importava. Os espanhóis, grandes consumidores de leite português sem o saberem, começaram a preferir leite espanhol, ainda que mais caro (suponho), porque agora podem ver a origem na embalagem. Imaginem, façam o paralelismo para o à vontade com que se legisla sobre tudo e um par de botas sem pensar nas consequências, sem pensar nas "unintended consequences".

Conseguem recuar no tempo e recordar o espírito do tempo acerca da competitividade portuguesa? Lembram-se do que diziam os os membros da tríade (académicos, paineleiros, jornalistas) sobre a competitividade portuguesa? Lembram-se dos apelos à saída do euro, dos apelos ao proteccionismo? Não se lembram? Recordem estes 25 cromos! E lembram-se sobre o que aqui escrevíamos no tempo de Sócrates a 2 de Janeiro de 2011 sobre as PME e a competitividade da economia portuguesa? Acham-me um socratista?

Todos devíamos ter mais cuidado com a quantidade de poder que deixamos os políticos terem sobre a nossa vida pessoal e comunitária. Mesmos os mais bem intencionados atiram-nos barras de dinamite com a mecha acesa.

Os da nossa cor estão no poder e, por isso, concordamos que mais poder lhes seja atribuído. Quando os da cor dos outros chegam ao poder ficamos com medo do poder que eles agora têm, e vice versa.

Trechos retirados de Laloux, Frederic. "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations"